Earned value management

📅 آخر تحديث: ٤ أغسطس ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٤ أغسطس ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 15 صور
الموسوعة الحرة

Earned value management (EVM), earned value project management, or earned value performance management (EVPM) is a project management technique for measuring project performance and progress in an objective manner.

Overview

Earned value management is a project management technique for measuring project performance and progress. It has the ability to combine measurements of the project management triangle: scope, time, and costs.

In a single integrated system, EVM is able to provide accurate forecasts of project performance problems, which is an important aspect of project management.

Early EVM research showed that the areas of planning and control are significantly impacted by its use; and similarly, using the methodology improves both scope definition as well as the analysis of overall project performance. More recent research studies have shown that the principles of EVM are positive predictors of project success.[1] The popularity of EVM has grown in recent years beyond government contracting, a sector in which its importance continues to rise[2] (e.g. recent new DFARS rules[3]), in part because EVM can also surface in and help substantiate contract disputes.[4]

EVM features

Essential features of any EVM implementation include:

  • A project schedule that identifies work to be accomplished. Sometimes incorrectly called a Project Plan.
  • A valuation of planned work, called planned value (PV) or budgeted cost of work scheduled (BCWS)
  • Pre-defined "earning rules" (also called metrics) to quantify the accomplishment of work, called earned value (EV) or budgeted cost of work performed (BCWP)
  • Actual Cost which is also known as Actual Cost of Work Performed (ACWP)[5]
  • A plot of project cumulative costs vs time especially to show both early date and late date curves

تتضمن تطبيقات إدارة القيمة المكتسبة (EVM) للمشاريع الكبيرة أو المعقدة العديد من الميزات الإضافية، مثل مؤشرات وتوقعات أداء التكلفة (تجاوز الميزانية أو انخفاضها) وأداء الجدول الزمني (التأخر عن الجدول الزمني أو التقدم عليه). عادةً ما تحتاج المشاريع الكبيرة إلى استخدام توقعات كمية مرتبطة بإدارة القيمة المكتسبة. [ 6 ] على الرغم من إمكانية استخدام أساليب التطوير التكيفية في مخرجات هذه المشاريع الكبيرة، إلا أن مقاييس التنبؤ الموجودة في إدارة القيمة المكتسبة تُستخدم في الغالب في المشاريع التي تعتمد على النهج التنبؤي. [ 6 ] ومع ذلك، فإن الشرط الأساسي لنظام إدارة القيمة المكتسبة هو قياس التقدم باستخدام القيمة المخططة (PV) والقيمة المكتسبة (EV).

أمثلة تطبيقية

تمت الموافقة على المشروع (أ) لمدة عام واحد بميزانية محددة. وكان من المخطط أن ينفق المشروع 50% من الميزانية المعتمدة، وأن يُنجز 50% من العمل خلال الأشهر الستة الأولى. إذا أفاد مدير المشروع، بعد ستة أشهر من بدء المشروع، بأنه أنفق 50% من الميزانية، فقد يُفترض أن المشروع يسير وفق الخطة الموضوعة تمامًا. إلا أن المعلومات المتوفرة في الواقع غير كافية للوصول إلى هذا الاستنتاج. فقد يُنفق المشروع 50% من الميزانية، بينما يُنجز 25% فقط من العمل، مما يعني أن المشروع لا يسير على ما يرام؛ أو قد يُنفق 50% من الميزانية، بينما يُنجز 75% من العمل، مما يعني أن المشروع يسير بشكل أفضل من المخطط له. وتهدف إدارة القيمة المكتسبة (EVM) إلى معالجة هذه المشكلات وما شابهها.

تاريخ

برزت إدارة القيمة المكتسبة (EVM) كتخصص في التحليل المالي ضمن برامج الحكومة الأمريكية في ستينيات القرن الماضي، حيث اشترطت الحكومة على المقاولين تطبيق نظام إدارة القيمة المكتسبة (EVMS). [ 7 ] [ 8 ] ومنذ ذلك الحين، أصبحت فرعًا هامًا من إدارة المشاريع وهندسة التكاليف . وتشير أبحاث إدارة المشاريع التي تبحث في مساهمة إدارة القيمة المكتسبة في نجاح المشاريع إلى وجود علاقة إيجابية قوية إلى حد ما. [ 9 ] ويمكن توسيع نطاق تطبيقات إدارة القيمة المكتسبة لتناسب المشاريع بجميع أحجامها ومستويات تعقيدها.

نشأت إدارة القيمة المكتسبة في التصنيع الصناعي في مطلع القرن العشرين، واستندت إلى حد كبير على مبدأ "الوقت المكتسب" الذي شاع استخدامه من قبل فرانك وليليان جيلبريث .

في عام ١٩٧٩، تم تقديم منهجية إدارة القيمة المكتسبة (EVM) إلى قطاع الهندسة المعمارية والهندسية من خلال مقال نُشر في مجلة الأشغال العامة بقلم ديفيد بورستين، مدير مشاريع في شركة هندسية وطنية. [ ١٠ ] وفي أواخر الثمانينيات وأوائل التسعينيات، برزت منهجية إدارة القيمة المكتسبة على نطاق أوسع كمنهجية لإدارة المشاريع، بحيث يفهمها ويستخدمها المديرون والمسؤولون التنفيذيون، وليس فقط المتخصصون في هذا المجال. كما بدأت العديد من الدول الصناعية في استخدام منهجية إدارة القيمة المكتسبة في برامج المشتريات الخاصة بها.

أُدرجت لمحة عامة عن إدارة القيمة المكتسبة (EVM) في أول دليل لهيئة معارف إدارة المشاريع ( PMBOK) الصادر عن معهد إدارة المشاريع (PMI) عام 1987، وتم توسيعها في الطبعات اللاحقة. وفي أحدث طبعة من دليل PMBOK، أُدرجت إدارة القيمة المكتسبة ضمن الأدوات والتقنيات العامة لعمليات التحكم في تكاليف المشروع. [ 11 ]

كان قطاع الإنشاءات من أوائل القطاعات التجارية التي تبنت إدارة القيمة المكتسبة (EVM). وتسارع اندماجها مع ممارسات إدارة المشاريع في التسعينيات. وفي عام ١٩٩٩، اندمجت جمعية إدارة الأداء مع معهد إدارة المشاريع (PMI) لتأسيس أول كلية تابعة لها، وهي كلية إدارة الأداء (CPM). وبدأ مكتب الإدارة والميزانية الأمريكي في إلزام جميع الوكالات الحكومية باستخدام إدارة القيمة المكتسبة، ولأول مرة، في بعض المشاريع التي تُدار داخليًا (وليس فقط للمقاولين). كما حظيت إدارة القيمة المكتسبة باهتمام أكبر من الشركات المساهمة العامة استجابةً لقانون ساربينز-أوكسلي لعام ٢٠٠٢. وفي مشاريع الإنشاءات، تُعد إدارة القيمة المكتسبة أداة قيّمة. ولضمان تطبيقها بفعالية، يجب أن تستوفي التكاليف في قطاع الإنشاءات معايير محددة.

