التدريب والتطوير

📅 آخر تحديث: ٢٥ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٥ يوليو ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 2 صور
الموسوعة الحرة

يشمل التدريب والتطوير تحسين فعالية المؤسسات والأفراد والفرق العاملة فيها. [ 1 ] يُنظر إلى التدريب على أنه مرتبط بالتغييرات الفورية في الفعالية من خلال التعليم المنظم، بينما يرتبط التطوير بتحقيق أهداف المؤسسة والموظفين على المدى الطويل. ورغم اختلاف تعريفات التدريب والتطوير من الناحية الفنية، إلا أن المصطلحين يُستخدمان غالبًا بشكل متبادل. تاريخيًا، كان التدريب والتطوير من المواضيع المطروحة في تعليم الكبار وعلم النفس التطبيقي، ولكنهما أصبحا خلال العقدين الماضيين مرتبطين ارتباطًا وثيقًا بإدارة الموارد البشرية ، وإدارة المواهب ، وتنمية الموارد البشرية، والتصميم التعليمي ، والعوامل البشرية ، وإدارة المعرفة . [ 1 ]

اتخذ التدريب المهني أشكالاً تنظيمية متنوعة في الاقتصادات الصناعية. [ 2 ] تمتلك ألمانيا نظاماً متطوراً للتدريب المهني ، بينما يُعتبر نظام التدريب المهني في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة ضعيفاً بشكل عام. [ 2 ]

تاريخ

ارتبطت جوانب من التدريب والتطوير بحضارات قديمة حول العالم. [ 3 ] ظهرت مقالات مبكرة متعلقة بالتدريب في مجلات وُجّهت إلى مُلاك العبيد في جنوب ما قبل الحرب الأهلية الأمريكية. [ 4 ] كما ناقش بوكر تي واشنطن مناهج وفلسفات التدريب باستفاضة . [ 5 ] وشملت المنشورات الأكاديمية المبكرة المتعلقة بالتدريب مقالًا نُشر عام 1918 في مجلة علم النفس التطبيقي ، والذي استكشف منهجًا دراسيًا جامعيًا مُصممًا لعلماء النفس التطبيقيين. [ 6 ]

بحلول ستينيات وسبعينيات القرن العشرين، بدأ هذا المجال بتطوير نظريات وإجراء بحوث قائمة على النظرية، نظرًا لجذوره التاريخية في بحوث التدخل القائمة على التجربة والخطأ، [ 6 ] كما تم تطوير أساليب تدريب جديدة، مثل استخدام الحواسيب والتلفزيون ودراسات الحالة وتمثيل الأدوار. [ 6 ] [ 7 ] وتوسع نطاق التدريب والتطوير ليشمل التدريب متعدد الثقافات ، والتركيز على تنمية الموظف الفرد، واستخدام أدبيات تطوير المنظمات الحديثة لتصميم برامج التدريب. [ 7 ]

ركزت ثمانينيات القرن الماضي على كيفية تلقي الموظفين لبرامج التدريب وتطبيقها، وشجعت على جمع البيانات لأغراض التقييم، لا سيما برامج تدريب الإدارة. [ 8 ] ازداد الاهتمام بجانب التطوير في التدريب والتطوير في التسعينيات، حيث تأثر الموظفون بشكل متزايد بمفهوم التعلم مدى الحياة . [ 9 ] وفي هذا العقد، أُجريت أولى الأبحاث التي كشفت عن أثر وأهمية تعزيز ثقافة إيجابية للتدريب والتطوير. [ 9 ]

شهد القرن الحادي والعشرون المزيد من الأبحاث في مواضيع مثل تدريب الفريق، مثل التدريب المتبادل، الذي يركز على تدريب زملاء العمل على مسؤولياتهم. [ 10 ]

ممارسات وأساليب التدريب

يشمل التدريب والتطوير ثلاثة أنشطة رئيسية: التدريب، والتعليم، والتطوير. [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] ويمكن استخدام مستويات وأنواع مختلفة من التطوير تبعًا لأدوار الموظفين في المؤسسة. [ 14 ]

يُصنَّف "أصحاب المصلحة" في مجال التدريب والتطوير إلى عدة فئات. فجهات التمويل هي المدراء التنفيذيون، بينما يتولى المدراء المباشرون مسؤولية التوجيه وتوفير الموارد وإدارة الأداء. أما عملاء التدريب والتطوير فهم مخططو الأعمال، بينما المشاركون هم من يخضعون لهذه العمليات. ويُعدّ موظفو إدارة الموارد البشرية هم الميسرون، بينما يُعدّ المزوّدون متخصصين في هذا المجال. ولكلٍّ من هذه الفئات أجندتها ودوافعها الخاصة، والتي قد تتعارض أحيانًا مع دوافع الفئات الأخرى. [ 15 ]

منذ بداية الألفية الثانية، أصبح التدريب أكثر تركيزًا على المتدربين، مما يتيح لهم مرونة أكبر وفرصًا للتعلم النشط. [ 16 ] تشمل أساليب التعلم النشط هذه التعلم الاستكشافي/الاكتشافي، [ 17 ] والتدريب على إدارة الأخطاء، [ 18 ] والاستكشاف الموجه، [ 19 ] والتدريب على الإتقان. [ 16 ] تشمل المشاريع النموذجية في هذا المجال تطوير القيادات التنفيذية والإشرافية/الإدارية، وتوجيه الموظفين الجدد، والتدريب على المهارات المهنية، والتدريب التقني/الوظيفي، والتدريب على خدمة العملاء، والتدريب على المبيعات والتسويق، والتدريب على الصحة والسلامة. يُعد التدريب بالغ الأهمية في المؤسسات عالية الموثوقية ، التي تعتمد على معايير سلامة عالية لمنع وقوع أضرار كارثية على الموظفين أو المعدات أو البيئة (مثل محطات الطاقة النووية وغرف العمليات). [ 20 ]

يُستخدم منهج تصميم الأنظمة التعليمية (المعروف غالبًا بنموذج ADDIE) في تصميم البرامج التعليمية، ويُستخدم في التصميم التعليمي، أو عملية تصميم وتطوير وتقديم المحتوى التعليمي. يتكون نموذج ADDIE من 5 مراحل: [ 21 ]

  1. تقييم الاحتياجات: تحديد المشكلة، تحليل الاحتياجات التدريبية، تحديد الجمهور المستهدف، تحديد احتياجات أصحاب المصلحة والموارد المطلوبة
  2. تصميم البرنامج: رسم خرائط التدخل التعليمي/مخطط التنفيذ وأساليب التقييم
  3. تطوير البرنامج: أسلوب التقديم، وإنتاج مخرجات التعلم، وتقييم جودة مخرجات التعلم، وتطوير استراتيجية التواصل، والتكنولوجيا المطلوبة، وأدوات التقييم والتحليل.
  4. تقديم التدريب وتنفيذه: المشاركة في البرامج الجانبية، وتقديم التدريب، والمشاركة في التعلم، وتقييم الأعمال
  5. تقييم التدريب: تقييم رسمي، بما في ذلك تقييم التعلم ونقاط التحسين المحتملة

توجد اليوم العديد من أساليب التدريب المختلفة، بما في ذلك أساليب التدريب أثناء العمل وخارجه. [ 22 ] وقد تشمل أساليب التدريب الأخرى ما يلي:

  • التدريب المهني : التدريب الذي يتلقى فيه العامل الذي يدخل المهن الماهرة تعليمات وخبرة شاملة داخل وخارج العمل في الجوانب العملية والنظرية للعمل [ 23 ].
  • البرامج التعاونية وبرامج التدريب الداخلي: برامج تدريبية تجمع بين الخبرة العملية في العمل والتعليم الرسمي، وعادة ما يتم تقديمها في الكليات والجامعات [ 24 ].
  • التعليم الصفي: يتم تقديم المعلومات في المحاضرات والعروض التوضيحية والأفلام وأشرطة الفيديو أو من خلال التعليم الحاسوبي [ 24 ]
  • التعلم الذاتي: يعمل الأفراد بوتيرة تناسبهم خلال التدريب المبرمج، والذي قد يشمل كتبًا أو أدلة أو أجهزة حاسوب تُقسّم محتوى المادة الدراسية إلى تسلسلات منطقية منظمة للغاية تتطلب استجابة مستمرة من المتدرب. [ 25 ] غالبًا ما يتضمن استخدام الحاسوب والموارد الإلكترونية. [ 26 ]
  • الوسائل السمعية البصرية: الأساليب المستخدمة لتعليم المهارات والإجراءات المطلوبة لعدد من الوظائف من خلال الوسائل السمعية البصرية [ 25 ]
  • المحاكاة: تستخدم عندما لا يكون من العملي أو الآمن تدريب الأشخاص على المعدات الفعلية أو داخل بيئة العمل الفعلية [ 25 ]

يُعدّ التدريب ذا أهمية بالغة، فهو يُهيئ الموظفين لمسؤوليات وظيفية أكبر، ويُظهر لهم تقدير المؤسسة لهم، ويُحسّن عمليات تكنولوجيا المعلومات والحاسوب، ويختبر كفاءة أنظمة إدارة الأداء الجديدة. مع ذلك، يعتقد البعض أن التدريب يُهدر الوقت والمال، لأنه في بعض الحالات، قد تكون الخبرة العملية أفضل من التعليم، وترغب المؤسسات في تقليل الإنفاق لا زيادته. [ 27 ]

