تقنية تقييم ومراجعة البرامج

إن أسلوب تقييم ومراجعة البرنامج ( PERT ) هو أداة إحصائية تستخدم في إدارة المشاريع ، والتي تم تصميمها لتحليل وتمثيل المهام المشاركة في إكمال مشروع معين .

تم تطوير PERT في الأصل بواسطة تشارلز إي كلارك للبحرية الأمريكية في عام 1958؛ ويُستخدم عادةً بالتزامن مع طريقة المسار الحرج (CPM)، والتي تم تقديمها أيضًا في عام 1958. ^[1]

إن أسلوب تقييم المشروع وتقييمه وتقييمه هو أسلوب لتحليل المهام التي ينطوي عليها إكمال مشروع ما، وخاصة الوقت اللازم لإكمال كل مهمة، وتحديد الحد الأدنى من الوقت اللازم لإكمال المشروع بالكامل. وهو يدمج عدم اليقين من خلال إتاحة إمكانية جدولة مشروع ما مع عدم معرفة التفاصيل الدقيقة ومدد جميع الأنشطة. وهو أسلوب أكثر توجهاً نحو الأحداث من توجهه نحو البدء والانتهاء، ويُستخدم أكثر في المشاريع التي يكون فيها الوقت هو القيد الرئيسي وليس التكلفة. وهو يُطبَّق على مشاريع البنية الأساسية غير الروتينية والمعقدة والضخمة للغاية، فضلاً عن مشاريع البحث والتطوير .

يقدم PERT أداة إدارة، ^{[2] : 497} والتي تعتمد على "مخططات الأسهم والعقد للأنشطة والأحداث : تمثل الأسهم الأنشطة أو العمل اللازم للوصول إلى الأحداث أو العقد التي تشير إلى كل مرحلة مكتملة من المشروع الإجمالي." ^[3]

إن PERT وCPM هما أداتان متكاملتان، لأن "CPM يستخدم تقديرًا لمرة واحدة وتقديرًا واحدًا للتكلفة لكل نشاط؛ وقد يستخدم PERT ثلاثة تقديرات زمنية (متفائلة ومتوقعة ومتشائمة) ولا توجد تكاليف لكل نشاط. وعلى الرغم من أن هذه الاختلافات واضحة، فإن مصطلح PERT يُطبق بشكل متزايد على جميع جداول المسار الحرج." ^[3]

تم تطوير PERT في المقام الأول لتبسيط التخطيط والجدولة للمشاريع الكبيرة والمعقدة. تم تطويره لمكتب المشاريع الخاصة بالبحرية الأمريكية لدعم مشروع الغواصة النووية Polaris التابع للبحرية الأمريكية. ^[4] وجدت تطبيقات في جميع أنحاء الصناعة. أحد الأمثلة المبكرة هو دورة الألعاب الأوليمبية الشتوية لعام 1968 في غرونوبل والتي استخدمت PERT من عام 1965 حتى افتتاح ألعاب عام 1968. ^[5] كان نموذج المشروع هذا هو الأول من نوعه، وهو إحياء للإدارة العلمية لفريدريك تايلور وتم تحسينه لاحقًا بواسطة هنري فورد ( الفوردية ). تم اختراع CPM الخاص بـ DuPont في نفس الوقت تقريبًا مع PERT.

في البداية، كان مصطلح PERT يرمز إلى مهمة بحث تقييم البرنامج، ولكن بحلول عام 1959 تمت إعادة تسميته. ^[4] وقد تم نشره في عام 1958 في منشورين لوزارة البحرية الأمريكية، بعنوان مهمة بحث تقييم البرنامج، تقرير موجز، المرحلة 1. ^[6] والمرحلة 2. ^[7] وكلاهما كتبه في الأساس تشارلز ف. كلارك. ^[1] في مقال نُشر عام 1959 في مجلة The American Statistician ، قدم ويلارد فازار ، رئيس فرع تقييم البرنامج، مكتب المشاريع الخاصة، البحرية الأمريكية، وصفًا تفصيليًا للمفاهيم الرئيسية لـ PERT. وأوضح:

من خلال جهاز كمبيوتر إلكتروني، تقوم تقنية PERT بمعالجة البيانات التي تمثل الإنجازات الرئيسية المحدودة (الأحداث) الضرورية لتحقيق الأهداف النهائية؛ والترابط المتبادل بين هذه الأحداث؛ وتقديرات الوقت ونطاق الوقت اللازم لإكمال كل نشاط بين حدثين متتاليين. وتشمل توقعات الوقت هذه تقديرات "الوقت الأكثر احتمالاً"، و"الوقت المتفائل"، و"الوقت المتشائم" لكل نشاط. تعد هذه التقنية أداة للتحكم الإداري تقيس التوقعات لتحقيق الأهداف في الوقت المحدد؛ وتسلط الضوء على إشارات الخطر التي تتطلب اتخاذ قرارات إدارية؛ وتكشف عن المنهجية والتراخي في خطة التدفق أو شبكة الأنشطة المتسلسلة التي يجب القيام بها لتحقيق الأهداف؛ وتقارن التوقعات الحالية بتواريخ الإنجاز المجدولة وتحسب احتمالية تحقيق التواريخ المجدولة؛ وتحاكي تأثيرات الخيارات المتاحة لاتخاذ القرار قبل اتخاذه. ^[8]

بعد مرور عشر سنوات على تقديم PERT، قامت أمينة المكتبة الأمريكية ماريبيث برينان بتجميع قائمة مختارة تضم حوالي 150 منشورًا عن PERT وCPM، نُشرت جميعها بين عامي 1958 و1968. ^[3]

بالنسبة لتقسيم وحدات العمل في PERT ^[9]، تم تطوير أداة أخرى: هيكل تقسيم العمل . يوفر هيكل تقسيم العمل "إطارًا للربط الشبكي الكامل، وقد تم تقديم هيكل تقسيم العمل رسميًا باعتباره العنصر الأول للتحليل في تنفيذ PERT/CPM الأساسي." ^[10]

في مخطط PERT، كتلة البناء الرئيسية هي الحدث ، مع اتصالات بأحداثه السابقة والأحداث اللاحقة المعروفة.

• حدث PERT : نقطة تحدد بداية أو اكتمال نشاط واحد أو أكثر. ولا تستهلك هذه النقطة أي وقت ولا تستخدم أي موارد. وعندما تحدد اكتمال نشاط واحد أو أكثر، لا يتم "الوصول إليها" (لا تحدث) إلا بعد اكتمال جميع الأنشطة المؤدية إلى هذا الحدث.
• الحدث السابق : هو الحدث الذي يسبق حدثًا آخر مباشرةً دون أن تتداخل معه أي أحداث أخرى. يمكن أن يكون للحدث أحداث سابقة متعددة ويمكن أن يكون الحدث السابق لأحداث متعددة.
• الحدث اللاحق : هو الحدث الذي يأتي بعد حدث آخر مباشرةً دون أي أحداث وسيطة أخرى. يمكن أن يكون للحدث أحداث لاحقة متعددة ويمكن أن يكون خليفة لأحداث متعددة.

بالإضافة إلى الأحداث، يتتبع PERT أيضًا الأنشطة والأنشطة الفرعية:

• نشاط PERT : الأداء الفعلي لمهمة تستهلك الوقت وتتطلب موارد (مثل العمالة والمواد والمساحة والآلات). ويمكن فهمه على أنه يمثل الوقت والجهد والموارد المطلوبة للانتقال من حدث إلى آخر. لا يمكن تنفيذ نشاط PERT حتى يحدث الحدث السابق.
• النشاط الفرعي PERT : يمكن تحليل نشاط PERT إلى مجموعة من الأنشطة الفرعية. على سبيل المثال، يمكن تحليل النشاط A1 إلى A1.1 وA1.2 وA1.3. تتمتع الأنشطة الفرعية بجميع خصائص الأنشطة؛ على وجه الخصوص، يحتوي النشاط الفرعي على أحداث سابقة أو لاحقة تمامًا مثل النشاط. يمكن تحليل النشاط الفرعي مرة أخرى إلى أنشطة فرعية أكثر دقة.

