إدارة العمليات

📅 آخر تحديث: ٢٣ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٣ يوليو ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 15 صور
الموسوعة الحرة
خط تجميع شركة فورد للسيارات : المثال الكلاسيكي لنظام الإنتاج الصناعي.
طابور مكتب البريد . دراسات إدارة العمليات في كل من التصنيع والخدمات .

تهتم إدارة العمليات بتصميم ومراقبة إنتاج السلع والخدمات ، [ 1 ] مما يضمن أن الشركات فعالة في استخدام الموارد لتلبية متطلبات العملاء .

يهتم هذا المجال بإدارة نظام إنتاجي متكامل يحوّل المدخلات (في صورة مواد خام ، وعمالة ، ومواد استهلاكية ، وطاقة ) إلى مخرجات (في صورة سلع وخدمات للمستهلكين). [ 2 ] تشمل إدارة العمليات قطاعات مثل الأنظمة المصرفية، والمستشفيات، والشركات، والتعامل مع الموردين والعملاء، واستخدام التكنولوجيا. تُعدّ العمليات إحدى الوظائف الرئيسية في أي منظمة ، إلى جانب سلاسل التوريد ، والتسويق ، والمالية ، والموارد البشرية . تتطلب وظيفة العمليات إدارة كلٍّ من الإنتاج الاستراتيجي واليومي للسلع والخدمات. [ 3 ]

في إدارة عمليات التصنيع أو الخدمات، تُتخذ أنواع عديدة من القرارات، تشمل استراتيجية العمليات، وتصميم المنتج ، وتصميم العملية ، وإدارة الجودة ، والطاقة الإنتاجية ، وتخطيط المرافق، وتخطيط الإنتاج، ومراقبة المخزون . ويتطلب كلٌّ من هذه القرارات القدرة على تحليل الوضع الراهن وإيجاد حلول أفضل لتحسين فعالية وكفاءة عمليات التصنيع أو الخدمات. [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ]

تاريخ

يبدأ تاريخ أنظمة الإنتاج والتشغيل حوالي عام 5000 قبل الميلاد، عندما طور الكهنة السومريون النظام القديم لتسجيل المخزونات والقروض والضرائب والمعاملات التجارية. وظهر التطبيق التاريخي الرئيسي التالي لأنظمة التشغيل عام 4000 قبل الميلاد، عندما بدأ المصريون باستخدام التخطيط والتنظيم والرقابة في مشاريع ضخمة مثل بناء الأهرامات. وبحلول عام 1100 قبل الميلاد، بدأ التخصص في العمل في الصين ؛ وفي حوالي عام 370 قبل الميلاد، وصف زينوفون مزايا تقسيم العمليات المختلفة اللازمة لإنتاج الأحذية بين أفراد مختلفين في اليونان القديمة : [ 7 ] [ 8 ]

"...أما في المدن الكبيرة، فنظرًا لكثرة احتياجات الناس في مختلف القطاعات الصناعية، فإن مهنة واحدة، بل وأحيانًا أقل من مهنة كاملة، تكفي لإعالة شخص: فمثلاً، يصنع أحدهم أحذية الرجال، وآخر أحذية النساء؛ بل إن هناك أماكن يكسب فيها أحدهم رزقه من خياطة الأحذية فقط، وآخر من قصها، وثالث من خياطة أجزائها، بينما لا يقوم رابع بأي من هذه العمليات سوى تجميع الأجزاء. ومن ثم، فمن الطبيعي أن من يكرس نفسه لمهنة متخصصة للغاية، لا بد أن يؤديها على أكمل وجه."

صانعو الأحذية ، 1568

في العصور الوسطى ، حكم الملوك والملكات مساحات شاسعة من الأرض. واحتفظ النبلاء المخلصون بأجزاء كبيرة من أراضي الملك. عُرف هذا التنظيم الهرمي، الذي قُسّم فيه الناس إلى طبقات بناءً على مكانتهم الاجتماعية وثروتهم، بالنظام الإقطاعي . في هذا النظام، كان التابعون والأقنان ينتجون لأنفسهم ولأفراد الطبقات العليا باستخدام أراضي الحاكم وموارده. ورغم أن جزءًا كبيرًا من العمل كان يُوظّف في الزراعة، إلا أن الحرفيين ساهموا في الناتج الاقتصادي وشكّلوا نقابات . تكوّن نظام النقابات، الذي كان سائدًا بشكل رئيسي بين عامي 1100 و1500، من نوعين: نقابات التجار، التي كانت تشتري وتبيع البضائع، ونقابات الحرفيين، التي كانت تصنع البضائع. ورغم تنظيم النقابات فيما يتعلق بجودة العمل المُنجز، إلا أن النظام الناتج كان صارمًا إلى حد ما، فقد مُنع صانعو الأحذية ، على سبيل المثال، من دباغة الجلود. [ 9 ]

كان الخدم يؤدون خدماتهم في العصور الوسطى، حيث كانوا يقدمون خدماتهم للنبلاء من خلال الطبخ والتنظيف والترفيه. وكان مهرجو البلاط يُعتبرون من مقدمي الخدمات. كما يمكن اعتبار الجيش في العصور الوسطى بمثابة خدمة، إذ كان يتولى حماية النبلاء.

ساهمت عنصران أساسيان في تسهيل الثورة الصناعية : قابلية استبدال الأجزاء وتقسيم العمل. لطالما كان تقسيم العمل سمةً بارزةً منذ فجر الحضارة ، إلا أن نطاق تطبيقه تفاوت بشكل كبير تبعًا للفترة الزمنية والمكان. فمقارنةً بالعصور الوسطى، تميز عصر النهضة وعصر الاكتشافات بتخصص أكبر في العمل، وهو ما ميز المدن المتنامية وشبكات التجارة الأوروبية. وشهدت كفاءة التصنيع قفزةً نوعيةً في أواخر القرن الثامن عشر عندما روّج إيلي ويتني لمفهوم قابلية استبدال الأجزاء أثناء تصنيعه 10,000 بندقية. وحتى ذلك الحين، كان يُنظر إلى كل منتج (كالبندقية مثلاً) على أنه طلبية خاصة، أي أن أجزاء البندقية الواحدة كانت مُصممة خصيصًا لها ولا يمكن استخدامها في بنادق أخرى. وقد أتاحت قابلية استبدال الأجزاء الإنتاج الضخم للأجزاء بغض النظر عن المنتجات النهائية التي ستُستخدم فيها. وفي ذلك الوقت، نشأ سوق جديد بالكامل لتلبية الطلب على بيع وتصنيع البنادق.

في عام 1883، قدّم فريدريك وينسلو تايلور طريقة ساعة الإيقاف لقياس الوقت اللازم لإنجاز كل مهمة من مهام العمل المعقدة بدقة. وقد طوّر الدراسة العلمية للإنتاجية، وحدّد كيفية تنسيق المهام المختلفة للقضاء على هدر الوقت ورفع جودة العمل. ثمّ ظهر الجيل التالي من الدراسات العلمية مع تطوير أنظمة أخذ عينات العمل وأنظمة الوقت الحركي المُحدّد مسبقًا (PMTS). تُستخدم أخذ عينات العمل لقياس المتغير العشوائي المرتبط بوقت كل مهمة. وتتيح أنظمة الوقت الحركي المُحدّد مسبقًا استخدام جداول قياسية مُحدّدة مسبقًا لأصغر حركات الجسم (مثل تدوير المعصم الأيسر 90 درجة)، ودمجها للتنبؤ بالوقت اللازم لإنجاز مهمة بسيطة. وقد اكتسبت هذه الأنظمة أهمية كبيرة لقدرتها على التنبؤ بقياسات العمل دون الحاجة إلى مراقبة العمل الفعلي. وقد أرست الأبحاث والتطويرات التي أجراها فرانك ب. وليليان م. جيلبريث أسس هذه الأنظمة حوالي عام 1912. واستفاد آل جيلبريث من التقاط صور متحركة على فترات زمنية معروفة أثناء أداء العمال للمهمة المحددة.

مع مطلع القرن العشرين، كانت قطاعات الخدمات متطورة بالفعل، ولكنها كانت مجزأة إلى حد كبير. في عام 1900، تألفت صناعة الخدمات في الولايات المتحدة من البنوك، والخدمات المهنية، والمدارس، والمتاجر العامة، والسكك الحديدية، وخدمات التلغراف. وكانت الخدمات ذات طابع محلي في الغالب (باستثناء السكك الحديدية والتلغراف) ومملوكة لرواد الأعمال والعائلات. في عام 1900، بلغت نسبة العاملين في الولايات المتحدة 31% في قطاع الخدمات، و31% في قطاع التصنيع، و38% في قطاع الزراعة. [ 10 ]

استُخدم مفهوم خط الإنتاج عدة مرات في التاريخ قبل هنري فورد: في ترسانة البندقية (1104)، وفي صناعة دبابيس سميث في كتاب " ثروة الأمم" (1776)، وفي مصانع برونيل في بورتسموث (1802). كان رانسوم أولدز أول من صنع السيارات باستخدام نظام خط التجميع، لكن هنري فورد هو من طور أول نظام لتجميع السيارات، حيث كان هيكل السيارة يُنقل عبر خط التجميع بواسطة سير ناقل ، بينما يضيف العمال المكونات إليه حتى تكتمل السيارة. خلال الحرب العالمية الثانية ، أدى نمو القدرة الحاسوبية إلى مزيد من تطوير أساليب التصنيع الفعالة واستخدام الأدوات الرياضية والإحصائية المتقدمة. وقد دُعم ذلك بتطوير برامج أكاديمية في تخصصات الهندسة الصناعية وهندسة النظم ، بالإضافة إلى مجالات بحوث العمليات وعلوم الإدارة (كمجالات متعددة التخصصات لحل المشكلات). وبينما ركزت هندسة النظم على الخصائص العامة للعلاقات بين مدخلات ومخرجات الأنظمة العامة، ركز باحثو العمليات على حل مشكلات محددة ومركزة. أتاح التضافر بين بحوث العمليات وهندسة النظم إمكانية حلّ المشكلات المعقدة واسعة النطاق في العصر الحديث. ومؤخراً، فتح تطوير الحواسيب الأسرع والأصغر حجماً، والأنظمة الذكية ، وشبكة الإنترنت العالمية ، آفاقاً جديدة أمام أنظمة العمليات والتصنيع والإنتاج والخدمات.