أسلوب التدريب في الندوات

في أربعينيات القرن العشرين، قدّم البروفيسور ريجينالد ريفانز نموذج تطوير التعلّم العملي ، حيث يجمع مديرو التدريب فرق العمل في المؤسسة لتحسين أدائها. ووفقًا لريفانز، فإن معادلة التعلّم هي: التعلّم (ل) = برنامج التدريب التقليدي (ب) + التساؤل (س) لاستخلاص رؤى تطويرية. بالإضافة إلى أساليب التدريب التقليدية (ب)، يُمكّن التساؤل التنظيمي (س) كل موظف من التفكير في تجاربه السابقة، وتدوين رؤى جديدة لتوجيه الإجراءات المستقبلية نحو تحسين الأداء الوظيفي والأداء الجماعي للمؤسسة. وقد لاقت نماذج التدريب القائمة على التعلّم العملي رواجًا واسعًا بين العديد من مديري التدريب وكبار مسؤولي التعلّم. [ 28 ]

يمكن تعزيز فعالية التدريب باستخدام الأدوات والمنصات الرقمية التي تُبسط إدارة المهام، وتُرصد التقدم، وتُقدم التغذية الراجعة للموظفين والمديرين على حد سواء. تُساعد حلول البرمجيات الحديثة المؤسسات على مواءمة برامج التدريب مع أهداف الأداء، وتتبع مخرجات التعلم، وتحديد مجالات التحسين. [ 29 ]

التدريب في القطاع العام

يُعدّ التدريب والتطوير في القطاع العام أساسيين لبناء قوة عاملة كفؤة، متحفزة، وملتزمة بأخلاقيات المهنة. تدعم هذه المبادرات اكتساب المهارات، وتعزز قيم الخدمة العامة، وترفع من مستوى مشاركة الموظفين . وقد بحثت الدراسات كيف تؤثر التدخلات التطويرية على دافعية الخدمة العامة، وتسهل نقل التدريب، وتحسن المشاركة في العمل في مختلف المؤسسات العامة.

الدافعية والتدريب في الخدمة العامة

يشير مصطلح "الخدمة العامة الإيجابية" إلى القيم الاجتماعية والإيثارية التي تدفع الأفراد لخدمة المصلحة العامة. وهو مؤشر رئيسي على الرضا الوظيفي والأداء والسلوك الأخلاقي لدى موظفي القطاع العام. في أنظمة الخدمة المدنية التنافسية، قد يجذب التوظيف مرشحين مدفوعين بحوافز خارجية، مما قد يطغى على قيم الخدمة العامة الجوهرية، وهي ظاهرة تُعرف بالاختيار السلبي .

أجرت دراسةٌ أجراها تشين، وهسيه، وتشين (2019) تقييمًا لبرنامج تدريبي مدته خمسة أسابيع للموظفين الجدد في الخدمة المدنية في تايوان. وقد أدى التدريب إلى تحسيناتٍ ذات دلالة إحصائية في المعرفة والمواقف المتعلقة بالخدمة العامة، بما في ذلك تعزيز إدراك الخدمة العامة كوسيلةٍ لمساعدة الآخرين والمساهمة الإيجابية في المجتمع. ومع ذلك، فقد أظهر دافع الخدمة العامة نفسه تغييرًا طفيفًا على المدى القصير، مما يشير إلى أن القيم الراسخة أقل استجابةً للتدخلات القصيرة. ووجدت الدراسة أن الفائدة المتصورة للتدريب كانت مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بتغيير المواقف ، وفي بعض الحالات، بزيادة طفيفة في دافع الخدمة العامة. وقد توسط الموقف الإيجابي تجاه العمل في الخدمة العامة في العلاقة بين فائدة التدريب ودافع الخدمة العامة، مما يشير إلى أن التدريب يمكن أن يؤثر بشكل غير مباشر على الدافع من خلال تشكيل كيفية إدراك الموظفين لأدوارهم. [ 30 ]

نقل التدريب وتطبيقه

إلى جانب التعلم الأولي، غالبًا ما تواجه مؤسسات القطاع العام تحديات في ضمان تطبيق المهارات المكتسبة في بيئة العمل. وقد درست قرة العين وآخرون (2019) العوامل المؤثرة على تنفيذ التدريب بين موظفي القطاع العام في باكستان، باستخدام نظرية التعلم الاجتماعي المعرفي . وحددت الدراسة مؤشرين رئيسيين: معتقدات الكفاءة الذاتية (الثقة في قدرة الفرد على تطبيق المهارات المكتسبة) ومعتقدات جدوى التدريب (الاعتقاد بأن التدريب يؤدي إلى مكافآت ملموسة أو تقدم وظيفي). وقد أثر المناخ التنظيمي على هذه العلاقات. إذ عززت بيئة العمل المرنة تأثير الكفاءة الذاتية على التنفيذ، بينما عززت التغذية الراجعة للأداء تأثير معتقدات جدوى التدريب. وتُبرز هذه النتائج أهمية الظروف الداعمة في تعزيز نقل التدريب. [ 31 ]

الوصول إلى التدريب والمشاركة في العمل

يرتبط الوصول إلى فرص التدريب أيضًا بمشاركة الموظفين. درس هاسيت (2022) القوى العاملة الفيدرالية الأمريكية، ووجد أن إمكانية الوصول إلى التدريب ترتبط إيجابيًا بمستويات أعلى من المشاركة في العمل. وقد سجل الموظفون الذين أتيحت لهم فرص التطوير درجات مشاركة أعلى بنحو 15 نقطة مئوية من أولئك الذين لم تتح لهم هذه الفرص. طبقت الدراسة نظرية أنظمة العمل عالية الأداء (HPWS) ونظرية متطلبات العمل والموارد (JD-R) لشرح كيف يُعد التدريب موردًا يُخفف من متطلبات العمل ويعزز الدافعية. [ 32 ]

أضاف يو ولي (2021) منظورًا للمساواة بين الجنسين، موضحين أن الإرشاد يحسن الإبلاغ عن التمييز والتطوير الوظيفي بين النساء في المنظمات العامة. [ 33 ]

التحليل التلوي والأدلة المتعلقة بفعالية التدريب

أكدت مراجعات تحليلية شاملة حديثة فعالية برامج التدريب في القطاع العام. فقد خلصت مراجعة سريعة للأدلة، بتكليف من الحكومة البريطانية، إلى أن برامج التدريب الإداري فعالة عمومًا في تحسين نتائج المؤسسات، لا سيما عندما يُقدَّم التدريب حضوريًا، ويُكيَّف مع السياق، ويتضمن عناصر التغذية الراجعة والتطبيق العملي. [ 34 ] كما خلص تحليل شامل آخر أجراه بنك التنمية للبلدان الأمريكية، بعد تجميع أكثر من 400 تقدير، إلى أن برامج التدريب الإداري لها آثار إيجابية على الإنتاجية، والممارسات الإدارية، واستمرارية الشركات، خاصةً عندما تُصمَّم خصيصًا لقطاعات محددة وتُقدَّم من قِبَل منظمات محلية. [ 35 ]

الآثار المترتبة على القطاع العام

تقدم هذه النتائج إرشادات عملية لإدارة الموارد البشرية في القطاع العام:

  • تصميم التدريب الاستراتيجي: ينبغي أن يُنظر إلى البرامج على أنها ذات صلة ومؤثرة لتعزيز المواقف الإيجابية ودعم إدارة الأداء بشكل غير مباشر.
  • بيئة داعمة: تعمل البيئات المرنة وأنظمة التغذية الراجعة القوية على تعزيز نقل التدريب.
  • ربط التدريب بالمكافآت: تعمل الروابط الواضحة بين التدريب والنتائج المهنية على تعزيز الدافع والتنفيذ.
  • الوصول العادل: إن توفير فرص التدريب على نطاق واسع يحسن المشاركة ويقلل من التفاوتات.
  • التنمية طويلة الأجل: التدخلات المستدامة ضرورية لتنمية قيم الخدمة العامة الجوهرية بما يتجاوز التدريب الأولي.

لا يقتصر التدريب والتطوير في القطاع العام على كونهما أدوات لتعزيز المهارات فحسب، بل هما أيضاً آليات لترسيخ قيم الخدمة العامة وتحسين الفعالية التنظيمية. [ 30 ]

فرص التدريب والتطوير الوظيفي للنساء في القطاع العام

على الرغم من الجهود التي تبذلها الوكالات الفيدرالية لتشجيع الموظفين على التنديد بالسلوك التمييزي ونشر تشريعات مكافحة التمييز، تُظهر الأبحاث أن النساء يفضلن تجنب تقديم بلاغ رسمي. وتُبين الدراسات أن النساء العاملات في مجال إنفاذ القانون يتعرضن للتحرش الجنسي كشكل من أشكال السلوك التمييزي، والذي يشمل طلب ممارسة أفعال حميمة، وسوء السلوك اللفظي والجسدي، والتأثير سلبًا على أدائهن الوظيفي، وخلق بيئة عمل غير آمنة. [ 36 ]

العلاقة بين الإرشاد والتمييز في مكان العمل

تُعدّ الإرشاد إحدى العوامل المؤثرة في الإبلاغ عن التمييز في مكان العمل بين النساء. ونظرًا لالتزام المرشدين بقواعد العمل المتعلقة بالتحرش الجنسي، ينبغي عليهم تشجيع المتدربات على التنديد بالتمييز والانتقام. ويحفز قانون "لا خوف" لعام 2002 الموظفين على الإبلاغ عن السلوك غير اللائق. إضافةً إلى ذلك، تُلزم الحكومة الفيدرالية الجهات الحكومية بتدريب سنوي لتوعية العاملين بحظر السلوكيات التمييزية والانتقام. [ 36 ]