يحدد PERT أربعة أنواع من الوقت المطلوب لإنجاز نشاط ما:

• الوقت المتفائل : هو الحد الأدنى الممكن للوقت المطلوب لإنجاز نشاط (o) أو مسار (O)، على افتراض أن كل شيء يسير بشكل أفضل مما هو متوقع عادة ^{[2] : 512}
• الوقت المتشائم : أقصى وقت ممكن مطلوب لإنجاز نشاط (p) أو مسار (P)، على افتراض أن كل شيء يسير على نحو خاطئ (ولكن باستثناء الكوارث الكبرى). ^{[2] : 512}
• الوقت الأكثر احتمالاً : أفضل تقدير للوقت المطلوب لإنجاز نشاط (م) أو مسار (م)، على افتراض أن كل شيء يسير بشكل طبيعي. ^{[2] : 512}
• الوقت المتوقع : أفضل تقدير للوقت المطلوب لإنجاز نشاط (te) أو مسار (TE)، مع مراعاة حقيقة أن الأمور لا تسير دائمًا بشكل طبيعي (وهذا يعني أن الوقت المتوقع هو متوسط ​​الوقت الذي ستتطلبه المهمة إذا تكررت المهمة في عدد من المناسبات على مدى فترة زمنية ممتدة). ^{[2] : 512-513}

${\displaystyle te={\frac {o+4m+p}{6}}}$

${\displaystyle TE=\sum _{i=1}^{n}te_{i}}$

• الانحراف المعياري للوقت  : تباين الوقت اللازم لإنجاز نشاط (σ _te ) أو مسار (σ _TE )

${\displaystyle {\begin{aligned}&\sigma _{te}={\frac {po}{6}}\\[8pt]&\sigma _{TE}={\sqrt {\sum _{i=1}^{n}{\sigma _{te_{i}}}^{2}}}\end{aligned}}}$

يوفر برنامج PERT عددًا من الأدوات للإدارة مع تحديد المفاهيم، مثل:

• التعويم أو التراخي هو مقياس للوقت والموارد الزائدة المتاحة لإكمال مهمة. إنه مقدار الوقت الذي يمكن أن تتأخر فيه مهمة المشروع دون التسبب في تأخير في أي مهام لاحقة ( التعويم الحر ) أو المشروع بأكمله ( التعويم الإجمالي ). يشير التراخي الإيجابي إلى التقدم في الموعد المحدد ؛ يشير التراخي السلبي إلى التأخر عن الموعد المحدد ؛ ويشير التراخي الصفري إلى الالتزام بالجدول الزمني .
• المسار الحرج : أطول مسار مستمر ممكن من الحدث الأولي إلى الحدث النهائي. وهو يحدد إجمالي الوقت التقويمي المطلوب للمشروع؛ وبالتالي، فإن أي تأخيرات زمنية على طول المسار الحرج سوف تؤخر الوصول إلى الحدث النهائي بنفس المقدار على الأقل.
• النشاط الحرج : هو النشاط الذي يكون إجمالي تعويمه مساويًا للصفر. والنشاط الذي يكون إجمالي تعويمه الحر صفرًا لا يكون بالضرورة على المسار الحرج لأن مساره قد لا يكون الأطول.
• المهلة الزمنية : الوقت الذي يجب أن يكتمل فيه الحدث السابق للسماح بوقت كافٍ للأنشطة التي يجب أن تنقضي قبل أن يصل حدث PERT المحدد إلى الاكتمال.
• وقت التأخير : أقرب وقت يمكن أن يتبع فيه حدث خليفة حدث PERT محددًا.
• التتبع السريع : تنفيذ أنشطة أكثر أهمية بالتوازي
• تعطل المسار الحرج : تقصير مدة الأنشطة الحرجة

الخطوة الأولى لجدولة المشروع هي تحديد المهام التي يتطلبها المشروع والترتيب الذي يجب إكمالها به. قد يكون من السهل تسجيل الترتيب لبعض المهام (على سبيل المثال، عند بناء منزل، يجب تسوية الأرض قبل وضع الأساس) بينما يكون صعبًا بالنسبة لمهام أخرى (هناك منطقتان تحتاجان إلى التسوية، ولكن لا يوجد سوى عدد كافٍ من الجرافات للقيام بإحداهما). بالإضافة إلى ذلك، تعكس تقديرات الوقت عادةً الوقت الطبيعي غير المتسرع. في كثير من الأحيان، يمكن تقليل الوقت المطلوب لتنفيذ المهمة مقابل تكلفة إضافية أو انخفاض في الجودة.