- يجب أن تكون التكاليف قابلة للتحقق، وموضوعية، ومحدثة، ومفصلة. - ينبغي أن تستند إلى أسعار السوق المحلية للعمالة والمواد والمعدات والإنتاجية. - يجب تفصيل التكاليف في نطاق عمل مفصل ضمن نموذج موحد، مثل نموذج رئيسي موسع. - يجب أن تتفق جميع الأطراف المعنية على هذه التكاليف.

في أستراليا، تم تقنين EVM كمعايير AS 4817-2003 و AS 4817-2006.

صناعة الدفاع الأمريكية

ترسخ مفهوم إدارة القيمة المكتسبة (EVM) في وزارة الدفاع الأمريكية خلال ستينيات القرن الماضي. عُرف المفهوم الأصلي باسم " تقنية تقييم ومراجعة البرامج" ، إلا أنه اعتُبر مرهقًا للغاية وغير قابل للتطبيق بسهولة من قِبل المقاولين الذين أُجبروا على استخدامه، ما أدى إلى انتشار العديد من الصيغ المختلفة له في برامج المشتريات المتنوعة. في عام 1967، وضعت وزارة الدفاع نهجًا قائمًا على المعايير، باستخدام مجموعة من 35 معيارًا، تُعرف باسم "معايير أنظمة التحكم في التكلفة/الجدول الزمني" (C/SCSC). في سبعينيات القرن الماضي وأوائل ثمانينياته، نمت ثقافة فرعية لتحليل C/SCSC، لكن هذه التقنية غالبًا ما كانت تُتجاهل أو حتى تُقاوم بشدة من قِبل مديري المشاريع في كل من القطاعين الحكومي والصناعي. كان يُنظر إلى C/SCSC في كثير من الأحيان على أنها أداة للتحكم المالي يُمكن تفويضها إلى متخصصين في التحليل.

في عام 1989، رُقّيَت قيادة إدارة القيمة المكتسبة (EVM) إلى منصب وكيل وزارة الدفاع للاستحواذ ، ما جعلها عنصرًا أساسيًا في إدارة البرامج والمشتريات. وفي عام 1991، ألغى وزير الدفاع ديك تشيني برنامج طائرات A-12 Avenger II التابعة للبحرية بسبب مشاكل في الأداء رصدتها إدارة القيمة المكتسبة. وقد أظهر ذلك أهمية هذه الإدارة لدى القيادات على مستوى الوزراء. في تسعينيات القرن الماضي، أُلغيت أو بُسّطت العديد من لوائح الحكومة الأمريكية . ومع ذلك، لم تنجُ إدارة القيمة المكتسبة من حركة إصلاح الاستحواذ فحسب، بل أصبحت مرتبطة بها ارتباطًا وثيقًا. والجدير بالذكر أنه في الفترة من 1995 إلى 1998، نُقلت ملكية معايير إدارة القيمة المكتسبة (التي خُفّضت إلى 32 معيارًا) إلى القطاع الصناعي من خلال اعتماد معيار ANSI EIA 748-A. [ 12 ]

تجاوز استخدام نظام إدارة القيمة المكتسبة (EVM) نطاق وزارة الدفاع الأمريكية، حيث اعتمدته وكالة ناسا ووزارة الطاقة الأمريكية ووكالات أخرى ذات صلة بالتكنولوجيا.

تتبع المشروع

Figure 1: Tracking AC against a "spend plan" is inconclusive (without EV).
الشكل 1: تتبع التيار المتردد مقابل "خطة الإنفاق" غير حاسم (بدون سيارة كهربائية).
Figure 2: Measuring schedule performance without knowledge of actual cost
الشكل 2: قياس أداء الجدول الزمني دون معرفة التكلفة الفعلية
Figure 3: Measuring cost performance without a PV baseline
الشكل 3: قياس أداء التكلفة بدون خط أساس للطاقة الشمسية الكهروضوئية
Figure 4: The most common form of EVM graphic
الشكل 4: الشكل الأكثر شيوعًا لرسم بياني EVM

من المفيد الاطلاع على مثال لتتبع المشاريع لا يشمل إدارة أداء القيمة المكتسبة. لنفترض مشروعًا تم التخطيط له بدقة، بما في ذلك خطة إنفاق مرحلية لجميع عناصر العمل. يوضح الشكل 1 الميزانية التراكمية (التكلفة) لهذا المشروع كدالة للوقت (الخط الأزرق، المسمى PV). كما يوضح التكلفة الفعلية التراكمية للمشروع (الخط الأحمر، المسمى AC) حتى الأسبوع الثامن. بالنسبة لمن ليس لديهم دراية بإدارة القيمة المكتسبة، قد يبدو أن هذا المشروع تجاوز الميزانية حتى الأسبوع الرابع، ثم انخفض عنها من الأسبوع السادس إلى الأسبوع الثامن. مع ذلك، ما يغيب عن هذا الرسم البياني هو فهم حجم العمل المنجز خلال المشروع. إذا اكتمل المشروع فعليًا في الأسبوع الثامن، فسيكون أقل بكثير من الميزانية ومتقدمًا على الجدول الزمني. أما إذا كان المشروع مكتملًا بنسبة 10% فقط في الأسبوع الثامن، فسيكون متجاوزًا للميزانية بشكل كبير ومتأخرًا عن الجدول الزمني. لذا، ثمة حاجة إلى طريقة لقياس الأداء التقني بموضوعية وكمية، وهذا ما توفره إدارة القيمة المكتسبة.

ورقة قياس التقدم

يمكن قياس التقدم باستخدام جدول قياس وتوظيف تقنيات متنوعة تشمل المعالم الرئيسية، والخطوات المرجحة، وقيمة العمل المنجز، والنسبة المئوية للإنجاز الفعلي، والقيمة المكتسبة، ومستوى الجهد، والربح وفقًا للخطة، وغير ذلك. ويمكن تتبع التقدم بناءً على أي مقياس - التكلفة، والساعات، والكميات، والجدول الزمني، والنسبة المئوية للإنجاز المدخلة مباشرة، وغير ذلك. [ 13 ]

يمكن تقييم التقدم باستخدام حسابات القيمة المكتسبة الأساسية وتحليل التباين (التكلفة المخططة، والتكلفة الفعلية، والقيمة المكتسبة)؛ ويمكن لهذه الحسابات تحديد مستوى أداء المشروع الحالي باستخدام معلومات التكلفة والجدول الزمني المقدرة لخط الأساس للمشروع. [ 14 ]

مع EVM

لنفترض المشروع نفسه، ولكن هذه المرة تتضمن خطة المشروع أساليب محددة مسبقًا لتقييم إنجاز العمل. في نهاية كل أسبوع، يُحدد مدير المشروع كل عنصر من عناصر العمل المنجزة بالتفصيل، ويجمع القيمة المكتسبة لكل عنصر منها. يمكن تجميع القيمة المكتسبة شهريًا أو أسبوعيًا أو مع تقدم العمل. تُستخدم قيمة العمل المنجز (VOWD) بشكل أساسي في قطاع النفط والغاز، وهي مشابهة للتكلفة الفعلية في إدارة القيمة المكتسبة (EVM).

