نظرية القيود

📅 آخر تحديث: ١ أغسطس ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ١ أغسطس ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

نظرية القيود ( TOC ) هي نموذج إداري ينظر إلى أي نظام قابل للإدارة على أنه محدود في تحقيق معظم أهدافه بسبب عدد قليل جدًا من القيود . يوجد دائمًا قيد واحد على الأقل، وتستخدم نظرية القيود عملية تركيز لتحديد هذا القيد وإعادة هيكلة باقي أجزاء المنظمة حوله. تتبنى نظرية القيود المقولة الشائعة "السلسلة ليست أقوى من أضعف حلقاتها". وهذا يعني أن المنظمات والعمليات عرضة للخطر لأن أضعف فرد أو جزء فيها يمكنه دائمًا إلحاق الضرر بها أو كسرها، أو على الأقل التأثير سلبًا على النتيجة.

تاريخ

نظرية القيود هي فلسفة إدارية شاملة ، قدمها إلياهو إم. غولدرات في كتابه " الهدف" عام 1984 ، وتهدف إلى مساعدة المؤسسات على تحقيق أهدافها باستمرار. [ 1 ] وقد قام غولدرات بتكييف هذا المفهوم مع إدارة المشاريع في كتابه " السلسلة الحرجة" ، الذي نُشر عام 1997.

كان فولفغانغ ميفيس [ 2 ] في ألمانيا من أوائل من روّجوا لمفهوم مشابه، حيث نشر نظريات حول الإدارة الموجهة نحو القوة (Machtorientierte Führungstheorie، 1963)، ثم أتبعها بنظامه الطاقي-الكيبرنيطيقي (EKS، 1971) ، الذي أُعيدت تسميته لاحقًا إلى استراتيجية التركيز على الاختناقات (Engpasskonzentrierte Strategie) كنظرية أكثر تطورًا للاختناقات . تُسوّق منشورات فولفغانغ ميفيس من خلال دار نشر صحيفة فرانكفورتر ألجماينه تسايتونغ الألمانية (FAZ Verlag) . مع ذلك، فإن نموذج نظرية القيود استُخدم لأول مرة من قِبل غولدرات.

الافتراض الرئيسي

تقوم الفرضية الأساسية لنظرية القيود على إمكانية قياس المؤسسات والتحكم بها من خلال ثلاثة معايير: الإنتاجية ، والنفقات التشغيلية ، والمخزون . يُمثل المخزون جميع الأموال التي استثمرتها المؤسسة في شراء سلع أو خدمات تنوي بيعها. أما النفقات التشغيلية، فتمثل جميع الأموال التي تنفقها المؤسسة لتحويل المخزون إلى إنتاجية. وتُعرف الإنتاجية بأنها معدل توليد المؤسسة للأموال من خلال المبيعات. [ 3 ]

قبل تحقيق الهدف، لا بد من استيفاء الشروط اللازمة. وتشمل هذه الشروط عادةً السلامة والجودة والالتزامات القانونية، وغيرها. بالنسبة لمعظم الشركات، يتمثل الهدف الأساسي في تحقيق الربح . ومع ذلك، بالنسبة للعديد من المنظمات والمؤسسات غير الربحية، يُعدّ تحقيق الربح شرطًا ضروريًا لتحقيق الهدف. وسواءً كان الربح هو الهدف أو شرطًا ضروريًا، فإن فهم كيفية اتخاذ قرارات مالية سليمة بناءً على الإنتاجية والمخزون ونفقات التشغيل يُعدّ مطلبًا بالغ الأهمية. [ 3 ]

خطوات التركيز الخمس

تعتمد نظرية القيود على فرضية أن معدل تحقيق الهدف بواسطة نظام موجه نحو الهدف (أي إنتاجية النظام ) محدود بقيد واحد على الأقل .

الحجة بالاختزال إلى العبث هي كالتالي: إذا لم يكن هناك ما يمنع النظام من تحقيق إنتاجية أعلى (أي المزيد من وحدات الهدف في وحدة زمنية)، فإن إنتاجيته ستكون لا نهائية - وهو أمر مستحيل في نظام واقعي.

لا يمكن زيادة الإنتاجية الإجمالية إلا من خلال زيادة التدفق عبر القيد. [ 1 ]

بافتراض أن هدف النظام قد تم تحديده وقياساته، فإن الخطوات هي:

  1. حدد قيود النظام.
  2. حدد كيفية استغلال قيود النظام.
  3. اجعل كل شيء آخر خاضعاً للقرار المذكور أعلاه.
  4. ارفع مستوى قيود النظام.
  5. تحذير! إذا تم كسر أحد القيود في الخطوات السابقة ، فارجع إلى الخطوة 1، ولكن لا تسمح للقصور الذاتي بالتسبب في كسر قيد النظام. [ 4 ]

هدف المنظمة التجارية هو: "كسب المزيد من المال الآن وفي المستقبل"، [ 5 ] ويتم قياسها من خلال محاسبة الإنتاجية على النحو التالي: الإنتاجية والمخزون ونفقات التشغيل .

تهدف الخطوات الخمس للتركيز إلى ضمان أن تتمحور جهود التحسين المستمر حول قيود المنظمة. في أدبيات نظرية القيود، يُشار إلى هذا باسم عملية التحسين المستمر (POOGI).

تُعدّ خطوات التركيز هذه الخطوات الأساسية لتطوير التطبيقات المحددة المذكورة أدناه.

قيود

القيد هو أي شيء يمنع النظام من تحقيق هدفه. تظهر القيود بطرق عديدة، لكن أحد المبادئ الأساسية في نظرية القيود هو أنه لا يوجد عشرات أو مئات القيود. يوجد قيد واحد على الأقل، وعدد قليل على الأكثر في أي نظام. قد تكون القيود داخلية أو خارجية. يظهر القيد الداخلي عندما يطلب السوق من النظام أكثر مما يستطيع تقديمه. في هذه الحالة، ينبغي على المنظمة التركيز على اكتشاف هذا القيد واتباع الخطوات الخمس المحددة لتجاوزه (وربما إزالته). أما القيد الخارجي فيظهر عندما يستطيع النظام إنتاج أكثر مما يستطيع السوق تحمله. في هذه الحالة، ينبغي على المنظمة التركيز على آليات لخلق طلب أكبر على منتجاتها أو خدماتها.

أنواع القيود (الداخلية)

  • المعدات: إن الطريقة التي يتم بها استخدام المعدات حاليًا تحد من قدرة النظام على إنتاج المزيد من السلع/الخدمات القابلة للبيع.
  • الأفراد: يُحدّ نقص الكفاءات من قدرات النظام. وقد تؤدي النماذج الذهنية التي يحملها الأفراد إلى سلوكيات تُصبح عائقاً.
  • السياسة: تمنع السياسة المكتوبة أو غير المكتوبة النظام من تحقيق المزيد.