من الضروري وضع سياسات لمكافحة التمييز في التوظيف، لأن النساء في المجالات التي يهيمن عليها الرجال لا يرغبن في الإبلاغ عن التمييز، خوفًا من الانتقام أو إحباطًا من عدم رؤية نتائج إيجابية في القضايا السابقة. ولذلك، فقد ثبت أن النساء اللواتي لديهن مرشدون من الجنس الآخر يُفصحن عن تعرضهن للتمييز. وتُرسّخ مهن مثل إنفاذ القانون ثقافة ذكورية عدوانية تُقمع الضابطات، وتواجه النساء اللواتي يُعارضن هذا الهيكل خطر فقدان فرص التدريب والترقية. [ 36 ]

تهدف مبادرة الأمم المتحدة "هو من أجلها" (2014) إلى التوعية بعدم المساواة بين الجنسين، وتدعو الرجال إلى التضامن مع النساء وإحداث تغيير إيجابي في المجتمعات لتحقيق بيئة عمل أكثر عدلاً. كما تحفز حملتا "أنا أيضاً" و"حان الوقت" النساء على مشاركة تجاربهن الشخصية مع التحرش الجنسي، مما يعزز التغيير وينشر الوعي. عموماً، يُقترح أن تُعيّن المؤسسات العامة مرشدات من النساء من شركات خارجية. وفي حال وجود قيود مالية، يجب على مؤسسات القطاع العام توسيع نطاق متطلبات "قانون عدم الخوف لعام 2002" وإنشاء برنامج تدريبي لمكافحة التمييز لمعالجة هذه المشكلة. [ 37 ]

إن عامل الوضع الرمزي يعيق التطور الوظيفي للأقليات

يُشير منظور المكانة في مفهوم التَشَكُّن إلى أنَّ الأفراد المنتمين إلى مستوياتٍ وظيفيةٍ متدنية يُعانون من آثارٍ سلبيةٍ للتَشَكُّن، حيث يواجهون عوائقَ أمام الترقّي إلى مناصبَ عليا ( السقف الزجاجي ). في المقابل، يُحقق الأفراد المنتمون إلى فئاتٍ وظيفيةٍ أعلى، والذين يعملون في مجالاتٍ تهيمن عليها النساء، آثارًا إيجابيةً للتَشَكُّن، مثل الترقّي السريع وفرص الترقّي (السلم الزجاجي). ولذلك، تواجه النساء في المناصب الرمزية بيئةً من عدم المساواة بين الجنسين تُؤثِّر سلبًا على التزاماتهنَّ الوظيفية. وتؤثر العلاقة بين التَشَكُّن، وعدم المساواة بين الجنسين، والالتزام الوظيفي على طموحات المرأة المهنية. [ 38 ]

تشير الأبحاث إلى أن الرجال يميلون إلى اتباع أنماط مهنية قيادية (خطية، تركز على العمل)، بينما تسعى النساء إلى نمط مهني متوازن (يتوافق مع القيم الأسرية، ويتسم بالمرونة والتوازن). ووفقًا لنظرية التهديد النمطي، يُرجح أن تُحكم على النساء بناءً على صور نمطية سلبية فيما يتعلق بمهاراتهن وأدائهن في العمل. ولذلك، يُعانين من متلازمة المحتال، ويميلن إلى خفض طموحاتهن المهنية. [ 38 ]

المساواة بين الجنسين وتكافؤ الفرص

بشكل عام، تجذب مؤسسات القطاع العام موظفات أكثر من الموظفين. وتُكرّس معظم هذه الشركات التمييز بين الجنسين، ما يعني أنها توفر فرص العمل والتطوير الاقتصادي والتدريبي للرجال في المقام الأول؛ وبالتالي، يسيطر الرجال على الموارد ويتخذون القرارات. وفي المؤسسات التي يهيمن عليها التمييز بين الجنسين، تشعر النساء بالحاجة إلى إثبات جدارتهن ليتم أخذهن على محمل الجد. [ 39 ]

يُعرف ما تتعرض له النساء والأقليات العرقية من سلوكيات غير لائقة بـ"التمييز الحديث"، وهو أقل وضوحًا من الجرائم الصريحة كقوانين مكافحة التمييز أو انتهاكات سياسات العمل. ومن أمثلة هذه السلوكيات: التحدث بنبرة استعلائية، وعدم الرد على رسائل البريد الإلكتروني، وتجنب التواصل البصري، أو إحراج المرأة علنًا. تؤكد بعض الدراسات (مثل دراسة سميث وآخرون، 2021) وجود سلوكيات غير لائقة تجاه النساء والأقليات العرقية، بينما تنفي دراسات أخرى ذلك. في الجيش الأمريكي، ترتفع معدلات السلوكيات غير اللائقة تجاه النساء الأمريكيات من أصل أفريقي. في المقابل، تواجه النساء البيض وغير اللاتينيات سلوكيات غير لائقة أكثر من النساء اللاتينيات في القطاع العام. تشير نتائج دراسة سميث وآخرون (2021) إلى أن النساء اللاتينيات يبلغن عن عدد أقل من الحوادث المؤذية لأنهن يطورن استراتيجيات لتجنب الاحتكاك بالمعتدين، أو يتسامحن مع السلوكيات لأن عواقبها قد تكون مخيفة، أو يعتقدن أن جهودهن قد تكون بلا جدوى. [ 40 ]

حماية حقوق الإنسان للمرأة في نيوزيلندا

في عام ٢٠١٨، حضرت جاكي بلو، مفوضة فرص العمل، اجتماع لجنة القضاء على التمييز ضد المرأة (سيداو) في جنيف. تمثلت مهمة جاكي في عرض كيفية حماية حكومة نيوزيلندا لحقوق المرأة. كما مثّل هذا الاجتماع فرصة لتحديد المشكلات المتعلقة بحقوق الإنسان التي تواجهها المرأة، بما في ذلك العنف ضدها، وعدم المساواة في العمل، وعدم المساواة في الأجور، وعدم المساواة في المناصب القيادية، والتحرش الجنسي في مكان العمل، واستغلال العاملات. نتج عن ذلك نقاش مطول أجاب فيه ممثلو الحكومة، وقدمت اللجنة توصيات لمعالجة هذه المشكلات. بعد ذلك، تتولى المؤسسات غير الحكومية ومفوضية حقوق الإنسان مسؤولية ضمان فعالية التوصيات بما يعود بالنفع على المرأة النيوزيلندية. [ ٤١ ]

تقييم الاحتياجات

تُجرى تقييمات الاحتياجات بشكل متكرر، لا سيما عند تنفيذ التدريب على نطاق واسع، لتحديد ما يجب تدريبه، وكيفية تقديمه، ومدى شموليته. [ 42 ] غالبًا ما تكشف تقييمات الاحتياجات في سياق التدريب والتطوير عن مهارات خاصة بالموظفين والإدارة تحتاج إلى تطوير (مثلًا، للموظفين الجدد)، ومشكلات تنظيمية شاملة تحتاج إلى معالجة (مثلًا، مشكلات الأداء)، والتعديلات اللازمة لمواكبة البيئات المتغيرة (مثلًا، التكنولوجيا الجديدة)، أو احتياجات تطوير الموظفين (مثلًا، التخطيط الوظيفي). يمكن لتقييم الاحتياجات التنبؤ بدرجة فعالية برامج التدريب والتطوير ومدى تلبية الاحتياجات، وتنفيذ التدريب (أي مدى فعالية المدرب)، وخصائص المتدربين (مثلًا، الدافعية، والقدرات المعرفية). [ 43 ] عادةً ما تُقاس فعالية التدريب على مستوى الفرد أو الفريق، مع قلة الدراسات التي تبحث في تأثيراته على المؤسسات. [ 1 ]

مبادئ

قدّر آيك وتواي (2006) أن 20-30% فقط من التدريب المُقدّم للموظفين يُطبّق خلال الشهر التالي. [ 44 ] وللتخفيف من هذه المشكلة، أوصوا باتباع بعض المبادئ العامة لزيادة رغبة الموظفين في المشاركة في البرنامج. وتشمل هذه المبادئ ما يلي:

  • تحسين الكفاءة الذاتية ، مما يزيد من اعتقاد المتعلم الشخصي بأنه يستطيع فهم التعاليم بشكل كامل [ 44 ]
  • الحفاظ على موقف إيجابي، لأن الموقف غير المتعاون تجاه التعلم قد يعيق قدرة الفرد على استيعاب المعرفة المقدمة [ 44 ].
  • زيادة الكفاءة، وهي قدرة الفرد على اتخاذ قرارات جيدة بكفاءة [ 44 ]
  • توفير حوافز خارجية، مثل مكافأة لإكمال التدريب أو هدف خارجي يجب اتباعه [ 44 ]

تحفيز

الدافعية عملية داخلية تؤثر على سلوك الموظف واستعداده لتحقيق أهداف المنظمة. [ 45 ] إن تهيئة بيئة محفزة داخل المنظمة يمكن أن تساعد الموظفين على بلوغ أعلى مستويات الإنتاجية، [ 44 ] كما يمكنها أن تخلق قوة عاملة ملتزمة تعزز الأداء الفردي والتنظيمي. [ 46 ] ويُمكن تمثيل نموذج الدافعية بعوامل محفزة تُصنف إلى فئتين مختلفتين:

  • العوامل الجوهرية، التي تمثل العوامل الداخلية للفرد، مثل صعوبة العمل ، وتقدير الإنجاز، والمسؤولية، وفرصة العمل الهادف، والمشاركة في صنع القرار، والأهمية داخل المنظمة [ 46 ] .
  • العوامل الخارجية، وهي عوامل خارجة عن الفرد، مثل الأمن الوظيفي والراتب والمزايا وظروف العمل والإجازات [ 46 ]
مؤتمر التدريب والتطوير

يرتبط كل من التحفيز الداخلي والخارجي بأداء الموظفين في مكان العمل. وقد تتغير أساليب الشركة في تحفيز الموظفين بمرور الوقت تبعاً لديناميكيات مكان العمل الحالية. [ 46 ]

