فريق افتراضي

الموسوعة الحرة

يشير مصطلح الفريق الافتراضي (المعروف أيضًا بالفريق الموزع جغرافيًا أو الفريق المنفصل أو الفريق عن بُعد [ 1 ] ) عادةً إلى مجموعة من الأفراد الذين يعملون معًا من مواقع جغرافية مختلفة ويعتمدون على تقنيات الاتصال [ 2 ] مثل البريد الإلكتروني والرسائل الفورية وخدمات مؤتمرات الفيديو أو الصوت للتعاون. [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] ويمكن أن يشير المصطلح أيضًا إلى مجموعات أو فرق تعمل معًا بشكل غير متزامن أو عبر مستويات تنظيمية مختلفة. [ 8 ] [ 9 ] ويُعرّف باول وبيكولي وإيفز (2004) الفرق الافتراضية بأنها "مجموعات من العاملين الموزعين جغرافيًا وتنظيميًا و/أو زمنيًا، والذين تجمعهم تقنيات المعلومات والاتصالات لإنجاز مهمة تنظيمية واحدة أو أكثر". [ 10 ] كما وثّق جيبسون (2020)، ازدادت أهمية فرق العمل الافتراضية وعددها خلال الفترة 2000-2020، لا سيما في ضوء جائحة كوفيد-19 عام 2020 التي أجبرت العديد من العاملين على التعاون عن بُعد أثناء عملهم من المنزل. [ 11 ]

مع ازدياد انتشار تقنية الألياف الضوئية وتوسع نطاق الاتصالات عن بُعد بشكل ملحوظ ، شهدنا زيادة هائلة في استخدام فرق العمل الافتراضية، وتزايد الاهتمام البحثي بفهم كيفية تعزيز فعاليتها (انظر Stanko & Gibson، 2009؛ [ 12 ] Hertel، Geister & Konradt، 2005؛ [ 13 ] وMartins، Gilson & Maaynard، 2004 [ 6 ] للاطلاع على مراجعات). فعند استخدامها بنجاح، تُمكّن فرق العمل الافتراضية الشركات من الحصول على أفضل الخبرات دون قيود جغرافية، [ 14 ] ودمج المعلومات والمعرفة والموارد من سياقات متنوعة ضمن الفريق الواحد، [ 15 ] واكتساب المعرفة وتطبيقها على المهام الحيوية في الشركات العالمية. [ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] ووفقًا لهامبلي، أونيل، وكلاين (2007)، "تتطلب فرق العمل الافتراضية أساليب عمل جديدة تتجاوز الحدود من خلال الأنظمة والعمليات والتكنولوجيا والأفراد، الأمر الذي يستلزم قيادة فعّالة". [ ١٨ ] غالبًا ما يتضمن هذا العمل عمليات تعلم مثل دمج ومشاركة المعارف والممارسات المختلفة الخاصة بكل موقع، والتي يجب أن تعمل بتناغم لضمان توافق الشركة متعددة الوحدات. [ ١٩ ] [ ٢٠ ] [ ٢١ ] [ ٢٢ ] ومع ذلك، فإن الفرق التي تعتمد بشكل كبير على العمل عن بُعد لا تخلو من التحديات، [ ٧ ] وعندما تُدار بشكل سيئ، غالبًا ما يكون أداؤها أقل من أداء الفرق التي تعمل وجهًا لوجه. [ ١٢ ]

في ضوء جائحة كوفيد-19 عام 2020، شهدت العديد من القطاعات تحولاً سريعاً وفورياً إلى العمل عن بُعد نتيجةً لـ"التباعد الاجتماعي". [ 11 ] ومع ذلك، يرى بعض الباحثين أن مصطلح "التباعد الاجتماعي"، عند الإشارة إلى ممارسة التباعد الجسدي بين الزملاء، قد يحمل دلالات خطيرة، إذ يُحتمل أن يزيد من التحيز القائم على العمر أو العرق، والعزلة بسبب محدودية خيارات التواصل الشخصي، والشعور باليأس، نظراً للتركيز على المحظورات بدلاً من الحلول. [ 11 ] واليوم، أصبحت معظم فرق العمل افتراضية إلى حد ما، على الرغم من أن الدراسات لم تتناول بعدُ ديناميكية الجائحة وتأثيرات التعلّم السريع للتقنيات الجديدة ومهارات التواصل. [ 11 ]

الأصول

أتاح تسارع وتيرة التقنيات الرقمية توزيع الأنشطة المشتركة، بل والمتزامنة، بين الموظفين في مواقع نائية. [ 23 ] [ 24 ] وقد أُطلق على هذه الترتيبات اللامركزية للعمل اسم "العمل عن بُعد " لأول مرة في سبعينيات القرن الماضي، حيث عُرِّف بأنه "العمل الذي يُنفَّذ في موقع بعيد عن المكاتب المركزية أو مرافق الإنتاج، حيث لا يكون للعامل اتصال شخصي بزملائه، ولكنه قادر على التواصل معهم إلكترونيًا". [ 25 ] [ 26 ] وعادةً ما يكون الموقع البعيد هو المنزل، على الرغم من أن مراكز العمل عن بُعد والمكاتب البعيدة تُعدّ مواقع بديلة. [ 27 ] [ 28 ] ومنذ ظهور أجهزة الكمبيوتر المنزلية في ثمانينيات القرن الماضي، وأجهزة الكمبيوتر المحمولة والهواتف المحمولة في تسعينياته، أصبح عدد متزايد من موظفي المكاتب قادرين على العمل من مواقع مختلفة. [ 29 ] [ 25 ] علاوة على ذلك، فقد أدى التحول من التصنيع إلى اقتصاد المعلومات إلى توسيع نطاق الوظائف التي تُناسب العمل عن بُعد . [ 29 ] يُشار إلى العمل عن بُعد بأسماء مختلفة، منها العمل عن بُعد ، والعمل الموزع، والعمل الافتراضي، والعمل المرن، والعمل من مكان مرن، والعمل عن بُعد. [ 25 ]

بدأت الدراسات الجادة حول أماكن العمل المرنة هذه منذ أكثر من 30 عامًا (انظر رامسوير، 1983). [ 30 ] أصبح العمل عن بُعد والعمل الموزع ممارسات شائعة، وتنمو باطراد في الولايات المتحدة وخارجها. [ 27 ] أشارت دراسة أجرتها مجموعة غارتنر عام 2002 إلى أن أكثر من 60% من الموظفين الأمريكيين المحترفين يعملون في فرق تتسم بالعمل عن بُعد، [ 3 ] [ 31 ] وبحلول عام 2012، كان ما يقرب من 3.3 مليون عامل أمريكي يعملون عن بُعد لنصف الوقت على الأقل. [ 32 ] وعلى الصعيد العالمي، كشف مسح دولي شمل 254 من كبار المديرين التنفيذيين أن الموظفين في ثلثي شركاتهم العالمية يشاركون في العمل عن بُعد. [ 33 ]

أشارت الأبحاث المبكرة إلى أن الفرق الافتراضية تُعدّ تصميمًا واعدًا لدمج الشركات والاستفادة القصوى من القدرات المُولِّدة للابتكار. [ 34 ] كما رُوِّج لها كوسيلة لإتاحة المرونة في مكان أداء المهام، وتمكين العاملين من تلبية احتياجات أسرهم، وتمكين المؤسسات من تكييف ترتيبات العمل مع البيئات المتغيرة واحتياجات سوق العمل. [ 35 ] [ 36 ] [ 24 ] ووفقًا لجيبسون وجيبس (2006: 453)، يُمثِّل مصطلح "افتراضي" مجموعة واسعة من الفرق التي تكون، ولو جزئيًا، مُشتَّتة جغرافيًا (تتألف من أعضاء منتشرين في أكثر من موقع)، أو مُعتمدة على التكنولوجيا (تتواصل باستخدام أدوات إلكترونية مثل البريد الإلكتروني أو الرسائل الفورية)، أو ديناميكية هيكليًا (حيث يحدث تغيير متكرر بين الأعضاء وأدوارهم وعلاقاتهم ببعضهم البعض)، أو مُتنوِّعة وطنيًا (تتألف من أعضاء من أكثر من جنسية). [ 3 ] ركزت معظم الدراسات على تحديات فرق العمل الافتراضية، بينما لم تتناول سوى القليل منها مزاياها وفوائدها، أو استراتيجيات زيادة فعالية الفريق ورضاه. [ 3 ] ونظرًا للتغير السريع والمستمر في القدرات التكنولوجية وسياقات الصناعة، يمثل العمل الافتراضي مجالًا واعدًا للبحث، كونه تحولًا جذريًا ومتطورًا باستمرار في أساليب العمل التقليدية للمؤسسات.

السمات المميزة

تتميز الفرق الافتراضية بأربع سمات أساسية: التشتت الجغرافي، والاعتماد الإلكتروني، والتنوع الوطني، والهيكل الديناميكي، ولكل منها تأثيرات فريدة، ويجب دراستها بشكل منفصل. [ 3 ] فعلى سبيل المثال، على الرغم من أن الاعتماد الإلكتروني قد يتزامن أحيانًا مع التشتت الجغرافي، إلا أن هذا ليس شرطًا دائمًا؛ فقد تستخدم الفرق في المكتب نفسه البريد الإلكتروني لتجنب الانتقال إلى طابق آخر، وقد تفضل الفرق في بلدان مختلفة الاجتماع وجهًا لوجه على فترات متباعدة بدلًا من استخدام مكالمات الفيديو. وبناءً على ذلك، هناك اتفاق مفاهيمي على أن الواقع الافتراضي بناء متعدد الأبعاد ذو مستوى أعلى. [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] وبدلًا من أن تكون هذه السمات الأربع للواقع الافتراضي حالات ثنائية "تشغيل/إيقاف"، فإنها تمثل كل منها سلسلة متصلة، وتؤثر درجة الاختلاف على قوة تأثيراتها. [ 37 ] [ 5 ] [ 6 ] وسيتم استكشاف هذه العوامل الأربعة بمزيد من التفصيل لاحقًا. ويشير التشتت الجغرافي إلى درجة المسافة المادية بين أعضاء الفريق. يكون الفريق الذي يمتد عبر قارات متعددة أكثر تشتتًا من الفريق الذي يتواجد أعضاؤه في مدينة واحدة، ويؤثر هذا التشتت بدوره على شدة النتائج. ويشير الاعتماد الإلكتروني إلى درجة الاعتماد على الأدوات الإلكترونية مثل البريد الإلكتروني أو الرسائل الفورية للتواصل. [ 3 ]

يشير التنوع الوطني إلى عدد الجنسيات المختلفة الممثلة في الفريق. قد تتألف الفرق الافتراضية من أعضاء من جنسية واحدة (مثل فريق برمجيات موزع بين الساحلين الشرقي والغربي للولايات المتحدة، ولكنهم جميعًا يحملون الجنسية الأمريكية، أو فريق عالمي من الألمان يعملون في بلدان مختلفة، ولكنهم جميعًا يحملون الجنسية الألمانية). [ 38 ] قد يجلب الزملاء من مختلف الدول قيمًا ثقافية وعقليات وولاءات وأساليب تواصل مختلفة إلى الفريق. [ 39 ] [ 40 ] [ 41 ]

يشير الهيكل/العضوية الديناميكية إلى مدى تكرار انضمام الأعضاء ومغادرتهم للفريق، ومدى استقرار أدوارهم أو تغيرها. [ 41 ] [ 38 ] وبدلاً من العضوية المستقرة، فإن العديد من الفرق الافتراضية قصيرة الأجل وقائمة على المشاريع، أو تشهد تغييرًا متكررًا في أعضائها.

إطار عمل للعمليات

ملخص

بحسب جيبسون وكوهين (2003)، فإن فعالية الفرق الافتراضية تعتمد على الظروف المواتية التي يُهيئها ويدعمها المديرون والقادة، ولا تعمل هذه الظروف بشكل منفصل، بل بتناغم من خلال استراتيجيات أداء متعددة. [ 4 ] وتساهم عوامل تصميم وتنفيذ متعددة في تهيئة الظروف الداعمة لفعالية الفرق الافتراضية. تشمل هذه العوامل السياق التنظيمي، وتصميم الفريق، واستخدام التكنولوجيا، وخصائص أعضاء الفريق، وعمليات العمل والفريق. يُضخّم الواقع الافتراضي التحديات التي تواجهها الفرق. فكلما ازداد اعتماد الفرق على العمل الافتراضي، ازدادت حالة عدم اليقين والتعقيد، مما يزيد من صعوبة معالجة المعلومات وفهمها. وبالمثل، كلما ازداد عدد وعمق الاختلافات التي يجب إدارتها في الفرق الافتراضية، ازدادت عوائق الفعالية. لذا، يجب تصميم هذه الفرق ودعمها وقيادتها بفعالية لتحقيق النجاح. وعندما تحظى الفرق الافتراضية بالدعم الكافي، فإنها تُمكّن أفضل المواهب بغض النظر عن موقعها، وتستفيد من الكفاءات الفريدة لكل منظمة، وتجمع بين أفراد من خلفيات معرفية ووجهات نظر مختلفة، مما يؤدي إلى مستويات أعلى من الابتكار. سيتم شرح هذا الإطار التوجيهي بمزيد من التفصيل أدناه.

الشروط المُمكّنة

لكي تؤدي الفرق الافتراضية أداءً جيداً، يجب توفير ثلاثة شروط تمكينية: (1) فهم مشترك لأهداف الفريق ومهامه وعملياته وخصائص أعضائه؛ (2) التكامل أو التنسيق عبر الأنظمة والهياكل التنظيمية الرئيسية؛ و(3) الثقة المتبادلة في الفريق. [ 4 ]

الفهم المشترك هو مدى التداخل المعرفي والتوافق في المعتقدات والتوقعات والتصورات حول هدف معين. تحتاج الفرق الافتراضية إلى تطوير فهم مشترك لأهدافها ومهامها وكيفية تحقيقها، وما يقدمه كل عضو في الفريق.

التكامل هو عملية إرساء آليات تمكّن الأجزاء من العمل معًا لخلق قيمة، أو تطوير منتجات، أو تقديم خدمات. [ 42 ] من المرجح أن تكون أجزاء المؤسسة المُمثلة بأعضاء الفريق الافتراضي شديدة التباين استجابةً لضغوط المنافسة العالمية وبيئات الأعمال غير المستقرة، مما قد يعيق التعاون الفعال. والجدير بالذكر أنه كلما انخفض مستوى التكامل، زادت صعوبة بناء فهم مشترك.

الثقة المتبادلة أو الجماعية هي حالة نفسية مشتركة تتسم بتقبّل نقاط الضعف بناءً على توقعات نوايا أو سلوكيات الآخرين داخل الفريق. [ 43 ] [ 44 ] ونظرًا لتوزع أعضاء الفريق جغرافيًا، واختلاف خلفياتهم وخبراتهم وثقافاتهم، يصعب بناء الثقة في الفرق الافتراضية. لذا، فإن تصميم الفريق وإدارته هما ما يُهيئ الظروف المناسبة.