مفهوم القيد في نظرية القيود مشابه لمفهوم القيد في التحسين الرياضي، ولكنه يختلف عنه . ففي نظرية القيود، يُستخدم القيد كآلية تركيز لإدارة النظام. أما في التحسين، فيُدرج القيد في المعادلات الرياضية لتقييد نطاق الحل (لا يمكن أن تتجاوز قيمة X خمسة).

يرجى الملاحظة: تواجه المؤسسات العديد من المشاكل المتعلقة بالمعدات، والموظفين، والسياسات، وما إلى ذلك. (العطل هو مجرد عطل، وليس قيدًا بالمعنى الحقيقي لمفهوم نظرية القيود). القيد هو العامل المحدد الذي يمنع المؤسسة من زيادة إنتاجيتها (عادةً الإيرادات من المبيعات) حتى في حال عدم وجود أي خلل.

كسر قيد

إذا ارتفعت قدرة معالجة أحد القيود إلى الحد الذي لم يعد فيه العامل المحدد للنظام، يُقال إن هذا "كسر" للقيد. يصبح العامل المحدد الآن جزءًا آخر من النظام، أو قد يكون خارجيًا عنه (قيد خارجي). يجب عدم الخلط بين هذا وبين الانهيار.

المخازن المؤقتة

تُستخدم المخازن المؤقتة في جميع مراحل نظرية القيود. وغالبًا ما تنتج كجزء من خطوات الاستغلال والخطوات التابعة لخطوات التركيز الخمس. تُوضع المخازن المؤقتة قبل القيد الرئيسي، مما يضمن عدم تعطل القيد. كما تُوضع أيضًا بعد القيد لمنع أي عطل لاحق من حجب مخرجاته. تحمي المخازن المؤقتة المستخدمة بهذه الطريقة القيد من التغيرات في بقية النظام، وتسمح بالتغير الطبيعي في وقت المعالجة والاضطرابات العرضية ( مورفي ) قبل القيد وبعده.

يمكن أن تكون المخازن المؤقتة عبارة عن مجموعة من العناصر المادية الموجودة أمام مركز العمل، في انتظار معالجتها من قِبل ذلك المركز. تُتيح لك هذه المخازن المؤقتة توفير الوقت، أي الوقت الذي يسبق وصول العمل إلى الحد الأقصى، وغالبًا ما يُشار إليها باسم "مخازن الوقت". يجب أن يكون هناك دائمًا قدر كافٍ (ولكن ليس مفرطًا) من العمل في قائمة الانتظار قبل الحد الأقصى، ومساحة كافية لتفريغ العمل بعده.

لا تُمثل المخازن المؤقتة قائمة العمل الصغيرة التي تسبق كل مركز عمل في نظام كانبان ، على الرغم من تشابهها إذا اعتبرنا خط التجميع هو القيد الرئيسي. يشترط في النظرية أنه مع وجود قيد واحد في النظام، يجب أن تتمتع جميع أجزاء النظام الأخرى بقدرة كافية لمواكبة العمل عند هذا القيد، والتعويض عن أي تأخير. في خط الإنتاج المتوازن، كما هو مُبين في نظام كانبان، عندما يتعطل مركز عمل لفترة أطول من سعة المخزن المؤقت، يجب على النظام بأكمله الانتظار حتى يتم استعادة هذا المركز. أما في نظام نظرية القيود (TOC)، فإن الحالة الوحيدة التي يكون فيها العمل مُعرضًا للخطر هي إذا كان القيد غير قادر على المعالجة (سواءً بسبب عطل، أو خلل، أو "ثغرة" في المخزن المؤقت - أي إذا حدث خطأ ما لا يستطيع المخزن المؤقت حمايته).

لذا، تُعدّ إدارة المخزون الاحتياطي سمةً أساسيةً في نظرية القيود. تتعدد طرق تطبيق المخزون الاحتياطي، ولكن أكثرها شيوعًا هو نظام مرئي يُحدد المخزون بثلاثة ألوان: الأخضر (مقبول)، والأصفر (للحذر)، والأحمر (يتطلب إجراءً). يُتيح هذا النوع من الوضوح للنظام ككل التوافق مع متطلبات القيد، وبالتالي الخضوع لها بشكل شامل. ويمكن تطبيق ذلك يوميًا في غرفة عمليات مركزية متاحة للجميع.

أنواع النباتات

يوجد أربعة أنواع رئيسية من المصانع في معجم نظرية القيود. ارسم مسار تدفق المواد من أسفل الصفحة إلى أعلاها، وستحصل على هذه الأنواع الأربعة. تُحدد هذه الأنواع التدفق العام للمواد عبر النظام، كما تُقدم بعض التلميحات حول أماكن البحث عن المشكلات الشائعة. يُعرف هذا النوع من التحليل بتحليل VATI [ 6 ] ، حيث يستخدم الأشكال التصاعدية للأحرف V وA وT وI لوصف أنواع المصانع. يمكن دمج الأنواع الأربعة بطرق عديدة في المنشآت الكبيرة، على سبيل المثال: "مصنع من النوع A يُغذي مصنعًا من النوع V".

نبات V
عادةً ما يكون تدفق المواد من واحد إلى متعدد، كما هو الحال في المصانع التي تستخدم مادة خام واحدة لإنتاج العديد من المنتجات النهائية. ومن الأمثلة الكلاسيكية على ذلك مصانع معالجة اللحوم أو مصانع الصلب. تكمن المشكلة الرئيسية في المصانع ذات التدفق على شكل حرف V في "الاستحواذ"، حيث تقوم عملية (أ) مباشرةً بعد نقطة تفرع "ب" بـ"الاستحواذ" على المواد المخصصة للعملية الأخرى (ب). وبمجرد معالجة المادة في العملية (أ)، لا يمكن إعادتها إلى العملية (ب) دون إعادة معالجتها بشكل كبير.
نبات أ
يكون تدفق المواد عادةً من عدة مصادر إلى مصدر واحد، كما هو الحال في المصانع التي تتجمع فيها العديد من التجميعات الفرعية لتكوين التجميع النهائي. تكمن المشكلة الرئيسية في مصانع التجميع النهائي في مزامنة خطوط التجميع المتقاربة بحيث يزود كل خط نقطة التجميع النهائية في الوقت المناسب.
نبات تي
يتبع التدفق العام نمط المصنع ذي الخطوط المتعددة (أو الذي يحتوي على عدة خطوط إنتاج)، والذي ينقسم بدوره إلى العديد من وحدات التجميع (علاقة متعددة إلى متعددة). تُستخدم معظم الأجزاء المصنعة في وحدات تجميع متعددة، وتستخدم جميع وحدات التجميع تقريبًا أجزاءً متعددة. تُعد الأجهزة المُخصصة، مثل أجهزة الكمبيوتر، أمثلة جيدة على ذلك. تعاني المصانع ذات الخطوط المتعددة من مشاكل التزامن التي تعاني منها المصانع ذات الخطوط المتعددة (حيث لا تتوفر جميع الأجزاء لوحدة تجميع واحدة)، بالإضافة إلى مشاكل استغلال الأجزاء التي تعاني منها المصانع ذات الخطوط المتعددة (حيث تستحوذ وحدة تجميع على أجزاء كان من الممكن استخدامها في وحدة أخرى).
نبات آي
تتدفق المواد بشكل متسلسل، كما هو الحال في خط التجميع. ويتم إنجاز العمل الأساسي بتسلسل خطي من الأحداث (واحد إلى واحد). ويكمن القيد في أبطأ عملية.

