شركة عائلية

الشركات العائلية هي نوع من المؤسسات التجارية التي تُتخذ فيها القرارات الإدارية أو تتأثر بها أجيال متعددة من العائلة ، تربطهم صلة قرابة أو زواج أو تبني ، والذين يمتلكون القدرة على التأثير في رؤية الشركة والاستعداد لاستخدام هذه القدرة لتحقيق أهداف مميزة. ^{[ 1 ] [ 2 ]} ويرتبطون ارتباطًا وثيقًا بالشركة من خلال القيادة أو الملكية. أما الشركات الريادية التي يديرها مالكوها فلا تُعتبر شركات عائلية لأنها تفتقر إلى البُعد متعدد الأجيال والتأثير العائلي الذي يُنشئ الديناميكيات والعلاقات الفريدة للشركات العائلية.

تُعدّ الشركات العائلية أقدم نماذج التنظيم الاقتصادي وأكثرها شيوعاً. ويمكن اعتبار الغالبية العظمى من الشركات في جميع أنحاء العالم - من المتاجر الصغيرة إلى الشركات متعددة الجنسيات المدرجة في البورصة والتي تضم مئات الآلاف من الموظفين - شركات عائلية. ^{[ 3 ]}

استنادًا إلى بحثٍ أُجري على أغنى 400 أمريكي وفقًا لقائمة فوربس، تبيّن أن 44% من ثروات أعضاء هذه القائمة مُستمدة من عضويتهم في شركات عائلية أو ارتباطهم بها. غالبًا ما يُستهان بالانتشار الاقتصادي وأهمية هذا النوع من الشركات. طوال معظم القرن العشرين، انجذب الأكاديميون والاقتصاديون إلى نموذجٍ أحدث و"مُحسّن": شركاتٌ كبيرة مُدرجة في البورصة تُدار بطريقةٍ تبدو عقلانية وبيروقراطية من قِبل "رجال تنظيم" مُدرّبين تدريبًا جيدًا. غالبًا ما كانت الشركات الريادية والعائلية، بنماذج إدارتها الخاصة وعملياتها النفسية المُعقدة، أقل كفاءةً بالمقارنة. ^{[ 3 ]}

لا يُعدّ دراسة الشركات المملوكة للقطاع الخاص أو التي تُدار عائليًا أمرًا يسيرًا دائمًا. ففي كثير من الأحيان، لا تخضع هذه الشركات لمتطلبات إعداد التقارير المالية، ولا يُنشر سوى القليل من المعلومات حول أدائها المالي. وقد تُوزّع الملكية من خلال صناديق استئمانية أو شركات قابضة، وقد لا يكون أفراد العائلة أنفسهم على دراية كاملة بهيكل ملكية شركاتهم. ومع ذلك، ومع استبدال النموذج الاقتصادي العالمي للقرن الحادي والعشرين للنموذج الصناعي القديم، يتجه صانعو السياسات الحكومية والاقتصاديون والأكاديميون إلى الشركات الريادية والعائلية باعتبارها مصدرًا رئيسيًا لخلق الثروة وتوفير فرص العمل. ^{[ 3 ]}

في بعض الدول، تُعدّ العديد من أكبر الشركات المدرجة في البورصة مملوكة لعائلات. ويُقال إن الشركة مملوكة لعائلة إذا كان شخص ما هو المساهم المسيطر؛ أي أن شخصًا (وليس دولة أو شركة أو صندوق استثماري أو صندوق استثمار مشترك) يستطيع جمع ما يكفي من الأسهم لضمان 20% على الأقل من حقوق التصويت، وهي أعلى نسبة من حقوق التصويت مقارنةً بالمساهمين الآخرين. ^{[ 4 ]} ومن بين أكبر الشركات العائلية في العالم: وول مارت (الولايات المتحدة)، ومجموعة فولكس فاجن (ألمانيا)، ومجموعة سامسونج (كوريا)، ومجموعة تاتا (الهند).