القيمة المكتسبة (EV)

هـV=∑SتأرتجuررهـنتPV(جoمصلهـتهـد)oرهـV=بuدزهـتأتجoمصلهـتأناoن(بأج)×أجتuأل%جoمصلهـتهـ{\textstyle {\begin{aligned}\mathrm {EV} &=\sum _{\mathrm {Start} }^{\mathrm {Current} }\mathrm {PV(Completed)} \quad \mathrm {or} \quad \mathrm {EV} =\mathrm {budget\,at\,Completion\,(BAC)} \times \mathrm {Actual\%\,Complete} \end{aligned}}}

يتم حساب القيمة المتوقعة عن طريق ضرب النسبة المئوية لإنجاز كل مهمة (مكتملة أو قيد التنفيذ) في قيمتها المخططة

يوضح الشكل 2 منحنى القيمة المكتسبة (باللون الأخضر) إلى جانب منحنى القيمة المخططة من الشكل 1. ويشير الرسم البياني إلى أن الأداء التقني (أي التقدم) بدأ بوتيرة أسرع من المخطط له، ولكنه تباطأ بشكل ملحوظ وتأخر عن الجدول الزمني في الأسبوعين السابع والثامن. يوضح هذا الرسم البياني جانب أداء الجدول الزمني في إدارة القيمة المكتسبة، وهو مكمل لإدارة المسار الحرج أو السلسلة الحرجة .

يوضح الشكل 3 منحنى القيمة المتوقعة نفسه (باللون الأخضر) مع بيانات التكلفة الفعلية من الشكل 1 (باللون الأحمر). يتضح أن المشروع كان في الواقع أقل من الميزانية المخصصة، قياسًا بحجم العمل المنجز، منذ بداية المشروع. وهذا استنتاج أفضل بكثير مما قد يُستنتج من الشكل 1.

يوضح الشكل 4 المنحنيات الثلاثة مجتمعة، وهو مخطط خطي نموذجي لإدارة القيمة المكتسبة (EVM). أفضل طريقة لقراءة هذه المخططات هي تحديد منحنى القيمة المكتسبة أولًا، ثم مقارنته بمنحنى القيمة المخططة (PV) (لتقييم أداء الجدول الزمني) ومنحنى التكلفة الفعلية (AC) (لتقييم أداء التكلفة). يتضح من هذا الرسم التوضيحي أن الفهم الحقيقي لأداء التكلفة وأداء الجدول الزمني يعتمد أولًا على قياس الأداء التقني بموضوعية. هذا هو المبدأ الأساسي لإدارة القيمة المكتسبة.

توسيع نطاق EVM من التطبيقات البسيطة إلى التطبيقات المتقدمة

إن المبدأ الأساسي لإدارة القيمة المكتسبة، المذكور أعلاه، لا يعتمد على حجم المشروع أو مدى تعقيده. ومع ذلك، قد تختلف تطبيقات إدارة القيمة المكتسبة اختلافًا كبيرًا تبعًا للظروف. في كثير من الحالات، تضع المؤسسات حدًا أدنى شاملًا؛ فالمشاريع التي تتجاوز هذا الحد تتطلب نظام إدارة قيمة مكتسبة متكاملًا (معقدًا)، بينما تُستثنى المشاريع التي تقل عن هذا الحد. وهناك نهج آخر يكتسب رواجًا متزايدًا، وهو توسيع نطاق تطبيق إدارة القيمة المكتسبة وفقًا للمشروع قيد التنفيذ ومستوى مهارة فريق المشروع. [ 15 ] [ 16 ]

تطبيقات بسيطة (مع التركيز فقط على الأداء التقني)

يمكن إنشاء تطبيقات خفيفة الوزن لآلة إيثرنت الافتراضية باستخدام برامج الجداول الإلكترونية .

الخطوة الأولى هي تحديد العمل. ويتم ذلك عادةً من خلال هيكل هرمي يُسمى هيكل تجزئة العمل (WBS)، مع العلم أن أبسط المشاريع قد تستخدم قائمة مهام بسيطة. في كلتا الحالتين، من المهم أن يكون هيكل تجزئة العمل أو القائمة شاملاً. كما من المهم أن تكون العناصر حصرية ، بحيث يسهل تصنيف العمل ضمن عنصر واحد فقط. تُسمى العناصر الأكثر تفصيلاً في هيكل تجزئة العمل (أو العناصر الموجودة في القائمة) حزم العمل. وغالبًا ما تُقسّم حزم العمل لاحقًا في الجدول الزمني للمشروع إلى مهام أو أنشطة.

تتمثل الخطوة الثانية في تحديد قيمة، تُسمى القيمة المخططة (PV)، لكل حزمة عمل. في المشاريع الكبيرة، تُمثل القيمة المخططة عادةً جزءًا من ميزانية المشروع الإجمالية، وقد تُقاس بوحدات العملة (مثل الدولار أو اليورو أو النيرة) أو بساعات العمل، أو كليهما. أما في المشاريع البسيطة جدًا، فيمكن تخصيص "قيمة نقطية" مُرجّحة لكل نشاط، والتي قد لا تكون رقمًا مُحددًا في الميزانية. يُعدّ تحديد القيم المُرجّحة والتوصل إلى توافق في الآراء بشأن جميع كميات القيمة المخططة من أهم فوائد إدارة القيمة المكتسبة (EVM)، لأنه يكشف عن سوء الفهم وسوء التواصل بشأن نطاق المشروع، ويجب دائمًا حل هذه الاختلافات في أقرب وقت ممكن. من المتوقع ألا تكون بعض العناصر النهائية معروفة (مخططة) بتفصيل كبير مُسبقًا، لأنه يُمكن تحسينها لاحقًا.

الخطوة الثالثة هي تحديد "قواعد احتساب النقاط" لكل حزمة عمل. أبسط طريقة هي تطبيق قاعدة احتساب نقاط واحدة، كقاعدة 0/100، على جميع الأنشطة. باستخدام هذه القاعدة، لا تُحتسب أي نقاط لأي عنصر من عناصر العمل حتى يتم إنجازه. هناك قاعدة مشابهة تُسمى قاعدة 50/50، وتعني احتساب 50% من النقاط عند بدء عنصر من عناصر العمل، والـ 50% المتبقية عند إنجازه. تكتسب قواعد احتساب النقاط الثابتة الأخرى، مثل قاعدة 25/75 أو قاعدة 20/80، رواجًا متزايدًا، لأنها تُعطي وزنًا أكبر لإنجاز العمل مقارنةً ببدئه، كما أنها تُحفز فريق المشروع على تحديد وقت بدء عنصر من عناصر العمل، مما يُحسّن الوعي بالعمل الجاري. تُناسب هذه القواعد البسيطة المشاريع الصغيرة أو البسيطة، لأن كل نشاط فيها عادةً ما يكون قصير المدة.

