نموذج النظام القابل للتطبيق

نموذج النظام القابل للاستمرار ( VSM ) هو نموذج للهيكل التنظيمي لأي نظام مستقل قادر على إنتاج نفسه. وهو تطبيق لنظرية النظام القابل للاستمرار . على المستوى البيولوجي، يتوافق هذا النموذج مع عملية التكوين الذاتي .

النظام القابل للاستمرار هو أي نظام مُنظّم بطريقة تُمكّنه من تلبية متطلبات البقاء في بيئة متغيرة. ومن أهم سمات الأنظمة القادرة على البقاء قدرتها على التكيف. يُقدّم نموذج النظام القابل للاستمرار وصفًا مُجرّدًا للنظام القابل للاستمرار، وهو وصف سيبراني (نظرية التنظيم) يُزعم أنه قابل للتطبيق على أي منظمة تُعتبر نظامًا قابلاً للاستمرار وقادرة على الاستقلال الذاتي.

طُوّر هذا النموذج من قِبل ستافورد بير ، مُنظّر بحوث العمليات وعالم السيبرنيطيقا ، في كتابه " عقل الشركة " (1972). ^{[ 1 ]} إلى جانب أعمال بير السابقة حول السيبرنيطيقا المُطبّقة على الإدارة، أسس هذا الكتاب فعلياً لعلم السيبرنيطيقا الإداري .

أول ما يُلاحظ في نظرية الأنظمة السيبرانية، المُجسّدة في نموذج الأنظمة القابلة للاستمرار، هو أن هذه الأنظمة تتسم بالتكرار ؛ إذ تحتوي على أنظمة أخرى قابلة للاستمرار، يمكن نمذجتها باستخدام وصف سيبراني مُطابق لأنظمة المستويات الأعلى (والأدنى) في التسلسل الهرمي للاحتواء (يُعبّر بير عن هذه الخاصية للأنظمة القابلة للاستمرار بالتماثل السيبراني ). وقد أدى تطوير هذا النموذج إلى ظهور المقترح النظري المعروف باسم منهج الأنظمة القابلة للاستمرار .

نقدم هنا مقدمة موجزة للوصف السيبراني للمنظمة المضمنة في مستوى واحد من نموذج تدفق القيمة. ^{[ 2 ]}

يتألف النظام الفعال من خمسة أنظمة فرعية متفاعلة، يمكن ربطها بجوانب الهيكل التنظيمي. وبشكل عام، تهتم الأنظمة من 1 إلى 3 ^{[ 3 ]} بالوضع الراهن لعمليات المنظمة، بينما يهتم النظام 4 بالاستجابات الاستراتيجية لتأثيرات المتطلبات الخارجية والبيئية والمستقبلية على المنظمة ^{[ 4 ]} . أما النظام 5، فيهتم بتحقيق التوازن بين الوضع الراهن والاستجابات الاستراتيجية، وذلك لوضع توجيهات سياسية تحافظ على استمرارية المنظمة ككيان فعال ^{[ 5 ] .}

• يحتوي النظام 1 في أي نظام قابل للتطبيق على عدة أنشطة أساسية. كل نشاط أساسي في النظام 1 يُعدّ بحد ذاته نظامًا قابلاً للتطبيق نظرًا لطبيعة الأنظمة التكرارية كما وُصفت سابقًا. وتتعلق هذه الأنشطة بأداء وظيفة تُنفّذ جزءًا على الأقل من التحول الرئيسي للمنظمة.
• يمثل النظام 2 قنوات المعلومات والهيئات التي تسمح للأنشطة الأساسية في النظام 1 بالتواصل فيما بينها، والتي تسمح للنظام 3 بمراقبة وتنسيق الأنشطة داخل النظام 1. ويمثل وظيفة جدولة الموارد المشتركة التي سيستخدمها النظام 1.
• يمثل النظام 3 الهياكل والضوابط التي تم وضعها لتحديد القواعد والموارد والحقوق والمسؤوليات الخاصة بالنظام 1، ولتوفير واجهة مع النظامين 4 و5. كما يمثل نظرة شاملة على العمليات داخل النظام 1.
• يتكون النظام 4 من هيئات مسؤولة عن النظر إلى البيئة الخارجية لمراقبة كيفية تكيف المنظمة للبقاء قابلة للاستمرار.
• النظام 5 مسؤول عن قرارات السياسة داخل المنظمة ككل لتحقيق التوازن بين المطالب من مختلف أجزاء المنظمة وتوجيه المنظمة ككل.