عوامل التصميم

توجد عدة هياكل وأنظمة تُسهم بشكلٍ حاسم في نجاح فرق العمل الافتراضية. يشمل تصميم فريق العمل الافتراضي تنظيم التفاعلات، وتحديد أدوات التواصل المستخدمة، وتحديد مقدار الوقت المتاح للتواصل المباشر، وما إلى ذلك. تندرج عوامل التصميم هذه ضمن خمس فئات: السياق، وهيكل المجموعة، والتكنولوجيا، والأفراد، والعمليات.

أولًا، تشمل الهياكل التي تُشكّل السياق التنظيمي التعليم والتدريب، والمكافآت، والتقييمات كأنظمة تقييم الأداء، والاختيار. ثانيًا، يُسهم هيكل الفريق الافتراضي في تعزيز إنجاز المهام من خلال الأهداف، والقيادة، وتصميم المهام، والهياكل الاجتماعية. ثالثًا، تُوفّر تكنولوجيا المعلومات البنية التحتية للتعاون الافتراضي، إذ تُمكّن الفرق من التواصل وتنسيق أعمالها. ويكمن التحدي هنا في تحديد التقنيات المناسبة لكل مهمة وفي أي وقت. رابعًا، ينبغي أن يمتلك العاملون في الفرق الافتراضية قدرات مُحدّدة للعمل بفعالية مع الآخرين، كالمعرفة والمهارات الكافية المتعلقة بالمهام. علاوة على ذلك، يحتاج أعضاء الفريق إلى تقبّل الغموض للتعامل مع التواصل غير المُهيكل الذي يُميّز العمل الجماعي الافتراضي. أخيرًا، يُمكن أن تُساعد عمليات الفريق والعمليات التشغيلية في تهيئة الظروف المُواتية أو تُعيقها. ويشمل ذلك توفير وسائل فعّالة للتواصل، واتخاذ القرارات، وحلّ النزاعات من قِبل القادة والمديرين.

الواقع الافتراضي ودرجة الاختلافات

كما سبق توضيحه، أشار جيبسون وكوهين (2003) إلى أن العلاقة بين عوامل التصميم والظروف المُيسِّرة تتأثر بدرجة الواقعية الإلكترونية ودرجة الاختلاف. [ 4 ] وبناءً على ذلك، كلما زادت درجة الواقعية الإلكترونية ودرجة الاختلاف، ازدادت صعوبة تهيئة الظروف المُيسِّرة الداعمة. تشمل درجة الواقعية الإلكترونية درجة الاعتماد الإلكتروني والتشتت الجغرافي، بينما تشمل درجة الاختلاف درجة التباين في الثقافة واللغة والتنظيم والوظيفة.

المخرجات

تشمل مخرجات العمل الافتراضي جميع النتائج المترتبة على عمليات الفريق. ويمكن تصنيف هذه المخرجات إلى فئتين: مخرجات الأعمال ومخرجات الأفراد. تشمل مخرجات الأعمال المحتملة تحقيق الأهداف، والإنتاجية، والالتزام بالمواعيد، ورضا العملاء ، والتعلم التنظيمي، والابتكار، وتقليل زمن دورة العمل. أما مخرجات الأفراد المحتملة فتشمل سمات أعضاء الفريق مثل الالتزام، والرضا، والاستمرارية، أي القدرة على العمل معًا في المستقبل.

غالبًا ما تكون هذه الأحكام على الأداء ذاتية وتعتمد على مدير الفريق أو غيره من أصحاب المصلحة في نظامه الاجتماعي. [ 4 ] وقد وجدت الدراسات أن الفعالية تزداد كلما زادت افتراضية الفريق، ولكن فقط عند توفر العديد من السمات في الإطار. على سبيل المثال، كانت الفرق التي عززت هوية مشتركة من خلال التواصل المستمر، وتطوير العلاقات، والاعتراف الصريح بالاختلافات الثقافية، أكثر قدرة على تسخير طاقة والتزام أعضائها. [ 45 ] قد تساعد هذه الهوية القوية للفريق على إتاحة المجال لنقاش بنّاء [ 46 ] مما يُمكّن من تبادل الآراء والمعرفة ووجهات النظر بحرية بما يتوافق مع هويات الأعضاء. وكما وجد جيبسون وزملاؤه (2020)، فإن الفرق التي تتمتع بمرونة عالية، وتسامح مع الغموض، وانتماء قوي للفريق، شهدت صراعًا أقل في الهوية الشخصية، وبالتالي ازدهرت أكثر في العمل. [ 19 ] وبالمثل، فإن عمليات الإضفاء الطابع الرسمي التي تساعد على ترسيخ الفريق العالمي كمصدر للهوية، مثل تطبيق القواعد والإجراءات مبكرًا وتوضيح حدود الفريق، تزيد من تبادل المعرفة ، وبالتالي تُحسّن فعالية الفريق. [ 47 ]

توصلت جيبسون وزملاؤها (2021) إلى أن الفرق الافتراضية كانت أكثر فعالية عندما استطاعت إدراك المؤشرات التي تدل على تحول التقنيات الحالية إلى قيود، وتغيير إمكانياتها التقنية بشكل استراتيجي لمواكبة التغيرات في أنشطة إدارة المعرفة . [ 45 ] وقد حققت الفرق التي استخدمت "مجموعة اتصالات ديناميكية" لتطوير غايتها وتقنياتها بالتوازي نجاحًا كبيرًا، على عكس الفرق التي فشلت في التحول إلى تقنيات مختلفة مع تغير احتياجات المهام. [ 45 ]

قارنت دراسات أخرى بين الطلاب العاملين في فرق افتراضية بالكامل وفرق تعمل وجهاً لوجه فقط، وخلصت إلى نتائج متباينة. [ 48 ] ووجد تان وآخرون [ 49 ] أن الفرق التي استخدمت أسلوب الحوار الذي طوروه كانت أكثر رضا عن القرارات المتخذة داخل الفريق. وأظهرت إحدى الدراسات أن الفريق التقليدي بدأ أكثر رضا من الفريق الافتراضي، ثم في أقل من عام، ارتفع مستوى رضا الفريق الافتراضي وتجاوز مستوى رضا الفريق التقليدي. [ 50 ] وكانت النساء أكثر رضا من الرجال في الفرق الافتراضية، كما كنّ أكثر رضا مقارنةً بالنساء في الفرق التي تعمل وجهاً لوجه. [ 51 ] وكان أعضاء الفريق الأكثر رضا أكثر عرضةً لتلقي التدريب [ 52 ] واستخدام أساليب تواصل أكثر [ 53 ] مقارنةً بأعضاء الفريق غير الراضين.

الأنواع

تشمل أكثر أنواع الفرق الافتراضية شيوعًا ما يلي: [ 54 ]

1. فرق العمل المتصلة بالشبكة

2. فرق متوازية

3. فرق تطوير المشاريع

4. فرق العمل أو الإنتاج أو الفرق الوظيفية

5. فرق الخدمة

6. فرق خدمات المعلومات البحرية

7. فرق العمل الافتراضية العالمية

فرق الشبكة

عمومًا، تتوزع فرق العمل الشبكية [ 55 ] جغرافيًا، وليست بالضرورة من نفس المؤسسة. وتُنشأ هذه الفرق وتُحلّ بشكل متكرر؛ وعادةً ما تُشكّل لمناقشة مواضيع محددة، حيث يطرح أعضاء من مجال الخبرة، ربما من مؤسسات مختلفة، أفكارهم في نقاش واحد. وبحسب مدى تعقيد المشكلة، يمكن إضافة أعضاء آخرين إلى الفريق في أي وقت. وقد تختلف مدة بقاء هذه الفرق اختلافًا كبيرًا تبعًا لسرعة حل المشكلة. [ 54 ]

فرق متوازية

تُعدّ الفرق المتوازية فرقًا ذات توجه عالٍ نحو إنجاز المهام، وتتألف عادةً من متخصصين ذوي خبرة. وعلى الرغم من أن الحاجة إليها تقتصر عمومًا على فترات زمنية قصيرة، إلا أنها، على عكس الفرق الشبكية، لا تُحلّ بعد إتمام المهام. وقد يكون الفريق داخليًا أو خارجيًا للمنظمة. [ 54 ]

فرق تطوير المشاريع

على غرار الفرق المتوازية، تتوزع هذه الفرق جغرافيًا وقد تعمل من مناطق زمنية مختلفة. تركز فرق تطوير المشاريع بشكل أساسي على ابتكار منتجات جديدة، أو أنظمة معلومات، أو عمليات تنظيمية للمستخدمين و/أو العملاء. وتستمر هذه الفرق لفترة أطول من الفرق المتوازية، ولديها القدرة الإضافية على اتخاذ القرارات بدلًا من مجرد تقديم التوصيات. وكما هو الحال مع الفرق الشبكية، يمكن لفرق تطوير المشاريع أيضًا إضافة أعضاء أو إزالتهم من فريقها في أي وقت، حسب الحاجة في مجال خبرتها. [ 54 ]

Work, production or functional teams

These teams are totally function specific where they only work on a particular area within an organization (i.e. finance, training, research, etc.). Operating virtually from different geographical locations, these teams exist to perform regular or ongoing tasks.[54]

Service teams

Service teams are geographically located in different time-zones and are assigned to a particular service such as customer support, network upgrades, data maintenance, etc. Each team works on providing the particular service in their daylight hours and at the end of day, work is delegated to the next team which operates in a different time zone so that there is someone handling the service 24 hours a day.[54]

Offshore ISD teams

Offshore ISD outsourcing teams are independent service provider teams that a company can subcontract portions of work to.[18] These teams usually work in conjunction with an onshore team. Offshore ISD is commonly used for software development as well as international R&D projects.[18]

Global virtual teams

Global Virtual Teams (GVT) are defined as "a group of workers, formally recognized by the organization as a team, with members from different countries who are collectively accountable for outputs across locations, and who utilize technology to some degree to accomplish their work".[45] These teams usually span multiple countries and excel at their ability to transfer best practices across sites, resulting in substantial improvements in operations. However, they may struggle with establishing effective communication which engenders trust and engages team members.[45]

Management

According to Maznevksi and Chudoba (2000), the life circle of virtual team management includes five stages:[56]

1.     Preparations

2.     Launch

3.     Performance management

4.     Team development

5.     Disbanding

Preparations

تتمثل المهمة الأولية عند تشكيل فريق في تحديد الغرض العام للفريق، إلى جانب تحديد مستوى العمل الافتراضي المناسب لتحقيق هذه الأهداف. يُترجم الغرض عادةً إلى خطوات عمل محددة يتبعها الأفراد ضمن هيكل مُحدد يتألف من أهداف مشتركة ومهام فردية ونتائج. [ 57 ] قد تؤثر عدة عوامل على أداء أعضاء الفريق الافتراضي. على سبيل المثال، قد يحقق أعضاء الفريق الذين يتمتعون بدرجة أعلى من التركيز ومستويات أقل من التباين الزمني (أو التدفق ) أداءً أفضل. علاوة على ذلك، قد يُفضل الأعضاء ذوو التركيز العالي قنوات الاتصال غير المتزامنة، بينما قد يُفضل أولئك ذوو مستويات التدفق المنخفضة قنوات الاتصال المتزامنة. [ 58 ] عادةً ما تُحدد هذه القرارات بناءً على عوامل استراتيجية مثل عمليات الاندماج، وتوسيع نطاق السوق، وخفض التكاليف، والمرونة، والاستجابة لمتطلبات السوق، وما إلى ذلك. تشمل الأنشطة الإدارية التي تُجرى خلال مرحلة الإعداد صياغة بيان المهمة، واختيار الموظفين ، وتصميم المهام، وتصميم نظام المكافآت، والتكامل التنظيمي، واختيار التقنيات المناسبة للمهام المطروحة. [ 59 ]

يطلق

في كثير من الأحيان، يحرص أعضاء الفريق في بداية العمل الجماعي الافتراضي على الاجتماع وجهاً لوجه. ومن العناصر الأساسية لهذه الورشة الافتتاحية: التعارف بين أعضاء الفريق، وتوضيح أهداف الفريق، وتحديد أدوار ومهام كل عضو، وتوفير المعلومات والتدريب اللازمين حول كيفية استخدام تقنيات الاتصال بكفاءة، ووضع قواعد عامة للعمل الجماعي. ونتيجة لذلك، يُتوقع أن تُسهم هذه الورشة الافتتاحية في توضيح آليات عمل الفريق، وبناء الثقة، وتكوين رؤية مشتركة، وتعزيز الانتماء للفريق.

عادةً ما يتم خلال هذه المرحلة التعارف، وتوضيح الأهداف، ووضع قواعد العمل داخل الفريق. وتؤكد البيانات الميدانية الأولية التي تقارن بين الفرق الافتراضية التي تعقد اجتماعات افتتاحية وتلك التي لا تعقدها، وجود تأثير إيجابي عام على فعالية الفريق، مع الحاجة إلى مزيد من البحوث المتعمقة. وتُظهر الدراسات التجريبية أن التعارف قبل بدء العمل عبر الحاسوب يُسهّل التعاون والثقة. [ 59 ]

المرونة التكنولوجية

فور إطلاق فرق العمل الافتراضية، يجب الاتفاق على معايير استخدام التكنولوجيا. فالتكنولوجيا أساسية لتفاعل أعضاء الفريق وتواصلهم. إلا أن الاعتماد الإلكتروني المتأصل في العمل الافتراضي قد يُنشئ قيودًا لوجستية وتقنية تحدّ من التفاعل التلقائي غير الرسمي والتغذية الراجعة غير الرسمية، مما يعيق تفسير المعرفة ويجعل تصحيح السلوك أكثر صعوبة. [ 60 ] [ 61 ] [ 62 ] [ 63 ] لذا، يجب على أعضاء الفريق اختيار التكنولوجيا بعناية، لتوفير الإمكانيات المطلوبة في أي وقت، إذ أن لكل تقنية عددًا من الإمكانيات والقيود على التفاعل. [ 45 ] تُعرَّف الإمكانية بأنها غرض الاستخدام، وتشير إمكانيات التكنولوجيا إلى العلاقة الداعمة المتبادلة بين الأغراض التي يمنحها الإنسان لنشاط ما واستخدام التكنولوجيا. [ 19 ] ومن المهم الإشارة إلى أن الحاجة إلى إمكانيات معينة تتغير بمرور الوقت مع تطور مهام الفرق. وجدت جيبسون وزملاؤها (2021) أن الفرق الأكثر نجاحًا في التقدم عبر مختلف أنشطة إدارة المعرفة تستخدم "مجموعة اتصالات ديناميكية" [ 45 ] ، تتكامل مع طبيعة المهمة مع تطورها بمرور الوقت. وبدلًا من الاعتماد على مجموعة تقنيات ثابتة، كانت الفرق التي طورت أهدافها وإمكانيات التكنولوجيا بالتوازي أكثر قدرة على الحفاظ على فعاليتها. [ 64 ] حددت جيبسون وزملاؤها سلسلة من المؤشرات النفسية والاجتماعية التي تدل على ضرورة التحول إلى تقنيات مختلفة، لأن استخدام التكنولوجيا الحالي لا يلبي احتياجات الفرق. وتتعلق هذه المؤشرات بمدى جودة تبادل المعلومات وفهمها من قبل جميع أعضاء الفريق، ومدى انخراطهم فيه. ويمكن للتقنيات التي تتيح ثراءً أكبر في الوسائط، مثل الفيديو ومشاركة الشاشة، أن تساعد في تقليل التناقضات في السياق وجعل التواصل أكثر شخصية وفعالية. [ 19 ]