تُحدد هذه الخطوات الثلاث الأولية الحد الأدنى من التخطيط اللازم لإدارة القيمة المكتسبة المبسطة. أما الخطوة الأخيرة فهي تنفيذ المشروع وفقًا للخطة وقياس التقدم المُحرز. عند بدء الأنشطة أو انتهائها، يتم تجميع القيمة المكتسبة وفقًا لقاعدة الاستحقاق. ويتم ذلك عادةً على فترات منتظمة (أسبوعيًا أو شهريًا مثلاً)، ولكن لا يوجد ما يمنع تجميع القيمة المكتسبة في الوقت الفعلي تقريبًا، عند بدء عناصر العمل أو اكتمالها. في الواقع، إن انتظار تحديث القيمة المكتسبة مرة واحدة شهريًا فقط (لمجرد توفر بيانات التكلفة في ذلك الوقت) يُقلل من إحدى الفوائد الرئيسية لاستخدام إدارة القيمة المكتسبة، وهي إنشاء لوحة مؤشرات للأداء الفني لفريق المشروع.

Figure 5: A comparison of three EV curves without PV and AC
الشكل 5: مقارنة بين ثلاث منحنيات للمركبات الكهربائية بدون الخلايا الكهروضوئية والتيار المتردد

في تطبيق مبسط كهذا، لم يقم مدير المشروع بتجميع التكاليف أو تحديد شبكة جدول زمني تفصيلية للمشروع (أي باستخدام منهجية المسار الحرج أو السلسلة الحرجة). ورغم أن هذا الإغفال غير مناسب لإدارة المشاريع الكبيرة، إلا أنه شائع ومعقول في العديد من المشاريع الصغيرة أو البسيطة. يمكن لأي مشروع الاستفادة من استخدام القيمة المكتسبة (EV) وحدها كمؤشر فوري للتقدم. ومن النتائج المفيدة لهذا النهج البسيط (بدون نماذج جدول زمني أو تجميع فعلي للتكاليف) مقارنة منحنيات القيمة المكتسبة لمشاريع مماثلة، كما هو موضح في الشكل 5. في هذا المثال، تتم مقارنة تقدم ثلاثة مشاريع بناء سكنية من خلال توحيد تواريخ البدء. إذا تم قياس هذه المشاريع الثلاثة بنفس قيم القيمة الحالية (PV)، فسيسهل مقارنة أداء الجدول الزمني النسبي لكل مشروع.

جعل مقاييس جدول القيمة المكتسبة متوافقة مع جدول CPM

يُعدّ المسار الحرج الفعلي العامل الحاسم في تحديد مدة أي مشروع. ولأن مقاييس الجدول الزمني القائمة على القيمة المكتسبة لا تأخذ بيانات المسار الحرج في الحسبان، فإن الأنشطة ذات الميزانية الضخمة التي لا تقع على المسار الحرج قد تُطغى على تأثير تنفيذ أنشطة المسار الحرج ذات الميزانية الصغيرة. وهذا قد يؤدي إلى التلاعب بمقاييس القيمة الزمنية ومؤشر أداء الجدول الزمني (SPI) من خلال تجاهل أنشطة المسار الحرج لصالح الأنشطة ذات الميزانية الضخمة التي قد تتمتع بهامش زمني أكبر. وقد يصل الأمر أحيانًا إلى تنفيذ الأنشطة خارج التسلسل لمجرد تحسين مقاييس تتبع الجدول الزمني، مما قد يُسبب مشاكل كبيرة في الجودة.

تم اقتراح عملية بسيطة من خطوتين لإصلاح هذه المشكلة:

  1. قم بإنشاء خط أساس ثانٍ للقيمة المكتسبة خاص بالجدول الزمني فقط، مع الأنشطة والمعالم المرجحة في التواريخ المتأخرة قدر الإمكان من المرور العكسي لخوارزمية المسار الحرج، حيث لا يوجد هامش زمني.
  2. لا يجوز احتساب رصيد القيمة المكتسبة لمقاييس الجدول الزمني قبل فترة إعداد التقارير التي تم خلالها جدولة النشاط إلا إذا كان على المسار الحرج الحالي للمشروع.

بهذه الطريقة، يُلغى تأثير هامش الخطأ الناتج عن استخدام وقت إضافي. فلا فائدة من تنفيذ نشاط غير حرج باستخدام وقت إضافي كبير قبل حلول موعده بالتسلسل الصحيح. كما أن أي نشاط لن يُولّد تباينًا سلبيًا في الجدول الزمني إلا بعد استنفاد وقته الإضافي. وبموجب هذه الطريقة، تُستأصل إحدى طرق التلاعب بمقاييس الجدول الزمني. والطريقة الوحيدة لتحقيق تباين إيجابي في الجدول الزمني (أو مؤشر أداء الجدول الزمني SPI أعلى من 1.0) هي إنجاز العمل على المسار الحرج الحالي قبل الموعد المحدد، وهي في الواقع الطريقة الوحيدة لتقدم المشروع على الجدول الزمني. [ 17 ]

تطبيقات متقدمة

إضافةً إلى إدارة الأداء الفني والجدول الزمني، تتطلب المشاريع الكبيرة والمعقدة مراقبة أداء التكاليف ومراجعته على فترات منتظمة. ولتقييم أداء التكاليف، يجب أن تكون القيمة المخططة (BCWS) والقيمة المكتسبة (BCWP) بنفس وحدات العملة المستخدمة في التكاليف الفعلية.

في عمليات التنفيذ الكبيرة، يُطلق على منحنى القيمة المخطط له عادةً اسم خط الأساس لقياس الأداء (PMB) ويمكن ترتيبه في حسابات التحكم، وحزم التخطيط على مستوى الملخص، وحزم التخطيط، وحزم العمل.

في المشاريع الكبيرة، يُعدّ إنشاء حسابات التحكم الطريقة الأساسية لتفويض المسؤولية والسلطة إلى مختلف أقسام المؤسسة المنفذة. تمثل حسابات التحكم خلايا في مصفوفة توزيع المسؤوليات (RACI) ، وهي نقطة التقاء هيكل تجزئة العمل (WBS) للمشروع مع هيكل تجزئة المؤسسة (OBS). ويتم تعيين مديري حسابات التحكم (CAMs) لحسابات التحكم.

تتطلب المشاريع الكبيرة عمليات أكثر تفصيلاً للتحكم في مراجعات خط الأساس، وتكاملاً أكثر شمولاً مع أنظمة إدارة القيمة المكتسبة للمقاولين من الباطن، وإدارة أكثر تفصيلاً للمواد المشتراة.

في الولايات المتحدة، يُعدّ معيار ANSI/EIA-748A المعيار الأساسي لأنظمة إدارة المركبات الكهربائية (EVM) كاملة الميزات، وقد نُشر في مايو 1998 وأُعيد تأكيده في أغسطس 2002. يُحدد هذا المعيار 32 معيارًا لضمان امتثال أنظمة إدارة المركبات الكهربائية كاملة الميزات. اعتبارًا من عام 2007، يتوفر لدى المعهد الوطني الأمريكي للمعايير (ANSI) مسودة من معيار ANSI/EIA-748B، وهو نسخة مُنقّحة من المعيار الأصلي. وقد وضعت دول أخرى معايير مماثلة.

