تصميم العمل

الموسوعة الحرة

يُعدّ تصميم العمل (ويُشار إليه أيضًا بتصميم الوظيفة أو تصميم المهام ) مجالًا بحثيًا وتطبيقيًا ضمن علم النفس الصناعي والتنظيمي ، ويهتم بـ "محتوى وتنظيم مهام العمل والأنشطة والعلاقات والمسؤوليات" (ص 662). [ 1 ] وقد أظهرت الأبحاث أن لتصميم العمل آثارًا مهمة على الموظفين الأفراد (مثل مشاركة الموظفين ، والإجهاد الوظيفي ، ومخاطر الإصابات المهنية )، والفرق (مثل مدى فعالية تنسيق المجموعات لأنشطتها)، والمنظمات (مثل الإنتاجية ، وأهداف السلامة والصحة المهنية )، والمجتمع (مثل الاستفادة من مهارات السكان أو تعزيز الشيخوخة الصحية ). [ 2 ] 

يُستخدم مصطلحا "تصميم الوظيفة" و "تصميم العمل" غالبًا بشكلٍ متبادل في أدبيات علم النفس وإدارة الموارد البشرية ، ولا يكون التمييز بينهما واضحًا دائمًا. تُعرَّف الوظيفة عادةً بأنها مجموعة من المهام المُسندة إلى فردٍ ما. [ 3 ] ومع ذلك، فبالإضافة إلى تنفيذ المهام التقنية المُسندة، غالبًا ما ينخرط العاملون في مجموعة متنوعة من الأنشطة الناشئة والاجتماعية والشخصية. [ 2 ] وقد جادل بعض الباحثين بأن مصطلح " تصميم الوظيفة" يستثني بالتالي العمليات التي يبدأها شاغلو الوظائف (مثل الاستباقية ، وصياغة الوظيفة ) وكذلك تلك التي تحدث على مستوى الفرق (مثل مجموعات العمل المستقلة ). [ 2 ] وقد ازداد استخدام مصطلح " تصميم العمل" ليشمل هذا المنظور الأوسع. [ 1 ] [ 2 ] [ 4 ] بالإضافة إلى ذلك، يُشار أحيانًا إلى التدخلات المُتعمَّدة التي تهدف إلى تغيير تصميم العمل باسم " إعادة تصميم العمل". يمكن أن تبدأ هذه التدخلات من قبل إدارة المنظمة (مثل التناوب الوظيفي ، وتوسيع نطاق الوظيفة ، وإثراء الوظيفة ) أو من قبل العاملين الأفراد (مثل إعادة صياغة الوظيفة ، وابتكار الأدوار، والصفقات الخاصة). [ 5 ]

تاريخ

خط تجميع شركة فورد للسيارات، 1913. تصميم عمل مبكر قائم على مبادئ الإدارة العلمية.

بدأ الاهتمام بمسألة جودة العمل بشكل كبير خلال الثورة الصناعية، عندما حلت الأعمال الآلية في المصانع الكبيرة محل الصناعات الحرفية الصغيرة. [ 2 ] في عام 1776، روّج آدم سميث لمفهوم تقسيم العمل في كتابه "ثروة الأمم" ، الذي ينص على أن تقسيم عمليات الإنتاج إلى مراحل مختلفة يمكّن العمال من التركيز على مهام محددة، مما يزيد الإنتاجية الإجمالية . [ 6 ] وقد طوّر فريدريك وينسلو تايلور هذه الفكرة في أواخر القرن التاسع عشر من خلال نظريته المؤثرة للغاية في الإدارة العلمية (المعروفة أحيانًا باسم التايلورية). [ 7 ] جادل تايلور بضرورة تقسيم الوظائف إلى أصغر أجزاء ممكنة، وعلى المديرين تحديد أفضل طريقة لتنفيذ هذه المهام. [ 7 ] بالإضافة إلى ذلك، اعتقد تايلور أن الكفاءة القصوى لا تتحقق إلا عندما يكون المديرون مسؤولين عن تخطيط العمل، بينما يكون العمال مسؤولين عن أداء المهام.

أصبحت الإدارة العلمية ذات تأثير كبير خلال أوائل القرن العشرين، حيث ساهمت المهام المحددة في تقليل أوقات التدريب، مما أتاح توظيف عمالة أقل مهارة وبالتالي أرخص. [ 2 ] في عام 1910، طور هنري فورد أفكار الإدارة العلمية، مقدماً فكرة خط تجميع السيارات . [ 2 ] في خطوط تجميع فورد، كان يُخصص لكل عامل مجموعة محددة من المهام، حيث يقف في مكانه بينما يقوم سير ناقل ميكانيكي بنقل القطع إليه. [ 2 ] على الرغم من أن خط التجميع مكّن من تصنيع منتجات معقدة بسرعة، إلا أن الوظائف كانت متكررة للغاية، وكان العمال مرتبطين بالخط بشكل شبه كامل. [ 2 ]

بدأ الباحثون يلاحظون أن تبسيط الوظائف يؤثر سلبًا على الصحة النفسية والجسدية للموظفين، بينما بدأت تظهر آثار سلبية أخرى على المؤسسات، مثل ارتفاع معدل دوران الموظفين والإضرابات والتغيب عن العمل . [ 2 ] ومع مرور الوقت، ظهر مجال بحثي ضمن علم النفس الصناعي والتنظيمي يُعرف بتصميم الوظائف، ومؤخرًا بتصميم العمل. ازدهرت الدراسات التجريبية في هذا المجال منذ ستينيات القرن الماضي، وأصبحت أكثر أهمية مع التطورات التكنولوجية الحديثة التي غيرت الطبيعة الأساسية للعمل، مثل الأتمتة والذكاء الاصطناعي والعمل عن بُعد . [ 8 ]

المنظورات النظرية

نموذج خصائص الوظيفة

غالباً ما تتسم وظائف مراكز الاتصال بظروف عمل مقيدة، مثل قلة الاستقلالية، وقلة تنوع المهام، وقصر دورات إنجازها. [ 9 ] ونتيجة لذلك، تميل معدلات دوران الموظفين في مراكز الاتصال إلى أن تكون مرتفعة للغاية. [ 9 ]

يُعتبر نموذج هاكمان وأولدهام (1976) [ 10 ] لخصائص الوظيفة عمومًا النظرية التحفيزية السائدة في تصميم العمل. [ 1 ] يحدد النموذج خمس خصائص أساسية للوظيفة تؤثر على خمس نتائج متعلقة بالعمل (أي الدافعية ، والرضا الوظيفي ، والأداء ، والتغيب عن العمل ، ودوران الموظفين ) من خلال ثلاث حالات نفسية (أي الشعور بالمعنى، والشعور بالمسؤولية، ومعرفة النتائج): [ 11 ]

  1. تنوع المهارات – مدى تنوع الأنشطة التي تتضمنها الوظيفة، مما يتطلب من العامل تطوير مهارات ومواهب متعددة. من المرجح أن يحظى العاملون بتجربة إيجابية أكثر في الوظائف التي تتطلب مهارات وقدرات مختلفة مقارنةً بالوظائف البسيطة والروتينية.
  2. هوية المهمة – مدى احتياج الوظيفة إلى إنجاز عمل كامل ومحدد المعالم بنتيجة واضحة. من المرجح أن يحظى العاملون بتجربة عمل أكثر إيجابية عندما يشاركون في العملية برمتها بدلاً من أن يكونوا مسؤولين عن جزء منها فقط.
  3. أهمية المهمة – مدى تأثير الوظيفة بشكل كبير على حياة الآخرين أو عملهم. من المرجح أن يحظى العاملون بتجربة إيجابية أكثر في وظيفة تُحسّن بشكل ملحوظ الصحة النفسية أو البدنية للآخرين، مقارنةً بوظيفة ذات تأثير محدود على أي شخص آخر.
  4. الاستقلالية – هي مدى منح الوظيفة للموظف حريةً واستقلاليةً وصلاحيةً كبيرةً لتخطيط العمل وتحديد إجراءاته. في الوظائف التي تتمتع بمستوى عالٍ من الاستقلالية، تعتمد نتائج العمل على جهود العاملين ومبادراتهم وقراراتهم الشخصية ، بدلاً من الاعتماد على تعليمات المدير أو دليل إجراءات العمل. في هذه الحالة، يتحمل شاغلو الوظائف مسؤوليةً شخصيةً أكبر عن نجاحاتهم وإخفاقاتهم في العمل.
  5. التغذية الراجعة – مدى معرفة شاغل الوظيفة بالنتائج . عندما يتلقى العاملون معلومات واضحة وقابلة للتنفيذ حول أدائهم الوظيفي، فإن لديهم معرفة أفضل بشكل عام بتأثير أنشطتهم الوظيفية، والإجراءات المحددة التي يحتاجون إلى اتخاذها (إن وجدت) لتحسين إنتاجيتهم. [ 12 ]

