التخطيط لخلافة المناصب

📅 آخر تحديث: ٣١ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٣١ يوليو ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

يُعدّ التخطيط للخلافة عملية واستراتيجية لاستبدال القادة أو نقل أدوارهم القيادية . ويُستخدم لتحديد وتطوير قادة جدد محتملين قادرين على تولي المناصب القيادية عند شغورها. [ 1 ] [ 2 ] يُستخدم التخطيط للخلافة في الأنظمة الديكتاتورية والملكية والسياسية والعلاقات الدولية لضمان استمرارية الحكم ومنع الصراع على السلطة . [ 3 ] [ 4 ] في الأنظمة الملكية، تُحسم الخلافة وفقًا لترتيب الخلافة . [ 3 ] في مجال الأعمال، ينطوي التخطيط للخلافة على تطوير كوادر داخلية ذات قدرات إدارية أو قيادية لشغل المناصب الرئيسية في الشركة . وهي عملية تحديد الأدوار الحيوية في الشركة والمهارات الأساسية المرتبطة بها، ثم تحديد المرشحين الداخليين المحتملين لتولي هذه الأدوار عند شغورها. [ 2 ] ينطبق التخطيط للخلافة أيضًا على الشركات الصغيرة والعائلية (بما في ذلك المزارع والزراعة)، حيث يُستخدم لنقل ملكية وإدارة الشركة إلى الجيل التالي. [ 5 ]

تخطيط استمرارية الأعمال

تتضمن الإدارة الفعّالة لخلافة المناصب أو إدارة المواهب بناء سلسلة من مجموعات الكوادر المؤهلة على امتداد مسار القيادة أو التدرج الوظيفي. [ 6 ] في المقابل، يركز تخطيط الاستبدال بشكل دقيق على تحديد مرشحين احتياطيين محددين لشغل مناصب إدارية عليا معينة . وينبغي مراعاة الاحتفاظ بالموظفين الرئيسيين، والأثر المحتمل لرحيلهم على العمل. [ 7 ]

تتم ممارسة تخطيط انتقال ملكية الأعمال إما من قبل المنظمات نفسها، أو بدعم من شركات الاستشارات الإدارية المتخصصة .

يُعدّ مبدأ أساسي في عملية إدارة التعاقب الوظيفي هو فلسفة جوهرية تنص على ضرورة إدارة أفضل المواهب في الشركة بما يحقق مصلحة المؤسسة ككل. وتؤكد شركة ميرك وغيرها من الشركات على ضرورة أن يكون "عقلية تقدير المواهب" جزءًا لا يتجزأ من ثقافة القيادة لكي تكون هذه الممارسات فعّالة. [ 8 ]

تستخدم المؤسسات تخطيط التعاقب الوظيفي كعملية لضمان استقطاب وتطوير الموظفين لشغل كل منصب رئيسي داخل الشركة. من خلال هذه العملية، يتم استقطاب موظفين أكفاء، وتطوير معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم، وإعدادهم للترقية إلى مناصب أكثر تحديًا. يضمن السعي الحثيث نحو تخطيط التعاقب الوظيفي التطوير المستمر للموظفين لشغل كل منصب مطلوب. ومع توسع المؤسسة، أو فقدانها لموظفين رئيسيين، أو توفير فرص ترقية، أو زيادة المبيعات، يهدف تخطيط التعاقب الوظيفي إلى ضمان وجود موظفين جاهزين لشغل مناصب جديدة. يُعد تخطيط التعاقب الوظيفي أحد أهم العمليات في مسار القيادة.