يضم "مؤشر الشركات العائلية العالمية" ^{[ 5 ]} أكبر 500 شركة عائلية حول العالم. في هذا المؤشر، الذي نُشر لأول مرة عام 2015 من قِبل مركز أعمال العائلة بجامعة سانت غالن وشركة إرنست ويونغ ، تُصنّف الشركة الخاصة كشركة عائلية إذا كانت العائلة تسيطر على أكثر من 50% من حقوق التصويت. أما بالنسبة للشركات المدرجة في البورصة، فتُصنّف الشركة كشركة عائلية إذا كانت العائلة تمتلك 32% على الأقل من حقوق التصويت.

تمثل الشركات المملوكة للعائلات أكثر من 30% من الشركات التي تتجاوز مبيعاتها مليار دولار. ^{[ 6 ]}

في الشركات العائلية، يُختار عضوان أو أكثر من فريق الإدارة من العائلة المالكة. قد يكون للشركات العائلية مالكون ليسوا من أفراد العائلة، وقد تُدار أيضاً من قِبل أفراد ليسوا من أفرادها. مع ذلك، غالباً ما يشارك أفراد العائلة في عمليات الشركة العائلية بشكل أو بآخر، وفي الشركات الصغيرة، عادةً ما يشغل واحد أو أكثر من أفراد العائلة مناصب إدارية عليا. في الهند، كانت العديد من الشركات التي أصبحت الآن شركات مساهمة عامة شركات عائلية في السابق.

يمكن لمشاركة أفراد العائلة كمديرين أو مالكين في شركة ما أن تعزز مكانتها، نظرًا لولائهم وتفانيهم في العمل العائلي. مع ذلك، قد تُثير هذه المشاركة تحديات فريدة، إذ غالبًا ما يكون هناك خلل في توازن ديناميكيات النظام العائلي مع ديناميكيات أنظمة العمل.

قد لا تتوافق مصالح الأسرة بأكملها مع مصالح أعمالها. فعلى سبيل المثال، إذا كانت الأسرة بحاجة إلى أعمالها لتوزيع الأموال اللازمة لنفقات المعيشة والتقاعد، بينما تحتاج الأعمال إلى هذه الأموال للحفاظ على قدرتها التنافسية، فإن مصالح الأسرة بأكملها ومصالح الأعمال لا تتوافق. ^{[ 7 ]}

أُدرجت المحسوبية ضمن المشكلات التي تواجه الشركات العائلية. ^{[ 8 ]} وذكرت مجلة فوربس أن "المحسوبية في الشركات العائلية ظاهرةٌ موجودة منذ قرون" وأنها "شائعة" في هذه الشركات. ^{[ 9 ]} وتساهم المحاباة القائمة على المحسوبية في خلق بيئة عمل سيئة وتوتر، مما قد يؤثر سلبًا على مساهمة العاملين في المؤسسة. ^{[ 10 ]}

قد لا تتوافق مصالح أحد أفراد العائلة مع مصالح فرد آخر. فعلى سبيل المثال، قد يرغب أحد أفراد العائلة المالكين في بيع الشركة لتحقيق أقصى عائد، بينما قد يرغب فرد آخر مالك ومدير في الاحتفاظ بالشركة لأنها تمثل مسيرته المهنية، ويريد أن تتاح لأبنائه فرصة العمل فيها. وقد لا يشارك الأبناء هذا الاهتمام بإدارة أو استمرار الشركة العائلية: فقد أشارت المفوضية الأوروبية في عام 2008 إلى أن "عدم تقدير الدور التقليدي للشركات العائلية" قد يؤثر على الاقتصاد الأوروبي مع تقاعد كبار أصحاب الأعمال. ^{[ 11 ]}

يتمثل التحدي الذي يواجه العائلات المالكة للشركات في أن الأدوار العائلية والملكية والتجارية تنطوي على قيم وأهداف وأفعال مختلفة، بل ومتضاربة أحيانًا. فعلى سبيل المثال، يولي أفراد العائلة أهمية بالغة لرأس المال العاطفي، أي النجاح العائلي الذي يوحدهم عبر الأجيال المتعاقبة. أما المدراء التنفيذيون في الشركة فيهتمون بالاستراتيجية ورأس المال الاجتماعي، أي سمعة شركتهم في السوق. بينما يهتم الملاك برأس المال المالي، أي الأداء من حيث خلق الثروة. ^{[ 3 ]}

يُستخدم نموذج الدوائر الثلاث غالبًا لتوضيح الأدوار الرئيسية الثلاثة في المؤسسات المملوكة أو الخاضعة لسيطرة العائلة: العائلة، والملكية، والإدارة. ويُبين هذا النموذج كيفية تداخل هذه الأدوار.