إنّ الفرضية الأساسية لنظرية خصائص الوظيفة - وهي أن خصائص العمل تؤثر على النتائج السلوكية - راسخةٌ جيداً من خلال التحليل التلوي. [ 13 ] ومع ذلك، انتقد البعض استخدام تصورات شاغلي الوظائف لتقييم خصائص الوظيفة، بحجة أن تصورات الأفراد هي نتاجٌ لتأثيرات اجتماعية، مثل مواقف أقرانهم. [ 14 ]

وُصفت نظرية خصائص الوظيفة بأنها النتيجة المنطقية للجهود المبذولة لفهم كيف يمكن للعمل أن يُلبي الاحتياجات الإنسانية الأساسية. [ 2 ] وقد حفّزت نظرية العاملين لفريدريك هيرزبرغ (المعروفة أيضًا بنظرية المحفزات والنظافة ) تطوير نموذج خصائص الوظيفة إلى حد كبير . [ 2 ] ورغم أن نظرية هيرزبرغ قد فُندت إلى حد كبير، [ 15 ] إلا أن فكرة تأثير عوامل الوظيفة الجوهرية على الدافعية أثارت اهتمامًا بالطرق التي يمكن من خلالها إثراء الوظائف، وهو ما تُوّج بنموذج خصائص الوظيفة. [ 2 ]

الأنظمة الاجتماعية التقنية

من الأمثلة المعروفة على نهج النظم الاجتماعية التقنية في تصميم العمل مؤسسة Buurtzorg Nederland . تعتمد هذه المؤسسة على فرق من الممرضات اللاتي يُدرن أنفسهن ذاتيًا لتولي مسؤولية رعاية مجموعة محددة من المرضى، وهي تحظى باعتراف دولي بفضل موظفيها ذوي الرضا العالي. [ 16 ]

تُعدّ النظم الاجتماعية التقنية منهجًا لتطوير المؤسسات ، يقترح تحسين الجوانب التقنية والاجتماعية للعمل معًا عند تصميمه. [ 1 ] وهذا يتناقض مع الأساليب التقليدية التي تُعطي الأولوية للمكون التقني ثم تُحاول "تكييف" الأفراد معه، مما يؤدي غالبًا إلى أداء متوسط ​​بتكلفة اجتماعية باهظة. [ 17 ] وقد ركّز تطبيق النظرية الاجتماعية التقنية عادةً على تصميم العمل الجماعي بدلًا من الفردي، وهو المسؤول عن ظهور مجموعات العمل المستقلة ، التي لا تزال شائعة حتى اليوم. [ 1 ]

من المبادئ الأساسية لتصميم النظم الاجتماعية التقنية أن الإنتاجية الإجمالية ترتبط ارتباطًا مباشرًا بتحليل النظام الدقيق للاحتياجات الاجتماعية والتقنية. [ 1 ] وينتج عن التحليل الدقيق لهذه الاحتياجات عادةً خصائص العمل التالية: [ 18 ] [ 17 ]

  • الحد الأدنى من التحديد الدقيق للقواعد – يجب أن يكون تصميم العمل دقيقًا فيما يتعلق بما يجب القيام به، وليس بكيفية القيام به. وينبغي تقليل استخدام القواعد والسياسات والإجراءات إلى الحد الأدنى.
  • التحكم في التباين – يجب التحكم في الانحرافات عن العملية المثالية عند النقطة التي تنشأ منها.
  • المهارات المتعددة - سيكون نظام العمل أكثر مرونة وقابلية للتكيف إذا كان كل عضو في النظام ماهرًا في أكثر من وظيفة واحدة.
  • تحديد موقع الحدود - ينبغي أن تقع الأدوار المترابطة ضمن نفس الحدود الإدارية، والتي عادة ما يتم رسمها على أساس التكنولوجيا، أو المنطقة، أو الوقت.
  • تدفق المعلومات – ينبغي أن توفر أنظمة المعلومات المعلومات عند نقطة حل المشكلة بدلاً من أن تعتمد على قنوات هرمية.
  • دعم التوافق – ينبغي للنظام الاجتماعي أن يعزز السلوكيات التي تهدف إليها بنية مجموعة العمل.
  • التصميم والقيم الإنسانية - يجب أن يحقق التصميم نتائج فائقة من خلال توفير جودة عالية لحياة العمل للأفراد.

نموذج التحكم في متطلبات الوظيفة

يُعدّ نموذج كاراسيك (1979) للتحكم في متطلبات العمل أقدم النماذج وأكثرها استشهادًا التي تربط تصميم العمل بالإجهاد المهني . ويفترض هذا النموذج أساسًا أن انخفاض مستوى حرية اتخاذ القرارات المتعلقة بالعمل (أي التحكم في العمل ) بالتزامن مع ارتفاع أعباء العمل (أي متطلبات العمل) قد يؤدي إلى تدهور الصحة البدنية والنفسية. [ 19 ] فعلى سبيل المثال، قد يؤدي ارتفاع الضغط ومتطلبات العمل إلى مجموعة من النتائج السلبية، مثل الإجهاد النفسي والإرهاق وتدهور الصحة البدنية. [ 20 ] [ 21 ] بالإضافة إلى ذلك، يشير النموذج إلى أن ارتفاع مستوى التحكم في العمل قد يخفف من الآثار الصحية السلبية لمتطلبات العمل العالية. بل إن هذا المستوى العالي من حرية اتخاذ القرارات قد يُولّد شعورًا بالسيطرة والثقة، مما يُساعد الفرد بدوره على مواجهة المزيد من متطلبات العمل. [ 22 ]

يُعتبر نموذج متطلبات العمل والتحكم فيه نظريةً كلاسيكيةً في تصميم العمل، وقد حفّز هذا النموذج كمّاً هائلاً من الأبحاث. [ 1 ] ومع ذلك، فقد وُجّهت انتقاداتٌ لهذا النموذج لتركيزه على مجموعةٍ محدودةٍ من خصائص العمل. إضافةً إلى ذلك، فبينما وُجدت أدلةٌ قويةٌ تدعم الآثار السلبية لارتفاع متطلبات العمل، جادل بعض الباحثين بأنّ تأثير التحكم العالي في العمل على تخفيف الآثار السلبية لهذه المتطلبات أقلّ إقناعاً. [ 23 ]

نموذج متطلبات وموارد العمل

يُعرف العمل الشرطي على نطاق واسع بأنه مهنة مرهقة عاطفياً وخطيرة. وقد يعود ذلك إلى أن متطلبات العمل لضباط الشرطة (مثل تضارب الأدوار ، والغموض في الأدوار، وكثرة الأعباء الوظيفية) تفوق الموارد المتاحة (مثل المشاركة في صنع القرار، والدعم التنظيمي). [ 24 ]

طُرح نموذج متطلبات العمل والموارد كامتداد نظري لنموذج متطلبات العمل والتحكم، وهو يُقرّ بأنّ سمات أخرى للعمل، بالإضافة إلى التحكم والدعم، قد تُشكّل موارد لمواجهة متطلبات العمل. [ 20 ] جادل واضعو نموذج متطلبات العمل والموارد بأنّ النماذج السابقة لرفاهية الموظفين "كانت مُقتصرة على مجموعة مُحدّدة ومحدودة من المتغيرات التنبؤية التي قد لا تكون مُلائمة لجميع الوظائف" (ص  309). [ 25 ] تشمل أمثلة الموارد المُحدّدة في هذا النموذج فرص التطور الوظيفي، والمشاركة في صنع القرار، والدعم الاجتماعي. [ 26 ]