بحسب استطلاع أجرته الرابطة الكندية للأعمال المستقلة عام 2006 ، [ 9 ] يخطط ما يزيد قليلاً عن ثلث أصحاب الأعمال المستقلة للخروج من أعمالهم خلال السنوات الخمس المقبلة، بينما يخطط ثلثاهم للخروج خلال السنوات العشر التالية. كما كشف الاستطلاع أن الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم غير مستعدة بشكل كافٍ لخلافة الإدارة: إذ يمتلك 10% فقط من أصحابها خطة مكتوبة رسمية للخلافة، بينما يمتلك 38% خطة غير رسمية وغير مكتوبة، أما النسبة المتبقية البالغة 52% فلا تملك أي خطة للخلافة على الإطلاق. ويشير استطلاع آخر أجرته مؤسسة CIBC عام 2004 إلى أن التخطيط للخلافة بات مسألة بالغة الأهمية. وقدّرت المؤسسة أن 1.2 تريليون دولار من أصول الشركات ستكون جاهزة للانتقال بحلول عام 2010. [ 10 ]

تشير الأبحاث إلى أن العديد من مبادرات التخطيط لخلافة القيادة لا تحقق أهدافها المرجوة. [ 11 ] ولا تزال "قوة الاحتياط"، كما يُطلق عليها عادةً، مشكلةً مستعصيةً في العديد من الشركات، إن لم يكن معظمها. وتشير الدراسات إلى أن الشركات التي تُحقق أكبر المكاسب من التخطيط لخلافة القيادة تتميز بملكية عالية من جانب الرئيس التنفيذي ومستويات عالية من المشاركة بين أعضاء فريق القيادة الأوسع . [ 12 ]

تشمل الشركات المعروفة بممارساتها في تخطيط التعاقب الوظيفي وتطوير المواهب التنفيذية: جنرال إلكتريك ، وهانيويل ، وآي بي إم ، وماريوت ، ومايكروسوفت ، وبيبسي ، وبروكتر آند غامبل .

تشير الأبحاث إلى أن الأهداف الواضحة ضرورية لوضع خطة فعّالة لخلافة القيادة. [ 12 ] وتميل هذه الأهداف إلى أن تكون أساسية في العديد من الشركات أو معظمها التي لديها ممارسات راسخة:

  • تحديد الأشخاص الذين لديهم القدرة على تولي مسؤوليات أكبر في المنظمة
  • توفير تجارب تطويرية حاسمة لأولئك القادرين على الانتقال إلى أدوار رئيسية
  • إشراك القيادة في دعم تطوير القادة ذوي الإمكانات العالية
  • قم بإنشاء قاعدة بيانات يمكن استخدامها لاتخاذ قرارات توظيف أفضل للوظائف الرئيسية

في شركات أخرى، قد يتم تضمين هذه الأهداف الإضافية في عملية الخلافة:

  • تحسين التزام الموظفين والاحتفاظ بهم
  • تلبية توقعات التطوير الوظيفي للموظفين الحاليين
  • مواجهة الصعوبات والتكاليف المتزايدة لتوظيف الموظفين من خارج الشركة
  • مراقبة احتمالية هجرة المواهب الرئيسية
  • تحديد عدة خلفاء لأدوار محددة
  • راجع بانتظام الخطط المهنية وتفضيلات التنقل للخلفاء المحتملين

العمليات والممارسات

تضع الشركات نماذج مفصلة لتوصيف ممارساتها في مجال الخلافة والتطوير. وتعكس معظم هذه النماذج سلسلة دورية من الأنشطة التي تشمل هذه الأساسيات:

  • تحديد الأدوار الرئيسية لتخطيط الخلافة أو الاستبدال
  • حدد الكفاءات والمؤهلات التحفيزية المطلوبة للقيام بتلك الأدوار
  • قم بتقييم الأشخاص وفقًا لهذه المعايير - مع مراعاة التوجه المستقبلي
  • تحديد مجموعات المواهب التي يمكنها شغل الأدوار الرئيسية وأداءها على نحو متميز
  • تطوير الموظفين ليكونوا مستعدين للترقية إلى أدوار رئيسية - وذلك بشكل أساسي من خلال مجموعة الخبرات المناسبة.

في العديد من الشركات، وعلى مدى السنوات القليلة الماضية، تحوّل التركيز من تخطيط مهام العمل إلى التطوير، مع إيلاء اهتمام أكبر لإدارة الخبرات الأساسية التي تُعدّ بالغة الأهمية لنمو قادة الأعمال العالميين. وتميل شركات أمريكا الشمالية إلى أن تكون أكثر نشاطاً في هذا الصدد، تليها الشركات الأوروبية وشركات أمريكا اللاتينية.