تعليق

غالباً ما يُنظر إلى التغذية الراجعة البنّاءة التقليدية، والمعروفة أيضاً بالتغذية الراجعة القائمة على نقاط الضعف، على أنها ضارة من وجهة نظر الموظفين. فعندما تُفسَّر بشكل سلبي، يفقد الموظفون حافزهم في العمل، مما يؤثر على مستوى إنتاجيتهم. [ 47 ]

يُعدّ التعزيز مبدأً آخر من مبادئ تدريب الموظفين وتطويرهم. وقد أظهرت الدراسات أن التعزيز يؤثر بشكل مباشر على تعلّم الموظفين، وهو ما يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالأداء بعد التدريب. ويؤكد التدريب القائم على التعزيز على أهمية التواصل بين المديرين والمتدربين في بيئة العمل. وكلما كانت بيئة التدريب إيجابية وداعمة، زادت سرعة تعلّم المتدربين. [ 48 ]

حفظ

تمثل مفارقة التدريب التوتر القائم بين التدريب والتطوير. فبحسب نظرية رأس المال البشري ونظرية احتكار الشراء، يزيد الاستثمار في تدريب الموظفين وتطويرهم القابل للنقل من قيمتهم في مؤسساتهم الحالية، كما يزيد من قيمتهم لدى جهات توظيف أخرى. [ 49 ] [ 50 ] وقد ساهم توسع نطاق الوصول إلى الموارد الإلكترونية في تعزيز وعي الأفراد بفرص العمل المتاحة. وفي القطاع العام، يُمكن اعتبار الانتقال إلى جهة أخرى أمرًا مفيدًا، إذ تبقى معارف الموظفين ومهاراتهم وقدراتهم في وضع يدعم تقديم الخدمات العامة. وباستخدام بيانات مسح طولي لأصحاب العمل والموظفين في ألمانيا، أثبت ديتز وزويك أن للتدريب أثرًا إيجابيًا على الاحتفاظ بالموظفين، حيث يزيد من رأس المال البشري ومعدل دوران الموظفين. [ 51 ] ووجد البحث أن الآثار السلبية للتدريب تتفاقم عندما يكون التدريب موثوقًا، لا سيما عند تقديمه واعتماده من قبل مؤسسات خارجية . [ 51 ] توصلوا إلى أن انخفاض معدل الاحتفاظ بالكوادر البشرية القابلة للنقل يحدث بغض النظر عن مدى وضوحها، وأن التدريب الواضح غير القابل للنقل قد يؤدي أيضًا إلى انخفاض معدل الاحتفاظ. [ 51 ] وقد وجدت أبحاث أخرى أن التدريب القائم على القيم، وإن كان حسن النية، قد يؤدي إلى تأثير سلبي على الاحتفاظ بالموظفين إذا لم تتم إدارة المتطلبات النفسية التي يخلقها التدريب. [ 52 ] ووجدت دراسة استقصائية أن التدريب الذي يزيد من وعي موظفي الخدمة المدنية بالأسباب المنهجية للفقر قد يحسن تقديم الخدمات، ولكن بدون تدابير لمعالجة المتطلبات العاطفية المصاحبة، قد يساهم التدريب في الإرهاق الوظيفي وارتفاع معدلات دوران الموظفين. [ 52 ]

فوائد

تشمل فوائد تدريب وتطوير الموظفين ما يلي:

  • زيادة الإنتاجية والأداء في مكان العمل [ 1 ]
  • توحيد عمليات العمل
  • تطوير المهارات والفريق [ 1 ] [ 53 ] [ 54 ]
  • انخفاض الإشراف والهدر
  • انخفاض في الحوادث المتعلقة بالسلامة [ 54 ]
  • تحسين الهيكل التنظيمي والتصميمات والروح المعنوية
  • معرفة أفضل بالسياسات وأهداف المنظمة
  • تحسين تقييم العملاء [ 55 ]
  • تحسينات في دافعية الخدمة العامة بين الموظفين العموميين [ 56 ]

مع ذلك، قد يؤدي التدريب والتطوير إلى نتائج عكسية إذا لم يكونا استراتيجيين وموجهين نحو تحقيق أهداف محددة. [ 57 ] إضافةً إلى ذلك، لا يوجد إجماع حول النتائج طويلة الأجل لاستثمارات التدريب؛ [ 58 ] وفي القطاع العام، غالبًا ما يتبنى المديرون آراءً متحفظة بشأن فعالية التدريب. [ 56 ]

تشير الأبحاث إلى أن تدابير التدريب والتطوير قد تُحسّن من نظرة الموظفين إلى جهة عملهم. [ 32 ] كما تُظهر الأبحاث أن أنشطة التعلّم والتطوير ضرورية لرفع مستوى الكفاءة المهنية وجودة العاملين في القطاع العام. [ 59 ]

تؤثر أنشطة التدريب والتطوير على متغيرات ترتبط ارتباطًا مباشرًا بأداء الأفراد والفرق، بما في ذلك الابتكار والمهارات التقنية ومهارات الإدارة الذاتية، [ 60 ] [ 61 ] [ 62 ] بالإضافة إلى متغيرات ترتبط ارتباطًا غير مباشر بالأداء، مثل التواصل والتمكين. [ 60 ] [ 61 ] [ 62 ] وعلى المستوى التنظيمي، قد تشمل الفوائد زيادة الإنتاجية والفعالية، فضلًا عن نتائج غير مباشرة مثل تعزيز رأس المال الاجتماعي وتحسين السمعة. [ 60 ] [ 61 ] [ 62 ] ويزعم البعض أيضًا أن قيمة التدريب والتطوير لديها القدرة على توليد قيمة للمجتمع. [ 60 ]

العوائق وإمكانية الوصول إلى التدريب

يُعد التدريب والتطوير عنصرين أساسيين في الأداء التنظيمي، والتقدم الوظيفي للموظفين، ومشاركتهم. [ 63 ]

قد تنجم الفوارق في التدريب عن عدة عوامل، بما في ذلك الأعراف المجتمعية والتحيزات الثقافية التي تؤثر بشكل كبير على توزيع فرص التدريب. ويمكن أن تقوض الصور النمطية والتحيزات الضمنية ثقة وأداء الأقليات في السعي للحصول على التدريب، مما يؤثر على تطورهم المهني. [ 64 ]

إن تأثير استبعاد أو تقييد وصول الشخص إلى فرص التدريب والتطوير يمكن أن يؤثر على كل من الفرد والمنظمة.

  • قد تؤثر الفوارق في فرص التدريب سلبًا على الأفراد من الفئات المهمشة، مما يؤدي إلى تباطؤ التقدم الوظيفي، وانخفاض مستوى مشاركة الموظفين، ومحدودية النمو المهني. [ 63 ] وقد يعاني الأفراد من تدني احترام الذات وانخفاض الحافز نتيجةً لقلة فرص التطوير المتاحة لهم، سواءً كانت متوقعة أو فعلية. فعلى سبيل المثال، إذا لم يتضمن برنامج تدريب القيادة تمثيلًا للأقليات، فقد يفتقر الأفراد إلى الثقة اللازمة لتجاوز العقبات التي تحول دون حصولهم على فرص التطوير بأنفسهم. [ 65 ]
  • عندما لا تُوزَّع فرص التدريب بشكل عادل، قد تعاني المؤسسات من انخفاض التنوع في القيادة وصنع القرار، مما قد يُعيق الابتكار ويُؤثر سلبًا على الأداء التنظيمي. وعدم معالجة هذه الفوارق قد يؤدي إلى ارتفاع معدلات دوران الموظفين وانخفاض معنوياتهم. [ 66 ]

قد تُكرر فرق الإدارة غير المتنوعة نفسها بنفسها، حيث تؤثر الخصائص الديموغرافية لكبار القادة بشكل كبير على أنواع البرامج والسياسات والممارسات المطبقة في المنظمة - أي أنه من المرجح أن تكون هناك برامج للتنوع إذا كان فريق الإدارة متنوعًا أيضًا. [ 67 ]

ولمعالجة هذه الفوارق، يمكن للمنظمات تطبيق سياسات التنوع، وتوفير التدريب على التحيز، وإنشاء برامج إرشادية لدعم الفئات المهمشة. وقد تشمل هذه البرامج ما يلي:

  • تطبيق سياسات شاملة لمعالجة أوجه التفاوت: ينبغي للمؤسسات إنشاء برامج للتنوع والشمول تستهدف على وجه التحديد فرص التدريب والتطوير للفئات الممثلة تمثيلاً ناقصاً، مع التركيز على فرص المديرين المستقبليين في المستويات الدنيا من الهيكل التنظيمي، إذ يُعدّ الترقّي إلى المناصب الدنيا والمتوسطة أمراً بالغ الأهمية للترقية إلى المناصب الإدارية العليا. [ 68 ] يمكن لهذه السياسات أن تساعد في ضمان حصول الموظفين على فرص متساوية في الوصول إلى موارد التطوير الوظيفي، وأن تزيد من فعالية آليات الإبلاغ عن التمييز أو معوقات التقدّم. [ 64 ] قد تُكرّس بعض الجهود الرامية إلى دعم التزامات التنوع والاستبعاد في أماكن العمل في القانون، مثل قانون الخدمة العامة النيوزيلندي لعام 2020. [ 69 ]
  • تطوير برامج الإرشاد والرعاية: يمكن لهذه البرامج دعم الفئات المهمشة من خلال تزويدها بالتوجيه، وفرص التواصل، والدعم داخل المنظمة. كما أن إنشاء شبكات داعمة للأقليات والفئات الجنسانية يوفر مساحات آمنة للأفراد الذين يُعرّفون أنفسهم كأقليات لتطوير برامج تناسبهم، ولإعطاء صوت موحد للإبلاغ عن التمييز المستمر. [ 64 ]
  • استخدام البيانات لتتبع ومعالجة التفاوتات في فرص التدريب: قد يشمل ذلك التعدادات [ 70 ] أو استطلاعات الرأي الدورية أو سجلات التعلم المرتبطة بالسمات التي يحددها الشخص بنفسه.