نظرية تصميم الوظائف العلائقية

تُعدّ نظرية تصميم العمل العلائقي منهجًا معاصرًا شائعًا في تصميم العمل، طوّره عالم النفس التنظيمي الأمريكي آدم غرانت ، وهي تستند إلى الأسس التي وضعها هاكمان وأولدهام (1976) [ 10 ] لنموذج خصائص العمل. وتتمثل الفكرة الأساسية لتصميم العمل العلائقي في أن سياق العمل يُشكّل دوافع العاملين للاهتمام بإحداث تغيير إيجابي في المجتمع (أي الرغبة في مساعدة الآخرين أو إفادةهم). [ 27 ] وبدلًا من التركيز على خصائص المهام التي تُشكّل الوظائف، يهتم تصميم العمل العلائقي بـ"البنية العلائقية" لمكان العمل التي تؤثر على العلاقات الشخصية للعاملين وروابطهم مع المستفيدين من العمل. [ 28 ] وفي هذا السياق، يُشير المستفيدون إلى الأشخاص الذين يعتقد العامل أنهم يتأثرون بعمله. ويمكن لصاحب العمل تصميم البنية العلائقية لمكان العمل كوسيلة لتحفيز العاملين على الاهتمام بإحداث تغيير إيجابي في المجتمع. [ 28 ]

تُفرّق نظرية غرانت بين عنصرين أساسيين في بنية العلاقات:

  • الأثر على المستفيدين – يشير هذا إلى إدراك الفرد أن عمله له أثر إيجابي على حياة الآخرين ورفاهيتهم. فالأثر الإيجابي الملموس للوظيفة يمنح الموظفين شعوراً بأهمية مهامهم، مما يؤدي بدوره إلى زيادة الدافع الاجتماعي الإيجابي. [ 29 ]
  • التواصل مع المستفيدين – يشير هذا إلى فرص تواصل الموظفين وتفاعلهم مع الأشخاص الذين يستفيدون من عملهم. يؤدي ازدياد التفاعل مع العملاء إلى زيادة انخراط الموظفين عاطفيًا "نتيجةً لتأثرهم المباشر بتأثير أفعالهم على إنسان حيّ" (ص  307). [ 27 ] وبالتالي، فإن زيادة التواصل في العمل تُحفز دافعًا اجتماعيًا إيجابيًا أكبر. [ 29 ]

نهج التعلم والتطوير

يستند نهج التعلم والتطوير في تصميم العمل، الذي طورته أستاذة السلوك التنظيمي الأسترالية شارون ك. باركر ، إلى نتائج مجموعة متنوعة من الأبحاث التي تُظهر أن بعض خصائص الوظيفة (مثل المتطلبات العالية والتحكم [ 30 ] ، والاستقلالية [ 31 ] ، والعمل المعقد مع إشراف محدود [ 32 ] ) يمكن أن تُعزز التعلم والتطوير لدى العاملين. [ 1 ] وتجادل باركر بأن تصميم العمل لا يُمكنه فقط تشكيل العمليات المعرفية والهوية والأخلاقية، بل يُمكنه أيضًا تسريع عملية التعلم والتطوير لدى الفرد. [ 1 ]

النظرية الاقتصادية

في علم الاقتصاد، دُرِسَ تصميم الوظائف في مجال نظرية العقود . وعلى وجه الخصوص، طوّر هولمستروم وميلغروم (1991) نموذج المخاطر الأخلاقية متعددة المهام . [ 33 ] بعض المهام أسهل قياسًا من غيرها، مما يسمح بدراسة أي المهام ينبغي تجميعها معًا. [ 34 ] بينما ركّز النموذج الأصلي على المفاضلة بين الحوافز والتأمين عندما يكون الوكلاء متجنبين للمخاطر، درست دراسات لاحقة أيضًا حالة الوكلاء المحايدين للمخاطر والمحميين بمسؤولية محدودة. في هذا الإطار، درس الباحثون ما إذا كان ينبغي تفويض المهام المتعارضة بشكل مباشر (على سبيل المثال، بيع منتجات تُعد بدائل غير مثالية) إلى نفس الوكيل أو إلى وكلاء مختلفين. [ 35 ] يعتمد التوزيع الأمثل للمهام على ما إذا كان سيتم تنفيذها في وقت واحد أو بالتتابع. [ 36 ]

القياس والتشخيص

استبيان تشخيص الوظائف (JDS)

طُوِّر استبيان تشخيص الوظيفة (JDS) [ 37 ] من قِبَل هاكمان وأولدهام عام 1975 لتقييم تصورات خصائص الوظيفة الأساسية الموضحة في نظرية خصائص الوظيفة . يتكون الاستبيان من سبعة مقاييس تقيس التنوع، والاستقلالية، وهوية المهمة، والأهمية، والتغذية الراجعة الوظيفية، والتغذية الراجعة من الآخرين، والتعامل مع الآخرين. [ 37 ] قبل تطوير بدائل عملية، كان استبيان تشخيص الوظيفة هو المقياس الأكثر شيوعًا لتصميم الوظائف. مع ذلك، انتقد بعض الباحثين تركيزه على مجموعة ضيقة من الخصائص التحفيزية وإهماله لخصائص عمل مهمة أخرى. [ 38 ] بالإضافة إلى ذلك، أُثيرت تساؤلات حول الخصائص السيكومترية للاستبيان، بما في ذلك انخفاض الاتساق الداخلي [ 39 ] ومشاكل في بنية العوامل. [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ]

استبيان تصميم الوظائف متعدد الأساليب (MJDQ)

طُوِّر استبيان تصميم الوظائف متعدد الأساليب (MJDQ) [ 43 ] على يد مايكل كامبيون عام 1988 لتقييم المناهج الرئيسية متعددة التخصصات لتصميم العمل في ذلك الوقت (أي التحفيزية، والآلية، والبيولوجية، والحركية الإدراكية). [ 44 ] وبهدف معالجة نقاط ضعف مقياس تصميم الوظائف (JDS)، عانى استبيان MJDQ من مشاكل في القياس وثغرات في قياس البنية. [ 45 ]

استبيان تصميم العمل (WDQ)

طُوِّر استبيان تصميم العمل (WDQ) [ 45 ] من قِبَل مورغسون وهمفري عام 2006 كأداة شاملة ومتكاملة لتصميم العمل، تعالج أوجه القصور في الأدوات السابقة. لا يركز استبيان تصميم العمل على المهام التي تُشكِّل وظيفة الفرد فحسب، بل يركز أيضًا على العلاقات بين العاملين والبيئة المحيطة بهم. [ 46 ] وقد تُرجم استبيان تصميم العمل منذ ذلك الحين إلى عدة لغات أخرى غير الإنجليزية، بما في ذلك الألمانية [ 47 ] والإيطالية [ 48 ] والإسبانية. [ 46 ]

العوامل السابقة لسلوكيات تصميم العمل

عادةً ما يتخذ القرارات المتعلقة بتنظيم العمل من قبل شاغلي المناصب الرسمية، مثل المديرين التنفيذيين والمديرين وقادة الفرق. [ 49 ] وتُعنى هذه القرارات، التي تُعنى عادةً بتقسيم العمل وتكامل الجهود، بإنشاء هياكل عمل تُحدد فيها المهام والمسؤوليات للموظفين. [ 49 ] بالإضافة إلى تصميم العمل الناتج عن عملية صنع القرار الرسمية، يمكن أيضًا إنشاء تصميم العمل من خلال عمليات ناشئة وغير رسمية واجتماعية (مثل توقعات الأدوار من الزملاء). [ 49 ] وعادةً ما تنشأ هذه الأنواع من العمليات من أفعال الموظفين وقراراتهم، مما يعني أن للموظفين درجة معينة من التأثير في تشكيل هياكل عملهم. [ 49 ]

الدافع والمعرفة والمهارات والقدرات (KSAs)

وفقًا لنموذج القدرة-الدافع-الفرصة للسلوك، [ 50 ] تتشكل قرارات الأفراد المتعلقة بتصميم العمل من خلال دوافعهم ومعارفهم ومهاراتهم وقدراتهم . تنطبق هذه العمليات المباشرة على عملية صنع القرار لدى كل من الأشخاص في مناصب رسمية ذات سلطة (أي المدراء) والموظفين الأفراد. [ 49 ] فيما يتعلق بالدافع، يمكن أن تتشكل قرارات المدراء من خلال دافع ذاتي (مثل الرغبة في الاحتفاظ بالموظفين) أو دافع خارجي (مثل خفض تكاليف التوظيف). أما فيما يخص المعارف والمهارات والقدرات، فإن معرفة المدراء بخيارات تصميم العمل ومهاراتهم في إشراك الموظفين في عملية صنع القرار قد تؤثر على قراراتهم. [ 49 ] ويُعتقد أن هذه العمليات نفسها تنطبق على إجراءات وقرارات الموظفين المتعلقة بتصميم العمل. [ 49 ]