من القائمة أعلاه، يمكن استنتاج أنه بالنسبة للأنظمة غير المادية، يمكن رسم تدفق العمل أو تدفق العمليات، بدلاً من التدفقات المادية، والوصول إلى هياكل أساسية مماثلة على شكل حرف V أو A أو T أو I. فعلى سبيل المثال، المشروع عبارة عن سلسلة عمل على شكل حرف A، تتوج بمنتج مُسلّم ( أي النتيجة المرجوة من المشروع ).

التطبيقات

تم تطبيق خطوات التركيز، وهي عملية التحسين المستمر هذه، على التصنيع وإدارة المشاريع وسلسلة التوريد /التوزيع ، مما أدى إلى ابتكار حلول محددة. كما أدت أدوات أخرى (وخاصةً "عملية التفكير") إلى تطبيقات نظرية القيود في مجالات التسويق والمبيعات والتمويل . وفيما يلي شرح للحلول المطبقة في كل مجال من هذه المجالات.

العمليات

في مجال عمليات التصنيع وإدارة العمليات ، يهدف الحل إلى سحب المواد عبر النظام بدلاً من دفعها إليه. المنهجية الأساسية المستخدمة هي منهجية الأسطوانة-المخزن-الحبل (DBR) [ 7 ] ، بالإضافة إلى نسخة معدلة منها تُسمى منهجية الأسطوانة-المخزن-الحبل المبسطة (S-DBR) [ 8 ] .

منهجية "الطبل-المخزن-الحبل" هي منهجية لتنفيذ عمليات التصنيع، تقوم على مبدأ أن ناتج النظام لا يمكن أن يتجاوز ناتجه عند الحد الأقصى المسموح به. وأي محاولة لإنتاج كمية أكبر مما يستطيع هذا الحد معالجتها تؤدي إلى تراكم فائض في المخزون. [ 9 ] سُميت هذه المنهجية بهذا الاسم نسبةً إلى مكوناتها الثلاثة. يُمثل "الطبل" معدل عمل الحد الأقصى المسموح به في المصنع: مركز العمل أو الآلة أو العملية التي تحد من قدرة النظام ككل على الإنتاج. وتتبع بقية أقسام المصنع إيقاع "الطبل". يحدد الجدول الزمني عند "الطبل" ما يجب أن ينتجه النظام، وترتيب الإنتاج، وكميته. [ 10 ] يضمن هذا الجدول وجود عمل كافٍ لـ"الطبل"، وعدم إهدار أي شيء تمت معالجته.

يحمي المخزن المؤقت الأسطوانة، مما يضمن استمرار تدفق العمل إليها. توفر المخازن المؤقتة في نظام DBR وقتًا إضافيًا يتجاوز أوقات الإعداد والمعالجة المطلوبة، وذلك للمواد في مسار المنتج. ولأن هذه المخازن المؤقتة تُقاس بالوقت وليس بكمية المواد، فإن نظام الأولوية يعمل بدقة بناءً على الوقت المتوقع لوصول الطلب إلى الأسطوانة. لكل طلب عمل حالة مخزن مؤقت متبقية يمكن حسابها. وبناءً على هذه الحالة، يمكن ترميز طلبات العمل بالألوان: الأحمر والأصفر والأخضر. الطلبات الحمراء لها الأولوية القصوى ويجب العمل عليها أولًا، لأنها وصلت إلى أكبر قدر من المخازن المؤقتة، تليها الطلبات الصفراء ثم الخضراء. مع مرور الوقت، قد تتغير حالة المخزن المؤقت، ويتغير اللون المخصص لطلب العمل تبعًا لذلك. [ 11 ] [ 12 ]

تتطلب أنظمة إدارة العمليات التقليدية عادةً وجود مخازن مؤقتة في عدة نقاط من النظام: عند نقطة التقييد، ونقاط التزامن، وعند نقطة الشحن. أما أنظمة إدارة العمليات الذكية فتعتمد على مخزن مؤقت عند نقطة الشحن، وتدير تدفق العمل عبر الأسطوانة من خلال آلية تخطيط الأحمال. [ 13 ]

يُعدّ نظام "الحبل " آليةً لإصدار العمل في المصنع. تُصدر الأوامر إلى أرضية الإنتاج قبل فترة "احتياطية" واحدة من موعد معالجتها وفقًا للقيد المحدد. بعبارة أخرى، إذا كانت الفترة الاحتياطية 5 أيام، يُصدر الأمر قبل 5 أيام من موعد معالجته وفقًا للقيد. من المرجح أن يؤدي إدخال العمل إلى النظام قبل هذه الفترة الاحتياطية إلى زيادة كبيرة في العمل قيد التنفيذ، مما يُبطئ النظام بأكمله. [ 14 ]

خطوط إنتاج آلية عالية السرعة

تحقق خطوط الإنتاج الآلية معدلات إنتاجية عالية وكميات كبيرة من خلال استخدام حلول أتمتة مصممة خصيصًا لكل مهمة. وبحسب تصميمها وبنيتها، تعمل هذه الآلات بسرعات وقدرات مختلفة، وبالتالي تتفاوت مستويات كفاءتها.

ومن الأمثلة البارزة على ذلك استخدام خطوط الإنتاج الآلية في صناعة المشروبات. عادةً ما تحتوي أنظمة التعبئة على عدة آلات تقوم بتنفيذ أجزاء من عملية التعبئة الكاملة، بدءًا من تعبئة العبوات الأولية وصولاً إلى التغليف الثانوي والتعبئة على المنصات. [ 15 ]

لتحقيق أقصى إنتاجية، عادةً ما يكون لخط الإنتاج قيد تصميمي. يتمثل هذا القيد عادةً في أبطأ آلة وأكثرها تكلفة على الخط. وتُحدد هذه الآلة الإنتاجية الإجمالية للخط. أما باقي الآلات، فتعمل بسرعة أكبر وترتبط ببعضها عبر سيور ناقلة.