إدارة الأداء

مع مرور الوقت في الفريق الافتراضي، يجب الحفاظ على فعالية العمل وبيئة الفريق البناءة باستخدام استراتيجيات إدارة الأداء، مثل تلك المرتبطة بالقيادة، والصراع داخل الفرق الافتراضية، وتحفيز أعضاء الفريق. [ 59 ]

تُعدّ القيادة تحديًا محوريًا في فرق العمل الافتراضية، إذ يصعب التحكم المباشر عندما لا يكون مديرو الفريق في نفس موقع أعضائه. ونتيجةً لذلك، تُدرس مبادئ الإدارة التفويضية التي تنقل بعضًا من الوظائف الإدارية التقليدية إلى أعضاء الفريق. مع ذلك، لا يقبل أعضاء الفريق هذه الوظائف الإدارية ولا يؤدونها إلا عندما يكونون متحمسين ومنسجمين مع الفريق وأهدافه، وهو ما يصعب تحقيقه عادةً في فرق العمل الافتراضية. يلخص البحث التجريبي ثلاثة مناهج قيادية تختلف في درجة استقلالية أعضاء الفريق: (1) المراقبة الإلكترونية كمحاولة لتحقيق قيادة توجيهية عن بُعد، (2) الإدارة بالأهداف كمثال على مبادئ القيادة التفويضية، و(3) فرق الإدارة الذاتية كمثال على العمل الجماعي المستقل نسبيًا. [ 59 ]

فيما يتعلق بالنزاعات، تركزت أبرز قضايا البحث على تصعيد النزاع والتواصل غير المنضبط ("التصعيد الحاد")، ومدى ملاءمة وسائل التواصل لمحتوى التواصل، ودور التواصل غير المرتبط بالعمل. [ 59 ] ومن أهم متطلبات حل النزاعات بنجاح القدرة على جمع جميع أعضاء المجموعة معًا بشكل متكرر على مدار فترة زمنية. تُظهر المجموعات الفعالة الموزعة ارتفاعًا ملحوظًا في نسبة الحضور أثناء التواصل بمرور الوقت، بينما لا تُظهر المجموعات غير الفعالة ارتفاعًا مماثلًا. [ 65 ]

لإدارة العمليات التحفيزية والعاطفية، تناولت الدراسات التجريبية حتى الآن ثلاث مجموعات من هذه العمليات: التحفيز والثقة، والانتماء والتماسك بين أعضاء الفريق، ورضا أعضاء الفريق. ولأن معظم المتغيرات تنبع من الفرد نفسه، فإنها قد تختلف اختلافًا كبيرًا بين أعضاء الفريق، مما يستلزم إجراءات تجميع مناسبة للتحليلات متعددة المستويات (على سبيل المثال، قد يتوسط الثقة بين الأفراد في التحفيز [ 66 ] ). [ 59 ]

تطوير الفريق

يمكن دعم نجاح فرق العمل الافتراضية ورضاها من خلال برامج تطوير الأفراد والفرق. ينبغي أن يستند تطوير هذه البرامج التدريبية إلى تقييم تجريبي لاحتياجات الفريق وأعضائه، أو أوجه قصورهم، كما ينبغي تقييم فعالية التدريبات تجريبياً. [ 67 ] تشمل خطوات تطوير الفريق تقييم الاحتياجات/أوجه القصور، والتدريب الفردي والجماعي، وتقييم آثار التدريب. [ 59 ] قد يُسهم تقييم سلوكيات أعضاء الفريق لتحديد المؤشرات السلوكية في تحسين ديناميكيات الفريق الافتراضي وزيادة إنتاجيته. ويمكن تقييم السلوكيات من خلال تقييمات DiSC . [ 68 ]

أصبحت فرق العمل الافتراضية أكثر أهمية بسبب جائحة كوفيد-19. بالنسبة للمديرين، تشمل بعض طرق تعزيز نمو فرق العمل الافتراضية ونجاحها مراقبة مستويات الثقة، والتركيز على تحسين التواصل، وتعزيز الاندماج من خلال توفير بيئة آمنة عاطفياً داخل المجموعة، ومناقشة العمل الجماعي مع المجموعة بشكل منتظم. [ 69 ]

حلّ وإعادة دمج

أخيرًا، بينما تستمر بعض الفرق في العمل بمهام أو أعضاء جدد، تمر بعض الفرق الافتراضية ذات الأطر الزمنية الأقصر بمرحلة من التفكك وإعادة الاندماج، حيث يعود الأعضاء خلالها إلى مكاتبهم أو ينضمون إلى مشاريع افتراضية أخرى. يُعدّ تفكك وإعادة اندماج أعضاء الفريق مسألةً مهمةً أُهملت في الدراسات التجريبية والنظرية المتعلقة بالفرق الافتراضية. عندما تكون دورة حياة فرق المشاريع الافتراضية قصيرة وتُعاد تشكيلها بسرعة، يصبح التفكك المدروس والبناء أمرًا بالغ الأهمية للحفاظ على مستوى عالٍ من التحفيز والرضا بين الموظفين. يتوقع أعضاء فرق المشاريع المؤقتة نهاية العمل الجماعي في المستقبل القريب، مما قد يُؤثر سلبًا على التفاعل مع أعضاء الفريق الآخرين وعلى النتائج المشتركة. ينبغي أن تكون المرحلة الأخيرة من تطور المجموعة انفصالًا عاطفيًا تدريجيًا يشمل الحزن على الفراق، وفي الفرق الناجحة، الفرح والفخر بإنجازات الفريق. [ 59 ]

نقاط القوة

تشكيلة الفريق

قد تُسهم الفرق الافتراضية في خلق بيئة عمل أكثر عدلاً، والحدّ من التمييز على أساس السن أو العرق أو الإعاقة، وذلك من خلال إجبار الأفراد على التفاعل مع آخرين تُشكّل اختلافاتهم تحدياً لمعتقداتهم. كما يُتيح ذلك للموظفين ذوي الإعاقة الجسدية فرصة أكبر للمشاركة في الفرق التي تعتمد على التواصل الافتراضي، وهو ما قد لا يكون متاحاً لهم سابقاً بسبب القيود المادية للمكاتب أو أماكن العمل الأخرى. [ 70 ] وتُوفّر الفرق الافتراضية أيضاً بيئة عمل أكثر ملاءمة لمن يرعون أطفالاً أو أفراداً آخرين من العائلة، أو للعاملين الذين يُفضّلون ترتيبات عمل مرنة لأسباب عديدة. ومن خلال تمكين ظروف عمل أكثر مرونة وعدلاً، تُوسّع الفرق الافتراضية نطاق الخبرات المتاحة بشكل ملحوظ، مما يسمح للشركات باستقطاب أفضل المرشحين.

علاوة على ذلك، يُسهم استخدام فرق العمل الافتراضية لتقنيات الاتصال في التخفيف من بعض مشكلات التنوع الثقافي . [ 71 ] فعلى سبيل المثال، لا ينقل البريد الإلكتروني، كوسيلة اتصال، اللهجات، ويحمل اختلافات لغوية لفظية أقل وضوحًا من التواصل الصوتي. لا تُزال الحواجز الثقافية من الفريق، بل تُحجب عن الأنظار في المواقف التي لا صلة لها بالموضوع. في الواقع، إن مجرد فهم تنوع الفريق واستيعابه يُمكن أن يُعزز العلاقة بين أعضاء الفريق من ثقافات مختلفة. [ 45 ]

ابتكار

عند إدارتها بفعالية، يمكن للفرق الافتراضية أن تُسهم بشكل كبير في تعزيز الابتكار والإبداع والمشاركة. فعلى سبيل المثال، في دراسة جيبسون وجيبس (2006) حول ابتكار فرق التصميم، كانت الفرق أكثر ابتكارًا مع ازدياد استخدام العمل الافتراضي، وذلك في ظل بيئة تواصل آمنة نفسيًا. [ 3 ] ولأن الشركة قادرة على استقطاب الكفاءات من قاعدة أوسع من الموظفين عند استخدام الفرق الافتراضية، يُمكنها الحصول على قدر متزايد من المواهب والخبرات الموزعة دون الحاجة إلى سفر الموظف بشكل متكرر. كما يُتيح استخدام الفرق الافتراضية للموظفين المشاركة في مشاريع متعددة داخل الشركة موزعة على مواقع مختلفة. [ 70 ] وهذا بدوره يُفيد الشركة من خلال تمكينها من إعادة استخدام الموارد الحالية، ما يُغنيها عن توظيف موظف جديد لأداء نفس العمل.

وجد تشيدامبارام وبوستروم (1993) أن الفرق الافتراضية تولد أفكارًا أكثر مقارنةً بالفرق التقليدية. [ 72 ] يُعزى جزء من هذا التأثير إلى التنوع الثقافي، الذي ثبت أنه يؤثر إيجابًا على عملية صنع القرار الجماعي. [ 71 ] وبالتزامن مع إدارة النزاعات التعاونية ، تزداد احتمالية مشاركة مجموعات الأفراد من خلفيات ثقافية مختلفة بفعالية في صنع القرار الجماعي. [ 73 ] كما أن الخلفيات والخبرات المختلفة لأعضاء هذه المجموعة تشجع الإبداع وتخلق وجهات نظر متضاربة، مما يزيد من احتمالية استكشاف خيارات متعددة والنظر فيها.

النطاق الجغرافي

غالباً ما تُنشئ المنظمات متعددة الجنسيات فرقاً عالمية موزعة على مواقع وطنية مختلفة لتكون بمثابة آليات لتنسيق العمليات الأساسية عبر الحدود الجغرافية والثقافية. [ 19 ] [ 74 ] تُسهم هذه الفرق الافتراضية في تعزيز تبادل المعرفة وتكاملها بين مواقع الشركة، مما يُوسع النطاق الجغرافي لعملياتها بتكلفة منخفضة نسبياً. [ 75 ] كما تُعزز الفرق الافتراضية قدرة الشركات على تحديد أفضل الممارسات ونقلها بين المواقع، مما يُؤدي إلى تحسين كبير في الكفاءة التشغيلية لكل موقع، مع تجنب تكرار العمليات من قِبل أي موقع. [ 45 ]

الثروة الوطنية

على الرغم من أن التنوع الوطني قد يؤدي أحيانًا إلى نزاعات وضعف في التواصل الداخلي بين أعضاء الفريق نتيجة لاختلاف الأفكار حول الفريق وكيفية عمله، [ 76 ] إلا أن الفرق الافتراضية، عند إدارتها بشكل صحيح، تُمكّن الشركات من الاستفادة من وجهات نظر متنوعة وإبداعية. ومن الجدير بالذكر أن الفرق الافتراضية عُرضة لصراع الهوية الشخصية، وتواجه صعوبة في تطوير رؤية مشتركة للفريق بسبب التماهي القوي مع المجموعات الفرعية. [ 77 ] [ 78 ] [ 79 ] [ 80 ] [ 3 ] ومع ذلك، يمكن حل مشكلات التنسيق هذه وعقبات التواصل الفعال من خلال الفهم الفعال للاختلافات الثقافية وتقبّلها. [ 81 ] وقد وجدت دراسة متعددة البلدان، استنادًا إلى نموذج GLOBE الثقافي الذي أجراه جيبسون وجيبس (2006)، أن بيئات التواصل الافتراضية تُختبر بشكل مختلف من قِبل أشخاص من ثقافات مختلفة. [ 3 ] وكان بُعد الفردية-الجماعية الثقافي هو الأكثر ارتباطًا، وبشكل دال إحصائيًا، بمدى إيجابية أو سلبية تجربة أعضاء الفريق لمؤتمرات الفيديو والمؤتمرات الهاتفية، مقارنةً بالاجتماعات وجهًا لوجه. أظهر الأفراد من المجتمعات الجماعية تفضيلاً أقوى للاجتماعات وجهاً لوجه، وقيموا الاجتماعات الافتراضية بشكل سلبي أكثر مقارنة بالأفراد من المجتمعات الفردية. [ 82 ]

مع ذلك، اكتشف هاس (2006) أن مزيجًا من المحليين والعالميين هو الأمثل لأداء فرق العمل الافتراضية العالمية. [ 83 ] وقد أظهرت الأبحاث التي تناولت جهود تطوير المنتجات في أكثر من 20 شركة [ 84 ] [ 85 ] [ 86 ] أنه عندما يجمع أعضاء فرق المشاريع المتنوعون وجهات نظرهم بطريقة تكرارية عالية لتحسين تدفق المعلومات المتكامل، فإنهم يكونون أكثر ابتكارًا. [ 3 ] ويؤكد ذلك دراسة جيبس ​​وجيبسون لعام 2006 التي أثبتت أن بيئة تواصل آمنة نفسيًا، يشعر فيها الأعضاء بالراحة في طرح الأسئلة، يمكن أن تساعد في سد الفجوات الوطنية، والحد من التحيز بين المجموعات، وحل النزاعات، حيث من المرجح أن تطور الفرق التي تتواصل بانفتاح إطارًا مرجعيًا مشتركًا ونموذجًا ذهنيًا مشتركًا. [ 87 ] في النهاية، وُجد أن تبادل وجهات النظر والمعلومات المتنوعة بين أعضاء الفريق العالمي يُحسّن أداء الفريق والمؤسسة من خلال توليد مشاركة أفضل للمعرفة وحلول ذات جودة أعلى. [ 88 ] [ 89 ] [ 75 ] [ 90 ]

انخفاض في عمليات الانتقال والسفر

تُساهم فرق العمل الافتراضية في توفير وقت وتكاليف السفر، وهي نفقات كبيرة للشركات ذات المواقع المتعددة أو التي لديها عملاء افتراضيون في أماكن متفرقة. كما تُقلل من تعطيل سير العمل اليومي المعتاد، إذ لا يتطلب الأمر من الفرد مغادرة مكان عمله فعليًا. [ 70 ] هذه الكفاءة المُحسّنة تُترجم مباشرةً إلى توفير في التكاليف للشركة.