في المثال التالي، هناك سبع مهام، مُسمّاة من A إلى G. يمكن تنفيذ بعض المهام في وقت واحد ( A و B ) بينما لا يمكن تنفيذ مهام أخرى حتى اكتمال المهمة السابقة لها ( لا يمكن أن تبدأ C حتى اكتمال A ). بالإضافة إلى ذلك، تحتوي كل مهمة على ثلاثة تقديرات زمنية: تقدير الوقت المتفائل ( o )، وتقدير الوقت الأكثر احتمالاً أو طبيعيًا ( m )، وتقدير الوقت المتشائم ( p ). يتم حساب الوقت المتوقع ( te ) باستخدام الصيغة ( o + 4 m + p ) ÷ 6. ^{[2] : 512–513}

نشاط	السلف	تقديرات الوقت			الوقت المتوقع
		خيار ( أو )	عادي ( م )	بيس. ( ص )
أ	—	2	4	6	4.00
ب	—	3	5	9	5.33
ج	أ	4	5	7	5.17
د	أ	4	6	10	6.33
هـ	ب ، ج	4	5	7	5.17
ف	د	3	4	8	4.50
ج	هـ	3	5	8	5.17

بمجرد اكتمال هذه الخطوة، يمكنك رسم مخطط جانت أو رسم تخطيطي للشبكة.

يمكن إنشاء مخطط الشبكة يدويًا أو باستخدام برنامج رسم تخطيطي. هناك نوعان من مخططات الشبكة، النشاط على السهم ( AOA ) والنشاط على العقدة ( AON ). عادةً ما يكون إنشاء مخططات النشاط على العقدة وتفسيرها أسهل. لإنشاء مخطط AON، يوصى (ولكن ليس مطلوبًا) بالبدء بعقدة تسمى البداية . هذا "النشاط" له مدة صفر (0). ثم ترسم كل نشاط ليس له نشاط سابق ( a و b في هذا المثال) وتربطهما بسهم من البداية إلى كل عقدة. بعد ذلك، نظرًا لأن كلاً من c و d يسردان a كنشاط سابق، يتم رسم عقدهما بأسهم قادمة من a . يتم سرد النشاط e مع b و c كأنشطة سابقة، لذلك يتم رسم العقدة e بأسهم قادمة من كل من b و c ، مما يدل على أنه لا يمكن أن يبدأ e حتى يتم إكمال كل من b و c . النشاط f له d كنشاط سابق، لذلك يتم رسم سهم يربط بين الأنشطة. وبالمثل، يتم رسم سهم من e إلى g . نظرًا لعدم وجود أنشطة تأتي بعد f أو g ، فمن المستحسن (ولكن ليس مطلوبًا أيضًا) توصيلها بعقدة تحمل علامة finish .

في حد ذاته، لا يقدم مخطط الشبكة الموضح أعلاه معلومات أكثر بكثير من مخطط جانت؛ ومع ذلك، يمكن توسيعه لعرض المزيد من المعلومات. المعلومات الأكثر شيوعًا المعروضة هي:

1. اسم النشاط
2. المدة الزمنية المتوقعة
3. وقت البدء المبكر (ES)
4. وقت الانتهاء المبكر (EF)
5. وقت البدء المتأخر (LS)
6. وقت الانتهاء المتأخر (LF)
7. الركود​

لتحديد هذه المعلومات، يُفترض أن الأنشطة وأوقات المدة الطبيعية مُعطاة. الخطوة الأولى هي تحديد ES وEF. يتم تعريف ES على أنه الحد الأقصى لـ EF لجميع الأنشطة السابقة، ما لم يكن النشاط المعني هو النشاط الأول، حيث يكون ES صفرًا (0). EF هو ES بالإضافة إلى مدة المهمة (EF = ES + المدة).