أدى المناخ السياسي الراهن في الولايات المتحدة إلى تصاعد النقاشات حول برامج التنوع والإنصاف والشمول، مما أسفر عن تحديات وتحولات في استراتيجيات الشركات. وقد دفع ازدياد الاستقطاب السياسي، والتشريعات الجديدة على مستوى الولايات، والتدقيق العام، بعض الشركات إلى تقليص أو إعادة صياغة مبادرات التنوع والإنصاف والشمول لتجنب المخاطر القانونية أو ردود الفعل السلبية على سمعتها. في الوقت نفسه، لا تزال العديد من المؤسسات ملتزمة بتعزيز بيئات عمل شاملة، لكنها تُصنّف جهود التنوع والإنصاف والشمول بشكل متزايد ضمن مفاهيم أوسع مثل "تنمية المواهب" و"الانتماء" و"ثقافة مكان العمل" لمواكبة المشهد المتغير. وبشكل عام، جعلت هذه البيئة جهود التنوع والإنصاف والشمول أكثر تعقيدًا، مما يتطلب من الشركات أن تكون استراتيجية ومرنة في تطوير ممارسات شاملة.

إشغال

تشير شبكة المعلومات المهنية إلى أن أخصائيي التدريب والتطوير يتمتعون بآفاق واعدة، ما يعني أن هذه المهنة ستشهد نموًا سريعًا أو توفر العديد من فرص العمل خلال السنوات القليلة المقبلة. وتشمل المهن ذات الصلة مديري التدريب والتطوير، ومسؤولي التعلم (الرئيسيين)، وعلماء النفس الصناعي والتنظيمي ، واستشاريي تطوير المنظمات . يمتلك أخصائيو التدريب والتطوير الأدوات اللازمة لإجراء تحليلات الاحتياجات، وبناء برامج تدريبية تلبي احتياجات المنظمة باستخدام تقنيات تدريبية متنوعة، وإعداد مواد تدريبية، وتنفيذ البرامج التدريبية وتوجيهها. [ 71 ]

التكاليف المرتبطة بالتدريب

تُبرز العديد من المنشورات حول التدريب والتطوير في القطاع العام أهميته في تزويد الموظفين بالمهارات اللازمة لتلبية متطلبات الكفاءة المتغيرة، فضلاً عن التكيف مع إصلاحات القطاع العام. [ 72 ] [ 73 ] تتأثر سياسات التدريب في القطاع العام بإجراءات رفع الكفاءة ومبادرات خفض التكاليف. [ 74 ] [ 75 ] وقد تشمل تبعات ذلك تقليص ميزانيات التدريب وتقليل الوقت المخصص له. [ 62 ] [ 75 ] تُشير منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية إلى وجود تباين بين هذه التخفيضات في الميزانية واستراتيجيات المنافسة المستدامة. [ 75 ] لا تزال بعض المنظمات غير متأكدة من العائد الإجمالي للاستثمار في برامج التدريب. وقد أشارت إحدى الدراسات إلى وجود إجماع ضئيل حول كيفية تقييم فعالية التدريب على مستوى الموظفين الأفراد. [ 76 ] ومع ذلك، يرى مؤيدو تطوير القيادة أن العائد على الاستثمار قابل للقياس، مستشهدين ببيانات تربط بين الاستراتيجيات التي تركز على الأفراد وزيادة الربحية بنسبة 21% وتحسين مرونة الأعمال. [ 77 ]

الإرشاد

الإرشاد علاقة تنموية يقدم فيها شخص ذو خبرة (المرشد) التوجيه والدعم والمعرفة لشخص أقل خبرة (المسترشد) لتعزيز نموه الشخصي والمهني. [ 78 ] وفي مجال التدريب والتطوير، يُعتبر الإرشاد نهجًا مكملاً للتعليم الرسمي، إذ يوفر تعلمًا مستدامًا قائمًا على العلاقات، ومصممًا خصيصًا لأهداف المسترشد والسياق التنظيمي. [ 79 ]

يمكن أن تكون الإرشادية رسمية، منظمة من خلال برامج تنظيمية ذات أهداف محددة وعمليات مواءمة، أو غير رسمية، تنشأ بشكل طبيعي من خلال علاقات العمل. [ 80 ] غالبًا ما تتضمن البرامج الرسمية اجتماعات مجدولة، وتحديد أهداف، ومراجعات دورية، بينما قد تكون الإرشادية غير الرسمية أكثر مرونة وتعتمد على الاحتياجات المباشرة للمسترشد. [ 81 ]

الأسس المفاهيمية

يرى الباحثون أنه على الرغم من شيوع استخدام الإرشاد في البيئات التنظيمية، إلا أن هذا المفهوم يعاني من غموض في التعريف وعدم اتساق الإطار النظري. [ 82 ] ويقترحون تعريفًا موحدًا للإرشاد بأنه "عملية لنقل المعرفة ورأس المال الاجتماعي والدعم النفسي والاجتماعي بشكل غير رسمي، والتي يراها المتلقي ذات صلة بالعمل أو المسار الوظيفي أو التطوير المهني". [ 80 ] ويؤكد هذا التعريف على إدراك المتدرب لقيمة الإرشاد، والطبيعة غير الرسمية لنقل المعرفة، والبعد الاجتماعي والعاطفي الأوسع للإرشاد. كما أنه يميز الإرشاد عن المفاهيم ذات الصلة مثل التدريب والتوجيه والقدوة الحسنة. [ 83 ]

فوائد

ارتبطت برامج الإرشاد بالعديد من الفوائد، ليس فقط للأفراد والمنظمات، بل وللمؤسسات أيضاً. فهي تُسهّل نقل المعرفة، لا سيما في المجالات المعقدة أو الضمنية، مما يُساعد المؤسسات على حفظ المعلومات الحيوية ومشاركتها. [ 84 ] كما تدعم برامج الإرشاد التطوير الوظيفي من خلال تزويد المتدربين بشبكات علاقات، ومهام مُحفزة، وفرص للترقية. [ 85 ] علاوة على ذلك، غالباً ما يُبلغ المتدربون عن رضا وظيفي أعلى والتزام أكبر تجاه أصحاب العمل، مما يُعزز مشاركة الموظفين واستبقائهم. [ 84 ] ويُعدّ تطوير المهارات القيادية فائدة رئيسية أخرى، إذ تُنمّي برامج الإرشاد مهارات مثل الذكاء العاطفي، والتفكير الاستراتيجي، والتواصل الفعال.

يمكن لبرامج الإرشاد الموجهة أن تعزز التنوع والشمول من خلال تمكين الفئات الممثلة تمثيلاً ناقصاً من الوصول إلى المسارات المهنية والأدوار القيادية. [ 86 ] ويمكن أن يلعب الإرشاد دوراً حاسماً في نقل رأس المال الاجتماعي، بما في ذلك الوصول إلى الشبكات غير الرسمية، والمعايير الاجتماعية، والمزايا المتعلقة بالسمعة التي يصعب تحقيقها من خلال التدريب الرسمي. [ 80 ]

تصميم برنامج الإرشاد

في برامج الإرشاد الرسمية، يتضمن الإرشاد الفعال عادةً عدة عناصر أساسية. أولًا، عملية التوفيق بين المرشدين والمتدربين بناءً على أهدافهم ومهاراتهم ومدى توافقهم، لتعزيز علاقات مثمرة. [ 85 ] كما يحتاج المرشدون إلى إعداد مسبق، غالبًا من خلال التدريب على الإنصات الفعال، وتقديم التغذية الراجعة البناءة، والوعي الثقافي. [ 87 ] تُحدد أهداف واضحة منذ البداية، بما في ذلك التوقعات المشتركة، واتفاقيات السرية، وأهداف قابلة للقياس لتوجيه علاقة الإرشاد. [ 80 ] ويمكن استخدام التقييم الدوري، باستخدام أدوات مثل الاستبيانات والمقابلات ومؤشرات الأداء، لتقييم أثر البرنامج ودفع التحسين المستمر. [ 85 ] غالبًا ما تُدمج برامج الإرشاد هذه في مسارات القيادة، أو برامج تطوير الخريجين، أو الجمعيات المهنية، لضمان دعم الإرشاد لأهداف التطوير التنظيمي الأوسع.