استراتيجيات للتخفيف من تحديات العمل الافتراضي

على الرغم من تحسن الاتصالات السلكية واللاسلكية للتغلب على عائق المسافة أمام التعاون، إلا أن العمل من مواقع منفصلة يزيد من احتمالية عدم وجود أرضية مشتركة بين الأفراد، وعدم إدراكهم لذلك. تُعدّ الأرضية المشتركة، والمعرفة المتبادلة، عنصرًا أساسيًا للتواصل الناجح والتنسيق الفعال. يُصعّب العمل بشكل منفصل والتواصل عبر التكنولوجيا اكتشاف سوء الفهم الناجم عن غياب الأرضية المشتركة وحلّه. [ 91 ] ولذلك، غالبًا ما تحتاج الفرق الافتراضية إلى وقت أطول لاتخاذ القرارات. [ 92 ]

However, virtual work has implications for relational impoverishment at work due to lower frequency of face-to-face interactions and lowered richness of communication.[93][94] One major hurdle in drawing definitive conclusions is that studies of this innovation appear in dispersed literatures including information systems, logistics, industrial relations, psychology, operations, real estate, management,[95] attracting the interest of scholars in multiple disciplines.[24] Findings regarding challenges are presented below, but it is important to note that many mainstream models, largely developed with face-to-face workers in mind, often fail to account for the way telecommuters and virtual workers have challenged traditional labor structures.[96]

Technology and common ground

When team members are highly dispersed, members are embedded in different external contexts and thus have less shared contextual knowledge, leading participants to take for granted common knowledge.[97][98] Sole and Edmondson (2002) call this "situated knowledge,"[17] finding evidence that the majority of conceptual misunderstandings resulted from lack of awareness of or failure to appropriate such knowledge.[3] Such lack of mutual knowledge of each other's situations increases coordination problems in acquiring knowledge and resources.[3][99]Transactive memory is difficult to establish in virtual teams as it is often not transferred to new members, contextual knowledge is not kept or well-documented, and communication is indirect or infrequent. Development of this type of common ground is particularly difficult in virtual teams which are structurally dynamic or experience high turnover,[41] as teams with a short history together tend to lack effective patterns of information sharing and working together,[100] limiting the amount and variety of information that can be communicated across team members.[3]

إحدى طرق بناء أرضية مشتركة في الفرق الافتراضية هي تهيئة بيئة تواصل آمنة نفسيًا، تعمل كعامل وسيط يُسهم في التغلب على انعدام الثقة، ويُحوّل مرونة أعضاء الفريق إلى مصدر للأفكار والخبرات الجديدة. [ 3 ] [ 85 ] [ 101 ] تشمل بيئة التواصل الداعمة متغيرات مثل المشاركة في صنع القرار، [ 102 ] وتشجيع الأعضاء على التعبير عن آرائهم، وطرح الاختلافات للنقاش، والانخراط في تواصل عفوي وغير رسمي، وتقديم معلومات غير مطلوبة، والانفتاح على الأفكار ووجهات النظر الجديدة، وتجاوز الخلافات من خلال تعليق إصدار الأحكام. [ 3 ] يُساعد هذا على بناء الثقة وتقليل الشعور بالمخاطر وعدم اليقين بشأن دوافع الأعضاء، مما يُحفز بدوره على بناء تاريخ مشترك. [ 103 ] [ 104 ]

ثمة طريقة أخرى لتطوير المعرفة المشتركة تعتمد على قدرة المديرين على إدارة ديناميكية القوة داخل الفريق وخارجه، تمامًا كما يفعل السياسيون. [ 3 ] قد يُسهم ذلك في تقليل تردد الأعضاء في مشاركة المعلومات، مما يُعزز الابتكار. [ 85 ] [ 101 ] تشير دراسة أجرتها جيبس ​​وزملاؤها (2021) إلى أن المديرين قادرون أيضًا على سد اختلالات المعرفة الموضعية خلال الاجتماعات من خلال مناقشة مواضيع بسيطة وإبراز الافتراضات المُسلّم بها كوسيلة لاستخلاص آراء مختلفة ومعرفة كامنة. [ 105 ] في إحدى الحالات، عزز مدير الحوار بين أعضاء الفريق من خلال الامتناع عمدًا عن تقديم إجابات لتشجيعهم على التعاون والمشاركة في بناء المعرفة. [ 105 ] على الرغم من صعوبة ذلك مقارنةً بالفرق المتواجدة في نفس المكان، إلا أن الإدارة الدقيقة واستراتيجيات التواجد المشترك تُمكن من إرساء أرضية مشتركة ناجحة بين أعضاء الفريق الافتراضي.

التوزيع غير المتكافئ للمعلومات

تُعدّ أخطاء توزيع الرسائل أكثر شيوعًا في مجال التكنولوجيا منها في التفاعل المباشر، مما يؤدي إلى غياب أرضية مشتركة. [ 91 ] عندما تحلّ التكنولوجيا الرقمية محلّ التواصل المباشر، يصعب غالبًا تتبّع الرسائل المُرسلة والمُستلمة من قِبل المُستقبِل والعكس صحيح. [ 91 ] على سبيل المثال، إذا كان لدى المتعاونين عنوانا بريد إلكتروني، أحدهما أساسي والآخر ثانوي، فقد يُرسل الخادم بعض الرسائل إلى العنوان الأساسي وبعضها إلى العنوان الثانوي، مما يؤدي إلى فقدان المعلومات والارتباك بين أعضاء الفريق. كما يتعرّض مستوى الألفة للخطر مع ازدياد الوساطة الإلكترونية المُتصوّرة، لأنّ هذه الوساطة تُؤدّي إلى نقل غير متكافئ للمعلومات وتحديات في التنسيق، وتُقلّل من التفاعل غير الرسمي، حيث يزداد عدد اللقاءات العفوية والمحادثات غير المُخطّط لها بين الزملاء في نفس المكان. [ 106 ] [ 37 ]

في الوقت نفسه، تُعيق الاختلافات في اللغة الأم والمكانة الاجتماعية - أي "هيبة الفرد أو الجماعة، أو مكانتهم الاجتماعية، أو تقديرهم، أو قيمتهم، أو موقعهم الاجتماعي النسبي" [ 107 ] - الحوار المفتوح [ 108 ] ، وقد تؤدي إلى مشاركة غير متكافئة، وتدفق أحادي الاتجاه للمعرفة، والإقصاء. [ 105 ] هذه الاختلافات في المكانة الاجتماعية ذاتية، وتُبنى اجتماعيًا من خلال عمليات التراتبية بين الأفراد، والتي تتجلى في التواصل اللفظي وغير اللفظي. [ 105 ] ونتيجة لذلك، تحقق الفرق التي تُعزز بيئة حوارية مفتوحة من خلال تبادل الأدوار في المحادثة، والاستماع الفعال، والممارسات المُحفزة للطاقة، مشاركة أفضل، وتتغلب على اختلافات المكانة الاجتماعية، مما يُعزز بدوره الذكاء الجماعي [ 109 ] ، ويُقلل من سوء الفهم. [ 105 ]

تشمل استراتيجيات الحد من التوزيع غير المتكافئ للمعلومات ممارسات هيكلية تُعزز المشاركة المتساوية، مثل المكالمات المنتظمة، وجداول الأعمال الواضحة المُعدة مسبقًا للاجتماعات، وتناوب العروض التقديمية لإتاحة الفرصة لأعضاء الفريق ذوي الرتب الأدنى للتعبير عن آرائهم، ومتابعة ما بعد المكالمات لضمان وضوح الأدوار وإمكانية التنبؤ بها. [ 110 ] علاوة على ذلك، يُسهم تعزيز مستودعات المعرفة، التي لا تقتصر على إنشاء معارف جديدة فحسب، بل تشمل أيضًا تسجيل المعارف الموجودة وفهرستها، في الحد من التوزيع غير المتكافئ للمعلومات وتسهيل نقل المعرفة بشكل مستمر. [ 105 ] يستطيع المديرون إحداث فرق كبير في مشاركة الفريق من خلال إرساء ممارسات حوارية تُعزز الألفة والثقة، وتُقوي التواصل والمشاركة بين أعضاء الفريق، وتدعو الجميع إلى تقديم آرائهم. [ 111 ] تُساعد هذه الممارسات على تقريب وجهات النظر بين مختلف الرتب وضمان توافق أعضاء الفريق.

الاختلافات في المعلومات البارزة

يُقلل التواصل عبر الحاسوب من الإشارات غير اللفظية المتعلقة بالمشاعر الشخصية، مثل نبرة الصوت والدفء والاهتمام، والتي تُسهم في وضوح الرسالة وثراء التواصل. وغالبًا ما يستخدم المتعاونون الذين يستخدمون هذا النوع من التواصل أساليب تواصل أكثر مباشرة مع إشارات اجتماعية أقل مقارنةً بالتواصل المباشر. [ 112 ] وقد وجد تشاو (2003) أن المتواصلين يستخدمون "التواجد المشترك" الجسدي واللغوي - وهو الإدراك الذاتي للقرب مقابل البعد - لاستنتاج معرفة بعضهم البعض. [ 113 ] ومن المرجح أن يكون لدى العاملين عن بُعد تواصل أقل وتعرض أقل للهياكل والعمليات التنظيمية القوية (بما في ذلك الزي التنظيمي والرموز والطقوس والاحتفالات) التي تُعزز عادةً الانتماء التنظيمي. [ 114 ] [ 37 ] كما أن صعوبة تفسير المعرفة تُقلل من التجريب، مما قد يؤثر على عمليات الارتجال الضرورية لتوليد الابتكار. [ 115 ] [ 3 ]

في التفاعل المباشر، يُبرز المتحدث أهمية الرسالة من خلال نبرة صوته وتعبيرات وجهه ولغة جسده. وقد يُقرّ المتلقي بفهمه من خلال ردود فعل دقيقة تُعرف باسم " التواصل غير المباشر "، مثل إيماءات الرأس، أو عبارات موجزة مثل "أجل" و"حسنًا"، أو الابتسامات. تضمن هذه الأساليب للتأكيد والتفاعل وجود أرضية مشتركة بين الطرفين. إلا أن هذه الأساليب غالبًا ما تُفقد في وسائل التواصل الرقمية. فعلى سبيل المثال، في تبادل رسائل البريد الإلكتروني، قد يُغفل المغزى الحقيقي للرسالة كما قصده المرسل، أو يُساء فهمه، أو يُعطى أولوية مختلفة. علاوة على ذلك، فإن الرسائل التي تُقابل بالصمت تكون غامضة للغاية، وقد تُشكل عائقًا أمام التوصل إلى أرضية مشتركة. فعلى سبيل المثال، قد يكون الصمت ناتجًا عن مشاكل تقنية في التكنولوجيا التي تتوسط بين الأطراف المعنية بالتواصل، أو قد يكون بسبب وجود أحد الطرفين خارج المدينة وعدم قدرته على الرد على الرسالة. يمكن تفسير الصمت بطرقٍ عديدة، كالموافقة، أو الاختلاف، أو العدوانية السلبية، أو اللامبالاة، أو في حالة المجموعات المتفرقة، دلالةً على عدم وصول الرسالة. وقد يؤدي الصمت إلى نزاع لأنه يُشوش مفهوم ما هو معروف وما هو مجهول داخل المجموعة، مما يُشير إلى غياب أرضية مشتركة. [ 91 ] قد يستغرق تطبيق قنوات التواصل غير الرسمية وقتًا طويلاً. كما أن غياب الإشارات الواضحة في التواصل الرقمي يجعل التعاون المتفرق أقل ملاءمةً لبناء المعرفة المتبادلة. [ 91 ]

يمكن التخفيف من التحديات التي يفرضها الاعتماد الإلكتروني من خلال استخدام تقنيات تتيح ثراءً أكبر في الوسائط، مما يُسهم في توفير سياق وتفاصيل دقيقة في الاتصالات الافتراضية. [ 116 ] [ 113 ] ويمكن تعزيز التعاون عن بُعد من خلال تصميم يُراعي التواجد المشترك أو تطوير أدوات لتعزيز هذا التواجد، مثل الصور الرمزية على الإنترنت أو إضافة ميزات إلى مكالمات المؤتمرات، كالتمثيل المرئي، وتبادل الأدوار، أو الدردشة الخاصة. [ 113 ] [ 37 ] علاوة على ذلك، وجد مازنيفسكي وتشودوبا (2000) أن تطوير أنماط زمنية متوقعة لاستخدام التكنولوجيا وروتينات استخدام الوسائط يُحسّن علاقات العمل الوثيقة. [ 59 ]   كما أبرزت أبحاث لاحقة أهمية التواجد المشترك للصحة النفسية والإنتاجية. [ 117 ]

علاوة على ذلك، تُسهم ممارسات مثل المحادثات غير الرسمية بين الزملاء، والدردشة الافتراضية غير الرسمية، والتعارف الشخصي، والمناقشات حول مواضيع بسيطة، في بناء الترابط والثقة بين فرق العمل الافتراضية. [ 105 ] فعلى سبيل المثال، لجأت العديد من الشركات خلال جائحة كوفيد-19 إلى نظام "الزملاء المتعاونين" (1:2)، واستراحات القهوة الافتراضية، والاجتماعات العامة الرقمية لتعزيز التواجد المشترك والانتماء للفريق. [ 11 ] ويُرجّح أن يطرح أعضاء الفريق الذين يثقون ببعضهم البعض أسئلة للمتابعة والتوضيح، ويتجنبوا إصدار الأحكام المتسرعة الناتجة عن سوء الفهم، ويتقبلوا نصائح ومعلومات الآخرين. [ 105 ] وهذا بدوره يُقلل من التحديات المرتبطة بفقدان الإشارات الاجتماعية أثناء التواصل الرقمي.

الاختلافات في السرعة والتوقيت والاستجابة

لا شك أن سرعة وتوقيت التواصل في الاتصالات الرقمية يختلفان عن التواصل المباشر. ويعود ذلك إلى محدودية وصول بعض الأطراف إلى وسائل التواصل مقارنةً بغيرهم. وتتفاقم هذه الاختلافات في سرعة وتوقيت الردود والمكالمات الجماعية بسبب تباين المناطق الزمنية، مما قد يُبرز الفوارق في المكانة الاجتماعية ويُؤجج الاستياء لدى الأطراف المهمشة. فقد يكون أحد أعضاء الفريق في مكان ما من العالم نائمًا خلال ساعات عمل أعضاء آخرين، مما يُجبر الفريق على إيجاد حلول بديلة. ويمكن التخفيف من هذه المشكلات من خلال التناوب بين المكالمات الليلية والصباحية لكل موقع، أو عقد اجتماعين منفصلين لكل منطقة، أو دعوة بعض المواقع للمشاركة في المكالمات في أوقات غير معتادة. [ 45 ]

في بعض الحالات، قد تُعزى المشكلات الناجمة عن اختلاف سرعات العمل إلى نقص في التزام الشركاء الأبطأ. في الواقع، تُعدّ دورة التغذية الراجعة المتذبذبة أكثر ضررًا من دورة التغذية الراجعة المنتظمة ذات الوتيرة الأبطأ. [ 91 ] علاوة على ذلك، كشف ماكلارنون وآخرون (2019) أن تبادل التغذية الراجعة المنتظم أظهر تأثيرًا غير مباشر أكبر على أداء الفريق مقارنةً بالسيناريوهات التي تُقدّم فيها التغذية الراجعة بعد انتهاء المشروع فقط أو تُجمع أسبوعيًا دون توزيعها على الزملاء. بالتالي، يُمكن أن يُحسّن إنشاء نظام مُهيكل للتغذية الراجعة المنتظمة بين الزملاء بشكلٍ كبير عمليات الفريق الداخلية ووظائفه العامة ضمن الفرق الافتراضية. [ 118 ]  يميل التواصل غير المتزامن إلى أن يكون أكثر صعوبة في الإدارة ويتطلب تنسيقًا أكبر بكثير من التواصل المتزامن . وكما وجد جيبسون وآخرون (2011)، فإن تطوير إجراءات تواصل مُنتظمة ومنظمة زمنيًا قد يُساعد في بناء علاقات عمل وثيقة. [ 37 ] قد تُشجع الإمكانيات التكنولوجية، مثل المنتدى العام حيث يمكن لأعضاء الفريق نشر الأسئلة والرد عليها، على الاستجابة في الوقت المناسب وتعزيز نقل المعرفة المستمر. [ 45 ]

في حالات أخرى، ينبع ضعف الاستجابة من الأعراف الثقافية التي تحدد سرعة استجابة الموظفين وتوقيت إمكانية التواصل معهم. على سبيل المثال، وجدت إحدى الدراسات أن سكان غرب أستراليا قد يُظهرون موقفًا إيجابيًا وأسلوب تواصل مباشر، بينما يميل الجامايكيون إلى تجنب الصراعات في بيئات العمل، ولديهم مرونة أكبر في التعامل مع الوقت. [ 45 ] تلعب هذه الاختلافات الثقافية دورًا هامًا في كيفية تعزيز فوارق السلطة والمكانة، وكيف تؤثر على المشاركة في فرق العمل. [ 90 ] بدلًا من تجاهل هذه الاختلافات، من المهم الاعتراف بها، سواءً كانت ثقافية أو فكرية، حتى يتسنى معالجتها من خلال التكيف وإيجاد حلول مُرضية. [ 45 ]   يمكن للأعراف المشتركة التي تُجسّر الفجوة بين هذه الاختلافات أن تُساعد في حل النزاعات المحتملة في التفضيلات.