الثورة الصناعية

مطحنة مارشال للكتان في هولبيك . صناعة النسيج هي المثال النموذجي للثورة الصناعية الإنجليزية.

قبل الثورة الصناعية الأولى ، كان العمل يتم بشكل رئيسي من خلال نظامين: النظام المنزلي ونقابات الحرفيين . في النظام المنزلي، كان التجار ينقلون المواد إلى المنازل حيث يقوم الحرفيون بالعمل اللازم، أما نقابات الحرفيين فكانت عبارة عن جمعيات من الحرفيين الذين ينقلون العمل من ورشة إلى أخرى، على سبيل المثال: كان الدباغ يقوم بدباغة الجلود ، ثم يمررها إلى صانعي الجلود ، لتصل في النهاية إلى صانعي الأحذية والسروج .

عادة ما ترتبط بداية الثورة الصناعية بصناعة النسيج الإنجليزية في القرن الثامن عشر ، مع اختراع المكوك الطائر من قبل جون كاي في عام 1733، وآلة الغزل جيني من قبل جيمس هارجريفز في عام 1765، وإطار الماء من قبل ريتشارد أركرايت في عام 1769، والمحرك البخاري من قبل جيمس وات في عام 1765. وفي عام 1851 في معرض كريستال بالاس، تم استخدام مصطلح النظام الأمريكي للتصنيع لوصف النهج الجديد الذي كان يتطور في الولايات المتحدة الأمريكية والذي كان قائماً على سمتين أساسيتين: الأجزاء القابلة للتبديل والاستخدام المكثف للميكنة في إنتاجها.

الثورة الصناعية الثانية والمجتمع ما بعد الصناعي

كان هنري فورد في التاسعة والثلاثين من عمره عندما أسس شركة فورد للسيارات عام ١٩٠٣، برأس مال قدره ٢٨ ألف دولار من اثني عشر مستثمراً. طُرحت سيارة موديل تي عام ١٩٠٨، إلا أن رؤيته في جعل سيارة شعبية في متناول كل مواطن أمريكي من الطبقة المتوسطة لم تتحقق إلا بعد أن طبق فورد مفهوم خط التجميع. كان مصنع هايلاند بارك (١٩١٣) أول مصنع استخدم فيه هنري فورد مفهوم خط التجميع ، وقد وصف النظام على النحو التالي:

"يكمن الأمر في الحفاظ على كل شيء في حالة حركة ونقل العمل إلى الرجل وليس العكس. هذا هو المبدأ الحقيقي لإنتاجنا، والناقلات ليست سوى وسيلة واحدة من بين العديد من الوسائل لتحقيق غاية ما" [ 11 ]

أصبح هذا أحد الأفكار المركزية التي أدت إلى الإنتاج الضخم ، وهو أحد العناصر الرئيسية للثورة الصناعية الثانية ، إلى جانب ظهور صناعة الكهرباء وصناعة البترول .

أشار دانيال بيل إلى مفهوم الاقتصاد ما بعد الصناعي عام 1973. [ 12 ] وذكر أن اقتصاد المستقبل سيوفر ناتجًا محليًا إجماليًا وفرص عمل أكثر من قطاع الخدمات مقارنةً بقطاع الصناعة، وسيكون له تأثير كبير على المجتمع. ونظرًا للترابط الوثيق بين جميع القطاعات، فإن هذا لا يعكس تراجعًا في أهمية الصناعة والزراعة والتعدين، بل مجرد تحول في نمط النشاط الاقتصادي.

إدارة العمليات

على الرغم من أن الإنتاجية استفادت بشكل كبير من الاختراعات التكنولوجية وتقسيم العمل، إلا أن مشكلة القياس المنهجي للأداء وحسابه باستخدام المعادلات ظلت غير مستكشفة إلى حد ما حتى فريدريك تايلور ، الذي ركزت أعماله المبكرة على تطوير ما أسماه "نظام الأجر التفاضلي بالقطعة" [ 13 ] وسلسلة من التجارب والقياسات والمعادلات المتعلقة بقطع المعادن [ 14 ] والعمل اليدوي. [ 15 ] ويتمثل نظام الأجر التفاضلي بالقطعة في تقديم أجرين مختلفين لأداء العمل: أجر أعلى للعمال ذوي الإنتاجية العالية (الكفاءة) والذين ينتجون سلعًا عالية الجودة (الفعالية)، وأجر أقل لمن لا يحققون المعيار المطلوب. ومن المشكلات التي اعتقد تايلور أنه يمكن حلها بهذا النظام مشكلة " العمالة البطيئة" : حيث يخفض العمال الأسرع معدل إنتاجهم إلى معدل إنتاج أبطأ عامل.

في عام 1911، نشر تايلور كتابه " مبادئ الإدارة العلمية "، [ 16 ] الذي وصف فيه الإدارة العلمية (المعروفة أيضًا باسم التايلورية ) على النحو التالي:

  1. تطوير علم حقيقي ؛
  2. الاختيار العلمي للعامل؛
  3. التعليم العلمي وتطوير العامل؛
  4. تعاون ودي وثيق بين الإدارة والعمال.

يُنسب إلى تايلور أيضًا تطوير دراسة الوقت باستخدام ساعة الإيقاف . وقد أدى ذلك، بالإضافة إلى دراسة الحركة التي أجراها فرانك وليليان جيلبريث ، إلى ظهور دراسة الوقت والحركة ، والتي ترتكز على مفاهيم الطريقة القياسية والوقت القياسي . كما يُنسب إلى فرانك جيلبريث تقديم مخطط تدفق العمليات في عام 1921. [ 17 ] ومن بين معاصري تايلور الآخرين الذين يستحقون الذكر: موريس كوك (الذي ساهم في كهربة المناطق الريفية في عشرينيات القرن العشرين، وطبّق مبادئ تايلور للإدارة العلمية في إدارة الأشغال العامة في فيلادلفيا)، وكارل بارث (الذي ابتكر المسطرة الحاسبة لحساب السرعة والتغذية)، وهنري جانت (الذي ابتكر مخطط جانت). وفي عام 1910 أيضًا، نشر هوغو ديمر أول كتاب في الهندسة الصناعية بعنوان: تنظيم وإدارة المصانع .

في عام 1913، نشر فورد ويتمان هاريس بحثًا بعنوان "كم عدد الأجزاء التي يجب تصنيعها في المرة الواحدة؟"، حيث عرض فيه فكرة نموذج كمية الطلب الاقتصادي . ووصف المشكلة على النحو التالي:

" تُحدد فوائد رأس المال المُستثمر في الأجور والمواد والتكاليف العامة الحد الأقصى لكمية الأجزاء التي يُمكن تصنيعها بشكل مربح في وقت واحد؛ بينما تُحدد " تكاليف الإعداد " في موقع العمل الحد الأدنى. وقد أظهرت التجربة لأحد المديرين طريقة لتحديد الحجم الاقتصادي للكميات." [ 18 ]

وصف هاريس نظريته بأنها "صحيحة إلى حد معقول"، على الرغم من أنها "ليست دقيقة تمامًا". [ 18 ] وقد ألهمت ورقته البحثية مجموعة كبيرة من المؤلفات الرياضية التي تركز على مشكلة تخطيط الإنتاج ومراقبة المخزون .

في عام 1924، قدّم والتر شيوهارت مخطط التحكم من خلال مذكرة فنية أثناء عمله في مختبرات بيل ، وكان جوهر منهجه هو التمييز بين السبب المشترك والسبب الخاص للتغير. وفي عام 1931، نشر شيوهارت كتابه "التحكم الاقتصادي في جودة المنتج المصنّع" [ 19 ] ، وهو أول دراسة منهجية [ 20 ] لموضوع التحكم الإحصائي في العمليات (SPC). وقد عرّف التحكم على النحو التالي:

لأغراضنا الحالية، يُقال إن الظاهرة خاضعة للسيطرة عندما نستطيع، من خلال استخدام الخبرة السابقة، التنبؤ، على الأقل ضمن حدود معينة ، بكيفية تغير هذه الظاهرة في المستقبل. ومن المفهوم هنا أن التنبؤ ضمن حدود معينة يعني أنه يمكننا تحديد، على الأقل بشكل تقريبي، احتمال وقوع الظاهرة المرصودة ضمن الحدود المحددة. [ 19 ]

في أربعينيات القرن العشرين، طُوِّر نظام قياس الزمن بالطرق (MTM) على يد إتش بي ماينارد ، وجيه إل شواب، وجي جي ستيجيميرتن. وكان هذا النظام أول نظام من سلسلة أنظمة قياس زمن الحركة المُحدَّدة مسبقًا ، بمعنى أن تقديرات الزمن لا تُحدَّد أثناء العمل، بل تُستمد من معيار صناعي. وقد شرح مُبتكرو هذا النظام ذلك في كتاب نشروه عام ١٩٤٨ بعنوان " قياس الزمن بالطرق" .

يمكن تعريف قياس الوقت باستخدام الأساليب على النحو التالي:

قياس الوقت في الطرق هو إجراء يقوم بتحليل أي عملية يدوية أو طريقة إلى الحركات الأساسية المطلوبة لأدائها ويخصص لكل حركة معيارًا زمنيًا محددًا مسبقًا يتم تحديده من خلال طبيعة الحركة والظروف التي يتم فيها تنفيذها.

وهكذا يتضح أن قياس الوقت في المنهجية هو في الأساس أداة لتحليل المنهجية تعطي إجابات من حيث الوقت دون الحاجة إلى إجراء دراسات زمنية باستخدام ساعة الإيقاف. [ 21 ]

حتى هذه المرحلة من التاريخ، كانت تقنيات التحسين معروفة منذ زمن طويل، بدءًا من الطرق البسيطة التي استخدمها هاريس وصولًا إلى التقنيات الأكثر تعقيدًا لحساب التفاضل والتكامل الذي طوره أويلر عام 1733، أو المضاعفات التي استخدمها لاغرانج عام 1811. وكانت الحواسيب تتطور ببطء، أولًا كحواسيب تناظرية على يد السير ويليام طومسون (1872) وجيمس طومسون (1876)، ثم انتقلت إلى الحواسيب الكهروميكانيكية لكونراد تسوزه (1939 و1941). إلا أنه خلال الحرب العالمية الثانية ، شهد تطوير التحسين الرياضي طفرة كبيرة مع تطوير حاسوب كولوسوس ، أول حاسوب رقمي إلكتروني قابل للبرمجة بالكامل، وإمكانية حل مسائل البرمجة الخطية الكبيرة حسابيًا، أولًا على يد كانتوروفيتش [ 22 ] عام 1939 أثناء عمله لصالح الحكومة السوفيتية ، ثم لاحقًا عام 1947 باستخدام طريقة سيمبلكس لدانتزيغ . وتُعرف هذه الطرق اليوم بأنها تنتمي إلى مجال بحوث العمليات .