ينتمي جميع أفراد العائلة (في جميع الأجيال) إلى دائرة العائلة، لكن بعض أفرادها لن يمتلكوا أسهمًا في الشركة العائلية، ولن يعملوا فيها أبدًا. يهتم أفراد العائلة برأس المال الاجتماعي (السمعة في المجتمع)، والأرباح، ووحدة العائلة.

قد تشمل دائرة الملكية أفراد العائلة والمستثمرين و/أو الموظفين المالكين. يهتم المالك برأس المال المالي (أداء الشركة والأرباح الموزعة). أما دائرة الإدارة فتضم عادةً أفرادًا من خارج العائلة يعملون في الشركة العائلية. وقد يكون أفراد العائلة أيضًا من الموظفين. يهتم الموظف برأس المال الاجتماعي (السمعة) ورأس المال العاطفي (فرص التطور الوظيفي والمكافآت ومعايير الأداء العادلة).

قد يجمع عدد قليل من الأشخاص - على سبيل المثال، المؤسس أو أحد كبار أفراد العائلة - بين الأدوار الثلاثة: فرد من العائلة، ومالك، وموظف. يرتبط هؤلاء الأفراد ارتباطًا وثيقًا بالشركة العائلية، ويهتمون بأي من مصادر خلق القيمة المذكورة أعلاه أو جميعها.

مخطط الأنساب هو رسم بياني تنظيمي للعائلة. وهو شجرة عائلة مُفصّلة تُظهر ليس فقط أحداث العائلة كالمواليد والوفيات، بل تُشير أيضًا إلى العلاقات (وثيقة، متضاربة، منقطعة، إلخ) بين أفراد العائلة. وهو أداة مفيدة لرصد أنماط العلاقات عبر الأجيال، وفهم السلوكيات التي تبدو غير منطقية.

يمكن أن تلعب المعتقدات العائلية - وهي مجموعة من المعتقدات التي يتشاركها أفراد الأسرة - أدوارًا دفاعية ووقائية مهمة داخل الأسر. تساعد هذه المعتقدات الأفراد على التكيف مع التوتر والقلق، ومن خلال تحديد أنماط سلوكية طقوسية، تمكنهم من تشكيل جبهة مشتركة في مواجهة العالم الخارجي. إنها توفر مبررًا لسلوك الأفراد، ولكن نظرًا لأن الكثير مما يشكل المعتقد العائلي يحدث في الخفاء، فإنها تخفي أيضًا القضايا والمشاكل والصراعات الحقيقية. على الرغم من أن هذه المعتقدات العائلية يمكن أن تتحول إلى مخطط للعمل العائلي، إلا أنها قد تتحول أيضًا إلى قيود، مما يقلل من مرونة الأسرة وقدرتها على الاستجابة للمواقف الجديدة. ^{[ 3 ] [ 12 ]}

جميع الشركات تحتاج إلى تخطيط، لكن العائلات التي تدير أعمالاً تجارية تواجه مهمة تخطيط إضافية تتمثل في الموازنة بين متطلبات الأسرة والعمل. هناك خمس قضايا حاسمة تتداخل فيها احتياجات الأسرة ومتطلبات العمل، وتتطلب إجراءات تخطيط متوازية لضمان ألا يؤدي نجاح العمل إلى كارثة عائلية أو تجارية. ^{[ 3 ] [ 13 ] [ 14 ]}