لطالما أبرزت فرق العمل الافتراضية فجوةً بين الأجيال، إذ يفتقر العديد من المديرين التنفيذيين وكبار المديرين ذوي الخبرة الأكبر سنًا إلى الخبرة الكافية في مجال تكنولوجيا المعلومات مقارنةً بنظرائهم الأصغر سنًا. [ 119 ] [ 70 ] ولذلك، يضطر هؤلاء الأعضاء ذوو الخبرة إلى بذل جهد إضافي لمواكبة الجيل الشاب والتعامل مع وسائل التواصل الجديدة. وقد تراجعت هذه الصعوبة اليوم، إذ يتمتع معظم الموظفين بمستوى معين من الإلمام بالوسائط الرقمية، وغالبًا ما توفر الشركات تدريبًا لتعزيز معرفة الموظفين بأدوات التواصل.

القضايا الناشئة

جائحة كوفيد-19

نتيجةً لجائحة كوفيد-19، اكتسب البُعد الافتراضي للعمل الجماعي أهميةً بالغةً في كل مكان، بدءًا من وسائل التواصل الاجتماعي وصولًا إلى البحث الأكاديمي. [ 11 ] [ 45 ] ركزت الأبحاث حول العمل عن بُعد بشكلٍ كبير على النتائج التي تُميز بين الأفراد الذين يعملون عن بُعد والذين لا يعملون عنه. [ 120 ] ومع ذلك، وكما أشار تشانغ ويو ومارين (2021)، فقد اضطر العديد من الموظفين إلى العمل عن بُعد خلال جائحة كوفيد-19. تميزت بداية الجائحة بانتقال سريع إلى العمل الافتراضي، وإغلاق أماكن العمل التقليدية، ومتطلبات التباعد الجسدي، وصعوبات في توزيع التكنولوجيا والتكيف مع ظروف العمل من المنزل، ومشاعر العزلة واليأس بين الموظفين الذين انتقلوا حديثًا إلى العمل الافتراضي. [ 121 ] [ 11 ]

في هذا السياق، برزت نتائج رضا الموظفين وصحتهم المرتبطة بالعمل عن بُعد، والتي أُهملت إلى حد كبير في الدراسات السابقة للجائحة، سريعًا في صدارة أبحاث الإدارة. فقد وجدت الدراسات السابقة للجائحة أن المستويات العالية من الاعتماد الإلكتروني المُدرك، وانعدام التواجد الفعلي الذي غالبًا ما يصاحب العمل عن بُعد، يمكن أن يؤثر سلبًا على الحالات النفسية الحاسمة المتعلقة بالشعور بالمعنى، والشعور بالمسؤولية، ومعرفة النتائج. [ 122 ] وبالمثل، في حين أن مناخ التواصل الداعم يتنبأ بالرضا والالتزام [ 123 ] ويتضمن متغيرات مثل المشاركة في صنع القرار وانفتاح التواصل، [ 102 ] إلا أن هذه العوامل يصعب ترسيخها في البيئات الافتراضية. وبالتالي، فقد تبين أن الرضا بين أعضاء الفريق الافتراضي أقل إيجابية من الرضا بين أعضاء الفرق التي تعمل وجهًا لوجه. ويعود هذا الانخفاض في الرضا جزئيًا إلى صعوبة بناء الثقة دون التواصل المباشر، [ 124 ] وهو عنصر ضروري لفرق العمل الافتراضية عالية الأداء. [ 125 ] مع ذلك، فإن الإدارة الفعّالة والالتزام بمبادئ تحديد الأهداف المناسبة لطبيعة عمل الفرق الافتراضية يمكن أن يؤديا إلى تحسين فعالية الفريق. [ 124 ] إذا لم يكن الفريق وإدارته مستعدين لتحديات العمل ضمن فريق افتراضي، فسيكون من الصعب تحقيق ذلك.

كشفت دراسة حديثة أجراها تشانغ، يو، ومارين (2021: 802) أن لدى الموظفين عمومًا موقفًا إيجابيًا تجاه العمل من المنزل، مشيرين إلى توفر أدوات التعاون والتواصل، وزيادة الإنتاجية، والتعلم عن بُعد، ومرونة ساعات العمل. [ 120 ] في المقابل، اشتكى الموظفون مرارًا من أن ساعات المؤتمرات عن بُعد الطويلة قد تكون مُرهِقة، وأن قدرة الأفراد على العمل عن بُعد تتعثر بسبب تجهيزات المكاتب المنزلية غير المُثلى، وأن العمل الذي يتطلب التعامل مع معلومات حساسة عُرضة لهجمات الأمن السيبراني، وأن أنظمة العمل اللامركزية تُضرّ بمشاركة فرق العمل. [ 120 ] وبينما شهد بعض الموظفين تحسنًا في التوازن بين العمل والحياة نتيجة قضاء المزيد من الوقت مع العائلة، أفاد آخرون بتضرر هذا التوازن بسبب صعوبة الفصل بين الحياة الأسرية والعمل. [ 120 ]

الحرص على التواصل

بدلاً من مصطلح " التباعد الاجتماعي "، يقترح جيبسون (2020) نهج "الرعاية في التواصل"، الذي يُقرّ بضرورة توخي الحذر فيما يتعلق بالتقارب الجسدي، ولكنه يُعزز أيضاً الحاجة المُلحة للتعاطف الذي يُقدمه الأفراد والمنظمات ويتلقونه. يرتكز نهج "الرعاية في التواصل" على ثلاثة مبادئ تُناهض التحيّز والعزلة واليأس المرتبطة بالتباعد الاجتماعي: الإدماج، والتواجد المشترك، والحيوية. [ 11 ]

يُسهم التواصل الفعال في تعزيز الشمولية عندما تُسمع الأصوات المتنوعة وتُدمج عبر الإنترنت. وقد كشف عدد من الباحثين الذين تناولوا موضوعي الشمولية [ 126 ] [ 19 ] [ 127 ] والتعاون بين الثقافات [ 128 ] [ 129 ] [ 74 ] [ 130 ] عن أهمية تقدير خصوصية كل فرد، مع تعزيز شعوره بالانتماء إلى الجماعة. وتشير الأبحاث إلى أن الأعضاء الذين يشعرون بالانتماء إلى فريقهم هم أكثر عرضة لتحقيق نتائج إيجابية في بيئة العمل، مثل سلوك المساعدة، وسلوك المواطنة التنظيمية، وانخفاض التهميش الاجتماعي والتكاسل، والحد من التنمر في مكان العمل ، وانخفاض نية ترك العمل. [ 131 ] [ 19 ] [ 132 ] [ 133 ] [ 134 ] [ 135 ] [ 136 ] [ 137 ] [ 138 ] [ 139 ] [ 140 ] [ 141 ] [ 142 ] تبنت المنظمات التي أولت أولوية للشمولية خلال الجائحة مناهج تشمل دفع أجور العمل الإضافي، وأيام إجازة مرضية غير محدودة، وإجازات مدفوعة الأجر، وفترات تجريبية مجانية للتعليم العالي للمساعدة في ربط الباحثين عن عمل بالفرص المتاحة، والتبرع بالمستلزمات الطبية. [ 11 ] تتضمن هذه الممارسات الشاملة فهم التجارب الفريدة للموظفين وتجنب الافتراضات والصور النمطية والتعميمات المفرطة. [ 11 ]

يُسهم مفهوم "الرعاية في التواصل" في خلق شعور بالتواجد المشترك، وهو تجربة التقارب النفسي التي يُمكن تحقيقها عبر الإنترنت، لمواجهة مشاعر العزلة الناتجة عن التباعد الاجتماعي [ 11 ] (جيبسون، 2020: 166). ويكمن مفتاح فعالية فرق العمل الافتراضية في قدرة الفريق على تحديد الأداة الأنسب لكل مهمة، واختيار توليفات التكنولوجيا المناسبة لتحقيق هذا التواجد المشترك. [ 37 ] [ 45 ] وقد سعت العديد من المؤسسات إلى تطبيق ممارسات جديدة خلال الجائحة لتعزيز هذا الشعور من خلال ضمان الوصول إلى التكنولوجيا وإبراز العنصر البشري. ومن الأمثلة على ذلك: شراء أجهزة كمبيوتر محمولة ومعدات صوتية للعاملين، وإعارة الأجهزة اللوحية للطلاب، وتنظيم استراحات قهوة أو غداء افتراضية، ودعوة أبناء العاملين للانضمام إلى الاجتماعات، وتوفير فرص للتواصل الإنساني. [ 11 ]

أخيرًا، يمكن للرعاية في التواصل أن تُعزز الحيوية، والشعور بالطاقة النفسية والجسدية، لمواجهة الشعور باليأس الناجم عن التباعد الاجتماعي. [ 11 ] تشير مجموعة كبيرة من الأبحاث إلى أن الناس يقلدون ويشعرون بالمشاعر التي يُظهرها الآخرون، ويمكنهم تلقي الطاقة وتجربتها من التفاعلات الشخصية. [ 11 ] [ 143 ] [ 144 ] [145 ] [ 146 ] [ 147 ] [148] [ 149 ] [ 150 ] [ 151 ] [ 152 ] [ 153 ] تمكنت المنظمات التي قدمت أمثلة على الإيجابية والمرونة في التفاعلات عبر الإنترنت من إثارة عدوى عاطفية إيجابية وزيادة الحيوية. وقد قامت العديد من المنظمات بنشر رسائل بسيطة من الرعاية والهدوء ، وقدمت جلسات تأمل صباحية، وسمحت بظهور الحيوانات الأليفة على الشاشة للاسترخاء، وأجرت جلسات يوغا ولياقة بدنية عبر الإنترنت، وأرسلت طرود رعاية للموظفين. [ 11 ]

البحوث الناشئة

لا يزال هناك الكثير من الغموض حول تأثير جائحة كوفيد-19 على العمل الجماعي الافتراضي، لا سيما فيما يتعلق بكيفية استجابة الموظفين على المدى الطويل لتداخل المساحات العامة والخاصة، وكيفية سير عملية إعادة تنظيم المواقع التي أعيد فتحها. [ 45 ] [ 11 ] تشير الأبحاث الحديثة إلى أن العودة إلى العمل في ظل "الوضع الطبيعي الجديد" بعد انقطاع عن العمل أو العمل عن بُعد جزئيًا، تُثير مشكلات تتعلق بتركيز الموظفين وانخراطهم وإعادة ارتباطهم الذهني بالعمل القادم. [ 154 ] علاوة على ذلك، يرى شاو وآخرون (2021) أن المرونة الجديدة التي اكتسبها الموظفون في العمل من المنزل أو المكتب تتأثر بالضغوط التي واجهوها في اليوم السابق. [ 155 ] لهذه الأبحاث آثارٌ على فهم العوامل الدافعة لاختيارات مكان العمل اليومية، وكيف سيتطور العمل عن بُعد في عالم ما بعد كوفيد.

يركز جانب بحثي آخر على احتمالية انتقال العدوى المجتمعية في أماكن العمل، وهو احتمال ليس بالهين، مما يشكل تهديدًا للعاملين العائدين. [ 154 ] في حين أُغلقت العديد من أماكن العمل عقب تفشي جائحة كوفيد-19، اضطرت أماكن أخرى في القطاعات الحيوية إلى الاستمرار في العمل، مما عرّض الموظفين لمخاطر الفيروس. [ 156 ] ومع ذلك، تباينت الشركات بشكل كبير في مدى اتخاذها إجراءات لحماية موظفيها. وقد وجد شتاينباخ وكاوتز وكورسجارد (2021) أن إجراءات التعويض التي اتخذتها الشركات ارتبطت بنمو في المشاعر الإيجابية لدى أصحاب المصلحة. [ 156 ] كما أثارت إعادة دمج العمال في بيئات العمل المباشرة نقاشًا أكاديميًا حول الخصوصية والمخاوف الأخلاقية المحيطة بمتطلبات التطعيم الإلزامي و/أو الاختبارات الأسبوعية. وبينما لم تشمل معرفتنا بالتعاون عبر الإنترنت بعدُ حالة الطوارئ الديناميكية التي أوجدتها الجائحة، فمن المرجح جدًا أن يؤدي إغلاق أماكن العمل التقليدية، ومتطلبات التباعد الجسدي، والصعوبات التي تواجهها الشركات في إعادة فتح مواقع العمل، إلى تغيير جذري في البحث المتعلق بالعمل الافتراضي.