تتمتع السيور الناقلة عادةً بقدرة تخزين المنتج مؤقتًا. في حال توقف آلة أخرى غير الآلة المحددة، يمكن للسيور الناقلة تخزين المنتج مؤقتًا مما يسمح للآلة المحددة بمواصلة العمل.

في التصميم النموذجي لخط الإنتاج، تعمل السيور الناقلة المتجهة من آلة التقييد بكامل طاقتها في التشغيل العادي لمنع توقف الإنتاج عند آلة التقييد، بينما تعمل السيور الناقلة المتجهة من آلة التقييد بكامل طاقتها لمنع تراكم الإنتاج عند آلة التقييد. والهدف الأساسي هو منع أي توقفات طفيفة في الآلات من التأثير على آلة التقييد.

ولهذا السبب، كلما ابتعدت الآلات عن القيد، كلما زادت قدرتها على العمل بشكل أسرع من الآلة السابقة، وهذا يخلق منحنى على شكل حرف V.

سلسلة التوريد والخدمات اللوجستية

بشكل عام، يتمثل الحل لسلاسل التوريد في خلق تدفق للمخزون لضمان توافر أكبر والقضاء على الفوائض .

يُعدّ حلّ توزيع TOC فعّالاً عند استخدامه لمعالجة حلقة واحدة في سلسلة التوريد، وأكثر فعاليةً عند استخدامه على مستوى النظام بأكمله، حتى لو كان هذا النظام يضمّ العديد من الشركات المختلفة. يهدف حلّ توزيع TOC إلى تحقيق ميزة تنافسية قائمة على التوافر الاستثنائي من خلال تقليل الأضرار الناجمة عن انقطاع تدفق البضائع بسبب النقص أو الفائض.

يستخدم هذا النهج عدة قواعد جديدة لحماية التوافر بمخزون أقل مما هو مطلوب تقليديًا.

  1. يُخزَّن المخزون في نقطة تجميع أو أكثر قريبة قدر الإمكان من المصدر. يضمن هذا النهج استقرار الطلب عند نقطة التجميع، مما يقلل الحاجة إلى المخزون. وتستطيع مراكز التوزيع التي تحتفظ بالمخزون المُجمَّع شحن البضائع إلى المرحلة التالية في سلسلة التوريد بسرعة أكبر بكثير من قدرة المصنِّع الذي يُنتج حسب الطلب.
  2. قد يؤدي اتباع هذه القاعدة إلى تحويل مصنع يعتمد على الإنتاج حسب الطلب إلى مصنع يعتمد على الإنتاج للتخزين. ويكون المخزون المضاف عند نقطة التجميع أقل بكثير من انخفاض المخزون في المراحل اللاحقة.
  3. في جميع مواقع التخزين، يتم تحديد مخزون احتياطي أولي يحدد الحد الأقصى للمخزون في ذلك الموقع. يساوي حجم المخزون الاحتياطي الحد الأقصى للاستهلاك المتوقع خلال متوسط ​​وقت التجديد، بالإضافة إلى مخزون إضافي احتياطي في حال تأخر التسليم. بعبارة أخرى، لا فائدة من الاحتفاظ بمخزون في موقع ما يتجاوز الكمية التي قد تُستهلك قبل طلب المزيد واستلامه. عادةً، يكون مجموع قيمة هذه المخزونات الاحتياطية أقل بنسبة 25-75% من متوسط ​​مستويات المخزون الحالية.
    1. وقت التجديد (RT) هو مجموع التأخير، بعد الاستهلاك الأول الذي يلي التسليم، قبل تقديم الطلب بالإضافة إلى التأخير بعد تقديم الطلب حتى وصول البضائع المطلوبة إلى موقع الطلب.
  4. بمجرد تحديد المخزون الاحتياطي، لا تُصدر أوامر إعادة التوريد طالما أن الكمية الواردة (المطلوبة مسبقًا ولكن لم تُستلم بعد) بالإضافة إلى الكمية الموجودة في المخزون تساوي أو تزيد عن حجم المخزون الاحتياطي. ويؤدي اتباع هذه القاعدة إلى تصريف المخزون الفائض تدريجيًا مع استهلاكه.
  5. لأي سبب من الأسباب، عندما يكون المخزون المتاح بالإضافة إلى المخزون الوارد أقل من المخزون الاحتياطي، يتم تقديم الطلبات في أسرع وقت ممكن عمليًا لزيادة المخزون الوارد بحيث يتم الحفاظ على العلاقة بين المخزون المتاح + المخزون الوارد = المخزون الاحتياطي.
  6. لضمان بقاء حجم المخزون الاحتياطي مناسبًا حتى مع تغير معدلات الطلب والتجديد، تُستخدم خوارزمية تكرارية بسيطة تُسمى إدارة المخزون الاحتياطي. عندما يكون مستوى المخزون المتاح في الثلث العلوي من المخزون الاحتياطي لفترة زمنية كاملة، يُخفَّض المخزون الاحتياطي بمقدار الثلث (مع مراعاة القاعدة 3). في المقابل، عندما يكون مستوى المخزون المتاح في الثلث السفلي من المخزون الاحتياطي لفترة طويلة جدًا، يُزاد المخزون الاحتياطي بمقدار الثلث (مع مراعاة القاعدة 4). قد يختلف تعريف "الفترة الطويلة جدًا" تبعًا لمستويات الخدمة المطلوبة، ولكن القاعدة العامة هي 20% من الفترة الزمنية. يُعزى تفضيل زيادة المخزون الاحتياطي على خفضه إلى الضرر الأكبر الذي تُسببه حالات النقص عادةً مقارنةً بالضرر الذي تُسببه حالات الفائض.

بمجرد إدارة المخزون وفقًا لما سبق، ينبغي بذل جهود متواصلة لتقليل وقت الانتظار، والتأخير في التسليم، والحد الأدنى لكميات طلبات الموردين (لكل وحدة تخزين ولكل طلب)، وتجميع طلبات العملاء. أي تحسينات في هذه المجالات ستؤدي تلقائيًا إلى تحسين كل من التوافر ودوران المخزون، وذلك بفضل الطبيعة التكيفية لإدارة المخزون الاحتياطي.