بالإضافة إلى استخدام BCWS وBCWP، غالبًا ما تستخدم التطبيقات مصطلح التكلفة الفعلية للعمل المنجز (ACWP) بدلاً من AC. وتشمل الاختصارات والصيغ الإضافية ما يلي:

الميزانية عند الإنجاز (BAC)

وفقًا لدليل إدارة المشاريع ( PMBOK ) (الإصدار السابع) الصادر عن معهد إدارة المشاريع (PMI)، فإن ميزانية الإنجاز (BAC) هي "مجموع جميع الميزانيات المحددة للعمل المطلوب تنفيذه". [ 18 ]

هي القيمة الإجمالية المخططة (PV أو BCWS) في نهاية المشروع. إذا كان للمشروع احتياطي إداري (MR)، فإنه لا يُدرج عادةً في BAC، وبالتالي، في خط الأساس لقياس الأداء.

تباين التكلفة (CV)

بحسب دليل إدارة المشاريع ( PMBOK ) (الإصدار السابع) الصادر عن معهد إدارة المشاريع (PMI)، فإن تباين التكلفة (CV) هو "مقدار العجز أو الفائض في الميزانية عند نقطة زمنية محددة، معبراً عنه بالفرق بين القيمة المكتسبة والتكلفة الفعلية". [ 18 ] يقارن تباين التكلفة التكلفة التقديرية للمنتج النهائي بالتكلفة الفعلية. [ 19 ]

جV=هـV-أج{\displaystyle {\begin{aligned}CV=EV-AC\end{aligned}}}

قيمة CV أكبر من 0 جيدة (ضمن الميزانية).

مؤشر أداء التكلفة (CPI)

وفقًا لدليل إدارة المشاريع ( PMBOK ) (الإصدار السابع) الصادر عن معهد إدارة المشاريع (PMI)، فإن مؤشر أداء التكلفة هو "مقياس لكفاءة التكلفة للموارد المدرجة في الميزانية معبرًا عنها بنسبة القيمة المكتسبة إلى التكلفة الفعلية". [ 18 ]

جPأنا=هـVأج{\displaystyle {\begin{aligned}CPI={EV \over AC}\end{aligned}}}

مؤشر أسعار المستهلك الأكبر من 1 يعتبر إيجابياً (أقل من الميزانية).

مؤشر أسعار المستهلك الذي يقل عن 1 يعني أن تكلفة إنجاز العمل أعلى من المخطط لها (سيئ).

عندما يكون مؤشر أداء التكلفة مساوياً لـ 1، فهذا يعني أن تكلفة إنجاز العمل تتوافق مع الخطة (جيد).

مؤشر أسعار المستهلك الأكبر من 1 يعني أن تكلفة إنجاز العمل أقل من المخطط لها (جيد أو سيئ في بعض الأحيان).

قد يشير ارتفاع مؤشر أسعار المستهلك (في بعض الحالات، قد لا يتجاوز الارتفاع 1.2) إلى أن الخطة كانت متحفظة للغاية، وبالتالي قد لا يكون الرقم المرتفع مؤشرًا جيدًا، لأن مؤشر أسعار المستهلك يُقاس بناءً على أساس ضعيف. وقد تستاء الإدارة أو العميل من المخططين لأن الأساس المتحفظ للغاية يُقيّد الأموال المتاحة لأغراض أخرى، كما يُستخدم هذا الأساس أيضًا في تخطيط القوى العاملة.

التقدير عند الإنجاز (EAC)

وفقًا لدليل إدارة المشاريع ( PMBOK ) (الإصدار السابع) الصادر عن معهد إدارة المشاريع (PMI)، فإن تقدير التكلفة عند الإنجاز (EAC) هو "التكلفة الإجمالية المتوقعة لإنجاز جميع الأعمال معبرًا عنها كمجموع التكلفة الفعلية حتى تاريخه وتقدير التكلفة عند الإنجاز". [ 18 ]

يمثل EAC تقدير المدير للتكلفة الإجمالية للمشروع عند اكتماله.

هـأج=أج+(بأج-هـV)جPأنا=بأججPأنا{\displaystyle {\begin{aligned}EAC=AC+{(BAC-EV) \over CPI}={BAC \over CPI}\end{aligned}}}

تعتمد هذه الصيغة على افتراض أن أداء المشروع (أو بالأحرى انحراف الأداء الفعلي عن خط الأساس) حتى تاريخه يُعطي مؤشرًا جيدًا على أدائه (أو بالأحرى انحرافه عن خط الأساس) في المستقبل. بعبارة أخرى، تستخدم هذه الصيغة إحصائيات المشروع حتى تاريخه للتنبؤ بالنتائج المستقبلية. لذا، يجب استخدامها بحذر، خاصةً عندما يكون من المحتمل أن تختلف طبيعة المشروع في المستقبل عن طبيعته حتى تاريخه (على سبيل المثال، قد لا يكون أداء المشروع مقارنةً بخط الأساس في مرحلة التصميم مؤشرًا دقيقًا على أدائه خلال مرحلة الإنشاء).

تقدير وقت الإنجاز (ETC)

وفقًا لدليل إدارة المشاريع ( PMBOK ) (الإصدار السابع) الصادر عن معهد إدارة المشاريع (PMI)، فإن تقدير الإنجاز (ETC) هو "التكلفة المتوقعة لإنهاء جميع أعمال المشروع المتبقية". [ 18 ]

يُشير ETC إلى التكلفة التقديرية لإنجاز الأعمال المتبقية من المشروع. ويجب أن يستند ETC إلى معايير موضوعية للأعمال المتبقية، وعادةً ما تستند إلى المعايير أو التقديرات المستخدمة في إنشاء ملف القيمة المخططة الأصلي (PV)، بما في ذلك أي تعديلات للتنبؤ بالأداء بناءً على الأداء السابق، والإجراءات المتخذة لتحسين الأداء، أو الإقرار بتراجع الأداء. وعلى الرغم من صحة المعادلة ETC = EAC - AC من الناحية الجبرية، إلا أنه لا ينبغي أبدًا حساب ETC باستخدام EAC أو AC.

في المعادلة التالية:

هـأج=أج+هـتيج{\displaystyle {\begin{aligned}EAC=AC+ETC\end{aligned}}}

يُعدّ ETC المتغير المستقل، وEAC المتغير التابع، بينما تُحدد AC بناءً على النفقات المنجزة حتى تاريخه. يجب دائمًا الإبلاغ عن ETC بدقة ليعكس تقدير فريق المشروع لإنجاز العمل المتبقي. إذا دفع ETC قيمة EAC لتتجاوز BAC، تُستخدم مهارات إدارة المشروع إما للتوصية بتحسينات في الأداء أو تغيير نطاق المشروع، ولكن لا يُجبر ETC أبدًا على إعطاء القيمة "الصحيحة" بحيث تتساوى EAC مع BAC. إن إدارة أنشطة المشروع للحفاظ على المشروع ضمن الميزانية هو نشاط يعتمد على العوامل البشرية، وليس عملية حسابية.