إضافةً إلى الأنظمة الفرعية التي تُشكّل المستوى الأول من التكرار، يتم تمثيل البيئة في النموذج. يُعدّ وجود البيئة في النموذج ضروريًا باعتبارها مجال عمل النظام، وبدونها لا يُمكن للنموذج أن يُؤطّر أو يُؤصّل التفاعلات الداخلية للمنظمة.

تنبيهات ألغيدونيك (من اليونانية αλγος، ألم و ηδος، متعة) هي إنذارات ومكافآت تتصاعد عبر مستويات التكرار عندما يفشل الأداء الفعلي أو يتجاوز القدرة، عادةً بعد انتهاء المهلة .

يستند هذا النموذج إلى بنية الدماغ والجهاز العصبي. تُعرف الأنظمة 3-2-1 بالدماغ القديم أو الجهاز العصبي اللاإرادي . يجسد النظام 4 الإدراك والتواصل. أما النظام 5، الذي يمثل وظائف الدماغ العليا، فيشمل الاستبطان واتخاذ القرارات. ^{[ 6 ]}

في كتاب "جوهر المؤسسة" ^{[ 7 ]،} وهو كتاب مكمل لكتاب "العقل..."، يطبق بير مفهوم آشبي للتنوع (اللازم) : عدد الحالات الممكنة لنظام ما أو لعنصر من عناصره. يتضمن الكتاب مقولتين أساسيتين تُمكّنان المراقبين من حساب التنوع؛ وأربعة مبادئ تنظيمية؛ ونظرية النظام التكراري؛ وثلاثة بديهيات إدارية؛ وقانون التماسك. تضمن هذه القواعد استيفاء شرط التنوع اللازم، أي مطابقة الموارد مع الاحتياجات.

في كتاب "عقل الشركة" (صفحة  163)، يصف بير متجهًا ثلاثيًا لتوصيف النشاط في النظام 1. المكونات هي:

• الواقع: "ما نتمكن من القيام به الآن، بالموارد المتاحة، وفي ظل القيود الحالية."
• القدرة: "هذا ما يمكننا فعله (حتى الآن) بالموارد الحالية، وفي ظل القيود الحالية، إذا عملنا بجد على ذلك."
• الإمكانات: "هذا ما ينبغي علينا فعله من خلال تطوير مواردنا وإزالة القيود، على الرغم من استمرار العمل ضمن حدود ما هو معروف بالفعل أنه ممكن".

ويضيف بير: "سيساعد كثيراً ترسيخ هذه التعريفات بوضوح في الذهن". وتتمثل مهمة النظام 4 أساساً في تحقيق الإمكانات. ثم يُعرّف...

• الإنتاجية: هي نسبة الواقع إلى القدرة؛
• الكمون: هو نسبة القدرة إلى الإمكانية؛
• الأداء: هو نسبة الواقعية إلى الإمكانات، وهو أيضاً نتاج زمن الاستجابة والإنتاجية.

لنفترض إدارة عملية ذات عوائد نقدية أو مدخرات لشركة أو حكومة:

من المحتمل أن تصل الأرباح إلى 100 ألف جنيه إسترليني، ولكن الهدف هو تحقيق 60 ألف جنيه إسترليني. في الواقع، يتم تحقيق مبيعات أو وفورات أو ضرائب بقيمة 40 ألف جنيه إسترليني.

إذن، الإمكانات = 100,000 جنيه إسترليني؛ القدرة = 60,000 جنيه إسترليني؛ الواقع = 40,000 جنيه إسترليني.

وبالتالي فإن زمن الاستجابة = 60/100 = 0.6؛ الإنتاجية = 40/60 = 0.67؛ والأداء = 0.6 × 0.67 = 0.4 (أو الفعلي/المحتمل 40/100).

يمكن تطبيق هذه الأساليب (المعروفة أيضًا باسم التطبيع) بشكل مماثل بشكل عام، على سبيل المثال على ساعات العمل في أداء المهام أو المنتجات في عملية إنتاج من نوع ما.