ينبغي لموقع التخزين الذي يُدير المخزون وفقًا لنظرية القيود (TOC) أن يُساعد العميل الذي لا يتبع هذه النظرية (أي حلقة الوصل في سلسلة التوريد، سواءً كانت داخلية أو خارجية) على إدارة مخزونه وفقًا لعملية نظرية القيود. يمكن أن يتخذ هذا النوع من المساعدة شكل إدارة المخزون من قِبل المورّد (VMI). ببساطة، تُطبّق حلقة التوزيع التي تتبع نظرية القيود تقنيات تحديد حجم المخزون الاحتياطي وإدارته على مخزونات عملائها. يُؤدي ذلك إلى تنظيم الطلب من العميل وتقليل أحجام الطلبات لكل وحدة تخزين. تُحسّن إدارة المخزون من قِبل المورّد من توافر المنتجات ودوران المخزون لكل من المورّد والعميل. تُعدّ فوائد هذه التقنية للعملاء الذين لا يتبعون نظرية القيود كافية لتحقيق هدف الاستفادة من الميزة التنافسية، وذلك بمنح العميل سببًا ليكون أكثر ولاءً ويُعطي المزيد من التعاملات لحلقة الوصل في سلسلة التوريد. عندما يشتري المستهلكون النهائيون المزيد، تزداد مبيعات سلسلة التوريد بأكملها.

يجب مراعاة أمرٍ هام. في البداية، وبشكلٍ مؤقت فقط، قد تنخفض مبيعات سلسلة التوريد أو حلقة معينة منها نتيجةً لتصريف المخزون الفائض. مع ذلك، يُعدّ ارتفاع المبيعات الناتج عن تحسّن التوافر عاملاً مُوازناً. وتختلف كل حالة عن الأخرى تبعاً لمستويات الفائض والنقص الحالية.

المالية والمحاسبة

يُطلق على التفكير الشمولي المطبق على التطبيقات المالية اسم محاسبة الإنتاجية . [ 16 ] تشير محاسبة الإنتاجية إلى ضرورة دراسة تأثير الاستثمارات والتغييرات التشغيلية على إنتاجية العمل. وهي بديل لمحاسبة التكاليف .

تتمثل المقاييس الأساسية لنظرية القيود في التمويل والمحاسبة في: الإنتاجية، ونفقات التشغيل، والاستثمار. تُحسب الإنتاجية من المبيعات مطروحًا منها "التكلفة المتغيرة الكلية"، حيث تُحسب التكلفة المتغيرة الكلية عادةً على أنها تكلفة المواد الخام المستخدمة في إنتاج المنتج المباع. [ 17 ] : 13-14

إدارة المشاريع

تُستخدم إدارة المشاريع بالسلسلة الحرجة (CCPM) في هذا المجال. [ 18 ] تقوم CCPM على فكرة أن جميع المشاريع تُشبه مصانع A: حيث تتلاقى جميع الأنشطة لتُنتج مُخرَجًا نهائيًا. ولذلك، ولحماية المشروع، يجب وجود مخازن احتياطية داخلية لحماية نقاط التزامن، ومخزن احتياطي نهائي للمشروع لحماية المشروع ككل.

التسويق والمبيعات

مع أن نظرية القيود (TOC) كانت تركز في الأصل على التصنيع والخدمات اللوجستية، إلا أنها توسعت لتشمل إدارة المبيعات والتسويق . ويُعترف بدورها بوضوح في مجال هندسة عمليات المبيعات . [ 19 ] ولإدارة مبيعات فعّالة، يمكن تطبيق أسلوب "الطبل، المخزن المؤقت، الحبل" على عملية المبيعات، على غرار تطبيقه على العمليات التشغيلية (انظر مرجع كتاب "إعادة هندسة عملية المبيعات" أدناه). يُعد هذا الأسلوب مناسبًا عندما يكون القيد في عملية المبيعات نفسها، أو إذا كنت ترغب فقط في أسلوب فعّال لإدارة المبيعات يشمل إدارة مسار المبيعات ومعدلات التحويل.

عمليات التفكير

تُعدّ عمليات التفكير مجموعة من الأدوات التي تُساعد المديرين على اجتياز خطوات بدء المشروع وتنفيذه. وعند استخدامها بتسلسل منطقي، فإنها تُساعد في تسهيل عملية الحصول على الموافقة .

  1. التوصل إلى اتفاق بشأن المشكلة
  2. التوصل إلى اتفاق بشأن اتجاه الحل
  3. الحصول على موافقة بأن الحل يحل المشكلة
  4. الموافقة على التغلب على أي تداعيات سلبية محتملة
  5. الموافقة على إزالة أي عقبات تعترض التنفيذ

يشير ممارسو نظرية التغيير أحيانًا إلى هذه الأمور بشكل سلبي على أنها العمل من خلال طبقات المقاومة للتغيير.

في الآونة الأخيرة، تم تطبيق شجرة الواقع الحالي (CRT) وشجرة الواقع المستقبلي (FRT) على ورقة بحثية أكاديمية جدلية. [ 20 ]

على الرغم من أن منهجية نظرية القيود (TOC) لغولدرات نشأت كمنهجية تصنيعية (غولدرات وكوكس، الهدف: عملية التحسين المستمر، 1992)، إلا أنها تُعتبر اليوم منهجية أنظمة راسخة في العلوم التطبيقية (مابين، 1999). ومن خلال أدواتها للتفكير التقاربي والتركيبي، تُسهم "عمليات التفكير"، التي تُشكل أساس منهجية نظرية القيود، في تحديد القيود وإدارتها، وتوجيه التحسين والتغيير المستمر في المؤسسات (ديتمير، 1998).

تتطلب عملية التغيير تحديد القضايا الجوهرية وقبولها، أي الهدف والوسائل اللازمة لتحقيقه. يمكن استخدام هذه المجموعة الشاملة من الأدوات المنطقية للاستكشاف، وتطوير الحلول، وتنفيذها للأفراد أو المجموعات أو المؤسسات. لكل أداة غرضها، ويمكن استخدام جميع الأدوات تقريبًا بشكل مستقل (كوكس وسبنسر، 1998). ولأن هذه الأدوات الفكرية مصممة لمعالجة "مستويات المقاومة" المتتالية وتمكين التواصل، فإنها تُسرّع من ضمان "موافقة" المجموعات. فبينما يُمثل مخطط الواقع الحالي (CRT) الآثار غير المرغوب فيها للوضع الراهن، يُساعد مخطط الواقع المستقبلي (FRT) والفرع السلبي (NBR) الأفراد على التخطيط وفهم النتائج المحتملة لأفعالهم. أما مخطط المتطلبات الأساسية (PRT) ومخطط الانتقال (TRT) فهما مصممان لبناء موافقة جماعية والمساعدة في مرحلة التنفيذ. وتتمثل البنى المنطقية لهذه الأدوات أو المخططات في منطق الشرط الضروري، ومنطق السبب الكافي، وقواعد المنطق الصارمة المستخدمة للتحقق من صحة علاقات السبب والنتيجة التي يتم نمذجتها باستخدام هذه الأدوات (ديتمير، 2006).

يُعرض في الجدول أدناه ملخص لهذه الأدوات، والأسئلة التي تساعد في الإجابة عليها، والبنى المنطقية المرتبطة بها.