ومن هذه النقطة فصاعدًا، حدث تطور غريب: فبينما أدت إمكانية تطبيق الكمبيوتر على العمليات التجارية في الولايات المتحدة إلى تطوير بنية برامج الإدارة مثل MRP والتعديلات المتتالية، وتقنيات التحسين الأكثر تطورًا وبرامج محاكاة التصنيع ، أدت سلسلة من الأحداث في شركة تويوتا موتور في اليابان ما بعد الحرب إلى تطوير نظام إنتاج تويوتا (TPS) والتصنيع الرشيق .

في عام ١٩٤٣، انضم تاييتشي أونو إلى شركة تويوتا في اليابان . طورت تويوتا نظام تصنيع فريدًا يرتكز على مفهومين متكاملين: الإنتاج في الوقت المناسب (إنتاج ما هو مطلوب فقط) والأتمتة (الأتمتة مع لمسة بشرية). فيما يتعلق بالإنتاج في الوقت المناسب، استلهم أونو فكرته من المتاجر الأمريكية الكبرى : [ ٢٣ ] حيث تعمل محطات العمل كرفوف في المتاجر، ويستطيع العميل الحصول على المنتجات التي يحتاجها، في الوقت الذي يحتاجها وبالكمية المطلوبة، ثم يُعاد ملء محطة العمل (الرف). أما الأتمتة، فقد طورها ساكيتشي تويودا في شركة تويودا للغزل والنسيج: وهي عبارة عن نول يُفعّل تلقائيًا، كما أنه مضمون ضد الأخطاء، أي أنه يكتشف المشاكل تلقائيًا. في عام ١٩٨٣، نشر جيه إن إدواردز كتابه "تخطيط متطلبات المواد ونظام كانبان - النمط الأمريكي"، حيث وصف أهداف الإنتاج في الوقت المناسب بسبعة أصفار: [ ٢٤ ] صفر عيوب، صفر حجم دفعة (زائد)، صفر عمليات إعداد، صفر أعطال، صفر مناولة، صفر مهلة، وصفر زيادة مفاجئة في الإنتاج. شهدت هذه الفترة أيضًا انتشار إدارة الجودة الشاملة (TQM) في اليابان، وهي أفكار طورها في البداية مؤلفون أمريكيون مثل ديمينغ وجوران وأرماند ف . فيجنباوم . [ 25 ] تُعدّ إدارة الجودة الشاملة استراتيجية لتطبيق وإدارة تحسين الجودة على مستوى المؤسسة، وتشمل: المشاركة، وثقافة العمل، والتركيز على العملاء، وتحسين جودة الموردين، ودمج نظام الجودة مع أهداف العمل. [ 20 ] حدد شونبرغر سبعة مبادئ أساسية ضرورية للنهج الياباني:

  1. مراقبة العمليات: مراقبة العمليات الإحصائية ومسؤولية العامل عن الجودة
  2. جودة سهلة الرؤية: لوحات، مقاييس، عدادات، إلخ. ونظام بوكا يوك
  3. الإصرار على الامتثال: "الجودة أولاً"
  4. إيقاف الخط: إيقاف الخط لتصحيح مشاكل الجودة
  5. تصحيح الأخطاء الشخصية: يقوم العامل بإصلاح الجزء المعيب إذا كان هو من قام بإنتاجه.
  6. الفحص بنسبة 100%: تقنيات الفحص الآلي والآلات التي لا تشوبها شائبة
  7. التحسين المستمر: من الناحية المثالية، لا توجد عيوب على الإطلاق. [ 26 ]

في غضون ذلك، في ستينيات القرن الماضي، طوّر جورج دبليو بلوسل وأوليفر دبليو وايت نهجًا مختلفًا، [ 27 ] وواصل جوزيف أورليكي هذا النهج استجابةً لبرنامج تويوتا للتصنيع، مما أدى إلى ظهور نظام تخطيط متطلبات المواد (MRP) في شركة IBM ، والذي اكتسب زخمًا كبيرًا في عام 1972 عندما أطلقت الجمعية الأمريكية لمراقبة الإنتاج والمخزون "حملة MRP". ومن أهمّ ما ميّز هذا النظام الإداري هو التمييز بين الطلب التابع والطلب المستقل . فالطلب المستقل هو الطلب الذي ينشأ خارج نظام الإنتاج، وبالتالي لا يمكن التحكم فيه بشكل مباشر، بينما الطلب التابع هو الطلب على مكونات المنتجات النهائية، وبالتالي يمكن للإدارة التحكم فيه بشكل مباشر من خلال قائمة المواد ، عبر تصميم المنتج . وقد ألّف أورليكي كتاب "تخطيط متطلبات المواد" في عام 1975، [ 28 ] وهو أول كتاب مجلّد في هذا الموضوع. [ 27 ] ثم طوّر جين توماس في شركة IBM نظام MRP II ، الذي وسّع برنامج MRP الأصلي ليشمل وظائف إنتاجية إضافية. تخطيط موارد المؤسسة (ERP) هو بنية البرمجيات الحديثة التي تتناول، إلى جانب عمليات الإنتاج ، التوزيع والمحاسبة والموارد البشرية والمشتريات .

شهدت قطاعات الخدمات تحولات جذرية أيضًا. ففي عام ١٩٥٥، قدمت ماكدونالدز إحدى أوائل الابتكارات في مجال عمليات الخدمة. تأسست ماكدونالدز على فكرة نهج خط الإنتاج في تقديم الخدمة. [ ٢٩ ] يتطلب هذا النهج قائمة طعام قياسية ومحدودة، وعملية إنتاج أشبه بخط التجميع في المستودع، وخدمة عملاء متميزة في صالة الاستقبال تتسم بالنظافة واللباقة والسرعة. وبينما استُلهم تصميم إنتاج الطعام في المستودع من عمليات التصنيع، كانت خدمة العملاء في صالة الاستقبال مُصممة وموجهة خصيصًا لتلبية احتياجاتهم. كان نظام عمليات ماكدونالدز، الذي يجمع بين الإنتاج والخدمة، هو ما صنع الفارق. كما كانت ماكدونالدز رائدة في فكرة منح الامتيازات لهذا النظام التشغيلي، مما ساهم في انتشار أعمالها بسرعة في جميع أنحاء البلاد، ثم في العالم لاحقًا. [ ٣٠ ]

في عام 1971، قدمت شركة فيديكس أول خدمة توصيل طرود بين عشية وضحاها في الولايات المتحدة. استندت هذه الخدمة إلى فكرة مبتكرة تتمثل في نقل جميع الطرود جوًا إلى مطار واحد في ممفيس، تينيسي، قبل منتصف الليل كل يوم، ثم فرزها لتوصيلها إلى وجهاتها، ثم إعادة شحنها جوًا في صباح اليوم التالي لتوصيلها إلى مواقع متعددة. وقد أدى هذا المفهوم لنظام توصيل الطرود السريع إلى نشوء صناعة جديدة بالكامل، وسمح في نهاية المطاف بتوصيل الطلبات عبر الإنترنت بسرعة من قِبل أمازون وغيرها من متاجر التجزئة. [ 31 ]

قدّمت وول مارت أول مثال على تجارة التجزئة منخفضة التكلفة للغاية من خلال تصميم متاجرها وإدارتها الفعّالة لسلسلة التوريد بأكملها. فبعد أن بدأت بمتجر واحد في روجرز، أركنساس عام ١٩٦٢، أصبحت وول مارت اليوم أكبر شركة في العالم. وقد تحقق ذلك من خلال التزامها بنظام توصيل السلع والخدمات للعملاء بأقل تكلفة ممكنة. وشمل نظام العمليات اختيارًا دقيقًا للبضائع، ومصادر منخفضة التكلفة، وامتلاك وسائل النقل، والتوزيع المباشر، واختيار مواقع متاجر فعّالة، وتقديم خدمة عملاء مميزة تُشعر العميل وكأنه في مدينته. [ ٣٢ ]

في عام 1987، أصدرت المنظمة الدولية للتوحيد القياسي (ISO)، إدراكًا منها للأهمية المتزايدة للجودة، معيار ISO 9000 ، وهو مجموعة من المعايير المتعلقة بأنظمة إدارة الجودة. وتنطبق هذه المعايير على كلٍ من مؤسسات التصنيع والخدمات. وقد أثير بعض الجدل حول الإجراءات الصحيحة الواجب اتباعها وحجم الأعمال الورقية المطلوبة، إلا أن الكثير من ذلك قد تحسن في المراجعات الحالية لمعيار ISO 9000.

مع ظهور الإنترنت، ابتكرت أمازون في عام ١٩٩٤ نظامًا خدميًا للبيع بالتجزئة والتوزيع عبر الإنترنت . مكّن هذا النظام العملاء من البحث عن المنتجات التي يرغبون بشرائها، وإدخال طلباتهم، والدفع إلكترونيًا، وتتبع شحناتهم إلى مواقعهم في غضون يومين تقريبًا. تطلّب هذا النظام عمليات حاسوبية ضخمة، ومستودعات موزعة، ونظام نقل فعّال. وتُعدّ خدمة العملاء، بما في ذلك توفير تشكيلة واسعة من المنتجات، وخدمات إرجاع المشتريات، والتوصيل السريع، من أهمّ ركائز هذا العمل. [ ٣٣ ] إنّ وجود العميل ضمن النظام أثناء إنتاج الخدمة وتوصيلها هو ما يميّز الخدمات عن التصنيع.