• إن قيمة ES للبدء تساوي صفرًا لأنها النشاط الأول. ونظرًا لأن المدة تساوي صفرًا، فإن قيمة EF تساوي صفرًا أيضًا. وتُستخدم قيمة EF هذه كقيمة ES لـ a و b .
• إن ES لـ a يساوي صفرًا. تتم إضافة المدة (4 أيام عمل) إلى ES للحصول على EF يساوي أربعة. يتم استخدام EF كـ ES لـ c و d .
• إن ES لـ b يساوي صفرًا. تتم إضافة المدة (5.33 يوم عمل) إلى ES للحصول على EF بقيمة 5.33.
• إن ES لـ c هو أربعة. تتم إضافة المدة (5.17 يوم عمل) إلى ES للحصول على EF بقيمة 9.17.
• إن ES لـ d هو أربعة. تتم إضافة المدة (6.33 يوم عمل) إلى ES للحصول على EF بقيمة 10.33. يتم استخدام EF كـ ES لـ f .
• إن ES لـ e هو أكبر EF للأنشطة السابقة لها ( b و c ). ونظرًا لأن EF لـ b يساوي 5.33 وEF لـ c يساوي 9.17، فإن ES لـ e يساوي 9.17. تتم إضافة المدة (5.17 يوم عمل) إلى ES للحصول على EF يساوي 14.34. يتم استخدام EF هذا باعتباره ES لـ g .
• إن ES لـ f هو 10.33. تتم إضافة المدة (4.5 يوم عمل) إلى ES للحصول على EF بقيمة 14.83.
• إن ES لـ g هو 14.34. تتم إضافة المدة (5.17 يوم عمل) إلى ES للحصول على EF بقيمة 19.51.
• إن ES للإنهاء هو أعظم EF للأنشطة السابقة ( f و g ). ونظرًا لأن f لها EF بقيمة 14.83 و g لها EF بقيمة 19.51، فإن ES للإنهاء هو 19.51. الإنهاء هو معلم (وبالتالي مدته صفر)، لذا فإن EF هو أيضًا 19.51.

باستثناء أي أحداث غير متوقعة ، يجب أن يستغرق المشروع 19.51 يوم عمل لإكماله. والخطوة التالية هي تحديد البداية المتأخرة (LS) والانتهاء المتأخر (LF) لكل نشاط. سيوضح هذا في النهاية ما إذا كانت هناك أنشطة بها فترة ركود . يتم تعريف LF على أنه الحد الأدنى من LS لجميع الأنشطة اللاحقة، ما لم يكن النشاط هو النشاط الأخير، حيث يكون LF مساويًا لـ EF. LS هو LF مطروحًا منه مدة المهمة (LS = LF − المدة).

• إن LF للإنهاء يساوي EF (19.51 يوم عمل) لأنه النشاط الأخير في المشروع. ولأن المدة تساوي صفرًا، فإن LS هي أيضًا 19.51 يوم عمل. سيتم استخدام هذا باعتباره LF لـ f و g .
• إن LF لـ g هو 19.51 يوم عمل. يتم طرح المدة (5.17 يوم عمل) من LF للحصول على LS تساوي 14.34 يوم عمل. سيتم استخدام هذا كـ LF لـ e .
• إن قيمة LF لـ f هي 19.51 يوم عمل. يتم طرح المدة (4.5 يوم عمل) من قيمة LF للحصول على قيمة LS وهي 15.01 يوم عمل. سيتم استخدام هذا كقيمة LF لـ d .
• إن مدة العمل بالنسبة إلى e هي 14.34 يوم عمل. ويتم طرح المدة (5.17 يوم عمل) من مدة العمل للحصول على مدة عمل تساوي 9.17 يوم عمل. وسيتم استخدام هذه المدة كمدة عمل بالنسبة إلى b و c .
• إن LF لـ d هو 15.01 يوم عمل. يتم طرح المدة (6.33 يوم عمل) من LF للحصول على LS تساوي 8.68 يوم عمل.
• إن LF لـ c هو 9.17 يوم عمل. يتم طرح المدة (5.17 يوم عمل) من LF للحصول على LS وهي 4 أيام عمل.
• إن LF لـ b هو 9.17 يوم عمل. يتم طرح المدة (5.33 يوم عمل) من LF للحصول على LS تساوي 3.84 يوم عمل.
• إن LF لـ a هو الحد الأدنى لـ LS للأنشطة اللاحقة له. ونظرًا لأن c لها LS يبلغ 4 أيام عمل و d لها LS يبلغ 8.68 يوم عمل، فإن LF لـ a هو 4 أيام عمل. يتم طرح المدة (4 أيام عمل) من LF للحصول على LS يبلغ 0 يوم عمل.
• إن الحد الأدنى لقيمة العمل في البداية هو الحد الأدنى لقيمة العمل في الأنشطة اللاحقة. وبما أن قيمة العمل في (أ ) تساوي 0 يوم عمل وقيمة العمل في (ب ) تساوي 3.84 يوم عمل، فإن قيمة العمل في (أ) تساوي 0 يوم عمل.

