Sales management

Sales management is a business discipline which is focused on the practical application of sales techniques and the management of a firm's sales operations. It is an important business function as net sales, through the sale of products and services and resulting profit, drive most commercial business. These are also typically the goals and performance indicators of sales management. Sales manager is the typical title of someone whose role is sales management.

Churchill mentioned that the antecedents of sales performance are based on the meta-analysis for the period 1918- 1982 (76 years of previous research work).[1] He suggested five factors that influence a salesperson's job behaviour and performance along with different categories like skill level, role perceptions, motivation, aptitude, personal factors, and organizational factors with three moderators.[1]

Sales planning

Sales planning involves strategy, setting profit-based sales targets, quotas, sales forecasting, demand management and the execution of a sales plan.

A sales plan is a strategic document that outlines the business targets, resources and sales activities. It typically follows the lead of the marketing plan, strategic planning[2][3] and the business plan with more specific detail on how the objectives can be achieved through the actual sale of products and services. Sales is a recurring and periodical process (maybe 'daily'), hence, this can not be called as a project. Sales is a process and ideally a periodical activity.

Recruitment of sales staff

The three recruitment tasks used in sales management are job analysis, job description and job qualifications.[4]

Job analysis is performed to specify the tasks that a salesperson is responsible for on a daily basis. It should identify the activities that are vital to the success of the company. This analysis can be conducted by anyone involved in the sales organization or the human resources department, or it may be performed by an outside specialist (Spiro, pp. 134–137). The person responsible for completing the job analysis should have a thorough understanding of the daily activities of the salespeople.

This job analysis is then written in an explicit manner as a job description. The general information consists of:[4]

  1. Title of job
  2. العلاقة التنظيمية
  3. أنواع المنتجات والخدمات المباعة
  4. أنواع العملاء الذين يتم الاتصال بهم
  5. الواجبات والمسؤوليات المتعلقة بالوظيفة
  6. متطلبات الوظيفة.

يُحدد الوصف الوظيفي الفعال خطط التعويضات، وحجم العمل، ومهام مندوبي المبيعات. كما أنه مسؤول بشكل أساسي عن أدوات التوظيف مثل نماذج الطلبات والاختبارات النفسية. [ 4 ]

يُعدّ تحديد مؤهلات الوظيفة الجزء الأصعب في هذه العملية. ويعود سبب هذه الصعوبة إلى أن التوظيف يؤثر على الميزة التنافسية للشركة في السوق، فضلاً عن حجم إيراداتها. [ 5 ] إضافةً إلى ذلك، ينبغي أن تكون هناك مجموعة من سمات التوظيف المرتبطة بكل وظيفة مبيعات داخل الشركة. وإذا لم يتفوق الفرد في منطقته المخصصة، فقد يعود ذلك إلى عوامل خارجية تتعلق ببيئة عمله.

ينبغي على الشركة توخي الحذر من التمييز في التوظيف. ولا يجوز استخدام عدد من المؤهلات (كالأصل العرقي والعمر، إلخ) في عملية اختيار الموظفين. [ 4 ]

تقارير المبيعات

تتضمن تقارير المبيعات مؤشرات الأداء الرئيسية لفريق المبيعات. تُسجل هذه المؤشرات مدى فعالية عملية البيع وتحقيقها للنتائج المرجوة وفقًا لخطة المبيعات. كما تُمكّن مديري المبيعات من اتخاذ الإجراءات التصحيحية في الوقت المناسب في حال انحراف المبيعات عن القيم المتوقعة، وتتيح للإدارة العليا تقييم أداء مديري المبيعات.

المعلومات المتعلقة بقمع المبيعات ومعدل النجاح هي معلومات "مرتبطة بالنتائج" أكثر من المعلومات "المتعلقة بالعملية" .

تُوفّر تقارير المبيعات مؤشراتٍ لتقييم مكافآت إدارة المبيعات. فمكافأة أفضل المديرين دون تقارير مبيعات دقيقة وموثوقة أمرٌ غير موضوعي.

بالإضافة إلى ذلك، فإن تقارير المبيعات مخصصة في المقام الأول للاستخدام الداخلي من قبل الإدارة العليا. وإذا كانت خطط التعويضات للأقسام الأخرى تعتمد على النتائج النهائية، فمن المهم عرض أداء قسم المبيعات على تلك الأقسام الأخرى.

وأخيرًا، تُعد تقارير المبيعات مطلوبة للمستثمرين والشركاء والحكومة، لذا يجب أن يتمتع نظام إدارة المبيعات بقدرات إعداد تقارير متقدمة لتلبية احتياجات مختلف أصحاب المصلحة.

انظر أيضاً

مراجع

  1. 1 2 تشرشل، جيلبرت أ.؛ فورد، نيل م.؛ هارتلي، ستيفن و.؛ ووكر، أورفيل س. (1985) . "محددات أداء مندوب المبيعات: تحليل تلوي". مجلة أبحاث التسويق . 22 (2): 103-118 . doi : 10.1177/002224378502200201 . JSTOR 3151357. S2CID 144335826 .  
  2. مكتب شؤون الموظفين بولاية كارولاينا الشمالية، "التخطيط الاستراتيجي"، بدون تاريخ، موقع إلكتروني. 10 يوليو 2011. "مكتب شؤون الموظفين - التخطيط الاستراتيجي" . مؤرشف من الأصل في 12 أغسطس 2011. تم الاطلاع عليه في 11 يوليو 2011 .>
  3. سبيرو، روزان ل.، غريغوري أ. ريتش، وويليام ج. ستانتون، إدارة قوة المبيعات. 12. نيويورك، نيويورك: ماكجرو هيل/إروين، 2008. 49-51. مطبوع.
  4. 1 2 3 4 Spiro, Rosann L., Gregory A. Rich, and William J. Stanton (2008), Management of a Sales Force, 12th Edition, McGraw-Hill Irwin, Boston, pp. 134-137.
  5. مونيون، تيموثي ب.؛ سامرز، جيمس ك.؛ فيريس، جيرالد ر. (2011). "أنماط توظيف الفرق في المنظمات: اعتبارات استراتيجية حول أساليب التوظيف الفردية والجماعية". مجلة إدارة الموارد البشرية . 21 (3): 228-242 . doi : 10.1016/j.hrmr.2010.07.002 . S2CID 143530660 . 
  • شعار ويكيميديا ​​كومنزالوسائط المتعلقة بإدارة المبيعات على ويكيميديا ​​كومنز
  • جمعية إدارة المبيعات : تدعي أنها "الجمعية المهنية العالمية الوحيدة متعددة الصناعات للمديرين الذين يركزون على فعالية قوة المبيعات".