التحديات

تشمل التحديات الشائعة التي تواجه أساليب الإرشاد الرسمية وغير الرسمية على حد سواء تباين التوقعات، وضيق الوقت، وعدم كفاية الدعم التنظيمي. وبدون أهداف واضحة ومساءلة، قد تفقد علاقات الإرشاد زخمها. إضافةً إلى ذلك، فإن البرامج المصممة بشكل سيئ تُخاطر بتعزيز أوجه عدم المساواة القائمة إذا كان الوصول إلى المرشدين غير متكافئ بين مختلف فئات القوى العاملة. [ 88 ]

انظر أيضاً

مراجع

  1. 1 2 3 4 5 أغينيس، هيرمان؛ كرايغر، كورت (يناير 2009). "فوائد التدريب والتطوير للأفراد والفرق والمنظمات والمجتمع". المراجعة السنوية لعلم النفس . 60 (1): 451-474 . doi : 10.1146/annurev.psych.60.110707.163505 . ISSN 0066-4308 . PMID 18976113. S2CID 45609735 .   
  2. 1 2 ثيلين، كاثلين (2004). كيف تتطور المؤسسات: الاقتصاد السياسي للمهارات في ألمانيا وبريطانيا والولايات المتحدة واليابان . مطبعة جامعة كامبريدج. ISBN 978-0-521-54674-4.
  3. ↑ ألاغاراجا، ميرا؛ دولي، لاري م. (مارس 2003). "أصول وتأثيرات تاريخية على تنمية الموارد البشرية: منظور عالمي" . مجلة مراجعة تنمية الموارد البشرية . 2 (1): 82-96 . doi : 10.1177/1534484303251170 . ISSN 1534-4843 . S2CID 143353567 .  
  4. ↑ فيليبس، ليزا (8 مارس 2013). "ديفيد ر. روديجر وإليزابيث إيش. إنتاج الاختلاف: العرق وإدارة العمل في تاريخ الولايات المتحدة. مطبعة جامعة أكسفورد، أكسفورد [ وغيرها ] 2012. 286 صفحة، رسوم توضيحية. 22.50 جنيهًا إسترلينيًا" . المجلة الدولية للتاريخ الاجتماعي . 58 (1): 129-131 . doi : 10.1017/s0020859013000059 . ISSN 0020-8590 . S2CID 144977591 .  
  5. ↑ واشنطن، بوكر تي. النهوض من العبودية .
  6. بيل ، برادفورد س؛ تانينباوم، سكوت آي؛ فورد، جيه كيفن؛ نو، ريموند أ؛ كرايجر، كورت (يناير 2017). " مئة عام من أبحاث التدريب والتطوير: ما نعرفه وإلى أين يجب أن نتجه" . مجلة علم النفس التطبيقي . 102 (3 ) . واشنطن العاصمة : الجمعية الأمريكية لعلم النفس : 305-323 . doi : 10.1037/apl0000142 . hdl : 1813/74878 . ISSN 0021-9010 . OCLC 6933893762. PMID 28125262. S2CID 26505012. مؤرشف من الأصل في 14 أبريل 2024 .    
  7. 1 2 كامبل، جيه بي (يناير 1971). "تدريب وتطوير الموظفين". المراجعة السنوية لعلم النفس . 22 (1): 565-602 . doi : 10.1146/annurev.ps.22.020171.003025 . ISSN 0066-4308 . 
  8. ↑ بيرك، مايكل جيه؛ داي، راسل آر. (1986). "دراسة تراكمية لفعالية التدريب الإداري". مجلة علم النفس التطبيقي . 71 (2): 232-245 . doi : 10.1037/0021-9010.71.2.232 . ISSN 0021-9010 . 
  9. 1 2 بيردي، كمال؛ آلان، كاتريونا؛ وار، بيتر (1997). "العوامل المرتبطة والنتائج المتوقعة لأربعة أنواع من أنشطة تطوير الموظفين". مجلة علم النفس التطبيقي . 82 (6): 845-857 . doi : 10.1037/0021-9010.82.6.845 . ISSN 0021-9010 . PMID 9638086 .  
  10. ↑ ماركس، ميشيل أ.؛ سابيلا، مارك ج.؛ بيرك، سي. شون؛ زاكارو، ستيفن ج. (2002). "أثر التدريب المتبادل على فعالية الفريق". مجلة علم النفس التطبيقي . 87 (1): 3-13 . doi : 10.1037/0021-9010.87.1.3 . ISSN 0021-9010 . PMID 11916213 .  
  11. ↑ روزماري هاريسون (2005). التعلم والتطوير . منشورات معهد تشارترد للأفراد والتنمية. ص 5. ISBN  9781843980506.
  12. ↑ باتريك ج. مونتانا وبروس هـ. تشارنوف (2000). "التدريب والتطوير". الإدارة . سلسلة بارون التعليمية. ص 225. ISBN  9780764112768.
  13. ↑ توماس ن. غارافان؛ بات كوستين ونورين هيراتي (1995). "التدريب والتطوير: مفاهيم ومواقف وقضايا". التدريب والتطوير في أيرلندا . سينغيج ليرنينج أوروبا والشرق الأوسط وأفريقيا. ص 1. ISBN  9781872853925.
  14. ↑ بيكوك، ميلاني؛ ستيوارد، إيلين ب.؛ بيلكورت، مونيكا (2020). فهم إدارة الموارد البشرية . أليكسيس هود. ص 185. ISBN  978-0-17-679806-2.
  15. ↑ ديريك تورينغتون؛ لورا هول وستيفن تايلور (2004). إدارة الموارد البشرية . بيرسون للتعليم. ص 363. ISBN  9780273687139.
  16. 1 2 بيل، برادفورد س.؛ كوزلوفسكي، ستيف دبليو جيه (2008). "التعلم النشط: تأثير عناصر تصميم التدريب الأساسية على عمليات التنظيم الذاتي والتعلم والقدرة على التكيف" . مجلة علم النفس التطبيقي . 93 (2): 296-316 . doi : 10.1037/0021-9010.93.2.296 . hdl : 1813/75102 . ISSN 1939-1854 . PMID 18361633 .  
  17. ↑ ماكدانيال، مارك أ.؛ شلاغر، مارك س. (يونيو 1990). "التعلم الاستكشافي ونقل مهارات حل المشكلات". الإدراك والتعليم . 7 (2): 129-159 . doi : 10.1207/s1532690xci0702_3 . ISSN 0737-0008 . 
  18. ↑ كيث، نينا؛ فريز، مايكل (2005). "التنظيم الذاتي في تدريب إدارة الأخطاء: التحكم في الانفعالات وما وراء المعرفة كوسيط لتأثيرات الأداء" . مجلة علم النفس التطبيقي . 90 (4): 677-691 . doi : 10.1037/0021-9010.90.4.677 . ISSN 1939-1854 . PMID 16060786 .  
  19. ↑ وود، روبرت؛ كيكبيكي، باستيان؛ ديبوفسكي، شيلدا؛ فريز، مايكل (أبريل 2000). "أثر الاستكشاف التفاعلي على الدافعية الذاتية والاستراتيجية والأداء في البحث الإلكتروني". علم النفس التطبيقي . 49 (2): 263-283 . doi : 10.1111/1464-0597.00014 . ISSN 0269-994X . 
  20. ↑ روبرتس، كارلين هـ . (يوليو 1990). "إدارة المنظمات عالية الموثوقية". مجلة كاليفورنيا للإدارة . 32 (4): 101-113 . doi : 10.2307/41166631 . ISSN 0008-1256 . JSTOR 41166631. S2CID 154274951 .   
  21. ↑ "شرح نموذج ADDIE للتصميم التعليمي" . AIHR Digital . 2 نوفمبر 2020. تم الاطلاع عليه بتاريخ 29 نوفمبر 2020 .
  22. ↑ بيليخ، يفغيني؛ بيفالتسيف، فاديم (1 يوليو 2014). "التدريب الجراحي المجهري خارج نطاق العمل على نماذج جافة: التجربة السيبيرية" . جراحة الأعصاب العالمية . 82 (1): 20-24 . doi : 10.1016/j.wneu.2014.01.018 . ISSN 1878-8750 . PMID 24495474 .  
  23. ↑ بيكوك، ميلاني؛ ستيوارد، إيلين ب.؛ بيلكورت، مونيكا (2020). فهم إدارة الموارد البشرية . أليكسيس هود. ص 189. ISBN  978-0-17-679806-2.
  24. 1 2 بيكوك، ميلاني؛ ستيوارد، إيلين ب.؛ بيلكورت، مونيكا (2020). فهم إدارة الموارد البشرية . أليكسيس هود. ص 190. ISBN  978-0-17-679806-2.
  25. 1 2 3 بيكوك، ميلاني؛ ستيوارد، إيلين ب.؛ بيلكورت، مونيكا (2020). فهم إدارة الموارد البشرية . أليكسيس هود. ص 191. ISBN  978-0-17-679806-2.
  26. ↑ بيكوك، ميلاني؛ ستيوارد، إيلين ب.؛ بيلكورت، مونيكا (2020). فهم إدارة الموارد البشرية . أليكسيس هود. ص 192. ISBN  978-0-17-679806-2.
  27. ↑ قل لي. "لماذا يُعدّ تدريب موظفيك مضيعة للوقت والمال - وما العمل حيال ذلك" . فوربس . تم الاطلاع عليه بتاريخ 29 نوفمبر 2020 .
  28. ↑ "نموذج التعلم العملي للتدريب والتطوير - المعهد الدولي للتدريب الإداري" .
  29. ↑ "مفهوم إدارة الأداء وأهميته في نجاح المؤسسات" . بيك تايم . تم الاطلاع عليه بتاريخ 25 يناير 2026 .
  30. 1 2 تشين، تشونغ آن؛ هسيه، تشيه وي؛ تشين، دون يون (2021). "هل يمكن للتدريب أن يعزز دافعية موظفي الخدمة العامة للخدمة العامة؟ تصميم اختبار قبلي وبعدي" . مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة . 41 (1): 194-215 . doi : 10.1177/0734371X19872244 . ISSN 0734-371X . 