الخطوة التالية هي تحديد المسار الحرج وما إذا كانت أي أنشطة بها فترة تراخي . المسار الحرج هو المسار الذي يستغرق وقتًا أطول لإكماله. لتحديد أوقات المسار، أضف مدد المهام لجميع المسارات المتاحة. يمكن تأخير الأنشطة التي بها فترة تراخي دون تغيير الوقت الإجمالي للمشروع. يتم حساب فترة التراخي بإحدى طريقتين، فترة التراخي = LF − EF أو فترة التراخي = LS − ES. الأنشطة الموجودة على المسار الحرج لها فترة تراخي تساوي صفرًا (0).

• مدة مسار adf هي 14.83 يوم عمل.
• مدة مسار aceg هي 19.51 يوم عمل.
• مدة بدء المسار هي 15.67 يوم عمل.

المسار الحرج هو aceg والوقت الحرج هو 19.51 يوم عمل. من المهم ملاحظة أنه يمكن أن يكون هناك أكثر من مسار حرج (في مشروع أكثر تعقيدًا من هذا المثال) أو أن المسار الحرج يمكن أن يتغير. على سبيل المثال، لنفترض أن النشاطين d و f يستغرقان أوقاتهما المتشائمة (b) لإكمالهما بدلاً من أوقاتهما المتوقعة (T _E ). المسار الحرج الآن هو adf والوقت الحرج هو 22 يوم عمل. من ناحية أخرى، إذا كان من الممكن تقليل النشاط c إلى يوم عمل واحد، يتم تقليل وقت المسار لـ aceg إلى 15.34 يوم عمل، وهو أقل قليلاً من وقت المسار الحرج الجديد، beg (15.67 يوم عمل).

وبافتراض عدم حدوث هذه السيناريوهات، فمن الممكن الآن تحديد الفائض لكل نشاط.

• البداية والنهاية هما معلمان ، ومن حيث التعريف ليس لهما مدة زمنية، وبالتالي لا يمكن أن يكون لهما أي فترة راحة (0 يوم عمل).
• إن الأنشطة الموجودة على المسار الحرج بحكم التعريف لها تراخي قدره صفر؛ ومع ذلك، فمن الأفضل دائمًا التحقق من الرياضيات على أي حال عند الرسم يدويًا.
  • LF _أ – EF _أ = 4 − 4 = 0
  • LF _c – EF _c = 9.17 − 9.17 = 0
  • LF _e – EF _e = 14.34 − 14.34 = 0
  • LF _g – EF _g = 19.51 − 19.51 = 0
• النشاط ب لديه LF بقيمة 9.17 و EF بقيمة 5.33، وبالتالي فإن فترة الركود هي 3.84 يوم عمل.
• النشاط د لديه LF بقيمة 15.01 وEF بقيمة 10.33، وبالتالي فإن فترة الركود هي 4.68 يوم عمل.
• النشاط f لديه LF يساوي 19.51 و EF يساوي 14.83، وبالتالي فإن فترة الركود هي 4.68 يوم عمل.