فرصة

تشير الفرصة ، في هذا السياق، إلى القوى الخارجة عن سيطرة الفرد والتي تُمكّنه أو تُقيّد أداء مهامه. [ 51 ] وبغض النظر عن دوافع الفرد أو معارفه ومهاراته وقدراته فيما يتعلق بقرار معين يخص تصميم العمل، فإنه لا يستطيع إحداث تغيير إلا إذا أتيحت له الفرصة لذلك. [ 49 ] فعلى سبيل المثال، إذا كان المدير يفتقر إلى القدرة على حشد الموارد اللازمة، ربما بسبب هيكل تنظيمي جامد، فإن إجراءاته المتعلقة بتصميم العمل ستكون مقيدة. [ 49 ]

التأثيرات الفردية

  • العوامل الديموغرافية - يمكن لخصائص مثل العمر والجنس والعرق أن تؤثر على قرارات تصميم العمل. [ 49 ] فكلما أشارت هذه السمات إلى افتراضات بأن الموظف كفؤ وجدير بالثقة، زاد حافز المديرين لإجراء تعديلات على الأدوار لتحسين تصميم العمل. [ 52 ] بالإضافة إلى ذلك، هناك أدلة على أن الخصائص الديموغرافية يمكن أن تؤثر على قرار تصميم العمل لدى الموظفين. [ 49 ] على سبيل المثال، قد يُثبط كبار السن من إعادة التفاوض على تصميمات عملهم بسبب المواقف التمييزية في مكان العمل. [ 53 ] يمكن أن يجعل الجنس والعرق بعض العمال أكثر عرضة لتصميمات العمل منخفضة الجودة، حيث تُظهر البيانات أن العاملات يتمتعن باستقلالية أقل، وفرص تطوير أقل، وإمكانيات وظيفية محدودة. [ 54 ] تشير الأدلة أيضًا إلى أن العمال المهاجرين غالبًا ما يحصلون على تصميمات عمل أقل ثراءً مقارنة بالعمال غير المهاجرين. [ 55 ]
  • الكفاءة والتعلم – يقترح كاراسيك وثيوريل [ 22 ] أن تصميمات العمل المُثرية تخلق حلقةً ذاتية الاستدامة، حيث يُعزز تشجيع التعلم إتقان الموظفين وكفاءتهم، مما يُمكّنهم بدوره من تولي مهام ومسؤوليات أكثر تحديًا، وبالتالي توليد المزيد من التعلم. [ 49 ]
  • الاختلافات الفردية الأخرى – يمكن أن تؤثر سمات الشخصية والاختلافات الفردية الثابتة، مثل الدافعية والمبادرة، على عملية صنع القرار المتعلقة بتصميم العمل، سواء على مستوى الإدارة أو على مستوى الأفراد. فعلى سبيل المثال، قد تؤثر سمات الشخصية على اختيار المديرين للمرشحين لوظائف معينة [ 56 ] ، وكذلك على اختيار الموظف لمهنته. [ 57 ]

التأثيرات السياقية

  • على الصعيد الدولي ، تعمل المنظمات اليوم تحت تأثير العولمة وتحرير الأسواق . [ 49 ] ورغم قلة الدراسات التجريبية حول الآثار المباشرة لهذه العوامل، فقد جادل البعض بأن العولمة قد زادت من الشعور بتهديد المنافسة وانعدام الأمن الوظيفي، مما أدى إلى زيادة التوقعات ببذل جهد أكبر. [ 58 ] بالإضافة إلى ذلك، أدى ازدياد إمكانية الوصول إلى موردين جدد في بلدان أخرى، ولا سيما البلدان النامية، إلى زيادة قدرة المنظمات على التأثير في تصميم العمل في هذه البلدان. ​​[ 49 ] وقد أظهرت الأدلة أن ضغوط التكاليف على الموردين مرتبطة بتصاميم عمل غير ملائمة، مثل أعباء العمل الكبيرة والمتطلبات البدنية العالية. [ 59 ]
  • على الصعيد الوطني ، تخضع المنظمات للسياق الاقتصادي والثقافي والمؤسسي للبلد الذي تعمل فيه. [ 49 ] تتميز أنماط العمل في الاقتصادات ذات الناتج المحلي الإجمالي المرتفع نسبيًا ومعدلات التوظيف المنخفضة عادةً بأعباء عمل أقل وموارد وظيفية أكبر (مثل الاستقلالية، وتنوع المهارات، والتحدي) نظرًا لزيادة الاستثمار في الممارسات التي تهدف إلى جذب الموظفين والاحتفاظ بهم. [ 49 ] بالإضافة إلى ذلك، يرى البعض أن الثقافة الوطنية تُشكل تفضيلات الأفراد لظروف عمل معينة. [ 60 ] على سبيل المثال، قد يُفضل المديرون والموظفون من ثقافات تُفضل الهيكلة والقواعد الرسمية أنماط عمل محددة بوضوح. [ 61 ] أخيرًا، قد يكون للمؤسسات الوطنية، مثل النقابات العمالية وسياسات التوظيف الوطنية وسياسات أنظمة التدريب، تأثيرات مباشرة أو غير مباشرة على تصميم العمل. [ 49 ]
  • من الناحية المهنية ، تُحدد المهن توزيع المهام وتأثير المهارات المستخدمة في إنجازها، وكلاهما عنصران أساسيان في تصميم العمل. [ 49 ] إضافةً إلى ذلك، تميل المهن إلى تشجيع وتعزيز قيم معينة، قد تتوافق أو لا تتوافق مع قيم العاملين الأفراد. [ 62 ] على سبيل المثال، من المرجح أن تُكافئ المهن التي تُقدّر الاستقلالية (مثل محققي الشرطة) التصرفات التي تُظهر المبادرة والإبداع، مما يُؤدي إلى خصائص وظيفية كالاستقلالية والتنوع. [ 49 ]
  • التنظيمي - وفقًا لنظرية إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية، تتمثل إحدى المهام الرئيسية للمديرين في تبني ممارسات إدارة الموارد البشرية التي تتوافق داخليًا مع الأهداف الاستراتيجية للمنظمة. [ 49 ] على سبيل المثال، إذا كانت استراتيجية المنظمة هي اكتساب ميزة تنافسية من خلال تقليل التكاليف، فقد يكون لدى المديرين دافع لتبني تصميمات عمل قائمة على الإدارة العلمية (أي انخفاض تكاليف التدريب والتأهيل للسماح بتوظيف عمال ذوي مهارات وأجور منخفضة). [ 63 ] في المقابل، قد يكون لدى المديرين العاملين في منظمة تهدف إلى اكتساب ميزة تنافسية من خلال الجودة والابتكار دافع لتزويد الموظفين بفرص استخدام معارفهم ومهاراتهم المتخصصة، مما يؤدي إلى تصميمات عمل مُثرية. [ 63 ]
  • مجموعات العمل – بالاستناد إلى النظرية الاجتماعية التقنية وأدبيات فعالية الفريق ، يجادل بعض المؤلفين بأن الخصائص الرئيسية لمجموعات العمل (مثل التكوين، والترابط، والاستقلالية، والقيادة) يمكن أن تؤثر على تصميم عمل أعضاء الفريق الأفراد، على الرغم من التسليم بأن الأدلة حول هذا الموضوع تحديدًا محدودة. [ 49 ]

استراتيجيات إعادة تصميم العمل

الاستراتيجيات الإدارية

التناوب الوظيفي

يُعدّ التناوب الوظيفي عمليةً لتصميم الوظائف يتم من خلالها تناوب أدوار الموظفين بهدف تعزيز المرونة والاستقرار الوظيفي في بيئة العمل. [ 64 ] ومن خلال التناوب الوظيفي، ينتقل الموظفون أفقيًا ويؤدون مهامهم في مستويات تنظيمية مختلفة؛ فعندما يختبر الفرد مناصب ومسؤوليات مختلفة في المؤسسة، تزداد قدرته على تقييم كفاءاته فيها. [ 65 ] ويهدف التناوب الوظيفي، بحسب تصميمه، إلى تعزيز الدافعية، وتطوير آفاق العاملين، وزيادة الإنتاجية، وتحسين أداء المؤسسة على مختلف المستويات بفضل تعدد مهارات العاملين، وتوفير فرص جديدة لتحسين سلوكياتهم وأفكارهم وقدراتهم ومهاراتهم. [ 66 ]

توسيع نطاق العمل

عرّف هولين وبلوود (1968) [ 67 ] توسيع نطاق العمل بأنه عملية تمكين العاملين من تحديد وتيرة عملهم (ضمن حدود معينة)، والقيام بدور مفتشي أنفسهم من خلال منحهم مسؤولية مراقبة الجودة، وتصحيح أخطائهم، وتحمل مسؤولية إعداد آلاتهم وصيانتها، واختيار أسلوب العمل. وبحسب هولين وبلوود، فإن العمل ضمن نطاق أوسع يدفع العاملين إلى تبني أساليب وتقنيات ومنهجيات جديدة بأنفسهم. [ 67 ] وأشار فريدريك هيرزبرغ [ 68 ] إلى إضافة مهام مترابطة بمصطلح "التحميل الوظيفي الأفقي"، أو بعبارة أخرى، توسيع نطاق مسؤوليات الموظف.