تتمحور الاتجاهات الحديثة في هذا المجال حول مفاهيم مثل:

  • إعادة هندسة العمليات التجارية (أطلقها مايكل هامر عام 1993 [ 34 ] ): استراتيجية لإدارة الأعمال تركز على تحليل وتصميم سير العمليات التجارية داخل المؤسسة. تسعى هذه الاستراتيجية إلى مساعدة الشركات على إعادة هيكلة مؤسساتها بشكل جذري من خلال التركيز على تصميم عملياتها التجارية من الصفر.
  • تُعدّ أنظمة الإنتاج الرشيق منهجيةً شاملةً للقضاء على الهدر (" مودا ") في عمليات التصنيع أو تقديم الخدمات. كما تُراعي هذه الأنظمة الهدر الناتج عن زيادة العبء (" موري ") والهدر الناتج عن عدم انتظام أحجام العمل (" مورا "). وقد صِيغ مصطلح "التصنيع الرشيق" في كتاب "الآلة التي غيّرت العالم" . [ 35 ] وبعد ذلك، انتشر تطبيق مفهوم "الخدمات الرشيقة" على نطاق واسع.
  • ستة سيجما (منهجية للجودة طُوّرت في شركة موتورولا بين عامي 1985 و1987): تشير ستة سيجما إلى حدود تحكم تُوضع عند ستة انحرافات معيارية عن متوسط ​​التوزيع الطبيعي . وقد اكتسبت هذه المنهجية شهرة واسعة بعد أن أطلق جاك ويلش، الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك، مبادرة على مستوى الشركة عام 1995 لتبني هذه المجموعة من الأساليب في جميع عمليات التصنيع والخدمات والإدارة. وفي الآونة الأخيرة، أُضيفت إلى ستة سيجما منهجية DMAIC (لتحسين العمليات) ومنهجية DFSS (لتصميم منتجات وعمليات جديدة).
  • نظام التصنيع القابل لإعادة التشكيل : نظام إنتاج مصمم في البداية للتغيير السريع في هيكله، وكذلك مكوناته من الأجهزة والبرامج، من أجل تعديل قدرته الإنتاجية ووظائفه بسرعة ضمن عائلة أجزاء استجابةً للتغيرات المفاجئة في السوق أو التغيير الجوهري في النظام.
  • إدارة إنتاج المشاريع : تطبيق الأدوات والتقنيات التحليلية المطورة لإدارة العمليات، كما هو موضح في فيزياء المصانع ، على الأنشطة داخل المشاريع الرأسمالية الكبرى مثل تلك التي يتم مواجهتها في مجال النفط والغاز وتسليم البنية التحتية المدنية.

المواضيع

أنظمة الإنتاج

في ورشة العمل، تُصنّف الآلات وفقًا لتشابهاتها التقنية في عمليات التصنيع، ولذلك يمكن لورشة واحدة أن تُنتج منتجات مختلفة تمامًا (في هذه الصورة أربعة ألوان). لاحظ أيضًا أن كل ورشة في هذا الرسم تحتوي على آلة واحدة فقط.
نظام التصنيع المرن : في المنتصف، يوجد مساران لنقل المنصات بين مراكز التشغيل (توجد أيضًا أنظمة تصنيع مرنة تستخدم المركبات الموجهة آليًا )، وأمام كل مركز تشغيل توجد منطقة تخزين مؤقتة، وعلى اليسار يوجد رف لتخزين المنصات. عادةً ما يوجد في الخلف نظام مماثل لإدارة مجموعة الأدوات اللازمة لعمليات التشغيل المختلفة .

يتألف نظام الإنتاج من عناصر تكنولوجية (آلات وأدوات) وسلوك تنظيمي (تقسيم العمل وتدفق المعلومات ) اللازمة لإنتاج السلع والخدمات. [ 36 ] عادةً ما يُحلل نظام الإنتاج الفردي في الأدبيات بالإشارة إلى شركة واحدة؛ لذا فإنه من غير المناسب عادةً تضمين العمليات اللازمة لمعالجة السلع المشتراة أو العمليات التي يُجريها العميل على المنتجات المباعة في نظام إنتاج معين، والسبب ببساطة هو أنه بما أن الشركات تحتاج إلى تصميم أنظمة إنتاجها الخاصة ، فإن هذا يصبح محور التحليل والنمذجة واتخاذ القرارات (المعروف أيضًا باسم "تكوين" نظام الإنتاج).

تصنيف

يتمثل أول تمييز ممكن في أنظمة الإنتاج (التصنيف التكنولوجي) بين إنتاج العمليات المستمرة وإنتاج الأجزاء المنفصلة ( التصنيع ).

يمثل الشريط الأزرق وقت التسليم، ويمثل الشريط بأكمله وقت التصنيع، ويمثل الشريط الأخضر الفرق بين الاثنين.

ثمة تصنيف آخر محتمل [ 39 ] يعتمد على مهلة التنفيذ (مهلة التصنيع مقابل مهلة التسليم): التصميم حسب الطلب (ETO)، والشراء حسب الطلب (PTO)، والتصنيع حسب الطلب (MTO)، والتجميع حسب الطلب (ATO)، والتصنيع للتخزين (MTS). ووفقًا لهذا التصنيف، تختلف نقاط فصل طلبات العملاء (CODP) باختلاف أنواع الأنظمة، ما يعني أن مستويات مخزون دورة العمل قيد التنفيذ (WIP) تكاد تكون معدومة فيما يتعلق بالعمليات التي تلي نقطة فصل طلبات العملاء (باستثناء العمل قيد التنفيذ بسبب قوائم الانتظار). (انظر: تنفيذ الطلبات ).

يمكن توسيع مفهوم أنظمة الإنتاج ليشمل قطاع الخدمات ، مع الأخذ في الاعتبار أن الخدمات تختلف اختلافًا جوهريًا عن السلع المادية، فهي غير ملموسة، والعميل حاضر دائمًا خلال عمليات التحويل، ولا توجد مخزونات من "السلع التامة الصنع". ويمكن تصنيف الخدمات وفقًا لمصفوفة عملية الخدمة: [ 40 ] درجة كثافة العمل (الحجم) مقابل درجة التخصيص (التنوع). فعند ارتفاع درجة كثافة العمل، نجد الخدمات العامة (مثل دفع فواتير البنوك التجارية والمدارس الحكومية ) والخدمات المهنية (مثل الأطباء والمحامين )، بينما عند انخفاض درجة كثافة العمل، نجد مصانع الخدمات (مثل شركات الطيران والفنادق ) ومتاجر الخدمات (مثل المستشفيات وميكانيكي السيارات ).

تُعدّ الأنظمة الموصوفة أعلاه نماذج مثالية ، بينما قد تتخذ الأنظمة الواقعية أشكالًا هجينة تجمع بين هذه الفئات. على سبيل المثال، تتضمن صناعة الجينز في البداية تمشيط القماش ، وغزله ، وصبغه، ونسجه ، ثم قصّه بأشكال مختلفة، وتجميع أجزائه في سراويل أو سترات عن طريق دمج القماش بالخيوط والسحابات والأزرار، وأخيرًا تشطيب السراويل/السترات وإضفاء لمسة عتيقة عليها قبل شحنها إلى المتاجر. [ 41 ] يمكن اعتبار البداية إنتاجًا للعملية، والوسط إنتاجًا للأجزاء، والنهاية إنتاجًا للعملية أيضًا. من غير المرجح أن تحتفظ شركة واحدة بجميع مراحل الإنتاج تحت سقف واحد، ومن هنا تبرز مشكلة التكامل الرأسي والاستعانة بمصادر خارجية . تتطلب معظم المنتجات، من منظور سلسلة التوريد ، كلاً من إنتاج العملية وإنتاج الأجزاء.

أنظمة التشغيل

إذا كان نظام الإنتاج معنيًا بإنتاج السلع والخدمات، فإن نظام العمليات معني بتوفيرها . [ 36 ] لا تُميّز جميع نماذج الإدارة بين أنظمة الإنتاج والعمليات. وعند التمييز بينهما، تُراعي أنظمة العمليات العديد من العوامل الثانوية التي تُغفلها أطر أنظمة الإنتاج. وعلى وجه الخصوص، يُركّز على العوامل القائمة على الخدمات.

تصنيف

تنقسم الأنظمة التشغيلية عموماً إلى فئتين رئيسيتين: الأنظمة القائمة على الخدمات والأنظمة القائمة على التصنيع.

عمليات الخدمة

تُشكّل قطاعات الخدمات جزءًا رئيسيًا من النشاط الاقتصادي والتوظيف في جميع الدول الصناعية، حيث تُساهم بنسبة 80% من العمالة والناتج المحلي الإجمالي في الولايات المتحدة. وقد شهدت إدارة عمليات هذه الخدمات، على عكس قطاع التصنيع، تطورًا ملحوظًا منذ سبعينيات القرن الماضي من خلال نشر ممارسات فريدة وأبحاث أكاديمية. [ 42 ] يُرجى ملاحظة أن هذا القسم لا يشمل تحديدًا "شركات الخدمات المهنية" والخدمات المهنية المُقدّمة بناءً على هذه الخبرة (التدريب والتعليم المتخصص داخلها).

وفقًا لـ Fitzsimmons و Fitzsimmons و Bordoloi (2014) فإن الاختلافات بين السلع المصنعة والخدمات هي كما يلي: [ 43 ]

  • الإنتاج والاستهلاك المتزامنان. يجب تقديم الخدمات التي تتطلب احتكاكًا مباشرًا (مثل الرعاية الصحية) بحضور العميل، لأنها تُستهلك فور إنتاجها. ونتيجةً لذلك، لا يمكن إنتاج الخدمات في مكان واحد ونقلها إلى آخر، كما هو الحال مع السلع. لذا، تتوزع عمليات تقديم الخدمات جغرافيًا على نطاق واسع بالقرب من العملاء. علاوة على ذلك، يتيح الإنتاج والاستهلاك المتزامنان إمكانية الخدمة الذاتية التي تُشرك العميل في نقطة الاستهلاك (مثل محطات الوقود). أما الخدمات التي تتطلب احتكاكًا محدودًا، والتي تُقدم في "المستودع" (مثل صرف الشيكات)، فيمكن تقديمها بعيدًا عن العميل.
  • الخدمات سلع قابلة للتلف. وبما أنها سلع قابلة للتلف، فلا يمكن تخزينها لاستخدامها لاحقًا. في شركات التصنيع، يمكن استخدام المخزون لموازنة العرض والطلب. ولأن التخزين غير ممكن في قطاع الخدمات، يجب تلبية الطلب المتقلب للغاية من خلال العمليات التشغيلية أو تعديل الطلب ليتناسب مع العرض.
  • الملكية. في مجال التصنيع، تنتقل الملكية إلى العميل. أما في مجال الخدمات، فلا تنتقل الملكية. ونتيجة لذلك، لا يمكن امتلاك الخدمات أو إعادة بيعها.
  • الملموسية. الخدمة غير ملموسة، مما يصعب على العميل تقييمها مسبقًا. أما في حالة السلع المصنعة، فيمكن للعملاء رؤيتها وتقييمها. غالبًا ما يتم ضمان جودة الخدمة من خلال الترخيص واللوائح الحكومية والعلامات التجارية، وذلك لطمأنة العملاء بأنهم سيحصلون على خدمة عالية الجودة.