عندما يختلف الواقع عن القدرة، سواءً أكان ذلك بسبب أداء جيد أو سيئ، يُرسل تنبيهٌ إلى الإدارة. إذا لم يُتخذ إجراء تصحيحي، أو اعتماد أسلوب جيد، أو تصحيح خطأ، في الوقت المناسب، يُرفع التنبيه إلى مستوى أعلى. ولأن المعايير تُطبق وفق تسلسل هرمي ، فلا داعي لأن تكون الإدارة نفسها مُرتبة، ولكن يجب ترتيب وظائف الاستجابة الروتينية بما يتوافق مع أفضل الممارسات المعروفة . وتُراقب هذه الممارسات باستمرار لتحسينها من خلال نظام 4s الخاص بالمنظمة.

تعكس هياكل الأجور هذه القيود المفروضة على الأداء عندما يتم تحقيق القدرة أو الإمكانات من خلال، على سبيل المثال، مكافآت الإنتاجية واتفاقيات أصحاب المصلحة وحقوق الملكية الفكرية .

في صعود تكرارات النظام القابل للتطبيق، يتسع سياق كل نظام فوقي مستقل 5-4-3-2 ويكتسب المزيد من التنوع .

يُحدد هذا بنيةً لغويةً ذات قدرة متزايدة على حلّ حالات عدم الحسم في المستويات الأدنى المستقلة. إذا احتاج شخصٌ ما على مستوى العملية إلى الابتكار لتحقيق الإمكانات أو استعادة القدرة، فيمكنه الحصول على المساعدة من إدارة المستوى الأعلى.

إن التنبيه التأويلي، الذي يتم إرساله عندما ينحرف الواقع بمقدار كبير إحصائياً عن القدرة، يجعل هذه العملية تلقائية.

إن فكرة إضافة المزيد من التنوع أو الحالات لحل الغموض أو عدم القدرة على الحسم (المعروفة أيضًا بمشكلة القرار ) هي موضوع نظرية المعلومات الخوارزمية التخمينية لما وراء الرياضيات لشايتين ، وتوفر أساسًا نظريًا متينًا لأسلوب استدلالي عام في الإدارة. فإذا لم تُنتج عملية ما المنتج المتفق عليه، فإن توفير المزيد من المعلومات، إن أمكن، سيُصحح هذا الخلل، ويحل الغموض أو التضارب أو عدم القدرة على الحسم.

في كتاب "منصة التغيير" (بير، 1975)، تُطوَّر الأطروحة من خلال مجموعة من الأوراق البحثية المقدمة إلى هيئات علمية، بما في ذلك الشرطة والمستشفيات في المملكة المتحدة، بهدف إنتاج تصور مرئي لـ"النظام الشامل". هنا، يتطور "أخلاق ذات صلة" من "الأخلاق التجريبية" و"الأخلاق المعيبة" لإنتاج عالم مستدام بمؤسسات قديمة مُصلَحة تُصبح "مؤسسات جديدة" مدفوعة بمعايير الموافقة (معايير السعادة ^{[ 13 ]} "مسائل القياس" في المنصة...، الصفحات 163-179) من "بيئة البرمجيات"، بينما يتبنى المجتمع نهج النظم ، ويتحول " الإنسان الصانع " إلى "الإنسان الحاكم" (ذو التوجيه الذاتي). ^{[ 14 ]}

عند تطبيق نموذج تدفق القيمة، تُستخدم مقاييس التنوع لمواءمة الأفراد والآلات والأموال مع الوظائف التي تُنتج سلعًا أو خدمات. في مجموعة من العمليات، يُنجز بعض الوظائف شخص واحد، بينما يُنجز بعضها الآخر عدة أشخاص، وغالبًا ما يُنجز العديد من العمليات بواسطة الشخص نفسه. خلال يوم العمل، قد يجد المشارك، أثناء إنجاز مهمة ما، أن تركيزه يتحول بين الأنظمة الداخلية والخارجية (1-5) من لحظة إلى أخرى.

تُحدد الخيارات أو القرارات المُتخذة، وتكلفتها (أو الجهد المبذول فيها)، مدى تنوع الموارد اللازمة لإنجاز المهمة. تُدار العمليات (النظام 1) تشغيليًا بواسطة النظام 3 من خلال مراقبة الأداء وضمان (النظام 2) تدفق المنتج بين النظام 1 وصولًا إلى المستخدمين.