إثراء الوظيفة

يُعزز إثراء الوظيفة استقلالية الموظفين في تخطيط وتنفيذ أعمالهم، مما يُؤدي إلى تحملهم المسؤولية بأنفسهم. ولذلك، يتمتع إثراء الوظيفة بنفس المزايا التحفيزية لتوسيع نطاقها، ولكنه يتميز بميزة إضافية تتمثل في منح العاملين مزيدًا من الاستقلالية. وقد وصف فريدريك هيرزبرغ [ 68 ] إثراء الوظيفة بأنه "تحميل وظيفي رأسي" لأنه يشمل أيضًا مهامًا كان يؤديها سابقًا شخص في مستوى أعلى، حيث ينطوي الأمر على التخطيط والتحكم.

استراتيجيات فردية

صياغة الوظائف

يمكن تعريف إعادة صياغة الوظيفة بأنها تغيير استباقي لحدود وشروط المهام والعلاقات ومعنى الوظيفة. [ 69 ] لا يتم التفاوض على هذه التغييرات مع صاحب العمل، وقد لا يلاحظها المدير حتى. [69 ] وقد وُجد أن سلوكيات إعادة صياغة الوظيفة تؤدي إلى مجموعة متنوعة من النتائج الإيجابية في العمل، بما في ذلك الانخراط في العمل، والرضا الوظيفي، والمرونة، والازدهار. [ 70 ]

ابتكار الأدوار

يحدث ابتكار الأدوار عندما يُعيد الموظف تعريف دوره الوظيفي بشكل استباقي من خلال تغيير مهمته أو ممارسته. [ 71 ] عندما تُحدد المؤسسات الأدوار الوظيفية، فإنها لا تُعالج دائمًا المشكلات التي تواجه المهنة بشكل كافٍ. وعندما يُدرك الموظفون ذلك، يُمكنهم محاولة إعادة تعريف الدور من خلال الابتكار، مما يُحسّن من قدرة المهنة على مواجهة المواقف المستقبلية. [ 70 ]

مراجعة المهمة

يُنظر إلى مراجعة المهام كشكل من أشكال السلوك المضاد للأدوار، إذ إنها تتعلق بمقاومة إجراءات العمل المعيبة، مثل توصيفات الوظائف غير الدقيقة والتوقعات غير الواقعية. [ 70 ] وقد ينطوي ذلك على العمل ضد معايير المنظمة بهدف تصحيح الإجراءات. وقد لوحظ أن مراجعة المهام نادراً ما تحدث في بيئات العمل، لأن هذا النوع من المقاومة يُعتبر غير لائق من قِبل المديرين والموظفين على حد سواء. [ 72 ] ومع ذلك، فإن بيئة العمل التي تدعم الخروج عن المعايير الاجتماعية قد تُسهّل مراجعة المهام. [ 72 ]

صوت

في سياق إعادة تصميم الوظائف، يشير مصطلح "التعبير عن الرأي" إلى السلوكيات التي تُركز على تحدي الوضع الراهن بهدف تحسينه بدلاً من مجرد انتقاده. [ 73 ] قد يكون هذا بسيطاً مثل اقتراح طرق أكثر فعالية لإنجاز المهام داخل المؤسسة. عندما يُبادر الأفراد بالتعبير عن أفكارهم المبتكرة، قد تستفيد المؤسسة من هذه الرؤى الجديدة. [ 70 ] قد يكون التعبير عن الرأي بالغ الأهمية في المؤسسات التي يُعد فيها التغيير والابتكار ضروريين للبقاء. [ 73 ] مع أن الموظف لا يستفيد بشكل مباشر من هذا التعبير، إلا أن الابتكارات الناجحة قد تُؤدي إلى تحسين تقييمات الأداء. [ 70 ]

صفقات فريدة من نوعها

تُعرف الصفقات الفردية ، أو ما يُسمى أيضًا بالصفقات غير الرسمية ، بأنها مفهوم طورته عالمة النفس التنظيمي الأمريكية دينيس روسو، ويشير إلى ترتيبات عمل فردية يتفاوض عليها الموظف بشكل استباقي مع صاحب العمل. [ 74 ] من أكثر أشكال الصفقات الفردية شيوعًا ساعات العمل المرنة وفرص التطوير الشخصي. [ 70 ] ومع ذلك، تُشير الأبحاث السابقة إلى أشكال أخرى من الصفقات الفردية، مثل توزيع المهام ومسؤوليات العمل، وتخفيف عبء العمل، ومرونة مكان العمل، والحوافز المالية. [ 75 ] قد تُوضع هذه الترتيبات لأن صاحب العمل يُقدّر الموظف المتفاوض، ومن خلال منح الصفقة الفردية، تزداد احتمالية الاحتفاظ بالموظف. [ 70 ] يُمكن اعتبار هذا الوضع مربحًا للطرفين.

المبادرة الشخصية

تشير المبادرة الشخصية إلى سلوكيات الموظف التي يبادر بها ذاتيًا، والتي تتوافق مع رسالة المنظمة، وتتسم بالتركيز على المدى البعيد، والتوجه نحو تحقيق الأهداف، والعمل الجاد، والمثابرة في مواجهة الصعوبات. [ 76 ] بالإضافة إلى ذلك، تتجاوز هذه السلوكيات عادةً ما هو مطلوب من الموظف في وظيفته. [ 70 ]