1. رأس المال: كيف يتم توزيع الموارد المالية للشركة بين مختلف الاحتياجات العائلية والعائلية؟
2. السيطرة: من يملك سلطة اتخاذ القرار في الأسرة والشركة؟
3. كيف يتم اختيار الأفراد لشغل مناصب قيادية وإدارية عليا في الشركة أو العائلة؟
4. الصراع: كيف نمنع هذا العنصر الطبيعي في العلاقات الإنسانية من أن يصبح النمط الافتراضي للتفاعل؟
5. الثقافة: كيف يتم الحفاظ على قيم الأسرة والعمل ونقلها إلى المالكين والموظفين وأفراد الأسرة الأصغر سناً؟

يتمثل التحدي الذي يواجه الشركات العائلية وأصحاب المصلحة فيها في إدراك المشكلات التي تواجهها، وفهم كيفية وضع استراتيجيات لمعالجتها، والأهم من ذلك، ابتكار روايات أو قصص عائلية تشرح البعد العاطفي لهذه المشكلات للعائلة. ^{[ 15 ]}

إنّ أكثر مشاكل الشركات العائلية تعقيدًا لا تكمن في المشاكل التجارية التي تواجهها المؤسسة، بل في المشاكل العاطفية التي تُفاقمها. فقد تُهدر سنواتٌ من الإنجازات عبر الأجيال على يد الجيل التالي، إذا لم تُعالج العائلة المشاكل النفسية التي تُعاني منها. يُساعد تطبيق مفاهيم التحليل النفسي على تفسير السلوك، ويُمكّن العائلة من الاستعداد لمراحل الانتقال في دورة الحياة وغيرها من المشاكل التي قد تنشأ. تحتاج المؤسسات العائلية إلى فهم جديد ومنظور أوسع للديناميكيات البشرية في الشركات العائلية، وذلك من خلال إطارين متكاملين: التحليل النفسي والمنهجية العائلية.

عندما تكون الشركة العائلية مملوكة ومدارة بشكل أساسي من قبل شخص واحد، فإنه عادةً ما يقوم بالموازنة اللازمة تلقائيًا. على سبيل المثال، قد يقرر المؤسس أن الشركة بحاجة إلى بناء مصنع جديد، وبالتالي تقليل السحب النقدي لفترة من الزمن حتى تتمكن الشركة من تجميع السيولة اللازمة للتوسع. عند اتخاذ هذا القرار، يوازن المؤسس بين مصالحه الشخصية (سحب السيولة) واحتياجات الشركة (التوسع).

يصعب فصل الأصول المملوكة للعائلة، في معظم الشركات العائلية، عن الأصول التي تخص الشركة نفسها. ^{[ 16 ]}

يبدو أن هناك عاملين رئيسيين يؤثران على تطور الشركات العائلية وعملية انتقال الملكية: حجم العائلة، نسبةً إلى حجم الأعمال، ومدى ملاءمة الفرد لقيادة المنظمة، من حيث القدرة الإدارية والفنية والالتزام. ^{[ 17 ]} اقترح أريو نموذجًا لتصنيف الشركات العائلية إلى أربعة سيناريوهات: السياسية، والانفتاح، والإدارة الأجنبية، والانتقال الطبيعي للملكية .

قد يقرر الخلفاء المحتملون الذين يمتلكون خبرة مهنية خارج نطاق الشركة العائلية ترك الشركة لتأسيس شركة جديدة، سواء بدعم من العائلة أو بدونه. في المقابل، يميل الخلفاء إلى امتلاك خبرة مهنية داخل الشركة العائلية فقط. يُعدّ تأهيل الخلفاء المحتملين مسألة بالغة الأهمية في عملية الخلافة، لأنه يؤثر على امتلاك الشركة للكفاءات الإدارية. ^{[ 18 ]} إذا تم التخطيط لعملية الخلافة، فعادةً ما يُظهر كل من شاغل المنصب والخليفة مستويات أعلى من الرضا. ومن الأمور بالغة الأهمية استعداد شاغل المنصب للتنحي، حيث يتنازل تدريجيًا عن سلطته للخليفة، وذلك على مراحل قد تستغرق عدة سنوات. ويمكن أن يتخذ هذا النقل للسلطة شكل تزويد شاغل المنصب للخليفة بموارد ريادية تُعزز ابتكار الشركة. ^{[ 19 ]} في نهاية المطاف، يحصل الخليفة على كل السلطة والنفوذ بينما يتنحى شاغل المنصب، أو يغادر الشركة تمامًا، أو يبقى كمستشار ^{[ 20 ] [ 1 ]} هيئة دولية تسمى المجلس الدولي للأعمال العائلية (ICFB) برئاسة البروفيسور آلان نديدي كرئيس لمجلس الأمناء، تساعد في جميع أنحاء العالم القطاع الخاص والمنظمات غير الربحية (الجامعات والمؤسسات وما إلى ذلك) على تطوير عملية تخطيط فعالة وناجحة.