التفكير الكافي ("إذا... إذن") التفكير الضروري ("لكي... يجب علينا"
ما الذي يجب تغييره؟شجرة الواقع الحالية
إلى ماذا يجب التغيير؟شجرة الواقع المستقبلي

حجوزات الفرع السلبي

سحابة متبخرة
كيف نغير؟شجرة الانتقالشجرة المتطلبات الأساسية

أدوات عملية التفكير في نظرية القيود

يستند استخدام هذه الأدوات إلى المعتقدات الأساسية لنظرية القيود، والتي تنص على أن المنظمات: أ) بسيطة بطبيعتها (توجد ترابطات بينها)، ب) تسعى إلى تحقيق الانسجام (الحلول المربحة للجميع ممكنة)، ج) جيدة بطبيعتها (الأفراد جيدون)، ولديها إمكانات كامنة (يملك الأفراد والمنظمات إمكانات للتحسين) (جولدرات، إي.، 2009). وفي كتابها "عبر الغيوم إلى الحلول"، تذكر يلينا فيدوركو (فيدوركو، 2013) أن المجالات الرئيسية لتطبيق أدوات نظرية القيود هي:

  • لتنمية وتعزيز مهارات التفكير والتعلم
  • لاتخاذ قرارات أفضل
  • تنمية المسؤولية عن أفعال الفرد من خلال فهم عواقبها
  • للتعامل مع النزاعات بثقة أكبر وبنتائج مربحة للجميع
  • لتصحيح السلوك ذي العواقب غير المرغوب فيها
  • المساعدة في تقييم الظروف اللازمة لتحقيق النتيجة المرجوة
  • للمساعدة في الوساطة بين الأقران
  • للمساعدة في تحسين العلاقة بين المرؤوسين والرؤساء

التطوير والممارسة

بدأ غولدرات نظرية القيود (TOC)، الذي ظل حتى وفاته القوة الدافعة الرئيسية وراء تطويرها وتطبيقها. توجد شبكة من الأفراد والشركات الصغيرة المتعاونة بشكل غير رسمي كممارسين لهذه النظرية حول العالم. يُشار إلى نظرية القيود أحيانًا باسم "إدارة القيود". تُعدّ نظرية القيود مجموعة واسعة من المعارف ذات فلسفة نمو قوية.

نقد

تشمل الانتقادات التي وُجهت إلى نظرية القيود ما يلي:

الادعاء بعدم مثالية نظام الطبل-المخزن-الحبل

على الرغم من أن نظرية القيود (TOC) حظيت بمقارنة إيجابية مع تقنيات البرمجة الخطية، [ 21 ] إلا أن د. تريتش من جامعة أوكلاند يرى أن منهجية البحث القائم على التصميم (DBR) أقل كفاءة من المنهجيات المنافسة. [ 22 ] [ 23 ] وقد بيّن لينهاريس، من مؤسسة جيتوليو فارغاس ، أن نهج نظرية القيود (TOC) في تحديد مزيج المنتجات الأمثل من غير المرجح أن يُحقق نتائج مثلى، لأنه سيفترض أن P=NP . [ 24 ]

ديون غير معترف بها

يقول دنكان (كما ورد في ستاين) [ 25 ] إن نظرية القيود (TOC) تستقي الكثير من ديناميكيات النظم التي طورها فورستر في خمسينيات القرن الماضي، ومن التحكم الإحصائي في العمليات الذي يعود تاريخه إلى الحرب العالمية الثانية. وتشير نورين سميث وماكي، في تقريرهما المستقل عن نظرية القيود، إلى أن العديد من المفاهيم الأساسية في هذه النظرية "كانت موضوعات في كتب المحاسبة الإدارية لعقود". [ 17 ] : 149. ويُزعم أيضًا أن كتب غولدرات لا تُقر بأن نظرية القيود تستقي من أكثر من 40 عامًا من أبحاث وممارسات علوم الإدارة السابقة، ولا سيما من أسلوب تقييم ومراجعة البرامج / طريقة المسار الحرج (PERT/CPM) واستراتيجية الإنتاج في الوقت المناسب .

يُقدّم غولدراث ردًا على هذه الانتقادات في كتابه "ما هي نظرية القيود وكيف ينبغي تطبيقها؟"، وفي برنامجه الصوتي "ما وراء الهدف". يناقش غولدراث في هذين الكتابين تاريخ العلوم التخصصية، ويقارن بين نقاط القوة والضعف في مختلف التخصصات، ويُشير إلى مصادر المعلومات والإلهام لعمليات التفكير ومنهجيات السلسلة النقدية. وقد أشارت مقالات نُشرت في مجلة " نظرية القيود" ( التي توقفت عن الصدور ) إلى مواد تأسيسية. نشر غولدراث مقالًا [ 26 ] وألقى محاضرات [ 27 ] بعنوان "الوقوف على أكتاف العمالقة"، حيث يُنسب الفضل في العديد من الأفكار الأساسية لنظرية القيود. وقد سعى غولدراث مرارًا وتكرارًا إلى إظهار العلاقة بين مختلف أساليب التحسين.

تعرض غولدرات لانتقادات بسبب افتقاره للشفافية في نظرياته، ومن الأمثلة على ذلك عدم نشره للخوارزمية التي استخدمها في نظام التدريب الأمثل للأداء. [ 28 ] ويرى البعض أنه غير علمي، إذ أن العديد من نظرياته وأدواته وتقنياته ليست متاحة للعموم، بل هي جزء من إطاره الخاص لتحقيق الربح من أفكاره. ووفقًا لغوبتا وسنايدر (2009)، فعلى الرغم من الاعتراف بنظرية القيود (TOC) كفلسفة إدارية حقيقية في الوقت الحاضر، إلا أنها لم تُثبت فعاليتها في الأدبيات الأكاديمية، وبالتالي لا يمكن اعتبارها جديرة أكاديميًا بأن تُوصف بأنها نظرية معترف بها على نطاق واسع. تحتاج نظرية القيود إلى المزيد من دراسات الحالة التي تُثبت وجود صلة بين تطبيقها وتحسين الأداء المالي. [ 29 ] ويجادل نيف (2002) بأن نظرية القيود لا تأخذ الموظفين في الحسبان، ولا تُمكّنهم في عملية الإنتاج. كما يذكر أنها لا تُعالج السياسات غير الناجحة باعتبارها قيودًا. [ 30 ] في المقابل، يذكر موخيرجي وتشاتيرجي (2007) أن معظم الانتقادات الموجهة إلى عمل غولدرات تركزت على افتقاره إلى الدقة، وليس على منهجية عنق الزجاجة، وهما جانبان مختلفان للمسألة. [ 31 ]

الشهادات والتعليم

تُعدّ منظمة الاعتماد الدولية لنظرية القيود (TOCICO) جمعية مستقلة غير ربحية، تُجري اختبارات لضمان مستوى كفاءة موحد. ويشرف عليها مجلس إدارة [ 32 ] يضم خبراء أكاديميين وصناعيين. كما تُنظّم مؤتمراً دولياً سنوياً، وتُمثّل الأعمال المُقدّمة فيه مرجعاً أساسياً للمعرفة الحالية.