انظر أيضاً

مراجع

  1. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 باركر، شارون ك. (3 يناير 2014). "ما وراء الدافع: تصميم الوظائف والعمل من أجل التنمية والصحة والقدرة على استخدام كلتا اليدين، وأكثر" . المراجعة السنوية لعلم النفس . 65 (1): 661-691 . doi : 10.1146/annurev-psych-010213-115208 . hdl : 20.500.11937/69541 . ISSN 0066-4308 . PMID 24016276 .  
  2. ١ ٢ ٣ ٤ ٥ ٦ ٧ ٨ ٩ ١٠ ١١ ١٢ ١٣ باركر، شارون ك.؛ مورجيسون، فريدريك ب.؛ جونز، غاري (٢٠١٧). "مئة عام من أبحاث تصميم العمل: نظرة إلى الماضي ونظرة إلى المستقبل" (ملف PDF) . مجلة علم النفس التطبيقي . ١٠٢ ( ٣ ): ٤٠٣-٤٢٠ . doi : 10.1037/apl0000106 . hdl : 20.500.11937/69907 . PMID 28182465. S2CID 21566577 .  
  3. ↑ وونغ، تشي-سوم؛ كامبيون، مايكل أ. (1991). "تطوير واختبار نموذج على مستوى المهمة لتصميم الوظائف التحفيزية" . مجلة علم النفس التطبيقي . 76 (6): 825-837 . doi : 10.1037/0021-9010.76.6.825 . ISSN 0021-9010 . 
  4. ↑ باركر، شارون؛ وول، توبي (1998). تصميم الوظائف والعمل: تنظيم العمل لتعزيز الرفاهية والفعالية . ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج. doi : 10.4135/9781452231518 . ISBN 978-0-7619-0419-9.
  5. ↑ نايت، كارولين؛ باركر، شارون ك. (1 أكتوبر 2019). "كيف تؤثر تدخلات إعادة تصميم العمل على الأداء: نموذج قائم على الأدلة من مراجعة منهجية" . العلاقات الإنسانية . 74 (1): 69-104 . doi : 10.1177/0018726719865604 . hdl : 20.500.11937/76392 . ISSN 0018-7267 . S2CID 210583587 .  
  6. ↑ أولدهام، جريج ر .؛ هاكمان، ج. ريتشارد (22 يناير 2010). "ليس كما كان وليس كما سيكون: مستقبل أبحاث تصميم الوظائف" . مجلة السلوك التنظيمي . 31 ( 2-3 ): 463-479 . doi : 10.1002/job.678 . ISSN 0894-3796 . 
  7. 1 2 تايلور، إف دبليو (1911). مبادئ الإدارة العلمية . نيويورك: هاربر وإخوانه.
  8. ↑ باليستر، ت.؛ الشيخي، أ. "مستقبل العمل: مراجعة أدبية" (ملف PDF) . ورقة عمل قسم البحوث بمنظمة العمل الدولية . 29 .
  9. 1 2 ويج، يورغن؛ فان ديك، رولف؛ فيشر، غاري ك.؛ ويكينغ، كريستيان؛ مولتزن، كاي (مارس 2006). "دافعية العمل، والانتماء التنظيمي، والرفاهية في العمل بمراكز الاتصال" . العمل والضغط النفسي . 20 (1): 60-83 . doi : 10.1080/02678370600655553 . ISSN 0267-8373 . S2CID 144408378 .  
  10. هاكمان ، ج . ريتشارد؛ أولدهام، جريج ر. (أغسطس 1976). "التحفيز من خلال تصميم العمل: اختبار نظرية" . السلوك التنظيمي والأداء البشري . 16 (2): 250-279 . doi : 10.1016/0030-5073(76)90016-7 . ISSN 0030-5073 . S2CID 8618462 .  
  11. ↑ هاكمان، ج. ريتشارد؛ أولدهام، جريج ر. (أغسطس 1976). "التحفيز من خلال تصميم العمل: اختبار نظرية". السلوك التنظيمي والأداء البشري . 16 (2): 250-279 . doi : 10.1016/0030-5073(76)90016-7 . S2CID 8618462 . 
  12. ↑ هاكمان، ج. ريتشارد؛ أولدهام، جريج ر. (1975). "تطوير استبيان تشخيص الوظائف" . مجلة علم النفس التطبيقي . 60 (2): 159-170 . doi : 10.1037/h0076546 . ISSN 0021-9010 . 
  13. ↑ همفري، ستيفن إي.؛ ناهرغانغ، جينيفر د.؛ مورغسون، فريدريك ب. (2007). "دمج سمات تصميم العمل التحفيزية والاجتماعية والسياقية: ملخص تحليلي شامل وتوسيع نظري لأدبيات تصميم العمل" . مجلة علم النفس التطبيقي . 92 (5): 1332-1356 . doi : 10.1037/0021-9010.92.5.1332 . ISSN 1939-1854 . PMID 17845089 .  
  14. ↑ دانيلز، كيفن (مارس 2006). "إعادة النظر في خصائص الوظيفة في أبحاث ضغوط العمل" . العلاقات الإنسانية . 59 (3): 267-290 . doi : 10.1177/0018726706064171 . ISSN 0018-7267 . S2CID 145626625 .  
  15. ↑ لوك، إي. أ.؛ هين، د. (1986). "نظريات دوافع العمل". المجلة الدولية لعلم النفس الصناعي والتنظيمي . 1 : 1-35 .
  16. ↑ غراي، برادفورد هـ. غراي؛ سارناك، دانا أو. سارناك؛ بورغرز، جاكو س. بورغرز (29 مايو 2015). "الرعاية المنزلية بواسطة فرق التمريض ذاتية الإدارة: نموذج Buurtzorg في هولندا" . نيويورك، نيويورك، الولايات المتحدة. doi : 10.15868/socialsector.25117 .{{cite journal}}يتطلب الاستشهاد بالمجلة ( مساعدة )|journal=
  17. 1 2 أبيلباوم، ستيفن هـ. (أغسطس 1997). "نظرية النظم الاجتماعية التقنية: استراتيجية تدخل لتطوير المنظمات" . مجلة قرارات الإدارة . 35 (6): 452-463 . doi : 10.1108/00251749710173823 . ISSN 0025-1747 . 
  18. ↑ تشيرنز، ألبرت (1993)، "مبادئ التصميم الاجتماعي التقني"، المشاركة الاجتماعية للعلوم الاجتماعية، المجلد 2 ، فيلادلفيا: مطبعة جامعة بنسلفانيا، doi : 10.9783/9781512819052-019 ، ISBN 978-1-5128-1905-2
  19. ↑ كاراسيك، روبرت أ. (يونيو 1979). "متطلبات الوظيفة، وحرية اتخاذ القرار الوظيفي، والإجهاد الذهني: الآثار المترتبة على إعادة تصميم الوظيفة" . مجلة العلوم الإدارية الفصلية . 24 (2): 285-308 . doi : 10.2307/2392498 . ISSN 0001-8392 . JSTOR 2392498 .  
  20. 1 2 كروفورد، إيان ر.؛ ليبين، جيفري أ.؛ ريتش، بروس لويس (2010). "ربط متطلبات العمل وموارده بمشاركة الموظفين والإرهاق الوظيفي: امتداد نظري واختبار تحليلي شامل" . مجلة علم النفس التطبيقي . 95 (5): 834-848 . doi : 10.1037/a0019364 . ISSN 1939-1854 . PMID 20836586. S2CID 31680075 .   
  21. ↑ شوفلي، ويلمار ب.؛ تاريس، تون و. (22 أغسطس 2013)، "مراجعة نقدية لنموذج متطلبات العمل والموارد: آثاره على تحسين العمل والصحة" ، في كتاب "ربط الصحة المهنية والتنظيمية والعامة" ، دوردريخت: سبرينغر هولندا، ص 43-68 ، doi : 10.1007/978-94-007-5640-3_4 ، hdl : 1874/420626 ، ISBN  978-94-007-5639-7تم الاطلاع عليه بتاريخ 4 مايو 2021
  22. 1 2 روبرت كاراسيك (2010). العمل الصحي : الإجهاد والإنتاجية وإعادة بناء الحياة العملية . دار بيسيك بوكس. ISBN  978-0-465-02896-2. OCLC 731152609 . 
  23. ^ دي لانج، آنيت هـ؛ تاريس، تون دبليو؛ كومبيير، ميشيل AJ. هوتمان ، ايرين LD . بونجيرس، باولين م. (2003). ""أفضل ما في الألفية: البحث الطولي ونموذج الطلب والتحكم (الدعم)" . مجلة علم النفس الصحي المهني . 8 (4): 282-305 . doi : 10.1037/1076-8998.8.4.282 . ISSN 1939-1307 . PMID 14570524 .  
  24. ↑ فرانك، جيمس؛ لامبرت، إريك ج.؛ قريشي، حنيف (31 أغسطس 2017). "دراسة ضغوط العمل لدى ضباط الشرطة باستخدام نموذج متطلبات العمل والموارد" . مجلة العدالة الجنائية المعاصرة . 33 (4): 348-367 . doi : 10.1177/1043986217724248 . ISSN 1043-9862 . S2CID 148794902 .  