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ نيفوغت، ديف. "لا أعذار: الدليل الشامل لبناء فريق عمل عن بُعد: جدول المحتويات" . هابستاف . تم الاطلاع عليه بتاريخ 21 يونيو 2013 .
  2. ↑ ليبناك ، جيسيكا (2000) [1997]. الفرق الافتراضية: أشخاص يعملون عبر الحدود باستخدام التكنولوجيا . جون وايلي وأولاده. ص 352. ISBN  978-0-471-38825-8.
  3. ١ ٢ ٣ ٤ ٥ ٦ ٧ ٨ ٩ ١٠ ١١ ١٢ ١٣ ١٤ ١٥ ١٦ ١٧ جيبسون، كريستينا ب.؛ جيبس، جينيفر ل. (سبتمبر ٢٠٠٦). "فك شفرة مفهوم الواقع الافتراضي: آثار التشتت الجغرافي، والاعتماد الإلكتروني، والبنية الديناميكية، والتنوع الوطني على ابتكار الفريق". مجلة العلوم الإدارية الفصلية . ٥١ (٣): ٤٥١-٤٩٥ . doi : 10.2189/asqu.51.3.451 . ISSN ٠٠٠١-٨٣٩٢ . S2CID ١٠٨٥٦٨٣٩ .  
  4. 1 2 3 4 5 6 جيبسون، سي بي، وكوهين إس جي (2003). فرق العمل الافتراضية الناجحة: تهيئة الظروف لفعالية التعاون الافتراضي. سان فرانسيسكو: جوسي-باس.
  5. 1 2 3 غريفيث، تيري ل.؛ سوير، جون إي.؛ نيل، مارغريت أ. (2003). "الافتراضية والمعرفة في الفرق: إدارة مثلث الحب بين المنظمات والأفراد وتكنولوجيا المعلومات". مجلة نظم المعلومات الإدارية الفصلية . 27 (2): 265-287 . doi : 10.2307/30036531 . ISSN 0276-7783 . JSTOR 30036531 .  
  6. 1 2 3 4 مارتينز، إل إل، إل إل جيلسون، وإم تي ماينارد 2004 "الفرق الافتراضية: ماذا نعرف وإلى أين نتجه من هنا؟" مجلة الإدارة، 30: 805-835.
  7. 1 2 3 كيركمان، برادلي ل.؛ ماثيو، جون إي. (2005-10-01). "أبعاد ومحددات العمل الافتراضي للفريق". مجلة الإدارة . 31 (5): 700-718 . doi : 10.1177/0149206305279113 . ISSN 0149-2063 . S2CID 993996 .  
  8. ↑ علي إبراهيم، نادر؛ أحمد، شمس الدين؛ طه، زهاري (2009). "فرق البحث والتطوير الافتراضية في الشركات الصغيرة والمتوسطة: مراجعة أدبية". البحوث والمقالات العلمية . 4 (13): 1575-1590 . SSRN 1530904 . 
  9. ↑ فلار، ب. (2008). "المشاركة في خلق الفهم والقيمة في العمل الموزع". مجلة نظم المعلومات الإدارية الفصلية . 32 (2): 227-255 . doi : 10.2307/25148839 . JSTOR 25148839 . 
  10. ↑ آن باول، غابرييل بيكولي، وبليك آيفز. الفرق الافتراضية: مراجعة للأدبيات الحالية وتوجيهات للبحوث المستقبلية. قاعدة بيانات التطورات في نظم المعلومات - شتاء، المجلد 35، العدد 1، 2004
  11. ١ ٢ ٣ ٤ ٥ ٦ ٧ ٨ ٩ ١٠ ١١ ١٢ ١٣ ١٤ ١٥ ١٦ جيبسون، كريستينا (٢٠٢٠). "من "التباعد الاجتماعي" إلى "الرعاية في التواصل": أجندة بحثية تنظيمية ناشئة لأوقات مضطربة". اكتشافات أكاديمية الإدارة . ٦ (٢): ١٦٥-١٦٩ . doi : 10.5465/amd.2020.0062 . S2CID 218780744 . 
  12. 1 2 ستانكو، تي إل، سي بي جيبسون. 2009. الواقع الافتراضي هنا والآن: دور العناصر الثقافية في الفرق الافتراضية. آر إس بهاجات، آر إم ستيرز، محرران. دليل كامبريدج للثقافة والتنظيم والعمل. مطبعة جامعة كامبريدج، كامبريدج، المملكة المتحدة، 272-304.
  13. ↑ هيرتل، جي.، جيستر، إس.، وكونرادت، يو. (2005). إدارة الفرق الافتراضية: مراجعة للبحوث التجريبية الحالية. مجلة إدارة الموارد البشرية، 15(1)، 69-95.
  14. ↑ كيركمان، بي إل، بي. روزين، سي بي جيبسون، بي إي تيسلوك، وإس أو ماكفرسون (2002). "خمسة تحديات لنجاح الفريق الافتراضي: دروس من شركة سابر". مجلة أكاديمية الإدارة التنفيذية، 16 (3): 67-79.
  15. ↑ كيركمان بي إل، جيبسون سي بي، وكيم ك. (2012) عبر الحدود والتقنيات: تطورات في أبحاث الفرق الافتراضية. كوزلوفسكي إس دبليو، محرر. دليل أكسفورد لعلم النفس الصناعي والتنظيمي، (نيويورك: مطبعة جامعة أكسفورد) المجلد 1: 789-858.
  16. ↑ مادهافان، رافيندراناث؛ جروفر، راجيف (1998). "من المعرفة الضمنية إلى المعرفة المتجسدة: تطوير المنتجات الجديدة كإدارة للمعرفة". مجلة التسويق . 62 (4): 1-12 . doi : 10.2307/1252283 . ISSN 0022-2429 . JSTOR 1252283 .  
  17. 1 2 سول، ديبورا؛ إدموندسون، آمي (2002). "المعرفة والتعلم في فرق العمل الموزعة" (ملف PDF) . المجلة البريطانية للإدارة . 13 (ملحق 2): ص17- ص34. doi : 10.1111/1467-8551.13.s2.3 . ISSN 1467-8551 . S2CID 16422610 .  
  18. ١ ٢ ٣ ٤ الفريق الافتراضي ، إتقان إدارة الفرق الافتراضية: استراتيجيات وأدوات وتقنيات ناجحة، بقلم ديبورا ل. دوارتي ونانسي تينانت سنايدر
  19. 1 2 3 4 5 6 7 جيبسون، كريستينا ب؛ دنلوب، باتريك د؛ راغاف، سونيا (2021-04-01). "التنقل بين الهويات في العمل العالمي: مقدمات ونتائج صراع الهوية الشخصية" . العلاقات الإنسانية . 74 (4): 556-586 . doi : 10.1177/0018726719895314 . ISSN 0018-7267 . S2CID 213451784 .  
  20. ↑ مالوني، ماري م.؛ زيلر-برون، ماري إي. (2006). "بناء الجسور والنوافذ والثقافات: آليات الوساطة بين عدم تجانس الفريق والأداء في الفرق العالمية". مجلة الإدارة الدولية . 46 (6): 697-720. doi : 10.1007/s11575-006-0123-5 ISSN 1861-8901. 
  21. ↑ مارتن، جيفري أ.؛ أيزنهارت، كاثلين م. (2010-04-01). "إعادة الهيكلة: التعاون بين وحدات الأعمال في المؤسسات متعددة الأنشطة" . مجلة أكاديمية الإدارة . 53 (2): 265-301 . doi : 10.5465/amj.2010.49388795 . ISSN 0001-4273 . 
  22. ↑ نورمي، نينا؛ هيندز، باميلا ج. (أغسطس 2016). "تعقيد العمل وفرص التعلم: جانب إيجابي في تصميم العمل الافتراضي العالمي" . مجلة دراسات الأعمال الدولية . 47 (6): 631-654 . doi : 10.1057/jibs.2016.11 . ISSN 0047-2506 . S2CID 167543204 .  
  23. ↑ هيرشل، آر تي، وأندروز، بي إتش (1997). الآثار الأخلاقية للتقدم التكنولوجي على اتصالات الأعمال. مجلة اتصالات الأعمال، 34، 160-170.
  24. 1 2 3 غاجيندران، آر إس، وهاريسون، دي إيه (2007). الإيجابيات والسلبيات والمجهول في العمل عن بعد: تحليل تلوي للعوامل النفسية الوسيطة والنتائج الفردية. مجلة علم النفس التطبيقي، 92(6)، 1524-1541.
  25. 1 2 3 ألين، تي دي، غولدن، تي دي، وشوكلي، كيه إم (2015). ما مدى فعالية العمل عن بُعد؟ تقييم حالة نتائجنا العلمية. العلوم النفسية في المصلحة العامة، 16(2)، 40-68. doi : 10.1177/1529100615593273 .
  26. ↑ كاسيو، واين ف. (2000). "إدارة مكان العمل الافتراضي" . مجلة أكاديمية الإدارة ، 14 (3): 85. doi : 10.5465/ame.2000.4468068 . ISSN 1558-9080 . 
  27. 1 2 ديفيس، دي دي، وبولونكو، كيه إيه (2001). العمل عن بعد في الولايات المتحدة: مسح العمل عن بعد في أمريكا 2001. تم استرجاعه من http://www.workingfromanywhere.org/telework/twa2001.html .
  28. ↑ هيل، إي جيه، ميلر، بي سي، وينر، إس بي، وكوليهان، جيه. (1998). تأثيرات المكتب الافتراضي على جوانب العمل والتوازن بين العمل والحياة. علم نفس الأفراد، 51(3)، 667-683.
  29. 1 2 كيزا، جيه إم (2013). القضايا الأخلاقية والاجتماعية في عصر المعلومات. لندن، إنجلترا: سبرينغر-فيرلاغ.
  30. ↑ رامسوير، آر إم (1983) العمل عن بعد: دراسة لبعض الآثار التنظيمية والسلوكية للعمل من المنزل. أطروحة دكتوراه غير منشورة، جامعة مينيسوتا، مينيابوليس.
  31. ↑ كاناواتاناتشاي، ب.، ويو، ي. (2002). "الطبيعة الديناميكية للثقة في الفرق الافتراضية". مجلة نظم المعلومات الاستراتيجية، 11: 187-213.
  32. ↑ "أحدث إحصائيات العمل من المنزل/العمل عن بُعد/العمل عن بُعد" . تحليلات أماكن العمل العالمية . تم الاطلاع عليه بتاريخ 1 نوفمبر 2021 .
  33. ↑ AT&T. (2004). ثورة العمل عن بعد. تم الاسترجاع في 8 نوفمبر 2005، من http://www.business.att.com/resource.jsp?&rtypeWhitepaper&rvaluethe_remote_working_revolution .
  34. ↑ نوناكا، آي.، وتاكيوتشي، إتش. 1995. شركة خلق المعرفة. نيويورك: مطبعة جامعة أكسفورد.
  35. ↑ نيكسون، د.، وسيدونز، س. (2004). العمل عن بعد - ربط الأفراد والمنظمات. بيرلينجتون، ماساتشوستس: إلسيفير بتروورث-هاينمان.
  36. ↑ إيغباريا، م.، وغيمارايس، ت. (1999). استكشاف الاختلافات في نوايا ترك العمل لدى الموظفين ومحدداتها بين العاملين عن بعد وغير العاملين عن بعد. مجلة نظم المعلومات الإدارية، 16(1): 147-164.
  37. 1 2 3 4 5 6 جيبسون سي بي، جيب جيه، ستانكو تي، وآخرون. (2011) تضمين "الأنا" في الواقع الافتراضي وتصميم الوظائف الحديثة: توسيع نموذج خصائص الوظيفة ليشمل التأثير المعدل للتجربة الفردية للاعتماد الإلكتروني والتواجد المشترك. علوم التنظيم 22(6): 1481-1499.
  38. 1 2 جيبس، ج.، وجيبسون، سي. بي. (2016). جعل الفرق الافتراضية أكثر ابتكارًا من خلال التواصل الفعال. في كياكديك (محرر)، السلوك التنظيمي المعاصر: من الأفكار إلى العمل (ص 331-339). بيرسون.
  39. ↑ جيبسون، سي بي، وفيرمولين إف 2003 "انقسام صحي: المجموعات الفرعية كحافز لتعلم الفريق." مجلة العلوم الإدارية الفصلية، 48: 202-239.
  40. ↑ واتسون، دبليو إي، ك. كومار، و إل كيه مايكلسون 1993 "تأثير التنوع الثقافي على عملية التفاعل والأداء مقارنة مجموعات العمل المتجانسة والمتنوعة." مجلة أكاديمية الإدارة، 36: 590-602.
  41. 1 2 3 براون، إس إل، وكيه إم أيزنهارت (1995). "تطوير المنتج: البحوث السابقة، والنتائج الحالية، والاتجاهات المستقبلية." مجلة أكاديمية الإدارة، 20: 343-378.
  42. ↑ لورانس، ب.، ولورش، ج. (1967). "التمايز والتكامل في المنظمات المعقدة" مجلة العلوم الإدارية الفصلية 12، 1-30.
  43. ↑ روسو، دي إم، سيتكين، إس بي، بيرت، آر إس وكاميرر، سي. (1998) ليسوا مختلفين إلى هذا الحد بعد كل شيء: نظرة متعددة التخصصات للثقة. مجلة أكاديمية الإدارة، 23، 393-404.
  44. ↑ كامينغز، إل إل، وبروميلي، ب. (1996). قائمة جرد الثقة التنظيمية (OTI): التطوير والتحقق. في آر إم كرامر وتي آر تايلر (محرران)، الثقة في المنظمات: آفاق النظرية والبحث (ص 302-330). منشورات سيج.
  45. ١ ٢ ٣ ٤ ٥ ٦ ٧ ٨ ٩ ١٠ ١١ ١٢ ١٣ ١٤ ١٥ ١٦ جيبسون، كريستينا ب.؛ غروشينا، سفيتلانا ف. (٢٠٢١-٠١-٠١). " قصة فريقين: استراتيجيات الجيل القادم لزيادة فعالية الفرق الافتراضية العالمية" . ديناميكيات المنظمات . ٥٠ (١) ١٠٠٨٢٣. doi : 10.1016/j.orgdyn.2020.100823 . ISSN ٠٠٩٠-٢٦١٦ . S2CID ٢٣٤٣٠١٢٧٠ .  
  46. ↑ جونسون، د. و.، جونسون، ر. ت.، وتجوسفولد، د. (2006). الجدل البنّاء: قيمة المعارضة الفكرية. في: دويتش، م.، كولمان، ب. ت.، وماركوس، إ. س. (محررون). دليل حل النزاعات. سان فرانسيسكو: جوسي-باس، 69-91.
  47. ↑ جيبسون، سي بي، ودنلوب، بي دي، وكوردري، جيه إل (2019). إدارة الرسمية لزيادة فعالية الفريق العالمي وأهمية العمل في المنظمات متعددة الجنسيات. مجلة الدراسات التجارية الدولية 50، 1021-1052.
  48. ↑ باول، بيكولي، وإيفز (2004)، ص 13، آن باول، غابرييل بيكولي، وبليك إيفز. الفرق الافتراضية: مراجعة للأدبيات الحالية وتوجيهات للبحوث المستقبلية. قاعدة بيانات التطورات في نظم المعلومات - شتاء، المجلد 35، العدد 1، 2004.
  49. ↑ Tan et .al (2000), Bernard Tan, Kwok-Kee Wei, Wayne Huang, Guet-Ngoh Ng, A Dialogue Technique to Enhance Electronic Communication in Virtual Teams, IEEE Transactions on Professional Communication, Vol. 43, issue 2, 2000, p. 153-165.
  50. ^ (ليند، 1999؛ سافيكي وآخرون، 1996)
  51. ↑ (تان وآخرون، 2000)
  52. ↑ (Kayworth & Leidner, 2000)
  53. ↑ "توظيف موارد برمجية - توظيف مطور برامج عن بعد" .
  54. 1 2 3 4 5 6 ليبناك، جيسيكا؛ ستامبس، جيفري (1999). "الفرق الافتراضية: الطريقة الجديدة للعمل". الاستراتيجية والقيادة . 27 (1): 14-19 . doi : 10.1108/eb054625 .
  55. ↑ هيرتل، غيدو (2005). "إدارة الفرق الافتراضية: مراجعة للبحوث التجريبية الحالية". مجلة إدارة الموارد البشرية . 15 : 69-95 . doi : 10.1016/j.hrmr.2005.01.002 .
  56. ↑ مازنيفسكي؛ تشودوبا (2000). "ص 489، مارثا ل. مازنيفسكي، كاثرين م. تشودوبا، سد الفجوة الزمنية: ديناميكيات وفعالية فرق العمل الافتراضية العالمية". مجلة علوم التنظيم . 11 (5): 473-492 . CiteSeerX 10.1.1.682.8612 . doi : 10.1287/orsc.11.5.473.15200 . S2CID 13441261 .  
  57. ↑ روتكوفسكي، آن فرانسواز؛ كارول ستوك سوندرز؛ دوغلاس فوغل؛ ميشيل فان جينوختن (2007). "هل الساعة الرابعة صباحًا بالفعل في منطقتك الزمنية؟". بحث المجموعات الصغيرة . 38 (1): 98. doi : 10.1177/1046496406297042 . S2CID 145783994 . 
  58. ↑ انظر باول، بيكولي، وإيفز (2004)، صفحة 8، آن باول، غابرييل بيكولي، وبليك إيفز. الفرق الافتراضية: مراجعة للأدبيات الحالية وتوجيهات للبحوث المستقبلية. قاعدة بيانات التطورات في نظم المعلومات - شتاء، المجلد 35، العدد 1، 2004.
  59. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 مازنيفسكي، م.؛ تشودوبا، س. (2000). "تجاوز الفجوة الزمنية: ديناميكيات وفعالية فرق العمل الافتراضية العالمية". مجلة علوم التنظيم . 11 (5): 473-492 . CiteSeerX 10.1.1.682.8612 . doi : 10.1287/orsc.11.5.473.15200 . S2CID 13441261 .  
  60. ↑ دي سانكتيس، جيراردين؛ مونج، بيتر (1998-06-01). "عمليات التواصل للمنظمات الافتراضية". مجلة التواصل عبر الحاسوب . 3 (4). doi : 10.1111/j.1083-6101.1998.tb00083.x . ISSN 1083-6101 . 
  61. ↑ كارسون، إس جيه، أ. مادهوك، ر. فارمان، وج. جون 2003 "معالجة المعلومات المعدلة لفعالية الحوكمة القائمة على الثقة في التعاون بين الشركات في مجال البحث والتطوير." علم التنظيم، 14: 45-56.
  62. ↑ هولينغزهيد، أ.ب. 1996أ "قمع المعلومات واستمرار المكانة في صنع القرار الجماعي: آثار وسائل الاتصال." بحث الاتصال البشري، 23: 193-219.
  63. ↑ هولينغزهيد، أ.ب. 1996ب "تأثير الترتيب في صنع القرار الجماعي". السلوك التنظيمي وأداء القرار البشري، 68: 181-193.
  64. ↑ ليوناردي، بي إم (2013). متى يُتيح استخدام التكنولوجيا تغيير الشبكة في المؤسسات؟ دراسة مقارنة لاستخدام الميزات والإمكانيات المشتركة. مجلة نظم المعلومات الإدارية الفصلية. 37: 749-775.
  65. ↑، جيستر وآخرون (2006)
  66. ↑، كورسيو وآخرون (2008)
  67. ↑ داك، ج. (2006). "إقامة الصلة: تحسين أداء الفريق الافتراضي من خلال تحديد السمات السلوكية والمؤشرات السلوكية". التطورات في محاكاة الأعمال والتعلم التجريبي، 33، 358-359
  68. ↑ فيتوسا، جينيفر؛ سالاس، إدواردو (2020). " فرق العمل الافتراضية اليوم: تكييف الدروس المستفادة مع سياق الجائحة" . ديناميكيات المنظمات . 50 (1) 100777. doi : 10.1016/j.orgdyn.2020.100777 . PMC 7311332. PMID 32836509 .  
  69. ↑ شاشاف، بنينا. "التنوع الثقافي وتكنولوجيا المعلومات والاتصالات يؤثران على فرق العمل الافتراضية العالمية: دراسة استكشافية." المعلومات والإدارة (2008): 131-142. 11 نوفمبر 2014.
  70. 1 2 3 4 غروس، كريستين يو (2002). "إدارة التواصل ضمن فرق العمل الافتراضية متعددة الثقافات". مجلة التواصل التجاري الفصلية . 65 (4): 22. doi : 10.1177/108056990206500404 . S2CID 167854451 . 
  71. 1 2 بول، سورين، وآخرون. "تأثير عدم التجانس وأسلوب إدارة الصراع التعاوني على أداء الفرق الافتراضية العالمية المتزامنة." المعلومات والإدارة 41 (2004): 303-321. 12 نوفمبر 2014.
  72. ↑ (Archer, 1990; Lind, 1999; Sharda et al., 1988, Chidambaram & Bostrom, 1993)
  73. ↑ بيرجيل، بليز جيه، إريك بي. بيرجيل وفيليب دبليو. بالزماير. "طبيعة الفرق الافتراضية: ملخص لمزاياها وعيوبها". أخبار بحوث الإدارة 31.2 (2008): 99-110. 14 نوفمبر 2014.
  74. 1 2 هيندز، ب.، ليو، ل.، وليون، ج. 2011. وضع البُعد العالمي في العمل العالمي: منظور بين ثقافي حول ممارسة التعاون عبر الوطني. حوليات أكاديمية الإدارة، 5، 135-188.
  75. 1 2 Gluesing, J., and CB Gibson 2004 “Designing and formation global teams.” In M. Maznevski, H. Lane, and M. Mendenhall (eds.), Handbook of Cross- Cultural Management: 199–226. Oxford: Blackwell.
  76. ↑ جيبسون، سي بي، و م. زيلر- برون 2001 "الاستعارة والمعنى: تحليل بين الثقافات لمفهوم العمل الجماعي." مجلة العلوم الإدارية الفصلية، 46: 274-303.
  77. ↑ فيول، سي إم 1991 "إدارة الثقافة كمورد تنافسي: وجهة نظر قائمة على الهوية للميزة التنافسية المستدامة." مجلة الإدارة، 17: 191-211.
  78. ↑ ماثيو، جي إي، تي إس هيفنر، جي إف جودوين، إي سالاس، وجيه إيه كانون-باورز 2000 "تأثير النماذج العقلية المشتركة على عملية الفريق وأدائه." مجلة علم النفس التطبيقي، 85: 273-283.
  79. ↑ هورتون كيه إي، بايرل بي إس وجاكوبس جي (2014) صراعات الهوية في العمل: إطار تكاملي. مجلة السلوك التنظيمي 35: S6–S22.