انظر أيضاً

مراجع

  1. 1 2 كوكس، جيف؛ غولدرات، إلياهو م. (1986). الهدف: عملية تحسين مستمر . [كروتون-أون-هدسون، نيويورك]: مطبعة نورث ريفر. ISBN 0-88427-061-0.
  2. ^ “إستراتيجية Beratergruppe” . www.wolfgangmewes.de . تم الاسترجاع في 17 مارس 2018 .
  3. 1 2 غولدراث، إلياهو م. (1998). مقالات في نظرية القيود[غريت بارينغتون، ماساتشوستس]: دار نشر نورث ريفر. رقم ISBN 0-88427-159-5.
  4. ↑ إلياهو م. غولدرات. 2004. الهدف: عملية تحسين مستمر، ISBN 978-0-88427-178-9.
  5. ↑ دليل نظرية القيود، رقم ISBN 978-0-07-166554-4، ص 8
  6. ↑ بلاكستون الابن، محرر، جون هـ. (2013). قاموس APICS، الطبعة الثالثة عشرة . شيكاغو: نشر ذاتي من قِبل APICS. ص 186. ISBN  978-0-9882146-1-3.{{cite book}}له |last=اسم عام ( مساعدة )
  7. ↑ غولدرات، إلياهو؛ فوكس ، روبرت (1986). العرق . [كروتون-أون-هدسون، نيويورك]: مطبعة نورث ريفر. ص 179. ISBN  978-0-88427-062-1.
  8. ↑ إيلي شراغينهايم وهـ. ويليام ديتمير (2000). "نظام الأسطوانة-المخزن-الحبل المبسط: نهج النظام الكامل للتصنيع عالي السرعة" (ملف PDF) . تم الاطلاع عليه بتاريخ 8 ديسمبر 2007 .{{cite journal}}يتطلب الاستشهاد بالمجلة ( مساعدة )|journal=
  9. ↑ غولدرات، إلياهو م. (1986). العرق . كروتون-أون-هدسون، نيويورك: مطبعة نورث ريفر. ص 77-97 . ISBN  9780884270621.
  10. ↑ غولدرات، إلياهو (1990). متلازمة كومة القش: غربلة المعلومات من محيط البيانات . نيويورك: دار نشر نورث ريفر. ISBN 9780884270898.{{cite book}}: CS1 maint: publisher location ( link )
  11. ↑ شري شريكانث، م (2010). DBR، إدارة المخزن المؤقت، وتصنيف تدفق VATI .
  12. ↑ جيه إف كوكس الثالث وجيه جيه شلاير. دليل نظرية القيود . نيويورك: ماكجرو هيل. الصفحات 175-210 . 
  13. ↑ شراغينهايم، إي؛ ديتمير، إتش. دبليو؛ باترسون، جيه دبليو (2009). إدارة سلسلة التوريد بسرعة فائقة . بوكا راتون: منشورات أورباخ.
  14. ↑ راسل، جي آر؛ فراي، تي دي (1997). مراجعة/إصدار الطلبات وتقسيم الدفعات في نظام الأسطوانة-المخزن-الحبل . الصفحات 35: 827-845. 
  15. ↑ «معوقات مرونة التخطيط في صناعات تجهيز الأغذية» (2006) مجلة إدارة العمليات 24(3):287-300، DOI:10.1016/j.jom.2004.11.001
  16. ↑ كوربيت، توماس (1998). محاسبة الإنتاجية . دار نشر نورث ريفر. ص 160. ISBN  978-0-88427-158-1.
  17. 1 2 إريك نورين؛ ديبرا سميث؛ جيمس تي. ماكي (1995). نظرية القيود وآثارها على المحاسبة الإدارية . دار نشر نورث ريفر. ISBN 0-88427-116-1.
  18. ↑ غولدرات، إلياهو م. (1997). السلسلة الحرجة . غريت بارينغتون، ماساتشوستس: دار نشر نورث ريفر. ISBN 0-88427-153-6.
  19. ↑ بول هـ. سيلدن (1997). هندسة عملية المبيعات: ورشة عمل شخصية . ميلووكي، ويسكونسن: مطبعة الجودة التابعة للجمعية الأمريكية للجودة. الصفحات 33-35 ، 264-268 . ISBN  0-87389-418-9.
  20. ↑ انظر الملحق من: فيدال، سي. 2008. مستقبل المحاكاة العلمية: من الحياة الاصطناعية إلى التكوين الكوني الاصطناعي . في الموت ومضاد الموت، تحرير تشارلز تاندي، 6: ثلاثون عامًا بعد كورت غودل (1906-1978)، الصفحات 285-318. مطبعة جامعة ريا.
  21. ↑ كوي، مابل؛ فريدندال، لورانس؛ تشو، تشيوي (2002). "نظرية القيود أم الإنتاج الخطي؟ [التحكم في الإنتاج]". مهندس التصنيع . 81 (4): 190-195 . doi : 10.1049/me:20020411 (غير نشط في 12 يوليو 2025).{{cite journal}}: صيانة CS1: رقم التعريف الرقمي غير نشط اعتبارًا من يوليو 2025 ( رابط )
  22. ↑ تريتش، د. (2005). "من الإدارة بالقيود (MBC) إلى الإدارة بالنقاط الحرجة (MBC II)" (ملف PDF) . إدارة النظم البشرية . 24 : 105-115 . doi : 10.3233/HSM-2005-24109 .
  23. ↑ http://ac.aua.am/trietsch/web/WorkingPaper281.pdf D. Trietsch, From the Faulted “Theory of constraints” to Hierarchically Balanceling Criticalities (HBC), Department of Information Systems and Operations Management, University of Auckland, Working Paper No. 281, May 2004.
  24. ↑ لينهاريس، ألكسندر (2009). "نظرية القيود والتعقيد التوافقي لقرار مزيج المنتجات". المجلة الدولية لاقتصاديات الإنتاج . 121 (1): 121-129 . doi : 10.1016/j.ijpe.2009.04.023 .
  25. ↑ ستاين، هيرمان (2000). "دراسة في أساسيات جدولة المشاريع باستخدام السلسلة الحرجة". المجلة الدولية لإدارة المشاريع (19): 363-369 .
  26. ↑ غولدراث، إلياهو م. (2009). "الوقوف على أكتاف العمالقة: مفاهيم الإنتاج مقابل تطبيقات الإنتاج. مثال هندسة أدوات هيتاشي" . جيستاو إي برودوساو . 16 (3): 333-343 . doi : 10.1590/S0104-530X2009000300002 .
  27. ↑ مؤرشف في Ghostarchiveوآلة Waybackإلياهو غولدراث: الوقوف على أكتاف العمالقة .
  28. ↑ رحمن، شمس الرحمن. "نظرية القيود: مراجعة للفلسفة وتطبيقاتها." المجلة الدولية لإدارة العمليات والإنتاج 18.4 (1998): 336-355.
  29. ↑ غوبتا، ماهيش، ودوغ سنايدر. "مقارنة نظرية القيود مع تخطيط متطلبات المواد ونظام الإنتاج في الوقت المناسب: مراجعة أدبية." المجلة الدولية لبحوث الإنتاج 47.13 (2009): 3705-3739
  30. ↑ نيف، ديف. "كيفية مقارنة ستة سيجما، لين ونظرية القيود." التقدم في الجودة 35.3 (2002): 73-80.
  31. ↑ موخيرجي، إس إم وتشاتيرجي، إيه كيه (2007). مفهوم الاختناق. ورقة عمل رقم 2006-05-01، المعهد الهندي للإدارة أحمد آباد
  32. ↑ "مجلس إدارة منظمة TOCICO - منظمة الاعتماد الدولية لنظرية القيود" . www.tocico.org . تاريخ الاطلاع: 17 مارس 2018 .