مؤشر الأداء المطلوب إنجازه (TCPI)

مؤشر الأداء المتبقي للإنجاز (TCPI) هو مقياس لإدارة القيمة المكتسبة، يُستخدم لتقدير أداء التكلفة اللازم لتحقيق هدف إداري محدد. [ 20 ] يوفر مؤشر TCPI توقعات للأداء المطلوب لتحقيق الميزانية عند الإنجاز (BAC) أو التكلفة التقديرية عند الإنجاز (EAC). ويشير إلى كفاءة التكلفة المستقبلية المطلوبة لتحقيق الميزانية عند الإنجاز (BAC) أو التكلفة التقديرية عند الإنجاز (EAC). يجب على الإدارة مراعاة أي فرق جوهري بين مؤشر أداء التكلفة (CPI)، وهو أداء التكلفة حتى تاريخه، ومؤشر TCPI، وهو أداء التكلفة اللازم لتحقيق الميزانية عند الإنجاز (BAC) أو التكلفة التقديرية عند الإنجاز (EAC)، عند توقع التكلفة النهائية.

بالنسبة لمؤشر أداء التكلفة الإجمالية (TCPI) المستند إلى الميزانية عند الإنجاز (BAC) (الذي يصف الأداء المطلوب لتحقيق إجمالي الميزانية الأصلية عند الإنجاز):

تيجPأنابأج=بأج-هـVبأج-أج{\displaystyle TCPI_{BAC}={BAC-EV \over BAC-AC}}

أو بالنسبة لمؤشر أداء التكلفة الإجمالية (TCPI) بناءً على التكلفة التقديرية عند الإنجاز (EAC) (الذي يصف الأداء المطلوب لتحقيق إجمالي التكلفة التقديرية عند الإنجاز (EAC) للميزانية الجديدة والمعدلة):

تيجPأناهـأج=بأج-هـVهـأج-أج{\displaystyle TCPI_{EAC}={BAC-EV \over EAC-AC}}

هذا يعني أنه إذا تم حساب الميزانية المعدلة (EAC) باستخدام صيغة منهجية القيمة المكتسبة (BAC/CPI)، فإن مؤشر أداء التكلفة الإجمالية (TCPI) عند حساب EAC لأول مرة، سيكون مساويًا دائمًا لمؤشر أداء التكلفة (CPI) للمشروع في تلك اللحظة. ويعود ذلك إلى أنه عند حساب EAC باستخدام الصيغة BAC/CPI، يُفترض أن أداء التكلفة للجزء المتبقي من المشروع سيكون مماثلاً لأداء التكلفة للمشروع حتى تاريخه.

Earned Value Calculations: TCPI, EAC and ETC
مؤشر الأداء النهائي (TCPI) لثلاثة سيناريوهات.

يوضح الرسم البياني ثلاثة سيناريوهات موضحة في دليل " مجموعة العمليات: دليل عملي " الصادر عن معهد إدارة المشاريع (إصدار 2022، صفحة  311):

  1. مؤشر الأداء المطلوب لإكمال المشروع (TCPI) المطلوب لإكمال المشروع وفقًا للخطة، بافتراض أن الميزانية عند الإنجاز (BAC) تظل دون تغيير (أي EAC = BAC ).
  2. تم حساب التكلفة المقدرة عند الإنجاز (EAC) على افتراض أن مؤشر أداء التكلفة (CPI) يظل ثابتًا (أي TCPI = CPI ).
  3. تم حساب التكلفة المتوقعة عند الإنجاز على افتراض أن العمل المستقبلي سيتم إنجازه بالمعدل المخطط له (أي، TCPI = 1 ).

التقدير المستقل عند الإنجاز (IEAC)

يُعدّ مؤشر التكلفة عند الإنجاز المقدر (IEAC) مقياسًا لتقدير التكلفة الإجمالية باستخدام الأداء الحالي لتوقع الأداء العام. ويمكن مقارنته بمؤشر التكلفة عند الإنجاز المقدر (EAC)، وهو تقدير المدير.

أناهـأج=∑أج+(بأج-∑هـV)جPأنا{\displaystyle IEAC=\sum AC+{\left(BAC-\sum EV\right) \over CPI}}

القيود

ER = الانحدار المكتسب = 953
SPI(R) = ER / AT = 953 / 866 = 1.10
MD(R) = 100 / 0.0408 = 2449
IEAC(R) = MD(R) / SPI(R) = 2449 / 1.10 = 2223

يشير مؤيدو EVM إلى عدد من المشكلات المتعلقة بتنفيذه، [ 21 ] [ 22 ] وقد تكون هناك قيود أخرى متأصلة في المفهوم نفسه.

نظرًا لأن إدارة القيمة المكتسبة (EVM) تتطلب تحديد كمية خطة المشروع، يُنظر إليها غالبًا على أنها غير قابلة للتطبيق على مشاريع تطوير البرمجيات القائمة على الاكتشاف أو المشاريع الرشيقة . على سبيل المثال، قد يكون من المستحيل التخطيط لبعض المشاريع البحثية مسبقًا، لأن البحث نفسه يكشف عن بعض الفرص (مسارات البحث) ويستبعد فرصًا أخرى. مع ذلك، يرى فريق آخر من الباحثين أنه يمكن التخطيط لجميع الأعمال، حتى لو كان ذلك ضمن فترات زمنية أسبوعية أو فترات قصيرة أخرى . [ 23 ]

لا يُناسب أسلوب إدارة القيمة المكتسبة التقليدي الجهد غير المتقطع (المستمر). في معايير إدارة القيمة المكتسبة التقليدية، يُطلق على الجهد غير المتقطع اسم "مستوى الجهد" (LOE). إذا احتوت خطة المشروع على جزء كبير من مستوى الجهد، وتداخل هذا المستوى مع الجهد المتقطع، فستتأثر نتائج إدارة القيمة المكتسبة سلبًا. [ 24 ] وهذا مجال آخر من مجالات البحث في إدارة القيمة المكتسبة.

تفترض التعريفات التقليدية لإدارة القيمة المكتسبة (EVM) عادةً أن محاسبة المشروع وإدارة جدول شبكة المشروع شرطان أساسيان لتحقيق أي فائدة من هذه الإدارة. لا تستوفي العديد من المشاريع الصغيرة أيًا من هذين الشرطين، ولكنها مع ذلك يمكنها الاستفادة من إدارة القيمة المكتسبة، كما هو موضح في التطبيقات البسيطة أعلاه. يمكن تخطيط مشاريع أخرى باستخدام شبكة المشروع، ولكنها لا تملك بيانات التكلفة الفعلية الدقيقة وفي الوقت المناسب. عمليًا، قد يكون جمع بيانات التكلفة الفعلية الدقيقة وفي الوقت المناسب أصعب جانب في إدارة القيمة المكتسبة. يمكن لهذه المشاريع الاستفادة من إدارة القيمة المكتسبة، كما هو موضح في التطبيقات المتوسطة أعلاه، ومن الجدول الزمني المكتسب .