  31. ↑ قرة العين، سمينة؛ خان، عبد الكريم؛ سابهاروال، ميغنا؛ جاويد، بشارات (2021). "أثر معتقدات الكفاءة الذاتية والفعالية على سلوكيات تنفيذ التدريب: اختبار الأثر المعدل للمناخ التنظيمي" . مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة . 41 (2): 250-273 . doi : 10.1177/0734371X19876676 . ISSN 0734-371X . 
  32. 1 2 هاسيت، مايكل ب. (2022). "أثر الوصول إلى فرص التدريب والتطوير على معدلات الانخراط في العمل ضمن القوى العاملة الفيدرالية الأمريكية" . إدارة شؤون الموظفين العامة . 51 (3): 380-404 . doi : 10.1177/00910260221098189 . ISSN 0091-0260 . 
  33. ↑ يو، هيلين هـ.؛ لي، ديفيد (2021). "المرأة والمنظمات العامة: دراسة للتوجيه وأثره على الإبلاغ عن التمييز في مكان العمل" . مجلة مراجعة المنظمات العامة . 21 (2): 741-759 . doi : 10.1177/0734371X19880578 .
  34. ↑ "ماذا نعرف عن تصميم برامج التدريب الإداري الفعّالة في القطاع الحكومي؟ مراجعة سريعة للأدلة لإثراء تصميم التدريب وتقييمه" . GOV.UK. تاريخ الاطلاع: 16 سبتمبر 2025 .
  35. ↑ بوسو، ماتياس؛ بارك، كيونغلين؛ إيرازوك، نيكولاس (5 أبريل 2023). فعالية برامج التدريب الإداري: مراجعة تحليلية شاملة (تقرير). بنك التنمية للبلدان الأمريكية. doi : 10.18235/0004815 . hdl : 10419/289947 .
  36. يو، هيلين هـ .؛ لي، ديفيد (1 يونيو 2021). " المرأة والمنظمات العامة: دراسة للتوجيه وأثره على الإبلاغ عن التمييز في مكان العمل" . مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة. 41 ( 2 ) : 274-293 . doi : 10.1177 /0734371X19880578 . ISSN 0734-371X . 
  37. ↑ "الصفحة الرئيسية" . HeForShe . تم الاطلاع عليه بتاريخ 20 سبتمبر 2025 .
  38. 1 2 نيلسن، فيبيكي ليمان؛ مادسن، ميكيل بو (1 يونيو 2019). "الوضع الرمزي وتطلعات الإدارة لدى الموظفين الذكور والإناث في أماكن العمل بالقطاع العام" . إدارة شؤون الموظفين العامة . 48 (2): 226-251 . doi : 10.1177/0091026018808822 . ISSN 0091-0260 . 
  39. ↑ بيشو، سيباويت ج.؛ هيدلي، أندريا م. (2020). "تكافؤ فرص العمل: الموظفات في المهن التي يهيمن عليها الرجال" . مجلة الإدارة العامة . 80 (6): 1063-1074 . doi : 10.1111/puar.13178 . ISSN 1540-6210 . 
  40. ↑ سميث، إيمي إي.؛ حسن، شهيدول؛ هاتماكر، دينين م.؛ ديهارت-ديفيس، ليشا؛ همفري، نيكول (1 ديسمبر 2021). "الجنس والعرق وتجارب سوء المعاملة في مكان العمل في المنظمات العامة" . مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة . 41 (4): 674-699 . doi : 10.1177/0734371X20927760 . ISSN 0734-371X . 
  41. ↑ "دعم حقوق المرأة في الأمم المتحدة" . tikatangata.org.nz . تم الاطلاع عليه بتاريخ 20 سبتمبر 2025 .
  42. ↑ براون، جوديث (ديسمبر 2002). "تقييم الاحتياجات التدريبية: ضرورة أساسية لتطوير برنامج تدريبي فعال". إدارة شؤون الموظفين العامة . 31 (4): 569-578 . doi : 10.1177/009102600203100412 . ISSN 0091-0260 . S2CID 154852480 .  
  43. ↑ تانينباوم، إس آي؛ يوكل، جي (يناير 1992). "التدريب والتطوير في منظمات العمل". المراجعة السنوية لعلم النفس . 43 (1): 399-441 . doi : 10.1146/annurev.ps.43.020192.002151 .
  44. 1 2 3 4 5 6 آيك، تشونغ تيك؛ تواي، دوان سي. (مارس 2006). "عناصر ومبادئ التدريب كحل لتحسين الأداء" . تحسين الأداء . 45 (3): 28-32 . doi : 10.1002/pfi.2006.4930450307 . ISSN 1090-8811 . 
  45. ↑ ستاك، لورا (2013). إدارة أداء الموظفين : الدافع والقدرة والعقبات . [هايلاندز رانش، كولورادو]: برودكتيفيتي برو. ISBN  978-1-62723-025-4. OCLC 852507794 . 
  46. 1 2 3 4 ماكراي، إيان (أخصائي نفسي) (3 فبراير 2017). الدافع والأداء : دليل لتحفيز قوة عاملة متنوعة . فورنهام، أدريان. لندن: كوجان بيج المحدودة. ISBN  978-0-7494-7814-8. OCLC 966315014 . 
  47. ↑ أغينيس، هيرمان؛ غوتفريدسون، رايان ك.؛ جو، هاري (1 مارس 2012). "تقديم تغذية راجعة فعّالة للأداء: النهج القائم على نقاط القوة" . مجلة آفاق الأعمال . 55 (2): 105-111 . doi : 10.1016/j.bushor.2011.10.004 . ISSN 0007-6813 . S2CID 154034097 .  
  48. ↑ نيلسون، بوب. "جرعة من التعزيز الإيجابي قد تُحدث فرقًا كبيرًا". مجلة التدريب والتطوير ، المجلد 67، العدد 3، مارس 2013، الصفحات 40-44. EBSCOhost ، library.macewan.ca/full-record/bth/85852296.
  49. ↑ ستيفنز، مارغريت (1994). "التدريب العام والمتخصص: الأدلة والآثار" . المجلة الاقتصادية (لندن) (423): 408-419 . doi : 10.2307/2234760 . JSTOR 2234760 – عبر الجمعية الاقتصادية الملكية. 
  50. ↑ لوينشتاين، مارك أ.؛ سبيتزر، جيمس ر. (1999). "التدريب العام والمتخصص: الأدلة والآثار" . مجلة الموارد البشرية . 34 (4): 710. doi : 10.2307/146414 . ISSN 0022-166X . JSTOR 146414 .  
  51. 1 2 3 4 ديتز، دانيال؛ زويك، توماس (21 فبراير 2022). "أثر التدريب على الاحتفاظ بالموظفين: قابلية النقل، والوضوح، والمصداقية 1" . المجلة الدولية لإدارة الموارد البشرية . 33 (4): 710-741 . doi : 10.1080/09585192.2020.1737835 . ISSN 0958-5192 . 
  52. 1 2 سكيبورا، بريندا؛ لينوس، إليزابيث (1 مارس 2024). "عندما تضرّ تصورات الخدمة العامة بالموظف العام: مؤشرات الإرهاق والإنهاك العاطفي في الحكومة" . مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة . 44 (1): 116-138 . doi : 10.1177/0734371X221081508 . ISSN 0734-371X . 
  53. ↑ كوزلوفسكي، ستيف دبليو جيه؛ بيل، برادفورد إس. (15 أبريل 2003)، "مجموعات العمل والفرق في المنظمات" ، دليل علم النفس ، جون وايلي وأولاده، doi : 10.1002/0471264385.wei1214 ، hdl : 1813/75229 ، ISBN 0471264385، S2CID 28847722 
  54. 1 2 سالاس، إدواردو؛ فروتش، كارين (24 أغسطس 2012). تحسين سلامة المرضى من خلال العمل الجماعي وتدريب الفريق . سالاس، إدواردو، فروتش، كارين. نيويورك: مطبعة جامعة أكسفورد. ISBN 9780199875542. OCLC 811142213 . 
  55. ↑ "أهمية تدريب الموظفين: 11 فائدة" . دليل إنديد المهني . تم الاطلاع عليه بتاريخ 29 نوفمبر 2020 .
  56. 1 2 تشين، تشونغ آن؛ هسيه، تشيه وي؛ تشين، دون يون (مارس 2021). "هل يمكن للتدريب أن يعزز دافعية موظفي الخدمة العامة للخدمة العامة؟ تصميم اختبار قبلي وبعدي" . مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة . 41 (1): 194-215 . doi : 10.1177/0734371X19872244 . hdl : 10356/149992 . ISSN 0734-371X . 
  57. ↑ ريبيكا، بيج-تيكل (3 يوليو 2014). التعلم والتطوير ( الطبعة الأولى). لندن: كوجان بيج المحدودة. ISBN  9780749469894. OCLC 883248797 . 
  58. ↑ قرة العين، سمينة؛ خان، عبد الكريم؛ سابهاروال، ميغنا؛ جاويد، بشارات (يونيو 2021). "أثر معتقدات الكفاءة الذاتية والفعالية على سلوكيات تنفيذ التدريب: اختبار الأثر المعدل للمناخ التنظيمي" . مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة . 41 (2): 250-273 . doi : 10.1177/0734371X19876676 . ISSN 0734-371X . 
  59. ↑ شيم، ديوك-سيوب (1 سبتمبر 2001). "التطورات الحديثة في مجال الموارد البشرية في الدول الأعضاء في منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية" . إدارة شؤون الموظفين العامة . 30 (3): 323-348 . doi : 10.1177/009102600103000304 . ISSN 0091-0260 . 
  60. 1 2 3 4 هاملين، بوب؛ ستيوارت، جيم (2011). "ما هو تطوير الموارد البشرية؟ مراجعة تعريفية وتوليف لمجال تطوير الموارد البشرية" . مجلة التدريب الصناعي الأوروبي . 35 (3): 199-220 . doi : 10.1108/03090591111120377 – عبر ProQuest.