وبالتالي، يمكن تأخير النشاط (ب) لمدة 4 أيام عمل تقريبًا دون تأخير المشروع. وعلى نحو مماثل، يمكن تأخير النشاط (د) أو النشاط (و) لمدة 4.68 يوم عمل دون تأخير المشروع (أو بدلاً من ذلك، يمكن تأخير النشاطين ( د ) و (و) لمدة 2.34 يوم عمل لكل منهما).

اعتمادًا على قدرات مرحلة إدخال البيانات في خوارزمية المسار الحرج، قد يكون من الممكن إنشاء حلقة، مثل A -> B -> C -> A. يمكن أن يتسبب هذا في تكرار الخوارزميات البسيطة إلى ما لا نهاية. على الرغم من أنه من الممكن "تمييز" العقد التي تمت زيارتها، ثم مسح "العلامات" عند اكتمال العملية، فإن آلية أبسط بكثير تتضمن حساب إجمالي مدة جميع الأنشطة. إذا تم العثور على EF أكبر من الإجمالي، فيجب إنهاء الحساب. من الجدير حفظ هويات العشرات من العقد التي تمت زيارتها مؤخرًا للمساعدة في تحديد رابط المشكلة.

• يقوم مخطط PERT بتعريف وتوضيح التبعيات (علاقات الأولوية) بشكل صريح بين عناصر هيكل تقسيم العمل (عادةً WBS ).
• يسهل PERT التعرف على المسار الحرج ويجعله مرئيًا.
• يسهل PERT التعرف على البداية المبكرة، والبداية المتأخرة، والتراخي لكل نشاط.
• يتيح برنامج PERT إمكانية تقليل مدة المشروع بشكل محتمل بسبب الفهم الأفضل للتبعيات مما يؤدي إلى تحسين التداخل بين الأنشطة والمهام حيثما كان ذلك ممكنًا.
• يمكن تنظيم كمية كبيرة من بيانات المشروع وتقديمها في مخطط لاستخدامها في اتخاذ القرار.
• يمكن أن يوفر PERT احتمالية الانتهاء قبل وقت معين.

• من الممكن أن يكون هناك مئات أو آلاف الأنشطة وعلاقات التبعية الفردية.
• ليس من السهل تقليص حجم PERT للمشاريع الأصغر حجمًا.
• تميل مخططات الشبكة إلى أن تكون كبيرة وصعبة التعامل، وتتطلب عدة صفحات للطباعة وتتطلب ورقًا بحجم خاص.
• إن عدم وجود إطار زمني في معظم مخططات PERT/CPM يجعل من الصعب إظهار الحالة، على الرغم من أن الألوان يمكن أن تساعد، على سبيل المثال ، لون محدد للعقد المكتملة.

أثناء تنفيذ المشروع، لن يتم تنفيذ أي مشروع حقيقي على الإطلاق كما هو مخطط له بسبب عدم اليقين. وقد يكون هذا بسبب الغموض الناتج عن التقديرات الذاتية المعرضة للأخطاء البشرية أو قد يكون نتيجة للتباين الناشئ عن أحداث أو مخاطر غير متوقعة. والسبب الرئيسي وراء تقديم PERT لمعلومات غير دقيقة حول وقت إكمال المشروع يرجع إلى عدم اليقين بشأن الجدول الزمني. وقد يكون هذا عدم الدقة كبيرًا بما يكفي لجعل مثل هذه التقديرات غير مفيدة.

تتمثل إحدى الطرق الممكنة لزيادة قوة الحل في تضمين السلامة في الجدول الأساسي من أجل امتصاص الاضطرابات. يُطلق على هذا الجدول اسم الجدولة الاستباقية ، ومع ذلك، فإن السماح بكل اضطراب محتمل سيكون بطيئًا للغاية ولا يمكن استيعابه بواسطة الجدول الأساسي. يحدد النهج الثاني، المسمى الجدولة التفاعلية ، إجراءً للرد على الاضطرابات التي لا يمكن استيعابها بواسطة الجدول الأساسي.

• الوسائط المتعلقة بمخططات PERT في ويكيميديا ​​كومنز