  25. ↑ باكر، أرنولد ب.؛ ديميروتي، إيفانجيليا (3 أبريل 2007). "نموذج متطلبات العمل والموارد: أحدث ما توصل إليه العلم" . مجلة علم النفس الإداري . 22 (3): 309-328 . doi : 10.1108/02683940710733115 . ISSN 0268-3946 . S2CID 1221398 .  
  26. ↑ ديميروتي، إيفانجيليا؛ باكر، أرنولد ب. (23 مايو 2011). "نموذج متطلبات العمل والموارد: تحديات البحث المستقبلي" . مجلة جنوب أفريقيا لعلم النفس الصناعي . 37 (2). doi : 10.4102/sajip.v37i2.974 . hdl : 1765/30812 . ISSN 2071-0763 . 
  27. 1 2 جرانت، آدم م. (أبريل 2007). "تصميم الوظائف العلائقية والدافع لإحداث فرق إيجابي اجتماعي" . مجلة أكاديمية الإدارة . 32 (2): 393-417 . doi : 10.5465/amr.2007.24351328 . ISSN 0363-7425 . 
  28. 1 2 فان دير فويت، جوريس؛ ستاين، برام (23 يوليو 2019). "خصائص العمل العلائقية والدافع الاجتماعي الإيجابي: دراسة طولية للعاملين في مجال رعاية الشباب" . مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة . 41 (1): 57-77 . doi : 10.1177/0734371x19862852 . hdl : 1765/118697 . ISSN 0734-371X . 
  29. 1 2 جرانت، آدم م.؛ باركر، شارون ك. (يناير 2009). "7 إعادة تصميم نظريات تصميم العمل: صعود المنظورات العلائقية والاستباقية" . حوليات أكاديمية الإدارة . 3 (1): 317-375 . doi : 10.5465/19416520903047327 . ISSN 1941-6520 . 
  30. ↑ كاراسيك، ر.؛ ثيوريل، ت. (1990). ضغوط العمل الصحية، والإنتاجية، وإعادة بناء الحياة العملية . نيويورك: بيسيك بوكس.
  31. ↑ وول، توبي د.؛ جاكسون، بول ر.؛ ديفيدز، كيث (1992). "تصميم عمل المشغل وأداء نظام الروبوتات: دراسة ميدانية غير متوقعة" . مجلة علم النفس التطبيقي . 77 (3): 353-362 . doi : 10.1037/0021-9010.77.3.353 . ISSN 0021-9010 . 
  32. ↑ كون، ملفين ل.؛ سكولر، كارمي (مايو 1982). "ظروف العمل والشخصية: تقييم طولي لتأثيراتهما المتبادلة" . المجلة الأمريكية لعلم الاجتماع . 87 (6): 1257-1286 . doi : 10.1086/227593 . ISSN 0002-9602 . S2CID 145585085 .  
  33. ↑ هولمستروم، بنغت؛ ميلغروم، بول (1991). "تحليلات الوكيل الرئيسي متعددة المهام: عقود الحوافز، وملكية الأصول، وتصميم الوظائف". مجلة القانون والاقتصاد والتنظيم . 7 : 24-52 . CiteSeerX 10.1.1.715.3715 . doi : 10.1093/jleo/7.special_issue.24 . JSTOR 764957 .  
  34. ↑ إيتوه، هيديشي (1994). "تصميم الوظائف، والتفويض، والتعاون: تحليل العلاقة بين الموكل والوكيل" (ملف PDF) . المجلة الاقتصادية الأوروبية . 38 ( 3-4 ): 691-700 . doi : 10.1016/0014-2921(94)90104-x . hdl : 2433/37916 . ISSN 0014-2921 . 
  35. ↑ بولتون، ب.؛ ديواتريبونت، م. (2005). نظرية العقد . مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. ص 223. 
  36. ↑ شميتز، باتريك و. (2013). "إعادة النظر في تصميم الوظائف ذات المهام المتضاربة" . المجلة الاقتصادية الأوروبية . 57 : 108-117 . doi : 10.1016/j.euroecorev.2012.11.001 . ISSN 0014-2921 . 
  37. 1 2 هاكمان، جيه آر؛ أولدهام، جي آر (1975). "تطوير استبيان تشخيص الوظيفة". مجلة علم النفس التطبيقي . 60 (2): 159-170 . doi : 10.1037/h0076546 .
  38. ↑ باركر، شارون ك.؛ وول، توبي د.؛ كوردري، جون ل. (نوفمبر 2001). "بحوث وممارسات تصميم العمل المستقبلية: نحو نموذج مُفصّل لتصميم العمل" . مجلة علم النفس المهني والتنظيمي . 74 (4): 413-440 . doi : 10.1348/096317901167460 . ISSN 0963-1798 . 
  39. ↑ تابر، توم د.؛ تايلور، إليزابيث (سبتمبر 1990). "مراجعة وتقييم للخصائص السيكومترية لاستبيان تشخيص الوظائف" . علم نفس الأفراد . 43 (3): 467-500 . doi : 10.1111/j.1744-6570.1990.tb02393.x . ISSN 0031-5826 . 
  40. ↑ هارفي، روبرت ج.؛ بيلينغز، روبرت س.؛ نيلان، كيفن ج. (أغسطس 1985). "التحليل العاملي التأكيدي لاستبيان تشخيص الوظائف: أخبار سارة وأخرى سيئة" . مجلة علم النفس التطبيقي . 70 (3): 461-468 . doi : 10.1037/0021-9010.70.3.461 . ISSN 1939-1854 . 
  41. ↑ إيداسزاك، جاكلين ر.؛ دراسجو، فريتز (فبراير 1987). "مراجعة استبيان تشخيص الوظائف: إزالة أحد عيوب القياس" . مجلة علم النفس التطبيقي . 72 (1): 69-74 . doi : 10.1037/0021-9010.72.1.69 . ISSN 1939-1854 . 
  42. ↑ كوليك، كارول ت.؛ أولدهام، جريج ر.؛ لانجنر، بول هـ. (1988). "قياس خصائص الوظيفة: مقارنة بين النسخة الأصلية والمعدلة من استبيان تشخيص الوظيفة" . مجلة علم النفس التطبيقي . 73 (3): 462-466 . doi : 10.1037/0021-9010.73.3.462 . ISSN 1939-1854 . 
  43. ↑ كامبيون، مايكل أ. (1988). "مناهج متعددة التخصصات لتصميم الوظائف: تكرار بنّاء مع امتدادات" . مجلة علم النفس التطبيقي . 73 (3): 467-481 . doi : 10.1037/0021-9010.73.3.467 . ISSN 1939-1854 . 
  44. ↑ إدواردز، جيفري ر.؛ سكولي، جوديث أ.؛ بريتك، ماري د. (يونيو 1999). " قياس العمل: التمثيل الهرمي لاستبيان تصميم الوظائف متعدد الأساليب" . علم نفس الأفراد . 52 (2): 305-334 . doi : 10.1111/j.1744-6570.1999.tb00163.x . ISSN 0031-5826 . 
  45. مورغسون ، فريدريك ب.؛ همفري، ستيفن إي. (2006). " استبيان تصميم العمل (WDQ): تطوير والتحقق من صحة مقياس شامل لتقييم تصميم الوظيفة وطبيعة العمل" . مجلة علم النفس التطبيقي . 91 (6): 1321-1339 . doi : 10.1037/0021-9010.91.6.1321 . ISSN 1939-1854 . PMID 17100487. S2CID 11143901 .   
  46. 1 2 فرنانديز ريوس، مانويل؛ راميريز فيلما، راؤول جي؛ سانشيز جارسيا، خوسيه كارلوس؛ بارجستد أرافينا، ماريانا؛ بولو فارغاس، جان ديفيد؛ رويز دياز، ميغيل أنخيل (2017). "التكيف مع اللغة الإسبانية لاستبيان تصميم عمل مورجيسون وهمفري (WDQ)" . المجلة الاسبانية لعلم النفس . 20 : إي 28. دوى : 10.1017/sjp.2017.24 . ردمك 1138-7416 . بميد 28595664 .  
  47. ^ س. ستيجمان. فان ديك، ر.؛ أولريش، J.؛ شارالامبوس، J.؛ منزل، ب. إيجولد، ن.؛ وو، تي تي سي (2010). “استبيان تصميم العمل”. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O . 54 (1): 1– 28. دوى : 10.1026/0932-4089/a000002 .
  48. ↑ زانيبوني، س.؛ تروكسيلو، د.م.؛ فراكارولي، ف. (2013). "التحقق من صحة النسخة الإيطالية من استبيان تصميم العمل (WDQ)". تخيل عالم المستقبل: كيف نريد أن نعمل غدًا : 22-25 .