كوسيلة للتغلب على الاعتراضات المتعلقة بعدم ارتباط إدارة القيمة المكتسبة (EVM) بقضايا الأداء النوعي، أطلقت قيادة أنظمة الطيران البحرية (NAVAIR) التابعة لمكتب إدارة البرامج (PEO(A)) مشروعًا في أواخر التسعينيات لدمج الإنجاز التقني الحقيقي في توقعات إدارة القيمة المكتسبة باستخدام ملفات تعريف المخاطر. تتوقع هذه الملفات الفرص التي قد تظهر ويمكن استغلالها مع تقدم عمليات التطوير والاختبار. أسفر البحث المنشور عن منهجية إدارة الأداء التقني (TPM) وتطبيق برمجي لا تزال تستخدمه العديد من وكالات وزارة الدفاع الأمريكية في إثراء تقديرات إدارة القيمة المكتسبة بالإنجاز التقني. [ 25 ] خضع البحث لمراجعة الأقران، وحصل على جائزة آكر من ندوة أبحاث الاستحواذ بجامعة الاستحواذ الدفاعية لعام 1997، تقديرًا لتميزه في تبادل المعلومات في مجال أبحاث الاستحواذ.

تكمن الصعوبة الكامنة في أي عملية رصد دورية في مزامنة توقيت البيانات: فالتسليمات الفعلية، والفواتير الفعلية، وتاريخ إجراء تحليل إدارة القيمة المكتسبة، كلها أمور مستقلة، ما يعني أن بعض العناصر قد وصلت لكن فواتيرها لم تصل بعد، وبحلول وقت تسليم التحليل، ستكون البيانات متأخرة على الأرجح بأسابيع عن الأحداث. قد يحد هذا من دور إدارة القيمة المكتسبة ليصبح أقل تكتيكية أو أقل حسمًا، حيث يُستخدم بالتزامن مع نماذج أخرى لشرح الأسباب أو إضافة أخبار حديثة وإدارة التوقعات المستقبلية.

توجد قيود على دقة استخدام إدارة القيمة المكتسبة (EVM)، نابعة من التضارب الكلاسيكي بين الدقة والضبط ، إذ قد تتجاوز الحسابات الرياضية دقة قياسات البيانات والتقريب الذي يمثله تقدير الخطة . يُعدّ قيد التقدير مفهومًا بشكل عام (مثل قاعدة 90/90 في البرمجيات)، ولكنه غير ظاهر في أي هامش خطأ . وتُعتبر قيود القياس في جوهرها شكلاً من أشكال خطأ الرقمنة ، حيث لا يمكن أن تكون قياسات إدارة القيمة المكتسبة أدق من قياس كل عنصر على حدة، والذي قد يكون حجم العنصر النهائي في هيكل تجزئة العمل ، وصولاً إلى نطاق فترة التقرير، والتي عادةً ما تكون ملخصًا نهائيًا لشهر، ومن خلال مقياس التسليم. (قد يكون مقياس التسليم هو عمليات التسليم الفعلية، وقد يشمل تقديرات العمل الجزئي المنجز في نهاية الشهر، مع مراعاة حدود التقدير، ولا يشمل عادةً فحص مراقبة الجودة أو تعويضات المخاطر).

As traditionally implemented, EVM deals with, and is based in, budget and cost. It has no relationship to the investment value or benefit for which the project has been funded and undertaken. Yet due to the use of the word "value" in the name, this fact is often misunderstood. However, earned value metrics can be used to compute the cost and schedule inputs to Devaux's Index of Project Performance (the DIPP), which integrates schedule and cost performance with the planned investment value of the project's scope across the project management triangle.[26]

Darling & Whitty (2019) conducted an ethnographic study to see how EVM is implemented, applying Goffman's Dramaturgy (sociology), they found there is a sham act occurring through impressionable acts presenting statistical data as fact even when the data may be worthless.[27] Findings include sham progress reporting can emerge in an environment where senior management's ignorance of project work creates unworkable binds for project staff. Moreover, the sham behaviour succeeds at its objective because senior management are vulnerable to false impressions. This situation raises ethical issues for those involved, and creates an overhead in dealing with the reality of project work. Further the Darling & Whitty study is pertinent as it provides sociological insight to how a scientific management technique has been implemented.