يستطيع النظام 3 مراجعة الأداء السابق (عبر 3*) لمقارنة فترات الأداء الضعيفة بفترات الأداء الجيدة. في حال حدوث خلل وتزايد المخاطر، يطلب النظام 3 المساعدة أو يحيل الأمر إلى الزملاء لإيجاد حل. هذا هو جوهر التنبيه التلقائي، الذي يُفعّل عند فشل الأداء في تحقيق الأهداف المرجوة. يتم استيعاب مشكلة حلقة التوازن الذاتي 3-2-1 لإيجاد حل لها ضمن استقلالية نظامها الفوقي. ويُطلب من قسم التطوير (الذي يضطلع بدور البحث والتسويق في النظام 4) تقديم توصيات.

إذا تطلب الأمر موارد إضافية، يتعين على النظام 5 اتخاذ القرار بشأن الخيار الأمثل من النظام 4. وسيلزم تصعيد الأمر إلى الإدارة العليا (عبر مستويات التكرار اللغوية) إذا تطلب الحل موارد أكثر مما تسمح به القدرات أو التنوع الحالي. ويمكن أيضاً التعامل مع ميزة التنبيهات الصوتية، التي تُعد ابتكارات لتحسين الأداء، بهذه الطريقة.

في الشركات الصغيرة، قد يقوم شخص واحد بجميع هذه الوظائف أو يتشاركها المشاركون. أما في الشركات الكبيرة، فتختلف الأدوار وتتخصص أكثر، مع التركيز على جانب أو أكثر من جوانب مخطط تدفق القيمة. وتحدد الظروف المحلية، والبيئة، وطبيعة الخدمة أو المنتج، مكانة التخزين، والمبيعات، والإعلان، والترويج، والشحن، والضرائب، والتمويل، والرواتب، وغيرها، ضمن هذا الإطار. لا تتقاضى جميع الشركات رسومًا مقابل معاملاتها (مثل بعض المدارس والخدمات الطبية، والشرطة)، وقد لا يتقاضى المتطوعون أجورًا. وقد لا يكون الإعلان أو الشحن جزءًا من العمل، أو قد يكون النشاط الرئيسي. ومهما كانت الظروف، يجب على جميع الشركات أن تكون مفيدة لمستخدميها لكي تستمر في العمل. ويبقى السؤال المحوري لجميع المشاركين: "هل أقوم بما أفعله دائمًا لهذه المعاملة، أم أبتكر شيئًا جديدًا؟" ويتجسد هذا في الاستدعاءات الواردة في النظام 4. ويصف مخطط تدفق القيمة القيود: معرفة الأداء السابق وكيفية تحسينه.

أهدى بير كتابه "عقل الشركة " لزملائه السابقين والحاليين بعبارة " absolutum obsoletum " والتي ترجمها إلى "إذا كان يعمل فهو قديم".

تم تطبيق VSM على نطاق واسع في أمريكا اللاتينية خلال الثمانينيات والتسعينيات، وخاصة في أوروغواي وكولومبيا ^{[ 15 ].}

• الجمعية الأمريكية لعلم التحكم الآلي
• نظرية الوكالة المستقلة
• نموذج العمل
• جمعية علم التحكم الآلي
• الحوكمة الديناميكية
• مشروع سايبرسين
• التنظيم الذاتي §  علم التحكم الآلي
• نظرية النظام القابل للتطبيق