تشير هذه المقارنات الأربع إلى كيف تختلف إدارة عمليات الخدمة تمامًا عن التصنيع فيما يتعلق بقضايا مثل متطلبات الطاقة (متغيرة للغاية)، وضمان الجودة (يصعب تحديدها كميًا)، وموقع المرافق (متفرقة)، والتفاعل مع العميل أثناء تقديم الخدمة (تصميم المنتج والعملية).

على الرغم من وجود اختلافات، إلا أن هناك العديد من أوجه التشابه. فعلى سبيل المثال، تم تطبيق مناهج إدارة الجودة المستخدمة في التصنيع، مثل جائزة بالدريج ومنهجية ستة سيجما، على نطاق واسع في قطاع الخدمات. وبالمثل، تم تطبيق مبادئ وممارسات الخدمة الرشيقة في عمليات تقديم الخدمات. ويكمن الاختلاف الجوهري في أن العميل جزء لا يتجزأ من النظام أثناء تقديم الخدمة، وهو ما يجب مراعاته عند تطبيق هذه الممارسات. [ 44 ]

يُعدّ تعويض الخطأ أحد أهم الفروقات. فعند حدوث خطأ في تقديم الخدمة، يجب على مُقدّم الخدمة تقديم التعويض فورًا. فإذا سكب نادل في مطعم حساءً على حجر الزبون، فقد يشمل التعويض وجبة مجانية ووعدًا بتنظيف جاف مجاني. ويكمن فرق آخر في تخطيط الطاقة الإنتاجية. فبما أن المنتج لا يُمكن تخزينه، يجب إدارة مرافق الخدمة لتلبية ذروة الطلب، الأمر الذي يتطلب مرونة أكبر من التصنيع. ويجب أن تكون مواقع المرافق قريبة من العملاء، وقد لا يكون وفورات الحجم مُجدية. ويجب أن يُراعي الجدولة احتمالية انتظار العميل في الطابور. وقد طُوّرت نظرية الطوابير للمساعدة في تصميم طوابير الانتظار في مرافق الخدمة. وتُعدّ إدارة الإيرادات مهمة لعمليات الخدمة، إذ تُمثّل المقاعد الشاغرة في الطائرة إيرادات ضائعة عند إقلاعها، ولا يُمكن تخزينها لاستخدامها لاحقًا. [ 45 ]

المقاييس: الكفاءة والفعالية

تُعنى استراتيجية العمليات بسياسات وخطط استخدام موارد الشركة الإنتاجية بهدف دعم استراتيجية تنافسية طويلة الأجل. ويمكن تصنيف مقاييس إدارة العمليات بشكل عام إلى مقاييس الكفاءة ومقاييس الفعالية . وتشمل مقاييس الفعالية ما يلي:

  1. السعر (يُحدد فعلياً من قِبل قسم التسويق، ولكن الحد الأدنى له هو تكلفة الإنتاج): سعر الشراء، تكاليف الاستخدام، تكاليف الصيانة، تكاليف التحديث، تكاليف التخلص
  2. الجودة : المواصفات والامتثال
  3. الوقت : وقت الإنتاج ، وقت الحصول على المعلومات، الالتزام بالمواعيد
  4. المرونة : المزيج (القدرة على تغيير النسب بين الكميات المنتجة في النظام)، الحجم (القدرة على زيادة إنتاج النظام )، جاما (القدرة على توسيع عائلة المنتجات في النظام).
  5. توافر المخزون
  6. السلامة البيئية: الآثار البيولوجية والبيئية للنظام قيد الدراسة.

يُقدّم تيري هيل [ 46 ] نهجًا أحدث، يتميّز بتمييز المتغيرات التنافسية بين عوامل الفوز بالصفقات وعوامل التأهيل لها عند تحديد استراتيجية العمليات. عوامل الفوز بالصفقات هي المتغيرات التي تُمكّن الشركة من التميّز عن منافسيها، بينما عوامل التأهيل لها هي الشروط الأساسية لإتمام الصفقة. يُمكن اعتبار هذا المنظور نهجًا موحّدًا بين إدارة العمليات والتسويق ( انظر: تجزئة السوق وتحديد الموقع ).

تُعدّ الإنتاجية مقياسًا معياريًا لكفاءة أنظمة الإنتاج، وهي عمومًا نسبة بين المخرجات والمدخلات، ويمكن أن تتخذ أشكالًا محددة عديدة، [ 47 ] على سبيل المثال: إنتاجية الآلات، وإنتاجية القوى العاملة، وإنتاجية المواد الخام، وإنتاجية المستودعات (أي معدل دوران المخزون ). ومن المفيد أيضًا تقسيم الإنتاجية إلى نسبة الاستخدام (U) (النسبة المئوية للإنتاجية من إجمالي الوقت) ونسبة العائد (η) (النسبة بين حجم الإنتاج والوقت الإنتاجي) لتحسين تقييم أداء أنظمة الإنتاج. ويمكن نمذجة أوقات الدورات من خلال هندسة التصنيع إذا كانت العمليات الفردية مؤتمتة بشكل كبير، أما إذا كان العنصر اليدوي هو السائد، فتشمل الطرق المستخدمة: دراسة الوقت والحركة ، وأنظمة وقت الحركة المحددة مسبقًا ، وأخذ عينات العمل .

منحنى تراكمي ABC. عادةً ما يتم إنشاء منحنى واحد للإيرادات (الاستهلاك) وآخر للمخزون (الرصيد).

تحليل ABC هو أسلوب لتحليل المخزون بناءً على توزيع باريتو ، حيث يفترض أن إيرادات الأصناف في المخزون تخضع لتوزيع قانون القوة ، لذا من المنطقي إدارة الأصناف بشكل مختلف بناءً على موقعها في مصفوفة الإيرادات والمخزون. يتم إنشاء ثلاث فئات (A وB وC) من إجمالي إيرادات الأصناف، وبالتالي يُخصص لكل صنف في المصفوفة حرف (A أو B أو C) للإيرادات والمخزون. ويفترض هذا الأسلوب أن الأصناف البعيدة عن القطر الرئيسي يجب إدارتها بشكل مختلف: فالأصناف في الجزء العلوي معرضة لخطر التقادم، بينما الأصناف في الجزء السفلي معرضة لخطر نفاد المخزون .

الإنتاجية هي متغير يُحدد عدد الأجزاء المنتجة في وحدة زمنية. ورغم أن تقدير الإنتاجية لعملية واحدة قد يكون بسيطًا نسبيًا، إلا أن تقديرها لنظام إنتاج كامل ينطوي على صعوبة إضافية نظرًا لوجود طوابير انتظار قد تنشأ عن: أعطال الآلات ، وتفاوت أوقات المعالجة، والنفايات، وعمليات الإعداد، ووقت الصيانة ، ونقص الطلبات، ونقص المواد، والإضرابات ، وسوء التنسيق بين الموارد، وتفاوت مزيج المنتجات، بالإضافة إلى أن كل هذه أوجه القصور تتفاقم تبعًا لطبيعة نظام الإنتاج. ومن الأمثلة المهمة على كيفية ارتباط إنتاجية النظام بتصميمه، الاختناقات : ففي ورش العمل، تكون الاختناقات ديناميكية وتعتمد على الجدولة، بينما في خطوط النقل، من المنطقي الحديث عن "الاختناق" لأنه يمكن ربطه بشكل قاطع بمحطة محددة على الخط. وهذا يقودنا إلى مشكلة كيفية تعريف مقاييس الطاقة الإنتاجية ، أي تقدير الحد الأقصى لإنتاج نظام إنتاج معين، واستغلال الطاقة الإنتاجية .

تُعرَّف فعالية المعدات الإجمالية (OEE) بأنها حاصل ضرب توافر النظام، وكفاءة زمن الدورة، ومعدل الجودة. وتُستخدم فعالية المعدات الإجمالية عادةً كمؤشر أداء رئيسي (KPI) بالتزامن مع منهجية التصنيع الرشيق.

التكوين والإدارة

يتضمن تصميم تكوين أنظمة الإنتاج متغيرات تكنولوجية وتنظيمية . تشمل خيارات تكنولوجيا الإنتاج: تحديد حجم الطاقة الإنتاجية ، وتقسيمها، وتحديد موقعها، والاستعانة بمصادر خارجية للعمليات ، وتكنولوجيا العمليات، وأتمتة العمليات، والموازنة بين الكمية والتنوع (انظر مصفوفة هايز-ويلرايت ). أما الخيارات التنظيمية فتشمل: تحديد مهارات ومسؤوليات العاملين ، وتنسيق الفريق، وحوافز العاملين، وتدفق المعلومات.

في تخطيط الإنتاج ، ثمة فرق أساسي بين أسلوب الدفع وأسلوب السحب ، ويشمل الأخير أسلوب الإنتاج في الوقت المناسب . يعني السحب أن نظام الإنتاج يُجيز الإنتاج بناءً على مستوى المخزون، بينما يعني الدفع أن الإنتاج يتم بناءً على الطلب (المتوقع أو الحالي، أي أوامر الشراء ). يمكن لنظام إنتاج واحد أن يكون دفعًا وسحبًا في آنٍ واحد؛ فعلى سبيل المثال، قد تُنفذ الأنشطة قبل نقطة بدء الإنتاج وفقًا لنظام السحب، بينما تُنفذ الأنشطة بعد نقطة بدء الإنتاج وفقًا لنظام الدفع.