See also

References

  1. ↑Marshall, Robert. The Contribution of Earned Value Management to Project Success of Contracted Efforts. Journal of Contract Management, 2007, pp. 21-331.
  2. ↑"KM Systems Group Announces First Annual wInsight Industry Group Conference – "WIGCON": Earned Value Management (EVM) is an important tool for improving Department of Defense, Federal Agency, and Government Contractor Project Performance". MarketWatch. Dow Jones & Company. 21 September 2011. Retrieved 15 November 2011.
  3. ↑"New federal contracting rules can help or hurt, says former contracting officer". Huntsville Times. 23 September 2011. Retrieved 15 November 2011.
  4. ↑"U.S. Penalizes Huntington Ingalls". Reuters. 11 November 2011. Retrieved 15 November 2011.
  5. ↑ "القيمة المخططة (PV) والقيمة المكتسبة (EV) والتكلفة الفعلية (AC) في إدارة تكاليف المشاريع | حلقة دراسة إدارة المشاريع" . مؤرشف من الأصل بتاريخ 26-09-2020 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 04-10-2020 .
  6. 1 2 معهد إدارة المشاريع 2021 ، 2.8.7 التحقق من النتائج.
  7. ↑ رايشل، تشانس دبليو. (2006). "أنظمة إدارة القيمة المكتسبة (EVMS): "يمكنك أنت أيضًا القيام بإدارة القيمة المكتسبة"" . مؤتمر PMI العالمي 2006 - أمريكا الشمالية، سياتل، واشنطن . نيوتاون سكوير، بنسلفانيا: معهد إدارة المشاريع.
  8. ↑ "القسم الفرعي 34.2 - نظام إدارة القيمة المكتسبة" . www.acquisition.gov . مؤرشف من الأصل بتاريخ 18 مارس 2021. تم الاطلاع عليه بتاريخ 7 أكتوبر 2021 .
  9. ↑ مارشال، روبرت أ. (9 نوفمبر 2006). "مساهمة إدارة القيمة المكتسبة في نجاح المشاريع المتعاقد عليها: منهج إحصائي كمي ضمن مجموعة الممارسين ذوي الخبرة" (ملف PDF) . معهد إدارة المشاريع (www.pmi.org). مؤرشف من الأصل (ملف PDF) بتاريخ 22 يوليو 2011. تاريخ الاسترجاع: 9 نوفمبر 2006 .
  10. ↑ "القيمة المكتسبة: حلٌّ عمره عقود" . بلاك فيكتور . 26 يونيو 2020. مؤرشف من الأصل في 1 ديسمبر 2022. تم الاطلاع عليه في 1 ديسمبر 2022 .
  11. ↑ دليل إلى مجموعة معارف إدارة المشاريع . نيوتاون سكوير، بنسلفانيا: معهد إدارة المشاريع. 2013. الصفحات 217-219 . 
  12. ↑ "معيار ANSI EIA-748 - أنظمة إدارة القيمة المكتسبة" ( طبعة يونيو 1998). تحالف الصناعات الإلكترونية. 1998. 
  13. ↑ "قياس التقدم لإدارة أداء المشروع" . EcoSys .
  14. ↑ "دليل إدارة القيمة المكتسبة (EVM)" . www.aresprism.com . ١٧ ديسمبر ٢٠٢٠. مؤرشف من الأصل بتاريخ ٢٣ يناير ٢٠٢١. تم الاطلاع عليه بتاريخ ٢١ يناير ٢٠٢١ .
  15. ↑ سومارا، جيم؛ جودباستور، جون (29-09-1997). "القيمة المكتسبة - الجيل القادم - تطبيق عملي للمشاريع التجارية" (ملف PDF) . مؤرشف من الأصل (ملف PDF) بتاريخ 08-10-2007 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 26-10-2006 .
  16. ↑ جودباستور، جون سي. (2004). الأساليب الكمية في إدارة المشاريع . دار نشر جيه. روس. الصفحات 173-178 . ISBN  1-932159-15-0.
  17. ↑ ديفو، ستيفن أ. (2014). إدارة المشاريع كاستثمارات: من القيمة المكتسبة إلى قيمة الأعمال . مطبعة سي آر سي. ص 160-171 . ISBN  978-1-4822-1270-9.
  18. 1 2 3 4 5 معهد إدارة المشاريع 2021 ، مسرد المصطلحات §3 التعريفات.
  19. ↑ معهد إدارة المشاريع 2021 ، §2.7.2.3 الأداء الأساسي.
  20. ↑ معهد إدارة المشاريع 2021 ، §2.7.2.7 التوقعات.
  21. ↑ أليمان، جلين (2012-06-02). "إدارة القطط : مشاكل تطبيق إدارة القيمة المكتسبة" . تم الاسترجاع في 2013-04-04 . 
  22. ↑ شولز، إي. (21-06-2010). "كيف تكون إدارة القيمة المكتسبة محدودة" . تم الاسترجاع في 04-04-2013 .
  23. ↑ بيوش سولانكي (2009). إدارة القيمة المكتسبة: نظرة متكاملة لأداء التكلفة والجدول الزمني . نيودلهي: منشورات غلوبال إنديا المحدودة. ص 13. ISBN  978-93-80228-52-5.
  24. ↑ "الدليل" . وكالة إدارة عقود الدفاع. مؤرشف من الأصل بتاريخ 2013-03-08 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2011-09-22 .
  25. ↑ بيسانو، نيكولاس د. (1999). "قياس الأداء التقني، والقيمة المكتسبة، وإدارة المخاطر: أداة تشخيصية متكاملة لإدارة البرامج" (ملف PDF) . ندوة أبحاث الاستحواذ بجامعة الدفاع. مؤرشف من الأصل بتاريخ 16 سبتمبر 2013. تم الاطلاع عليه بتاريخ 6 فبراير 2018 .
  26. ↑ ديفو، ستيفن أ. (2014). إدارة المشاريع كاستثمارات: من القيمة المكتسبة إلى قيمة الأعمال . مطبعة سي آر سي. ص 153-156 . ISBN  978-1-4822-1270-9.
  27. ↑ دارلينج، إي. (2019). "سلوك الامتثال الزائف للمشاريع: إخفاء حقيقة العمل في المشروع عن الإدارة العليا بالضرورة" . المجلة الدولية لإدارة المشاريع في الأعمال . doi : 10.1108/IJMPB-05-2019-0118 . S2CID 210487285 . 

مصادر

  • معهد إدارة المشاريع (2021). دليل إلى مجموعة معارف إدارة المشاريع (دليل PMBOK) . معهد إدارة المشاريع (  الطبعة السابعة). نيوتاون سكوير، بنسلفانيا. ISBN 978-1-62825-664-2.{{cite book}}: CS1 maint: موقع الناشر مفقود ( رابط )

للمزيد من القراءة

  • همفريز، غاري (2001). إدارة المشاريع باستخدام القيمة المكتسبة . همفريز وشركاؤه . ISBN 0-9708614-0-0
  • فيليبسون وإريك وسفين أنتفيك (2009). إدارة القيمة المكتسبة – مقدمة فيليبسون بيز. رقم ISBN 978-91-977394-5-0
  • معهد إدارة المشاريع (2005). معيار الممارسة لإدارة القيمة المكتسبة . معهد إدارة المشاريع. ISBN 1-930699-42-5
  • سولومون، بول ورالف يونغ (2006). القيمة المكتسبة القائمة على الأداء . وايلي-جمعية مهندسي الكهرباء والإلكترونيات. رقم ISBN 978-0-471-72188-8
  • ستراتون، راي (2006). نموذج نضج القيمة المكتسبة . مفاهيم الإدارة. ISBN 1-56726-180-9
  • قيادة المواد التابعة لسلاح الجو الأمريكي (1994). "دليل تحليل بيانات تكلفة المقاول". AFMCPAM 65–501
  • وكالة إدارة عقود الدفاع (2006) "دليل تطبيق القيمة المكتسبة" رابط DAU ISBN 978-1468178289
  • مكتب المحاسبة الحكومي (2009) "دليل تقدير وتقييم التكاليف لمكتب المحاسبة الحكومي" GAO-09-SSP
  • كلية إدارة أنظمة الدفاع (1997). كتاب إدارة القيمة المكتسبة، الفصل 2. كلية إدارة أنظمة الدفاع، قسم إدارة القيمة المكتسبة، 9820 طريق بيلفوار، فورت بيلفوار، فيرجينيا 22060-5565.
  • أبا، واين (1 أبريل 2000). "كيف وصل مفهوم القيمة المكتسبة إلى ذروته: نظرة سريعة إلى الماضي ونظرة إلى المستقبل" (ملف PDF) . كلية إدارة الأداء التابعة لمعهد إدارة المشاريع (www.pmi-cpm.org). مؤرشف من النسخة الأصلية (ملف PDF) بتاريخ 21 أكتوبر 2007. تاريخ الاطلاع: 31 أكتوبر 2006 .
  • فليمنج، كوينتين؛ كوبلمان، جويل (2005). إدارة المشاريع القائمة على القيمة المكتسبة (  الطبعة الثالثة). معهد إدارة المشاريع. ISBN 1-930699-89-1.
  • بيمبرز، إيفان، إد نوكس، ميشيل جونز، وجيف تراكزيك (يناير 2017). "التكلفة العالية لنظام إدارة القيمة المكتسبة: حقيقة أم خيال؟" مجلة الدفاع والتكنولوجيا واللوجستيات. https://www.dau.mil/library/defense-atl/_layouts/15/WopiFrame.aspx?sourcedoc=/library/defense-atl/DATLFiles/Jan-Feb2017/Bembers_Knox_Jones_Traczyk.pdf مؤرشف بتاريخ 30 يوليو 2020 في أرشيف الإنترنت
  • فاغنر، برنارد (2020-11-01) "إدارة القيمة المكتسبة (EVM) للتحكم في تطوير البرمجيات" ISBN 979-8696221328