• 1959، ستافورد بير: علم التحكم الآلي والإدارة . دار النشر الجامعية الإنجليزية المحدودة.
• ١٩٧٢، ستافورد بير، عقل الشركة ؛ ألين لين، دار بنغوين للنشر، لندن، هيردر وهيردر، الولايات المتحدة الأمريكية. تُرجم إلى الألمانية والإيطالية والسويدية والفرنسية (العمل التأسيسي).
• 1972، ستافورد بير، إدارة التعقيد الحديث ، في لاندو، ر.، محرر. "التعقيد"، التصميم المعماري أكتوبر 1972 ، ص 629-632.
• 1974، ستافورد بير: القرار والتحكم . جون وايلي وأولاده، لندن ونيويورك، رقم ISBN 0-470-03210-3
• 1975، ستافورد بير، منصة للتغيير ؛ جون وايلي، لندن ونيويورك. (محاضرات، أحاديث، وأوراق بحثية)
• 1979، ستافورد بير، جوهر المؤسسة ؛ جون وايلي، لندن ونيويورك. (مناقشة تطبيق نموذج تحليل تدفق القيمة)
• 1985، ستافورد بير، تشخيص النظام للمنظمات ؛ جون وايلي، لندن ونيويورك. تُرجم إلى الإيطالية واليابانية. (دليل الهيكل التنظيمي والتصميم وتشخيص الأعطال)
• 1989، إد. إسبخو وهاردن نموذج النظام القابل للتطبيق ؛ جون وايلي، لندن ونيويورك.
• 2007، ويليام ف. كريستوفر، الإدارة الشاملة ؛ جون وايلي، لندن ونيويورك.
• 2008، توركه، رالف-إيكهارد: الحوكمة - الأساس والإطار النظامي (مساهمات في علوم الإدارة، فيزيكا سبرينغر، سبتمبر 2008). رابط
• 2008، باتريك هوفرشتات: المنظمة الكسورية: إنشاء منظمات مستدامة باستخدام نموذج النظام القابل للتطبيق، وايلي
• 2008، خوسيه بيريز ريوس، تصميم وتشخيص المنظمات القابلة للحياة: نقطة نظامية ، جامعة بلد الوليد ReadOnTime
• 2010، جولينيللي جايتانو إم، "نهج الأنظمة القابلة للحياة (VSA): حوكمة ديناميكيات الأعمال"، CEDAM، بادوفا.
• في عام 2010، نشر جورج هوبز ورينز شيبرز بحثًا بعنوان "علم التحكم الآلي ومسألة المرونة"، ضمن وقائع مؤتمر IFIP 8.2/المنظمات والمجتمع في نظم المعلومات (OASIS). نُشر في مجلة Sprouts: Working Papers on Information Systems ، المجلد 10، العدد 114. رابط
• 2011، إيدن ميدينا: ثوار السيبرانية. التكنولوجيا والسياسة في تشيلي في عهد أليندي . مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، كامبريدج، ماساتشوستس، رقم ISBN 978-0-262-01649-0
• 2019، فولفغانغ لاسل: جدوى المنظمات، المجلد 1: فك شفرة "الحمض النووي" للمنظمات، سبرينغر نيتشر، رقم ISBN 978-3-030-12013-9( https://www.springer.com/us/book/9783030120139 )
• 2019، فولفغانغ لاسل: جدوى المنظمات، المجلد 2: تشخيص المنظمات وإدارتها، سبرينغر نيتشر، رقم ISBN 978-3-030-16473-7( https://www.springer.com/gp/book/9783030164720 )
• 2020، فولفغانغ لاسل: جدوى المنظمات، المجلد 3: تصميم المنظمات وتغييرها، سبرينغر نيتشر، رقم ISBN 978-3-030-25854-2https://www.springer.com/gp/book/9783030258535

• ميتافوروم: البحث والتطوير في تطبيقات VSM
• ASVSA: جمعية الأبحاث حول الأنظمة القابلة للتطبيق
• VSM على موقع تذكاري لستافورد بير
• فيديو من كلية مانشستر للأعمال (1974) لستافورد بير يتحدث فيه عن تطبيق منهجية رسم خرائط تدفق القيمة في تشيلي. القائمة في أسفل الصفحة
• تشخيص وتصميم مخطط تدفق القيمة للتعاونيات ومؤسسات الاقتصاد الاجتماعي. مؤرشف بتاريخ ٢١ يوليو ٢٠١١ في أرشيف الإنترنت (Wayback Machine).
• منظور النظم: مناهج ونماذج للمستقبل، تأليف ألينا ليونارد بالاشتراك مع ستافورد بير
• بيرة ستافورد ومستقبل البشرية
• تغيير أنفسنا: تطبيق شخصي لنموذج القيمة المضافة بقلم ألينا ليونارد
• برنامج قابل للتطبيق
• نمذجة المنظمات باستخدام نموذج الأنظمة القابلة للتطبيق بقلم باتريك هوفرشتات
• هندسة المؤسسات الموجهة نحو VSM من شركة Tetradian Consulting
• نموذج النظام القابل للتطبيق ، فيديوهات تعريفية قصيرة على يوتيوب
• بوابة إدارة التحكم الآلي في روسيا (مؤرشفة بتاريخ 9 أكتوبر 2009 على موقع Wayback Machine)
• المنطق الكامن وراء نموذج النظام القابل للتطبيق
• نهج الأنظمة القابلة للتطبيق (بالإيطالية)
• وكيل النظام القابل للتطبيق : تطبيق Smalltalk لنموذج النظام القابل للتطبيق.
• وكيل النظام القابل للتطبيق: نسخة من وكيل النظام القابل للتطبيق إلى لغة البرمجة روبي .
• الاختبار مجاني عبر الإنترنت لنموذج النظام القابل للتطبيق.