  80. ↑ جيبسون، سي بي، ودنلوب، بي، وراغاف، إس. 2020. التنقل بين الهويات في العمل العالمي: دور صراع الهوية في ازدهار الموظفين. العلاقات الإنسانية: 5. doi : 10.1177/0018726719895314 .
  81. ↑ ويستفال، ب. (2016). تقييم الرضا عن نتائج وعمليات الاجتماعات الافتراضية، إلى جانب الاجتماعات وجهاً لوجه، عبر الثقافات. أطروحة دكتوراه، جامعة نورث سنترال، الولايات المتحدة الأمريكية.
  82. ↑ فان ريسن وجودار (2000) ص 55-56، ستيفان فان ريسن، سوزان هايز جودار، التوجه الدولي دون التوجه الدولي: فرق افتراضية متعددة الجنسيات، مجلة الإدارة الدولية، المجلد 6، العدد 1، 2000، ص 49-60.
  83. ↑ هاس، م. (2006). اكتساب المعرفة وتطبيقها في الفرق العابرة للحدود: أدوار العالميين والمحليين. علم التنظيم، 17(3): 367-384.
  84. ↑ دوغيرتي، د. 1990 "فهم الأسواق الجديدة للمنتجات الجديدة". مجلة الإدارة الاستراتيجية، 11: 59-78.
  85. 1 2 3 دوغيرتي، د. 1992 "العوائق التفسيرية أمام الابتكار الناجح للمنتجات في الشركات الكبيرة." علم التنظيم، 3: 179-202.
  86. ↑ دوغيرتي، د.، و إس إم كورس 1995 "عندما يتعلق الأمر بابتكار المنتجات، ما هو السيئ جدًا في البيروقراطية؟" مجلة أبحاث إدارة التكنولوجيا العالية، 6: 55-76.
  87. ↑ كليموسكي، ر.، وس. محمد (1994). "النموذج الذهني للفريق: بناء أم استعارة؟" مجلة الإدارة، 20: 403-437.
  88. ↑ كامينغز، ج.، 2004، "مجموعات العمل، والتنوع الهيكلي، وتبادل المعرفة في منظمة عالمية"، علوم الإدارة، العدد 50، ص 352-364.
  89. ↑ ستال، جي كي وآخرون، 2010، "كشف آثار التنوع الثقافي في الفرق: تحليل تلوي للأبحاث حول مجموعات العمل متعددة الثقافات"، مجلة دراسات الأعمال الدولية، العدد 41، ص 690-709.
  90. 1 2 جيبس ​​جيه إل، غروشينا إس في، جيبسون سي بي، دنلوب بي، كورديري جيه (2013). تشجيع المشاركة في الفرق العالمية: تحليل دور اللغة والثقافة وممارسات التواصل. في تي لي، ك. تريز، و ر. ديساي (محررون)، وقائع المؤتمر الخامس والأربعين لجمعية الاتصالات الأسترالية والنيوزيلندية: الشبكات العالمية - الفجوات العالمية: سد تحديات التواصل الجديدة والتقليدية، ISSN 1448-4331.
  91. 1 2 3 4 5 6 فينو، إليزابيث س.، أولسون، جوديث، أولسون، غاري م.، فو، شياوليان. "الفيديو يُسهّل العمل عن بُعد: المتحدثون الذين يحتاجون إلى التوصل إلى أرضية مشتركة يستفيدون من رؤية بعضهم البعض." CHI 99 (1999): 302-309. CHI، 1999. موقع إلكتروني. 9 ديسمبر 2014.
  92. ↑ باول، بيكولي، وإيفز (2004)، ص 12-13، آن باول، غابرييل بيكولي، وبليك إيفز. الفرق الافتراضية: مراجعة للأدبيات الحالية وتوجيهات للبحوث المستقبلية. قاعدة بيانات التطورات في نظم المعلومات - شتاء، المجلد 35، العدد 1، 2004.
  93. ↑ دافت، آر إل، آر إتش لينجل. 1986. متطلبات المعلومات التنظيمية، وثراء الوسائط، والتصميم الهيكلي. مجلة العلوم الإدارية. 32(5) 554–571.
  94. ↑ ناردي، ب.أ.، وويتاكر، س. (2002). دور التواصل المباشر في العمل عن بُعد. في: هايندز، ب.، وكيسلر، س. (محرران)، العمل عن بُعد: طرق جديدة للعمل عن بُعد باستخدام التكنولوجيا (ص 83-110). كامبريدج، ماساتشوستس: مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.
  95. ↑ بيلانجر، ف.، وكولينز، ر.و. (1998) ترتيبات العمل الموزعة: إطار بحثي. مجتمع المعلومات، 14، 137-152.
  96. ↑ أفوليو، بي جيه، كاهي، إس، ودودج، جي إي (2000). القيادة الإلكترونية: آثارها على النظرية والبحث والممارسة. مجلة القيادة الفصلية، 11(4)، 615-668.
  97. ↑ غلوسينغ، ج.، ت. ألكوردو، م. بابا، د. بريت، ك. هـ. فاغنر، و. ماكيثير، ل. مونبليزير، هـ. راتنر، وك. ريوبيل (2003). "تطوير فرق العمل الافتراضية العالمية". في سي. بي. جيبسون وإس. جي. كوهين (محرران)، فرق العمل الافتراضية الناجحة: تهيئة الظروف لفعالية فرق العمل الافتراضية: 353-380. سان فرانسيسكو: جوسي-باس.
  98. ↑ رينيكر، ج. 2001 "الطبيعة الموضعية للعمل التعاوني الموزع". ورقة عمل، كلية سلون للإدارة، معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.
  99. ↑ كرامبتون، سي (2001). "ص 355-359، كاثرين كرامبتون، مشكلة المعرفة المتبادلة وعواقبها على التعاون الموزع". علم التنظيم . 12 (3): 346-371 . doi : 10.1287/orsc.12.3.346.10098 . S2CID 53491808 . 
  100. ↑ كاتز، ر. 1982 "آثار طول عمر المجموعة على التواصل والأداء في المشروع." مجلة العلوم الإدارية الفصلية، 27: 81-104.
  101. 1 2 دوغيرتي، د. 2001 "إعادة تصور التمييز والتكامل في العمل من أجل ابتكار مستدام للمنتجات." علم التنظيم، 12: 612-631.
  102. 1 2 ترومبيتا، جيه جيه، ودي بي روجرز (1988) "مناخ التواصل، والرضا الوظيفي، والالتزام التنظيمي." مجلة الاتصالات الإدارية الفصلية، 1: 494-514.
  103. ↑ داس، تي كي، وب. تينغ (1998). "بين الثقة والسيطرة: تنمية الثقة في التحالفات التعاونية بين الشركاء." مجلة أكاديمية الإدارة، 23: 491-512.
  104. ↑ زهير، أ.، ب. ماك إيفيلي، و ف. بيرون 1998 "هل للثقة أهمية: استكشاف آثار الثقة بين المنظمات والثقة بين الأفراد على الأداء." علم التنظيم، 9: 141-159.
  105. 1 2 3 4 5 6 7 8 جيبس، جيه إل، جيبسون، سي بي، غروشينا، إس في، ودنلوب، بي دي (2021). فهم توجهات المشاركة: التغلب على فروق المكانة لتعزيز الانخراط في الفرق العالمية. المجلة الأوروبية لعلم النفس في العمل والتنظيم، 1-19.
  106. ↑ كراوت، ر. إي.، فوسيل، س. ر.، برينان، س. إي.، سيجل، ج. 2002. فهم تأثيرات القرب على التعاون: الآثار المترتبة على التقنيات الداعمة للعمل التعاوني عن بُعد. هايندز، ب. ج.، كيسلر، س.، محرران. العمل الموزع. مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، كامبريدج، ماساتشوستس، 137-162.
  107. ↑ نيلي، تي بي، ودوماس، تي إل (2016). اكتساب المكانة غير المستحقة: أدلة من تفويض اللغة العالمي. مجلة أكاديمية الإدارة، 59(1)، ص 14. doi : 10.5465/amj.2014.0535 .
  108. ↑ هوغل، م.، وجيموندن، هـ. ج. (2001). جودة العمل الجماعي ونجاح المشاريع الابتكارية: مفهوم نظري وأدلة تجريبية. علم التنظيم، 12، 435-449. doi : 10.1287/orsc.12.4.435.10635 .
  109. ↑ وولي، أ. و.، تشابريس، س. ف.، بنتلاند، أ.، هاشمي، ن.، ومالون، ت. و. (2010). دليل على وجود عامل الذكاء الجماعي في أداء المجموعات البشرية. مجلة ساينس، 330(6004)، 686-688. doi : 10.1126/science .
  110. ↑ جيبس، جيه إل، جيبسون، سي بي، غروشينا، إس في، ودنلوب، بي دي (2021). فهم توجهات المشاركة: التغلب على اختلافات المكانة لتعزيز المشاركة في الفرق العالمية. المجلة الأوروبية لعلم النفس في العمل والتنظيم، ص 13-14.
  111. ↑ جيبس، جيه إل، جيبسون، سي بي، غروشينا، إس في، ودنلوب، بي دي (2021). فهم توجهات المشاركة: التغلب على اختلافات المكانة لتعزيز الانخراط في الفرق العالمية. المجلة الأوروبية لعلم النفس في العمل والتنظيم، ص 17.
  112. ↑ تيدويل، إل سي، وجيه بي والثر 2002 "تأثيرات التواصل عبر الحاسوب على الإفصاح والانطباعات والتقييمات الشخصية." بحث التواصل البشري، 28: 317-348.
  113. 1 2 3 Zhao, S. 2003. Toward a taxonomy of copresence. Presence 12(5): 445–455.
  114. ↑ ويزنفيلد، بي إم، إس. راغورام، آر. جارود. 2001. الهوية التنظيمية بين العاملين عن بعد: دور الحاجة إلى الانتماء والدعم الاجتماعي المُدرك في العمل. مجلة الإدارة 27(2) 213-229.
  115. ↑ هولينغزهيد، أ.ب. (1998) "التواصل والتعلم والاسترجاع في أنظمة الذاكرة التفاعلية." مجلة علم النفس الاجتماعي التجريبي، 34: 423-442.
  116. ↑ كليتمولر أ.، ولورينغ ج. (2013). عندما تتبادل الفرق الافتراضية العالمية المعرفة: ثراء الوسائط، والاختلاف الثقافي، والتشابه اللغوي. مجلة الأعمال العالمية، 48، 398-406.
  117. ↑ برديكزكا، أو.، إن إم سو، جيه. بيغول. 2009. استخدام الأنماط الزمنية (الأنماط الزمنية) لتخفيف عوامل التوتر في المهام الروتينية. ملخصات موسعة لمؤتمر ACM للعوامل البشرية (CHI'09)، ACM، نيويورك، 4081-4086.
  118. ↑ ماكلارنون، إم جيه دبليو، أونيل، تي إيه، تاراس، في، لو، دي، دونيا، إم بي إل، وستيل، بي. (2019). التواصل والتنسيق والأداء في فرق العمل الافتراضية العالمية عبر ثلاث استراتيجيات لتقييم الأقران. المجلة الكندية للعلوم السلوكية، 51(4)، 207-218. https://doi.org/10.1037/cbs0000135
  119. ↑ بيل، برادفورد س.؛ كوزلوفسكي، ستيف دبليو جيه (2002). "تصنيف الفرق الافتراضية: آثاره على القيادة الفعالة". إدارة المجموعات والمنظمات . 27 : 14. CiteSeerX 10.1.1.110.5616 . doi : 10.1177/1059601102027001003 . S2CID 2881684 .  
  120. 1 2 3 4 Zhang, C., Yu, MC, & Marin, S. (2021). استكشاف الرأي العام حول العمل عن بعد الإلزامي خلال جائحة كوفيد-19. مجلة علم النفس التطبيقي، 106(6)، 797-810. doi : 10.1037/apl0000933 .
  121. ↑ مينجيفار، سي.، فوستر، جي جي، وبراند، جي إي 2020. https://www.cnn.com/2020/03/21/opinions/physical-distancingmenjivar-foster-brand/index.html . تاريخ الوصول: 21 مارس 2020.
  122. ↑ جيبسون، سي بي، جيبس، جيه إل، ستانكو، تي إل، تيسلوك، بي، وكوهين، إس جي (2011). تضمين "الأنا" في الواقع الافتراضي وتصميم الوظائف الحديثة: توسيع نموذج خصائص الوظيفة ليشمل التأثير المعدل للتجارب الفردية للاعتماد الإلكتروني والتواجد المشترك. علم التنظيم، 22(6): ص 1496.
  123. ↑ غوزلي، آر إم 1992 "المناخ التنظيمي ومناخ الاتصال". مجلة الاتصالات الإدارية الفصلية، 5: 379-402.
  124. 1 2 كاناواتاناتشاي، براسيرت؛ يو، يونغجين (2002). "الطبيعة الديناميكية للثقة في الفرق الافتراضية". مجلة نظم المعلومات الاستراتيجية . 11 ( 3-4 ): 187-213 . doi : 10.1016/s0963-8687(02)00019-7 .
  125. ↑ علاء، مريم؛ تيوانا، أمريت (2002). "تكامل المعرفة في الفرق الافتراضية: الدور المحتمل لأنظمة إدارة المعرفة". مجلة الجمعية الأمريكية لعلوم وتكنولوجيا المعلومات . 53 (12): 1029-1037 . doi : 10.1002/asi.10107 .
  126. ↑ روبرت جونيور، إل بي، دينيس، إيه آر، وأهوجا، إم كيه 2018. الاختلافات تختلف: دراسة تأثير وسائل الاتصال على تأثيرات التنوع العرقي والجنساني في فرق صنع القرار. بحوث نظم المعلومات، 29(3): 525-545.
  127. ↑ بروير، إم بي 1991. الذات الاجتماعية: حول كون المرء متشابهاً ومختلفاً في الوقت نفسه. نشرة علم النفس الاجتماعي والشخصية، 17(5): 475-482.
  128. ↑ سواب، آر آي، فيليبس، كيه دبليو، وشايرر، إم. 2016. فرص المحادثة السرية تُسهّل تأثير الأقلية في المجموعات الافتراضية: التأثير على قوة الأغلبية، ومعالجة المعلومات، وجودة القرار. السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري، 133: 17-32.
  129. ↑ ماجني، م.، أهوجا، م.ك.، وماروبينغ، ل.م. 2018. بعيدون لكن عادلون: مناخ العدالة داخل الفريق والأداء في الفرق الموزعة. مجلة نظم إدارة المعلومات، 35(4): 1031-1059.
  130. ↑ كرامتون، سي دي، وهيندز، بي جيه 2014. نموذج مضمن للتكيف الثقافي في الفرق العالمية. علم التنظيم، 25(4): 1056-1081.
  131. ↑ تشان إس سي إتش وماك دبليو (2014) تحديد هوية الفريق وسلوك المساعدة بين الأفراد في فرق العمل: دراسة في قطاع الفنادق. مجلة الموارد البشرية في الضيافة والسياحة 13(1): 17-33.
  132. ↑ راماراجان إل، بيرغر آي إي، وغرينسبان آي (2017أ) تكوينات الهوية المتعددة: فوائد التحسين المركز للسلوك الاجتماعي الإيجابي. علم التنظيم 28(3): 495-513.
  133. ↑ جانسن أو وهوانغ إكس (2008) نحن وأنا: تحديد هوية الفريق والتمايز الفردي كمحركين متكاملين لسلوكيات المواطنة والإبداع لدى أعضاء الفريق. مجلة الإدارة 34(1): 69-88.
  134. ↑ أولكونين م وليبونين ج (2006) العلاقة بين العدالة التنظيمية، والتماهي مع المنظمة ووحدة العمل، والنتائج المتعلقة بالمجموعة. السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري 100(2): 202-215.
  135. ↑ العطوي أ.أ. وبكير أ. (2014) العلاقات بين أحكام المكانة، والهوية، وسلوك العمل غير المنتج. مجلة علم النفس الإداري 29(5): 472-489.
  136. ↑ إينز جيه آر وروتوندو إم (2012) عندما تتحول المنافسة إلى سلوك قبيح: الظلم الجماعي، وتحديد هوية مجموعة العمل، وسلوك العمل غير المنتج. الأداء البشري 25(1): 26-51.
  137. ↑ دافي إم كيه، سكوت كيه إل، شو جيه دي، وآخرون. (2012) نموذج السياق الاجتماعي للحسد والتقويض الاجتماعي. مجلة أكاديمية الإدارة 55(3): 643-666.
  138. ↑ ستيوارت إم إم وغارسيا-بريتو بي (2008) نموذج ديموغرافي علائقي لتحديد هوية مجموعة العمل: اختبار آثار العرق، والاختلاف العرقي، والهوية العرقية، وسلوك التواصل. مجلة السلوك التنظيمي 29(5): 657-680.
  139. ↑ إسكارتين ج، أولريش ج، زابف د، وآخرون. (2013) تأثيرات الهوية الاجتماعية على مستوى الفرد والجماعة على التنمر في مكان العمل. المجلة الأوروبية لعلم النفس في العمل والتنظيم 22(2): 182-193.
  140. ↑ رامزي إس، تروث إيه وبرانش إس (2011) التنمر في مكان العمل: إطار عمل لعمليات المجموعة. مجلة علم النفس المهني والتنظيمي 84(4): 799-816.
  141. ↑ سيسيرو إل وبييرو أ (2007) القيادة الكاريزمية والنتائج التنظيمية: الأدوار الوسيطة لهوية الموظفين في مجموعات العمل. المجلة الدولية لعلم النفس 42(5): 297-306.
  142. ↑ لي واي، تشانغ جي، يانغ إكس، وآخرون. (2015) تأثير ممارسات إدارة الموارد البشرية الجماعية على تحديد الهوية على مستوى الفريق. المجلة الدولية لإدارة الموارد البشرية 26(14): 1791-1806.
  143. ↑ بارساد، إس جي 2002. أثر التموج: العدوى العاطفية وتأثيرها على سلوك المجموعة. مجلة العلوم الإدارية الفصلية، 47(4): 644-675.
  144. ↑ بوتس، إم إم، وبيكر، دبليو جيه، وبوسويل، دبليو آر 2015. المحفزات الساخنة ومضيعات الوقت: آثار التواصل الإلكتروني خلال أوقات الفراغ على المشاعر والصراع بين العمل والحياة الشخصية. مجلة أكاديمية الإدارة، 58(3): 763-788.
  145. ↑ Chartrand, TL, & Van Baaren, R. 2009. Human mimicry. Advances in Experimental Social Psychology, 41: 219–274.
  146. ↑ ديركس، د.، وباكر، أ.ب. 2014. استخدام الهواتف الذكية، والتداخل بين العمل والحياة المنزلية، والإرهاق: دراسة يومية حول دور التعافي. علم النفس التطبيقي، 63(3): 411-440.
  147. ↑ فيرغسون، م.، كارلسون، د.، بوسويل، و.، ويتن، د.، بوتس، م.م.، وكاسمار، ك.م. 2016. الارتباط بالعمل: نهج أنظمة الأسرة الذي يربط استخدام الأجهزة المحمولة بنوايا ترك العمل. مجلة علم النفس التطبيقي، 101(4): 520-534.
  148. ↑ جوشي، أ.، لازاروفا، م.ب.، ولياو، هـ. 2009. ضمان مشاركة الجميع: دور القيادة الملهمة في الفرق الموزعة جغرافياً. علم التنظيم، 20(1): 240-252.
  149. ↑ أولزانوفسكي، م.، فروبل، م.، وهيس، يو. 2020. محاكاة المشاعر ومشاركتها: إعادة فحص العلاقة بين محاكاة الوجه والعدوى العاطفية. الإدراك والعاطفة، 34(2): 367-376.
  150. ↑ ويليامز، تي إيه، غروبر، دي إيه، سوتكليف، كيه إم، شيبرد، دي إيه، وتشاو، إي واي 2017. الاستجابة التنظيمية للمحن: دمج مسارات البحث في إدارة الأزمات والمرونة. حوليات أكاديمية الإدارة، 11، 733-769.
  151. ↑ كولينز، ر. 2004. سلاسل طقوس التفاعل. برينستون، نيوجيرسي: مطبعة جامعة برينستون.
  152. ↑ أوينز، بي بي، بيكر، دبليو إي، سومبتر، دي إم، وكاميرون، كيه إس 2016. الطاقة العلائقية في العمل: آثارها على الانخراط الوظيفي والأداء الوظيفي. مجلة علم النفس التطبيقي، 101(1): 35-49.
  153. ↑ كوين، آر دبليو، سبريتزر، جي إم، ولام، سي. 2012. بناء نموذج مستدام للطاقة البشرية في المنظمات: استكشاف الدور الحاسم للموارد. حوليات أكاديمية الإدارة، 6: 337-396.
  154. 1 2 يوان، ز.، يي، ز.، وتشونغ، م. (2021). العودة إلى العمل بأمان: إعادة الارتباط بالوظيفة، والتزام القائد بالسلامة، والانخراط الوظيفي في جائحة كوفيد-19. مجلة علم النفس التطبيقي، 106(1)، 62-70.
  155. ↑ شاو، ي.، فانغ، ي.، وانغ، م.، تشانغ، س.-هـ. (د.)، ووانغ، ل. (2021). اتخاذ القرارات اليومية بشأن العمل من المنزل أو العمل في المكتب: تأثيرات الضغوطات اليومية المتعلقة بالعمل وكوفيد-19 على مكان العمل في اليوم التالي. مجلة علم النفس التطبيقي، 106(6)، 825-838.
  156. 1 2 شتاينباخ، أ. ل.، كاوتز، ج.، وكورسجارد، م. أ. (2021). الاهتمام بالموظفين: كيف أثرت إجراءات الشركات لحماية العاملين الأساسيين وكرم الرؤساء التنفيذيين على مشاعر أصحاب المصلحة خلال جائحة كوفيد-19. مجلة علم النفس التطبيقي، 106(6)، 811-824.