للمزيد من القراءة

  • كوكس، جيف؛ غولدرات، إلياهو م. (1986). الهدف: عملية تحسين مستمر . [غريت بارينغتون، ماساتشوستس]: دار نشر نورث ريفر. ISBN 0-88427-061-0.
  • ديتمير، هـ. ويليام. (2003). الملاحة الاستراتيجية: منهج النظم في استراتيجية الأعمال . [ميلووكي، ويسكونسن]: مطبعة الجودة التابعة للجمعية الأمريكية للجودة. ص  302. ISBN 0-87389-603-3.
  • ديتمير، هـ. ويليام. (2007). عملية التفكير المنطقي: منهج النظم لحل المشكلات المعقدة . [ميلووكي، ويسكونسن]: مطبعة الجودة التابعة للجمعية الأمريكية للجودة. ص  413. ISBN 978-0-87389-723-5.
  • جولدرات، إلياهو م. (1994). ليس الأمر حظًا . [غريت بارينغتون، ماساتشوستس]: دار نشر نورث ريفر. ISBN 0-88427-115-3.
  • جولدرات، إلياهو م. (1997). السلسلة الحرجة . [غريت بارينغتون، ماساتشوستس]: دار نشر نورث ريفر. ISBN 0-88427-153-6.
  • كارول أ. بتاك؛ غولدرات، إلياهو م.؛ إيلي شراغينهايم (2000). ضروري ولكنه غير كافٍ . [غريت بارينغتون، ماساتشوستس]: دار نشر نورث ريفر. ISBN 0-88427-170-6.
  • جولدرات، إلياهو م. (1998). مقالات في نظرية القيود[غريت بارينغتون، ماساتشوستس]: دار نشر نورث ريفر. رقم ISBN 0-88427-159-5.
  • جولدرات، إلياهو م. (1990). نظرية القيود . [غريت بارينغتون، ماساتشوستس]: دار نشر نورث ريفر. ISBN 0-88427-166-8.
  • غولدرات، إلياهو م. ما وراء الهدف  : إلياهو غولدرات يتحدث عن نظرية القيود (مدربك في صندوق) . سلسلة المدربين. رقم ISBN 1-59659-023-8.
  • ليزا لانغ (يناير 2006). تحقيق رؤية قابلة للتطبيق: نظرية القيود : منهج استراتيجي للنمو السريع والمستدام . دار نشر ثروبوت. رقم ISBN 0-9777604-1-3.
  • جولدرات، إلياهو م. (1990). متلازمة كومة القش: غربلة المعلومات من محيط البيانات . [غريت بارينغتون، ماساتشوستس]: دار نشر نورث ريفر. ISBN 0-88427-089-0.
  • فوكس، روبرت؛ غولدرات، إلياهو م. (1986). السباق . [غريت بارينغتون، ماساتشوستس]: دار نشر نورث ريفر. ISBN 0-88427-062-9.
  • شراغينهايم، إيلي. (1999). معضلات الإدارة . [بوكا راتون، فلوريدا]: مطبعة سانت لوسي. ص  209. ISBN 1-57444-222-8.
  • شراجنهايم، إيلي وديتمير، هـ. ويليام. (2000). التصنيع بسرعة فائقة: تحسين الأداء المالي لسلسلة التوريد . [بوكا راتون، فلوريدا]: مطبعة سانت لوسي. ص  342. ISBN 1-57444-293-7.
  • شراغينهايم، إيلي، ديتمير، إتش. ويليام، وباترسون، جيه. واين. (2009). إدارة سلسلة التوريد بسرعة فائقة: تكامل النظام من البداية إلى النهاية . [بوكا راتون، فلوريدا]: مطبعة سي آر سي . ص  220. ISBN 978-1-42007-335-5.{{cite book}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  • ليبور وكوهين، دومينيكو وأوديد (1999). ديمينغ وغولدرات: الوصايا العشر . غريت بارينغتون (ماساتشوستس): مطبعة نورث ريفر. ص  179. ISBN 0884271633.
  • جون تريب، تحدي تنفيذي لبطولة العالم: لعبة الأهداف . ISBN 0-88427-186-2
  • جولدرات، إلياهو م. (2003). الإنتاج وفقًا لمنهجية نظرية القيود باستخدام المحاكاة . دار نشر نورث ريفر، جريت بارينجتون، ماساتشوستس. رقم ISBN 0-88427-175-7.
  • شتاين، روبرت إي. (3 يونيو 2003). إعادة هندسة نظام التصنيع . مارسيل ديكر. ISBN 0-8247-4265-6.
  • شتاين، روبرت إي. (14 فبراير 1997). نظرية القيود . مارسيل ديكر. ISBN 0-8247-0064-3.
  • جاكوب، دي؛ بيرغلاند، سوزان؛ كوكس، جيف (29 ديسمبر 2009). السرعة: الجمع بين منهجية لين، وسيكس سيجما، ونظرية القيود لتحقيق أداء متميز . نسخة مجانية. ص  320. ISBN 978-1439158920.
  • ديتمير، هـ (1998). نظرية القيود: نهج قائم على المنطق لتحسين النظام (PDF) .
  • فيدوركو، ج. من خلال السحابات إلى الحلول: العمل مع بيئات المستخدم الرسومية وسحابات بيئات المستخدم الرسومية . إستونيا: دار نشر أو فالي.{{cite book}}: CS1 maint: publisher location ( link )