إن تحقيق التوازن الناجح بين المصالح المختلفة لأفراد الأسرة و/أو مصالح فرد أو أكثر من أفراد الأسرة من جهة، ومصالح العمل من جهة أخرى، يتطلب من الأشخاص المعنيين أن يتمتعوا بالكفاءات والشخصية والالتزام اللازمين للقيام بهذا العمل.

تُشكّل الشركات العائلية تحديات خاصة لمن يديرونها، كما أنها تُطوّر ثقافاتها وإجراءاتها الخاصة مع نموها وتطورها. ^{[ 21 ] [ 1 ]}

غالباً ما يستفيد أفراد الأسرة من إشراك أكثر من مستشار متخصص، يمتلك كل منهم مجموعة المهارات الخاصة التي تحتاجها الأسرة. تشمل بعض هذه المهارات: التواصل، وحل النزاعات ، وفهم أنظمة الأسرة، والشؤون المالية، والقانون، والمحاسبة، والتأمين، والاستثمار، وتطوير القيادة، وتطوير الإدارة، والتخطيط الاستراتيجي . ^{[ 22 ]}

تُشير ملكية الأسهم في شركة عائلية إلى نضج الشركة. فإذا كانت جميع الأسهم مملوكة لشخص واحد، فإن الشركة العائلية لا تزال في مراحلها الأولى، حتى وإن كانت إيراداتها قوية. ^{[ 23 ]}

• شبكة الخيزران
• المحسوبية
• اقتصاد القصر

• كولي، أندريا (2003). تاريخ الأعمال العائلية، 1850-2000 . نيويورك: مطبعة جامعة كامبريدج. doi : 10.1017/cbo9780511615009 . ISBN 0-511-11923-2. OCLC 317384280 . 
• جينينغز، جينيفر إي. (2015). الشركات داخل العائلات  : ريادة الأعمال في سياقات بلدان متنوعة . تشيلتنهام، المملكة المتحدة. ISBN 978-1-78254-652-8. OCLC 914255596 . {{cite book}}: CS1 maint: موقع الناشر مفقود ( رابط )
• "أهم 10 خصائص وميزات وفوائد للشركات العائلية" . crgsoft.com . 29 يناير 2022. تاريخ الاطلاع: 5 مارس 2023 .
• كولي، أندريا؛ روز، ماري (2009-09-02). "الأعمال العائلية". دليل أكسفورد لتاريخ الأعمال . مطبعة جامعة أكسفورد. ص 194-218 . doi : 10.1093/oxfordhb/9780199263684.003.0009 . ISBN  978-0199263684.
• جيرسيك، كيلين إي. (1997). جيلًا بعد جيل  : دورات حياة الشركات العائلية . بوسطن، ماساتشوستس: مطبعة كلية هارفارد للأعمال. ISBN 0-585-21769-6. OCLC 44955712 . 
• لانسبرغ، إيفان (1999). الأجيال اللاحقة  : تحقيق حلم العائلات في مجال الأعمال . بوسطن: مطبعة كلية هارفارد للأعمال. ISBN 0-585-18141-1. OCLC 44958382 . 
• ديسيانتيس، ديفين (2024). المؤسسة الدائمة: كيف تزدهر الشركات العائلية في ظل الظروف المضطربة. نيويورك: بابليك أفيرز. ISBN 9781541703650. OCLC 1463087536