للمزيد من القراءة

  • بوش-سيتسيما، بي إم؛ هاباماكي، ج. (2014). "العوامل المُيسِّرة المُدرَكة للبيئات الافتراضية ثلاثية الأبعاد لتعلم وابتكار فرق العمل الافتراضية". الحوسبة في السلوك البشري . 37 : 395-401 . doi : 10.1016/j.chb.2014.04.035 .
  • كارميل، إي. وجيه إيه إسبينوزا. (2011) أنا أعمل بينما هم نائمون: تحديات وحلول الفصل الزمني، الولايات المتحدة الأمريكية: نيدر ستريم برس.
  • دوارتي، دي إل، وسنايدر، إن تي (2006). إتقان فرق العمل الافتراضية (الطبعة الثالثة). سان فرانسيسكو: جوسي-باس. ISBN 0-7879-8280-6
  • هيرتل، ج.؛ جيستر، س.؛ كونرادت، يو. (2005). "إدارة الفرق الافتراضية: مراجعة للبحوث التجريبية الحالية". مجلة إدارة الموارد البشرية . 15 : 69-95 . doi : 10.1016/j.hrmr.2005.01.002 .
  • جارفيس، دانا إي. (2010) 7 أساسيات لإدارة الفرق الافتراضية، قراء الجامعة، سان دييغو، كاليفورنيا.
  • كريس كيمبل (2011). "بناء فرق افتراضية فعّالة: كيفية التغلب على مشكلات الثقة والهوية في الفرق الافتراضية". التميز العالمي في الأعمال والتنظيم . 30 (2): 6-15 . arXiv : 1404.7761 . doi : 10.1002/JOE.20364 . ISSN 1932-2054 . Wikidata Q55953925 .  
  • كونيتيس، جي، وويغينز، بي إي (سبتمبر 2009). فعالية الفرق الافتراضية. في وقائع مؤتمر لوريل هايلاندز للاتصالات (ص  11-18). إنديانا: جامعة إنديانا في بنسلفانيا.
  • ليبناك، جيسيكا وستامبس، جيفري. الفرق الافتراضية. وايلي (الطبعة الثانية - 13 سبتمبر 2000) ISBN 0471388254
  • سيسا ف. وآخرون. فرق متفرقة جغرافيا (1999). رقم ISBN 1-882197-54-2
  • ويغينز، بي إي (يوليو 2009). الفرق العالمية واختيار الوسائط. في وقائع المؤتمر العالمي للوسائط المتعددة التعليمية والوسائط الفائقة والاتصالات (ص  705-710). تشيسابيك، فرجينيا: AACE. تم الاسترجاع من http://www.editlib.org/p/31577 .
  • زوفي، ي. (2011). دليل المدير للفرق الافتراضية (الطبعة الأولى). نيويورك، نيويورك: أماكوم. ISBN 0-8144-1659-4