نموذج كمية الطلب الاقتصادي الكلاسيكي: المفاضلة بين تكلفة الطلب (باللون الأزرق) وتكلفة التخزين (باللون الأحمر). التكلفة الإجمالية (باللون الأخضر) تسمح بوجود حل أمثل عالمي .

في ظلّ نهج السحب التقليدي لإدارة المخزون ، طُوّرت العديد من التقنيات استنادًا إلى عمل فورد دبليو هاريس [ 18 ] (1913)، والذي عُرف لاحقًا بنموذج كمية الطلب الاقتصادية (EOQ). يُمثّل هذا النموذج بداية نظرية المخزون ، والتي تشمل إجراء فاغنر-ويذين ، ونموذج بائع الصحف ، ونموذج المخزون الأساسي ، ونموذج الفترة الزمنية الثابتة . تتضمن هذه النماذج عادةً حساب مخزون الدورة ومخزون الأمان ، والذي يُنمذج عادةً كدالة لتقلبات الطلب. يختلف نموذج كمية الإنتاج الاقتصادية [ 48 ] (EPQ) عن نموذج EOQ فقط في أنه يفترض معدل تعبئة ثابتًا للجزء المُنتَج، بدلًا من التعبئة الفورية في نموذج EOQ.

بنية نموذجية لنظام MRPII: التخطيط العام (أعلى) يهتم بالتنبؤات وتخطيط القدرات ومستويات المخزون، والبرمجة (وسط) تهتم بحساب أعباء العمل ، وتخطيط القدرات التقريبي، وMPS، وتخطيط متطلبات القدرات ، وتخطيط MRP التقليدي، والتحكم (أسفل) يهتم بالجدولة .

قام جوزيف أورليكلي وآخرون في شركة IBM بتطوير منهجية دفع للتحكم في المخزون وتخطيط الإنتاج، تُعرف الآن باسم تخطيط متطلبات المواد (MRP)، والتي تأخذ كمدخلات كلاً من جدول الإنتاج الرئيسي (MPS) وقائمة المواد (BOM) وتُخرج جدولاً بالمواد (المكونات) اللازمة في عملية الإنتاج. ولذلك، يُعدّ MRP أداة تخطيط لإدارة أوامر الشراء وأوامر الإنتاج (وتُسمى أيضاً بالوظائف).

يمكن اعتبار تخطيط الإنتاج الأمثل نوعًا من التخطيط الإجمالي للإنتاج، ويأتي بنوعين متناقضين جوهريًا: خطط تسعى إلى تلبية الطلب، وخطط ثابتة تسعى إلى الحفاظ على استخدام موحد للطاقة الإنتاجية. وقد طُرحت العديد من النماذج لحل مشكلات تخطيط الإنتاج الأمثل.

يمكن وصف نظام تخطيط متطلبات المواد (MRP) باختصار بأنه إجراء من ثلاث خطوات: جمع (طلبات مختلفة)، تقسيم (إلى دفعات)، تحويل (زمنيًا وفقًا لمهلة توريد كل عنصر). ولتجنب "تضخم" معالجة البيانات في نظام MRP (عدد قوائم المواد المطلوبة كمدخلات)، يمكن أن تكون قوائم التخطيط (مثل قوائم المواد العائلية أو قوائم المواد الشاملة) مفيدة لأنها تسمح بترشيد بيانات الإدخال إلى رموز مشتركة. وقد عانى نظام MRP من بعض المشكلات المعروفة، مثل القدرة غير المحدودة ومهل التوريد الثابتة ، مما أثر على التعديلات اللاحقة لبنية البرنامج الأصلية في شكل MRP II ، وتخطيط موارد المؤسسات (ERP)، والتخطيط والجدولة المتقدمة (APS).

في هذا السياق، تلعب مشاكل الجدولة (تسلسل الإنتاج) ، والتحميل (الأدوات المستخدمة)، واختيار نوع الجزء (الأجزاء التي سيتم العمل عليها) وتطبيقات بحوث العمليات دورًا مهمًا.

التصنيع الرشيق هو منهج إنتاجي نشأ في شركة تويوتا بين نهاية الحرب العالمية الثانية وسبعينيات القرن الماضي. ويستند بشكل أساسي إلى أفكار تاييتشي أونو وساكيتشي تويودا، والتي تتمحور حول مفهومي الإنتاج في الوقت المناسب والتشغيل الذاتي (جيدوكا)، وكلاهما يهدف إلى تقليل الهدر (ويُطبق عادةً بأسلوب دورة التخطيط والتنفيذ والتحقق والعمل ). كما تُعدّ بعض العناصر الإضافية أساسية أيضاً، منها: [ 49 ] تنظيم الإنتاج (هيجونكا)، وهامش الطاقة الإنتاجية، وتقليل وقت الإعداد، والتدريب المتبادل، وتصميم تخطيط المصنع.

  • هيجونكا : تفترض عملية تنعيم الإنتاج استراتيجية ثابتة لجدول الإنتاج الرئيسي (MPS) وجدول تجميع نهائي مُستمد من جدول الإنتاج الرئيسي، وذلك من خلال تنعيم متطلبات الإنتاج الإجمالية في فترات زمنية أصغر وتسلسل التجميع النهائي لتحقيق التصنيع المتكرر. إذا تحققت هذه الشروط ، يمكن أن تساوي الإنتاجية المتوقعة معكوس زمن دورة الإنتاج . بالإضافة إلى زيادة حجم الإنتاج، تعني هيجونكا أيضًا تحقيق إنتاج النماذج المختلطة ، والذي قد لا يكون ممكنًا إلا من خلال تقليل وقت الإعداد. تُعد " صندوق هيجونكا" أداة قياسية لتحقيق ذلك .
  • مخزونات الطاقة الإنتاجية: من الناحية المثالية، يجب أن يعمل نظام الإنتاج في الوقت المناسب بدون أي أعطال، ولكن من الصعب جدًا تحقيق ذلك عمليًا، ومع ذلك تفضل تويوتا الحصول على طاقة إنتاجية إضافية بدلاً من المزيد من العمل قيد التنفيذ للتعامل مع نقص الإنتاج.
  • تقليل وقت الإعداد : يُعدّ هذا الأمر ضروريًا عادةً لتحقيق إنتاج النماذج المختلطة، ويمكن التمييز بين الإعداد الداخلي والإعداد الخارجي. يشير الإعداد الداخلي (مثل إزالة قالب) إلى المهام التي تُنفّذ عندما تكون الآلة متوقفة عن العمل، بينما يمكن إنجاز الإعداد الخارجي أثناء تشغيل الآلة (مثل نقل القوالب).
  • التدريب المتبادل : عنصر مهم في التشغيل الذاتي، قامت شركة تويوتا بتدريب موظفيها بشكل متبادل من خلال التناوب، وكان هذا بمثابة عنصر من عناصر مرونة الإنتاج والتفكير الشامل والحد من الملل.
  • التصميم : تعتبر الخطوط أو الخلايا على شكل حرف U شائعة في النهج الرشيق لأنها تسمح بالحد الأدنى من المشي، وكفاءة أكبر للعامل، وقدرة مرنة.
عند إدخال نظام كانبان في أنظمة الإنتاج الحقيقية، قد يكون تحقيق دفعة موحدة من البداية أمرًا غير ممكن، لذلك سيمثل نظام كانبان حجم دفعة معين تحدده الإدارة.

تم تطوير سلسلة من الأدوات بهدف رئيسي هو محاكاة نجاح شركة تويوتا: أحد التطبيقات الشائعة جدًا يتضمن بطاقات صغيرة تُعرف باسم كانبان ؛ وتأتي هذه البطاقات أيضًا في بعض الأنواع: كانبان إعادة الطلب، وكانبان الإنذار، وكانبان المثلث، وما إلى ذلك. في إجراء كانبان الكلاسيكي ببطاقة واحدة:

  • يتم حفظ الأجزاء في حاويات مع بطاقات كانبان الخاصة بها.
  • تقوم المحطة النهائية بنقل بطاقة كانبان إلى المحطة السابقة وتبدأ بإنتاج الجزء في المحطة النهائية.
  • يأخذ المشغل في المنبع أكثر بطاقات كانبان إلحاحًا من قائمته (قارن ذلك بنظام الطابور من نظرية الطابور) وينتجها ويرفق بها بطاقة كانبان الخاصة بها.

يختلف إجراء كانبان ذو البطاقتين قليلاً:

  • يقوم المشغل النهائي بأخذ لوحة كانبان للإنتاج من قائمته
  • إذا كانت الأجزاء المطلوبة متوفرة، فإنه يزيل بطاقة كانبان الخاصة بالنقل ويضعها في صندوق آخر، وإلا فإنه يختار بطاقة إنتاج أخرى.
  • يقوم بإنتاج الجزء وإرفاقه بنظام كانبان الإنتاجي الخاص به
  • يقوم عامل النقل بشكل دوري بجمع بطاقات النقل (كانبان) من المحطات العلوية والبحث عن الأجزاء المطلوبة، وعند العثور عليها يقوم باستبدال بطاقات الإنتاج (كانبان) ببطاقات النقل (كانبان) ونقل الأجزاء إلى المحطات السفلية.

بما أن عدد بطاقات كانبان في نظام الإنتاج يتم تحديده من قبل المديرين كرقم ثابت، فإن إجراء كانبان يعمل كجهاز للتحكم في العمل قيد التنفيذ ، والذي يعمل، وفقًا لقانون ليتل ، كجهاز للتحكم في وقت التسليم ، وذلك لمعدل وصول معين .

رسم خرائط تدفق القيمة ، وهو تمثيل لتدفقات المواد والمعلومات داخل الشركة، يُستخدم بشكل أساسي في منهجية التصنيع الرشيق. يتضمن حساب الجدول الزمني (في الأسفل) عادةً استخدام قانون ليتل لاستنتاج وقت التسليم من مستويات المخزون ووقت دورة الإنتاج .