  49. ١ ٢ ٣ ٤ ٥ ٦ ٧ ٨ ٩ ١٠ ١١ ١٢ ١٣ ١٤ ١٥ ١٦ ١٧ ١٨ ١٩ ٢٠ ٢١ باركر ، شارون ك .؛ فان دن بروك ، أنيا ؛ هولمان، ديفيد (يناير ٢٠١٧). "تأثيرات تصميم العمل: توليف للعوامل متعددة المستويات التي تؤثر على تصميم الوظائف" . حوليات أكاديمية الإدارة . ١١ (١): ٢٦٧-٣٠٨ . doi : 10.5465/annals.2014.0054 . ISSN 1941-6520 . 
  50. ↑ ميزة التصنيع: لماذا تؤتي أنظمة العمل عالية الأداء ثمارها . 1 يونيو 2000.
  51. ↑ بلومبرغ، ملفين؛ برينغل، تشارلز د. (أكتوبر 1982). "الفرصة الضائعة في البحوث التنظيمية: بعض الآثار المترتبة على نظرية أداء العمل" . مجلة أكاديمية الإدارة . 7 (4): 560. doi : 10.2307/257222 . ISSN 0363-7425 . JSTOR 257222 .  
  52. ↑ كليج، كريس؛ سبنسر، كارولين (يونيو 2007). "نموذج دائري وديناميكي لعملية تصميم الوظائف" . مجلة علم النفس المهني والتنظيمي . 80 (2): 321-339 . doi : 10.1348/096317906x113211 . ISSN 0963-1798 . 
  53. ↑ هورنونغ، سيفيرين؛ روسو، دينيس م.؛ غلاسر، يورغن (2008). "ابتكار ترتيبات عمل مرنة من خلال اتفاقيات فردية" . مجلة علم النفس التطبيقي . 93 (3): 655-664 . doi : 10.1037/0021-9010.93.3.655 . ISSN 1939-1854 . PMID 18457493 .  
  54. ^ كريسبو، نونو؛ سيمو، نادية؛ بينتو، خوسيه كاسترو (2017). "العوامل المحددة لجودة الوظائف في أوروبا" . الحجة الاقتصادية . 1 (38): 15-40 . دوى : 10.15611/aoe.2017.1.01 . اتش دي ال : 10071/14218 . ردمك 1233-5835 . 
  55. ↑ أورتيغا، أدريانا؛ كارنيرو، إيزابيلا غوميز؛ فليفولم، ماري-آن (16 مايو 2009). "دراسة وصفية عن العمال المهاجرين في قطاع رعاية المسنين" . مجلة صحة المهاجرين والأقليات . 12 (5): 699-706 . doi : 10.1007/s10903-009-9257-4 . ISSN 1557-1912 . PMID 19449102. S2CID 21649299 .   
  56. ↑ هوف، ليتا م.؛ أوزوالد، فريدريك ل. (فبراير 2000). "اختيار الموظفين: التطلع إلى المستقبل - استذكار الماضي" . المراجعة السنوية لعلم النفس . 51 (1): 631-664 . doi : 10.1146/annurev.psych.51.1.631 . ISSN 0066-4308 . PMID 10751983 .  
  57. ↑ ماكاي، ديريك أ.؛ توكار، ديفيد م. (أكتوبر 2012). "نموذجا هيكساكو والعوامل الخمسة للشخصية وعلاقتهما بالاهتمامات المهنية في RIASEC" . مجلة السلوك المهني . 81 (2): 138-149 . doi : 10.1016/j.jvb.2012.05.006 . ISSN 0001-8791 . 
  58. ↑ إدريس، محمد أوانج؛ دولارد، مورين ف.؛ واينفيلد، أنتوني هـ. (نوفمبر 2011). "أثر العولمة على الصحة النفسية للموظفين ورضاهم الوظيفي في أماكن العمل الماليزية" . مجلة الصحة المهنية . 53 (6): 447-454 . doi : 10.1539/joh.11-0035-fs . ISSN 1341-9145 . PMID 21952295 .  
  59. ↑ "تطور إدارة سلسلة التوريد" ، موسوعة إدارة سلسلة التوريد ، دار نشر CRC، 27 أغسطس 2015، الصفحات 393-395 ، doi : 10.1081/e-escm-120048060 ، ISBN  978-1-4398-6152-3تم الاطلاع عليه بتاريخ 11 مايو 2021
  60. ↑ إيريز، ميريام (22 يناير 2010). "الثقافة وتصميم الوظائف" . مجلة السلوك التنظيمي . 31 ( 2-3 ): 389-400 . doi : 10.1002/job.651 . ISSN 0894-3796 . 
  61. ↑ كاليانو، رافايلا؛ كانياتو، فيديريكو؛ غوليني، روجيرو؛ لونغوني، أناكيارا؛ ميسيلوتا، إيفلين (22 فبراير 2011). "أثر ثقافة البلد على تبني أشكال جديدة لتنظيم العمل" . المجلة الدولية لإدارة العمليات والإنتاج . 31 (3): 297-323 . doi : 10.1108/01443571111111937 . hdl : 11311/579511 . ISSN 0144-3577 . 
  62. ↑ مورغسون، فريدريك ب.؛ ديردورف، إريك س.؛ هموروفيتش، جيليان ل. (22 يناير 2010). "تصميم العمل في الموقع : فهم دور السياق المهني والتنظيمي" . مجلة السلوك التنظيمي . 31 ( 2-3 ): 351-360 . doi : 10.1002/job.642 . ISSN 0894-3796 .  
  63. 1 2 بورتر، مايكل إي. (2004). الميزة التنافسية : خلق الأداء المتميز والحفاظ عليه . دار النشر الحرة. ISBN  0-7432-6087-2. OCLC 76881628 . 
  64. ↑ "التناوب الوظيفي" ، ويكيبيديا ، 5 ديسمبر 2018 ، تم الاطلاع عليه في 2 فبراير 2019
  65. ↑ أسينسيو-كويستا، س.؛ دييغو-ماس، ج. أ.؛ كريمايدس-أوليفر، ل. ف.؛ غونزاليس-كروز، م. س. (15 ديسمبر 2012). "طريقة لتصميم جداول تناوب العمل للوقاية من اضطرابات الجهاز العضلي الهيكلي المرتبطة بالعمل في الأعمال المتكررة". المجلة الدولية لبحوث الإنتاج . 50 (24): 7467-7478 . doi : 10.1080/00207543.2011.653452 . hdl : 10251/82029 . S2CID 73622968 . 
  66. ↑ كاساد، سكوت (2012). "آثار أدبيات التناوب الوظيفي على ممارسي تحسين الأداء". مجلة تحسين الأداء الفصلية . 25 (2): 27-41 . doi : 10.1002/piq.21118 .
  67. 1 2 هولين، تشارلز ل.؛ بلود، ميلتون ر. (1968). "توسيع نطاق العمل، والفروق الفردية، واستجابات العاملين". النشرة النفسية . 69 (1): 41-55 . doi : 10.1037/h0025356 .
  68. 1 2 هيرزبيرج، ف. (1968). مرة أخرى: كيف تحفز الموظفين . بوسطن: هارفارد بزنس ريفيو. ص 46-57 . 
  69. 1 2 ورزنيوسكي، آمي؛ داتون، جين إي. (أبريل 2001). "صياغة الوظيفة: إعادة تصور الموظفين كصانعين فاعلين لأعمالهم" . مجلة أكاديمية الإدارة . 26 (2): 179. doi : 10.2307/259118 . ISSN 0363-7425 . JSTOR 259118 .  
  70. تيمز، ماريا؛ باكر، أرنولد ب. (2 ديسمبر 2010). " صياغة الوظائف : نحو نموذج جديد لإعادة تصميم الوظائف الفردية" . مجلة جنوب أفريقيا لعلم النفس الصناعي . 36 ( 2 ). doi : 10.4102 / sajip.v36i2.841 . ISSN 2071-0763 . 
  71. ↑ فان مانين، ج.؛ شاين، إي إتش (1979). "نحو نظرية التنشئة الاجتماعية التنظيمية". بحث في السلوك التنظيمي . 1 : 209-298 .
  72. 1 2 ستاو، باري م.؛ بوتجر، ريتشارد د. (سبتمبر 1990). "مراجعة المهام: شكل مهمل من أشكال أداء العمل" . مجلة أكاديمية الإدارة . 33 (3): 534-559 . doi : 10.5465/256580 . ISSN 0001-4273 . 
  73. 1 2 ليبين، جيفري أ.؛ فان داين، لين (1998). "التنبؤ بسلوك التعبير الصوتي في مجموعات العمل" . مجلة علم النفس التطبيقي . 83 (6): 853-868 . doi : 10.1037/0021-9010.83.6.853 . ISSN 0021-9010 . 
  74. ↑ لاي، لي؛ روسو، دينيس م.؛ تشانغ، كلاريسا تينغ تينغ (2009). "صفقات فردية: زملاء العمل كأطراف ثالثة مهتمة" . مجلة علم النفس التطبيقي . 94 (2): 547-556 . doi : 10.1037/a0013506 . ISSN 1939-1854 . PMID 19271808 .  
  75. ↑ "مطابقة القطع: وجود صفقات خاصة وتأثيرها على تفضيلات التقاعد بين العمال الأكبر سنا" .
  76. ↑ فريز، مايكل؛ فاي، دوريس (يناير 2001). "4. المبادرة الشخصية: مفهوم الأداء الفعال للعمل في القرن الحادي والعشرين" . بحث في السلوك التنظيمي . 23 : 133-187 . doi : 10.1016/s0191-3085(01)23005-6 . ISSN 0191-3085 .