  61. 1 2 3 روونا، ويندي إي. إيه. (1 نوفمبر 2016). "تطور تنمية الموارد البشرية" . التقدم في تنمية الموارد البشرية . 18 (4): 551-565 . doi : 10.1177/1523422316660968 . ISSN 1523-4223 . 
  62. 1 2 3 4 ثونيسن، م؛ ساندرز، ج (2021). "التعلم والتطوير في القطاع العام" . دليل بحثي حول إدارة الموارد البشرية في القطاع العام . دار إدوارد إلجار للنشر. doi : 10.4337/9781789906622.00016 . ISBN 978-1-78990-662-2.
  63. 1 2 هاسيت، عضو البرلمان (2022). "أثر الوصول إلى فرص التدريب والتطوير على معدل الانخراط في العمل ضمن القوى العاملة الفيدرالية الأمريكية" . إدارة شؤون الموظفين العامة . 51 (3): 380-404 . doi : 10.1177/00910260221098189 .
  64. 1 2 3 لي، هـ. هـ. (2021). "المرأة والمنظمات العامة: دراسة للتوجيه وأثره على الإبلاغ عن التمييز في مكان العمل" . مراجعة الإدارة العامة وإدارة شؤون الموظفين . 41 (2): 274-293 . doi : 10.1177/0734371X19880578 .
  65. ↑ إيدي، س؛ نغ، أ.ج. (2017). "السقف الزجاجي في سياقه: تأثير جنس الرئيس التنفيذي، وممارسات التوظيف، وتدويل الشركة على تمثيل المرأة في الإدارة" . مجلة إدارة الموارد البشرية . 27 : 133-151 . doi : 10.1111/1748-8583.12135 .
  66. ↑ تشين، سي إيه (2021). "هل يمكن للتدريب أن يعزز دافعية موظفي الخدمة العامة للخدمة العامة؟ تصميم اختبار قبلي وبعدي" . مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة . 41 : 194-215 . doi : 10.1177/0734371X19872244 . hdl : 10356/149992 .
  67. ↑ إيدي، س؛ نغ، أ.ج. (2017). "السقف الزجاجي في سياقه: تأثير جنس الرئيس التنفيذي، وممارسات التوظيف، وتدويل الشركة على تمثيل المرأة في الإدارة" . مجلة إدارة الموارد البشرية . 27 : 133-151 . doi : 10.1111/1748-8583.12135 .
  68. ↑ إيدي، س؛ نغ، أ.ج. (2017). "السقف الزجاجي في سياقه: تأثير جنس الرئيس التنفيذي، وممارسات التوظيف، وتدويل الشركة على تمثيل المرأة في الإدارة" . مجلة إدارة الموارد البشرية . 27 : 133-151 . doi : 10.1111/1748-8583.12135 .
  69. ↑ "قانون الخدمة العامة النيوزيلندي لعام 2020" . تشريعات نيوزيلندا . تم الاطلاع عليه بتاريخ 17 سبتمبر 2024 .
  70. ↑ "تحسين التنوع والشمول في الخدمة العامة" . لجنة الخدمة العامة تي كاوا ماتاهو . تم الاطلاع عليه بتاريخ 17 سبتمبر 2024 .
  71. ↑ "13-1151.00 – أخصائيو التدريب والتطوير" . onetonline.org . تم الاطلاع عليه في 1 مارس 2019 .
  72. ↑ كرول، ألكسندر؛ موينيهان، دونالد ب. (2015). "هل للتدريب أهمية؟ أدلة من إصلاحات إدارة الأداء" . مجلة الإدارة العامة . 75 (3): 411-420 . doi : 10.1111/puar.12331 . ISSN 1540-6210 . 
  73. ↑ هوفمان، سارة؛ أوجونيك، نادين (2018). "مختلفون ولكنهم متشابهون؟ كيف تتعامل مؤسسات القطاعين العام والخاص مع الكفاءات الرقمية الجديدة" . المجلة الإلكترونية للحكومة الإلكترونية . 16 (2): 127. ProQuest 2165003025 – عبر ProQuest. 
  74. ↑ أولدفيلد، كريسي (1 مارس 2017). "تغيرات العصر: قد يتطلب القطاع العام المتغير تغييرات في برامج تعليم الإدارة العامة" . تدريس الإدارة العامة . 35 (1): 8-21 . doi : 10.1177/0144739415617150 . ISSN 0144-7394 . 
  75. 1 2 3 "إشراك موظفي القطاع العام من أجل خدمة مدنية عالية الأداء" . منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية . 13 نوفمبر 2016. تم الاطلاع عليه في 19 سبتمبر 2025 .
  76. ↑ فورد، كيفن؛ تيموثي، ت (2018). "نقل التدريب: المعلوم والمجهول" . المراجعة السنوية لعلم النفس التنظيمي والسلوك التنظيمي . 5 : 201-225 . doi : 10.1146/annurev-orgpsych-032117-104443 .
  77. ↑ نولان، تيم (6 أكتوبر 2025). "الاستثمار في الأفراد: كيفية تحقيق أقصى عائد على الاستثمار في تطوير القيادة | HEO" . المنظمات عالية الفعالية .
  78. ↑ فلايج، دوغ. "قوة الإرشاد وبناء الجيل القادم من القادة" . فوربس . تم الاطلاع عليه بتاريخ 19 سبتمبر 2025 .
  79. ↑ كرام، ك. إي. (1 ديسمبر 1983). "مراحل علاقة الإرشاد" . مجلة أكاديمية الإدارة . 26 (4): 608-625 . doi : 10.2307/255910 . ISSN 0001-4273 . JSTOR 255910 .  
  80. 1 2 3 4 بوزمان، باري؛ فيني، ماري ك. (2007). "نحو نظرية مفيدة للتوجيه: تحليل مفاهيمي ونقد" . الإدارة والمجتمع . 39 (6): 719-739 . doi : 10.1177/0095399707304119 . ISSN 0095-3997 . 
  81. ↑ يونغ، أنجيلا م.؛ بيروي، باميلا ل. (2000). "ماذا كنت تتوقع؟ دراسة للدعم المهني والدعم الاجتماعي بين الموجهين والمتدربين" . مجلة الإدارة . 26 (4): 611-632 . doi : 10.1177/014920630002600402 . ISSN 0149-2063 . 
  82. ↑ بوزمان، باري؛ فيني، ماري ك. (2007). "نحو نظرية مفيدة للتوجيه: تحليل مفاهيمي ونقد" . الإدارة والمجتمع . 39 (6): 720-721 . doi : 10.1177/0095399707304119 . ISSN 0095-3997 . 
  83. ↑ بوزمان، باري؛ فيني، ماري ك. (2007). "نحو نظرية مفيدة للتوجيه: تحليل مفاهيمي ونقد" . الإدارة والمجتمع . 39 (6): 735. doi : 10.1177/0095399707304119 . ISSN 0095-3997 . 
  84. 1 2 كريج، كريستوفر أ.؛ ألين، ميريا و.؛ ريد، مارغريت ف.؛ ريمنشنايدر، سينثيا ك.؛ أرمسترونج، ديبورا ج. (2013). "أثر التوجيه المهني والتوجيه النفسي الاجتماعي على الالتزام العاطفي بالمنظمة، والانخراط الوظيفي، ونية ترك العمل" . الإدارة والمجتمع . 45 (8): 949-973 . doi : 10.1177/0095399712451885 . ISSN 0095-3997 . 
  85. 1 2 3 ألين، تامي د.؛ إيبي، ليليان ت.؛ بوتيت، مارك ل.؛ لينتز، إليزابيث؛ ليما، ليزيت (2004). "الفوائد المهنية المرتبطة بالتوجيه للمتدربين: تحليل تلوي" . مجلة علم النفس التطبيقي . 89 (1): 127-136 . doi : 10.1037/0021-9010.89.1.127 . ISSN 1939-1854 . PMID 14769125 .  
  86. ↑ كرام، كاثي إي.؛ راجينز، بيل آر. (2007). "مشهد الإرشاد في القرن الحادي والعشرين". في راجينز، بيل آر.؛ كرام، كاثي إي. (محرران). دليل الإرشاد في العمل: النظرية والبحث والممارسة . لوس أنجلوس: منشورات سيج. ص 638-671 . ISBN  978-1-4129-1669-1.
  87. ↑ تشاو، جورجيا ت. (1997). "مراحل التوجيه ونتائجه" . مجلة السلوك المهني . 51 (1): 16. doi : 10.1006/jvbe.1997.1591 .
  88. ↑ بليك-بيرد، ستايسي د.؛ أونيل، ريجينا م.؛ ماكجوان، إيلين م. (2007). "مواعيد غرامية عمياء؟ أهمية التوافق في علاقات الإرشاد الرسمية الناجحة". في: راجينز، بيل روز؛ كرام، كاثي إي. (محرران). دليل الإرشاد في العمل: النظرية والبحث والممارسة . لوس أنجلوس: منشورات سيج. ص 596-612 . ISBN  978-1-4129-1669-1.

للمزيد من القراءة

  • أنتوني لانديل (1999). دليل جوير للتدريب والتطوير . دار نشر جوير المحدودة. رقم ISBN 9780566081224.
  • ديان آرثر (1995). "التدريب والتطوير". إدارة الموارد البشرية في الشركات الصغيرة والمتوسطة . قسم أماكوم، الجمعية الأمريكية للإدارة. رقم ISBN 9780814473115.
  • شون أ. سميث وريبيكا أ. مازن (2004). "التدريب والتطوير" . كتاب إجابات الموارد البشرية . قسم أماكوم، الجمعية الأمريكية للإدارة. رقم ISBN 9780814472231.
  • كوهن، جيه إم، وخورانا، آر، وريفز، إل (أكتوبر 2005). "تنمية المواهب كما لو أن عملك يعتمد عليها". مجلة هارفارد للأعمال . 83 (10): 62-70 . PMID 16250625 . 
  • ثيلين، كاثلين. 2004. كيف تتطور المؤسسات: الاقتصاد السياسي للمهارات في ألمانيا وبريطانيا والولايات المتحدة واليابان . مطبعة جامعة كامبريدج.