في شركة تويوتا، كان نظام إنتاج تويوتا يمثل فلسفة إنتاج أكثر من كونه مجموعة من أدوات الإنتاج الرشيق المحددة، والتي تشمل ما يلي:

  • SMED : طريقة لتقليل أوقات التغيير
  • رسم خرائط تدفق القيمة : طريقة بيانية لتحليل الوضع الحالي وتصميم الوضع المستقبلي
  • تقليص حجم القطعة
  • إلغاء تجميع البيانات الزمنية
  • التجميع حسب الترتيب : خوارزمية تجمع الآلات وعائلات المنتجات معًا، وتستخدم لتصميم خلايا التصنيع.
  • جدولة النقطة الواحدة ، عكس أسلوب الدفع التقليدي
  • معالجة العمليات المتعددة : عندما يكون مشغل واحد مسؤولاً عن تشغيل عدة آلات أو عمليات
  • بوكا يوك : أي آلية في التصنيع الرشيق تساعد مشغل المعدات على تجنب ( يوكيرو ) الأخطاء ( بوكا )
  • نظام 5S : يصف كيفية تنظيم مساحة العمل لتحقيق الكفاءة والفعالية من خلال تحديد وتخزين الأدوات المستخدمة، والحفاظ على نظافة المكان والأدوات، ودعم النظام الجديد.
  • المحاسبة بالتدفق العكسي : نهج لتحديد تكلفة المنتج يتم فيه تأجيل التكلفة حتى الانتهاء من تصنيع البضائع

إذا نظرنا إلى الأمر بشكل أوسع، يمكن أن يشمل نظام الإنتاج في الوقت المناسب أساليب مثل: توحيد المنتج ونمطيته ، وتكنولوجيا المجموعة ، والصيانة الإنتاجية الشاملة ، وتوسيع نطاق العمل ، وإثراء العمل ، والتنظيم المسطح ، وتقييم الموردين (إنتاج نظام الإنتاج في الوقت المناسب حساس للغاية لظروف التجديد).

في أنظمة الإنتاج الآلية بشكل كبير، يمكن تنفيذ تخطيط الإنتاج وجمع المعلومات عبر نظام التحكم ، ومع ذلك يجب الانتباه لتجنب مشاكل مثل حالات الجمود ، لأنها قد تؤدي إلى خسائر في الإنتاجية.

تُطبّق إدارة إنتاج المشاريع (PPM) مفاهيم إدارة العمليات على تنفيذ مشاريع رأس المال، وذلك من خلال النظر إلى تسلسل الأنشطة في المشروع كنظام إنتاج. [ 50 ] [ 51 ] وتُطبّق مبادئ إدارة العمليات المتعلقة بتقليل التباين وإدارته من خلال التخزين المؤقت عبر مزيج من الطاقة الإنتاجية والوقت والمخزون.

نمذجة التحسين

شبكات الطوابير هي أنظمة تتصل فيها الطوابير الفردية بشبكة توجيه. في هذه الصورة، تُمثَّل الخوادم بدوائر، والطوابير بسلسلة من المستطيلات، وشبكة التوجيه بأسهم. في دراسة شبكات الطوابير، يُسعى عادةً إلى الحصول على التوزيع المتوازن للشبكة.
توضيح لطريقة سيمبلكس ، وهي طريقة كلاسيكية لحل مسائل التحسين الخطي ، وكذلك البرمجة العددية الصحيحة (مثل: التفرع والقطع ). تُستخدم هذه التقنية بشكل أساسي في أسلوب الدفع [ 3 ]، ولكن أيضًا في تكوين أنظمة الإنتاج [ 37 ] . يُمثل الجزء الداخلي والسطح الخارجي للمضلع الأخضر المنطقة الممكنة هندسيًا ، بينما يُشير الخط الأحمر إلى التسلسل الأمثل لعمليات المحور المستخدمة للوصول إلى الحل الأمثل .

توجد أيضًا فروع من النظرية الرياضية وجدت تطبيقات في مجال إدارة العمليات، مثل بحوث العمليات ، وتحديدًا مسائل التحسين الرياضي ونظرية الطوابير . تُستخدم نظرية الطوابير في نمذجة أوقات الانتظار والمعالجة في أنظمة الإنتاج، بينما يعتمد التحسين الرياضي بشكل كبير على حساب التفاضل والتكامل متعدد المتغيرات والجبر الخطي . وتستند نظرية الطوابير إلى سلاسل ماركوف والعمليات العشوائية . [ 52 ] عادةً ما تعتمد حسابات مخزون الأمان على نمذجة الطلب كتوزيع طبيعي ، ويمكن صياغة بعض مسائل تخطيط متطلبات المواد (MRP) وبعض مسائل المخزون باستخدام التحكم الأمثل . [ 53 ]

عندما لا تكفي النماذج التحليلية، قد يلجأ المديرون إلى استخدام المحاكاة . تقليديًا، تُجرى المحاكاة من خلال نموذج محاكاة الأحداث المنفصلة ، ​​حيث يمتلك نموذج المحاكاة حالة لا تتغير إلا عند وقوع حدث منفصل، ويتكون هذا النموذج من ساعة وقائمة أحداث. أما نموذج نمذجة مستوى المعاملات الأحدث ، فيتكون من مجموعة من الموارد ومجموعة من المعاملات: تنتقل المعاملات عبر شبكة من الموارد (العُقد) وفقًا لرمز يُسمى العملية.

مخطط مراقبة: يُنمذج متغير ناتج العملية بدالة كثافة احتمالية ، ولكل إحصائية من العينة ، يُحدد خط تحكم علوي وآخر سفلي. عند خروج الإحصائية عن الحدود المسموح بها، يُطلق إنذار ويتم التحقق من الأسباب المحتملة. في هذا الرسم، الإحصائية المختارة هي المتوسط، وتمثل النقاط الحمراء نقاط الإنذار.

بما أن عمليات الإنتاج الحقيقية تتأثر دائمًا باضطرابات في كل من المدخلات والمخرجات، فإن العديد من الشركات تطبق شكلاً من أشكال إدارة الجودة أو مراقبة الجودة . ويقدم تصنيف " الأدوات السبع الأساسية للجودة" ملخصًا للأدوات الشائعة الاستخدام:

تُستخدم هذه الأساليب في مناهج مثل إدارة الجودة الشاملة ومنهجية ستة سيجما . ويُعدّ الحفاظ على الجودة تحت السيطرة أمراً بالغ الأهمية لزيادة رضا العملاء وتقليل الهدر في عمليات التصنيع.

تتناول كتب إدارة العمليات عادةً موضوع التنبؤ بالطلب ، على الرغم من أنه ليس مشكلة تشغيلية بالمعنى الدقيق، لأن الطلب مرتبط ببعض متغيرات أنظمة الإنتاج. فعلى سبيل المثال، يتطلب النهج التقليدي في تحديد حجم مخزون الأمان حساب الانحراف المعياري لأخطاء التنبؤ . كما يُعد التنبؤ بالطلب جزءًا أساسيًا من أنظمة الدفع، إذ يجب التخطيط لإصدار الطلبات قبل طلبات العملاء الفعلية. بالإضافة إلى ذلك، فإن أي نقاش جاد حول تخطيط الطاقة الإنتاجية يتضمن تعديل إنتاج الشركة بما يتناسب مع متطلبات السوق.

السلامة والمخاطر والصيانة

وتشمل مشاكل الإدارة المهمة الأخرى سياسات الصيانة [ 54 ] (انظر أيضًا هندسة الموثوقية وفلسفة الصيانة )، وأنظمة إدارة السلامة (انظر أيضًا هندسة السلامة وإدارة المخاطر )، وإدارة المرافق وتكامل سلسلة التوريد .

المنظمات

تدعم المنظمات التالية إدارة العمليات وتعززها:

المجلات

تتناول المجلات الأكاديمية المرموقة التالية [ 55 ] قضايا إدارة العمليات:

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ OperationsAcademia.org: أحدث ما توصل إليه البحث العلمي لطلاب الدكتوراه في بحوث العمليات/علوم الإدارة والتخصصات ذات الصلة. تم الاطلاع عليه بتاريخ 22 أكتوبر 2016.
  2. ↑ عمليات رائعة: ما هي إدارة العمليات؟ مؤرشف بتاريخ 7 أكتوبر 2016 في أرشيف الإنترنت (Wayback Machine). تم الاطلاع عليه بتاريخ 3 يوليو 2013.
  3. 1 2 آر. بي. تشيس ، إف آر جاكوبس، إن. أكيلانو، إدارة العمليات: من أجل الميزة التنافسية، ماكجرو هيل 2007
  4. ↑ كراجيفسكي، إل جيه؛ ريتزمان، إل بي؛ مالهورتا، إم جيه (2013). إدارة العمليات: العمليات وسلاسل التوريد (  الطبعة العاشرة). بيرسون. ISBN 978-0-13-280739-5.
  5. ↑ ريد، ر. دان؛ ندى ر. ساندرز (2019). إدارة العمليات: منهج متكامل ( الطبعة السابعة). هوبوكين، نيوجيرسي: وايلي. ISBN  978-1-119-49733-2. OCLC 1119125081 . 
  6. ↑ هانا، مارك؛ دبليو. روكي نيومان (2007). إدارة العمليات المتكاملة: منظور سلسلة التوريد ( الطبعة الثانية). أوهايو، أوهايو: تومسون/ساوث ويسترن. ISBN  978-0-324-37787-3. OCLC 73996956 . 
  7. ↑ فريدريك كليم، تاريخ التكنولوجيا الغربية، تشارلز سكريبنر وأبناؤه 1959 في دي إيه رين وإيه جي بيديان، تطور الفكر الإداري، وايلي 2009
  8. ↑ زينوفون، موسوعة سيروبيديا ، الكتاب الثامن، كلاسيكيات دلفي
  9. ↑ دي إيه رين وإيه جي بيديان ، تطور الفكر الإداري، وايلي 2009
  10. ↑ فيسك، دونالد م. (2003-01-30). "العمل الأمريكي في القرن العشرين" (ملف PDF) .
  11. ↑ هنري فورد ، اليوم والغد، نيويورك، 1926
  12. ↑ بيل، دانيال (1973). مجيء مجتمع ما بعد الصناعة: مغامرة في التنبؤ الاجتماعي . نيويورك: بيسيك بوكس. ISBN 978-0465012817.
  13. ↑ تايلور، فريدريك وينسلو (1896)، نظام الأجر بالقطعة، قُدِّمَتْ أمام الجمعية الأمريكية للمهندسين الميكانيكيين http://wps.prenhall.com/wps/media/objects/107/109902/ch17_a3_d2.pdf مؤرشفة بتاريخ 19 أغسطس 2019 في أرشيف الإنترنت
  14. ↑ تايلور، إف دبليو ، في فن قطع المعادن، الجمعية الأمريكية للمهندسين الميكانيكيين (1906)
  15. ↑ تايلور، إف دبليو ، إدارة الورش (1903)، كتيب قُرئ أمام الجمعية الأمريكية للمهندسين الميكانيكيين، نيويورك (أُعيد نشره في عام 1911 https://archive.org/details/shopmanagement00taylgoog )
  16. ↑ تايلور، فريدريك وينسلو (1911)، مبادئ الإدارة العلمية. نيويورك، نيويورك، الولايات المتحدة الأمريكية ولندن، المملكة المتحدة: هاربر وإخوانه. LCCN 11010339. OCLC 233134. متوفر أيضًا من مشروع غوتنبرغ.
  17. ↑ فرانك بانكر جيلبريث، ليليان مولر جيلبريث (1921) مخططات العمليات . الجمعية الأمريكية للمهندسين الميكانيكيين.
  18. 1 2 3 هاريس، فورد دبليو. (1990) [طبعة مُعاد طباعتها من عام 1913]. "كم عدد الأجزاء التي يجب تصنيعها دفعة واحدة" (ملف PDF) . بحوث العمليات . 38 (6). INFORMS: 947–950 . doi : 10.1287/opre.38.6.947 . JSTOR 170962. تاريخ الاسترجاع: 21 نوفمبر 2012 . 
  19. 1 2 شيوهارت، والتر أندرو ، التحكم الاقتصادي في جودة المنتج المصنّع، 1931، نيويورك: شركة دي. فان نوستراند. ص 501 ISBN 0-87389-076-0(الطبعة الأولى). LCCN 132090. OCLC 1045408. LCC TS155 .S47.
  20. 1 2 دي سي مونتغمري، مراقبة الجودة الإحصائية: مقدمة حديثة ، الطبعة السابعة 2012
  21. ↑ إتش بي ماينارد، جيه إل شواب، جي جي ستيجيميرتن، طرق قياس الزمن، ماكجرو هيل 1948 http://www.library.wisc.edu/selectedtocs/ca1794.pdf
  22. ↑ LV Kantorovich، الأساليب الرياضية لتنظيم وتخطيط الإنتاج، علوم الإدارة 1960 [ترجمة إنجليزية من عام 1939]
  23. ↑ تاييتشي أونو ، نظام إنتاج تويوتا، الإنتاجية، 1988
  24. ↑ جيه إن إدواردز، تخطيط موارد التصنيع ونظام كانبان - النمط الأمريكي، وقائع المؤتمر السادس والعشرين لجمعية APICS، الصفحات 586-603، 1983
  25. ↑ فيجنباوم ، أرماند فالين (1961). مراقبة الجودة الشاملة . ماكجرو هيل. OCLC 250573852 . 
  26. ↑ آر جيه شنونبرغر، تقنيات التصنيع اليابانية: تسعة دروس خفية في البساطة، نيويورك 1982
  27. 1 2 ر. و. جروبستروم، نمذجة فرص الإنتاج - نظرة تاريخية عامة، المجلة الدولية لاقتصاديات الإنتاج 1995
  28. ↑ أورليكلي، تخطيط متطلبات المواد، ماكجرو هيل 1975
  29. ↑ ليفيت، ثيودور (1972). "نهج خط الإنتاج في الخدمات". مجلة هارفارد للأعمال . 50 (4): 41-52 .
  30. ↑ لوف، جون ف. (1986). ماكدونالدز: خلف الأقواس . نيويورك: بانتام. ISBN 0-553-34759-4.
  31. ↑ بيرلا، مادان (2007). فيديكس تُسلّم . نيويورك: وايلي.
  32. ↑ فيشمان، تشارلز (2006). تأثير وول مارت . نيويورك: كتب بنغوين.
  33. ↑ "14 معلومة غريبة لم تكن تعرفها عن أمازون" . بزنس إنسايدر .
  34. ↑ م. هامر ، ج. تشامبي ، إعادة هندسة الشركات: بيان لثورة الأعمال، هاربر بيزنس 1993
  35. ↑ ووماك ، جونز، روس، الآلة التي غيرت العالم، فري برس، 1990
  36. 1 2 كومار، إس. أنيل؛ سوريش، ن. (2009). إدارة العمليات (ملف PDF) . دار نشر نيو إيج إنترناشونال. ISBN 978-81-224-2883-4.
  37. 1 2 أ. بورتيولي، أ. بوزيتي، Progettazione dei Sistemi produttivi، Hoepli 2003
  38. ملاحظة : هذا التصنيف قديم جدًا، ولكنه خضع للتحديث مع تطور أنظمة الإنتاج على مدار القرن العشرين. للحصول على صورة كاملة، يُرجى الرجوع إلى النصوص الحديثة.
  39. ↑ جيه سي وورتمان ، الفصل: "مخطط تصنيف لجدول الإنتاج الرئيسي"، في كفاءة أنظمة التصنيع، سي. بيرج، دي. فرينش، وبي. ويلسون (محررون)، نيويورك، مطبعة بلينوم 1983
  40. ↑ روجر دبليو. شمنر، كيف يمكن لشركات الخدمات البقاء والازدهار؟، مجلة سلون للإدارة، المجلد 27، العدد 3، ربيع 1986 http://umairbali.ekalaam.com/Business%20Process%20Workflow%20Analysis/Week6/SMR-ServiceBusiness.pdf مؤرشف بتاريخ 13 نوفمبر 2013 في أرشيف الإنترنت
  41. ↑ "كيف يُصنع الجينز الأزرق - المواد، التصنيع، الصنع، التاريخ، الاستخدام، الإجراء، الخطوات، المنتج، الآلة" . madehow.com .
  42. ↑ "قطاع الخدمات: ما هي أفضل طريقة لقياسه؟" . مؤرشف من الأصل بتاريخ 2010-12-03.
  43. ↑ فيتزسيمونز، ج.؛ فيتزسيمونز، م.؛ بوردولوي، س. (2014). إدارة الخدمات: العمليات والاستراتيجية والتكنولوجيا . نيويورك: ماكجرو هيل. ISBN 978-0-07-802407-8.
  44. ↑ هيزر، جاي؛ ريندر، باري (2011). إدارة العمليات ( الطبعة العاشرة). أبر سادل ريفر، نيوجيرسي: برنتيس هول. ISBN  978-0-13-611941-8.
  45. ↑ جونستون، روبرت؛ كلارك، غراهام؛ شولفر، مايكل (2012). عمليات الخدمة: الإدارة: تحسين تقديم الخدمة ( الطبعة الرابعة). لندن، إنجلترا: بيرسون. ISBN  978-0-273-74048-3.
  46. ↑ تي. هيل، استراتيجية التصنيع - نصوص وحالات ، الطبعة الثالثة، ماكجرو هيل 2000
  47. ^ جراندو أ.، تنظيم وإدارة الإنتاج الصناعي، إيجيا 1993
  48. ↑ تافت، إي دبليو "أكثر دفعة إنتاج اقتصادية." العصر الحديدي 101.18 (1918): 1410-1412.
  49. ↑ دبليو. هوب، إم. سبيرمان، فيزياء المصانع ، الطبعة الثالثة. دار نشر ويفلاند، 2011
  50. ↑ "فيزياء المصانع للمديرين"، إي إس باوند، جيه إتش بيل، وإم إل سبيرمان، ماكجرو هيل، 2014، ص 47
  51. ↑ "عصر جديد لتسليم المشاريع - المشروع كنظام إنتاج"، آر جي شينوي وتي آر زابيل، مجلة إدارة إنتاج المشاريع، المجلد 1، نوفمبر 2016، الصفحات 13-24 https://www.researchgate.net/publication/312602707_New_Era_of_Project_Delivery_-_Project_as_Production_System
  52. ↑ Burnetas AN and MNKatehakis (1993).. "حول تسلسل نوعين من المهام على معالج واحد في ظل معلومات غير كاملة"، الاحتمالات في العلوم الهندسية والمعلوماتية، 7 (1)، 85-0119.
  53. ↑ زيبكين، بول هـ.، أسس إدارة المخزون، بوسطن: ماكجرو هيل، 2000، رقم ISBN 0-256-11379-3
  54. ↑ Katehakis MN و C. Derman (1989). "حول صيانة الأنظمة المكونة من مكونات عالية الموثوقية"، علوم الإدارة، 6 (5): 16-28.
  55. ↑ "التصنيفات" (ملف PDF) . مؤرشف من النسخة الأصلية (ملف PDF) بتاريخ 27-05-2013 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 17-07-2012 .

للمزيد من القراءة

  • دانيال رين ، تطور الفكر الإداري ، الطبعة الثالثة، نيويورك وايلي 1987.
  • W. Hopp, M. Spearman, Factory Physics , 3rd ed. Waveland Press, 2011 online (Part 1 contains both description and critical evaluation of the history development of the field).
  • RB Chase , FR Jacobs, NJAquilano, إدارة العمليات لتحقيق ميزة تنافسية ، الطبعة الحادية عشرة، McGraw-Hill، 2007.
  • Askin, RG, CR Standridge, Modeling & Analysis Of Manufacturing Systems , John Wiley and Sons, New York 1993.
  • JA Buzacott, JG Shanthikumar, Stochastic models of manufacturing systems , Prentice Hall, 1993.
  • دي سي مونتغمري، مراقبة الجودة الإحصائية: مقدمة حديثة ، الطبعة السابعة، 2012.
  • آر جي بولوها: جوهر إدارة سلسلة التوريد: ما تحتاج حقًا إلى معرفته لإدارة عملياتك في المشتريات والتصنيع والتخزين والخدمات اللوجستية (سلسلة الجوهر) . الطبعة الأولى. سبرينغر هايدلبرغ نيويورك دوردريخت لندن 2016. ISBN 978-3662485132.