تُقدّم شركات بيبسيكو وآي بي إم ونايكي أمثلةً حديثةً لما يُعرف بنهج "التخطيط الاستراتيجي" في إدارة المواهب وخلافة المناصب القيادية. ففي هذه الشركات وغيرها، تُستكمل المراجعات السنوية بسلسلة متواصلة من المناقشات بين كبار القادة حول من هو جاهز لتولي أدوارٍ أكبر. ويتم التنبؤ بالوظائف الشاغرة، وإعداد قوائم بأسماء المرشحين بناءً على أعلى إمكاناتهم وجاهزيتهم للانتقال الوظيفي. وتُعتبر عمليات إعادة الهيكلة التنظيمية فرصًا حاسمةً للاستفادة من خطوات التطوير التي ستُحقق مصلحة الشركة ككل.

يُعدّ التقييم ممارسة أساسية في التخطيط الفعال لخلافة المناصب القيادية. لا توجد صيغة مُتفق عليها على نطاق واسع لتقييم الإمكانات المستقبلية للقادة، ولكن لا تزال العديد من الأدوات والأساليب تُستخدم حتى اليوم، بدءًا من اختبارات الشخصية والقدرات المعرفية وصولًا إلى المقابلات الجماعية والمحاكاة وغيرها من أساليب مراكز التقييم . وقد أكد إليوت جاك وآخرون على أهمية تركيز التقييمات بدقة على العوامل الحاسمة التي تميز الأداء المستقبلي. طوّر جاك حجةً مقنعةً لقياس قدرة المرشحين على إدارة التعقيد، واضعًا تعريفًا عمليًا قويًا للذكاء المؤسسي . [ 13 ] يُعدّ ملف تعريف العمليات المعرفية (CPP) أحد الأدوات المستخدمة في التخطيط لخلافة المناصب القيادية لقياس قدرة المرشحين على إدارة التعقيد وفقًا لتعريف جاك.

تواجه الشركات صعوبة في إيجاد ممارسات فعّالة وعملية. من الواضح أن القادة الذين يعتمدون على الحدس والفطرة في اتخاذ قرارات الترقية غالبًا ما يكونون غير فعّالين. تشير الأبحاث إلى أن أكثر ممارسات التقييم صلاحية هي تلك التي تتضمن أساليب متعددة، وخاصةً تعدد المُقيّمين. [ 14 ] يمكن أن تكون "اجتماعات التقييم" التي تضم كبار القادة فعّالة للغاية في تقييم مجموعة من القادة المحتملين، إذا ما توفرت لها الأدوات والتيسير المناسبان.

مع تزايد التعقيد وعدم اليقين في بيئات عمل المؤسسات، يقترح البعض الابتعاد عن المناهج القائمة على الكفاءة. [ 15 ] في مستقبل يصعب التنبؤ به، سيحتاج القادة إلى رؤية الفرص الكامنة في التقلبات، واكتشاف الأنماط في التعقيد، وإيجاد حلول إبداعية للمشاكل، مع مراعاة الأهداف الاستراتيجية طويلة الأجل للمؤسسة والمجتمع ككل، والتعامل مع حالة عدم اليقين حتى يحين الوقت الأمثل لاتخاذ القرار.

يتبنى المختصون في هذا المجال، بمن فيهم الأكاديميون والاستشاريون والممارسون في الشركات، آراءً راسخة ومتعددة حول هذا الموضوع. ويُعدّ مفهوم "أفضل الممارسات " مفهومًا غير دقيق في هذا المجال. تتوفر العديد من المقالات التحليلية حول هذا الموضوع التي قد يجدها القراء قيّمة، مثل مقال "دحض عشر خرافات شائعة في إدارة المواهب"، المنشور في مجلة إدارة المواهب ، بقلم دوريس سيمز، ديسمبر 2009. أما الكتابات القائمة على البحث العلمي فهي أقل شيوعًا. ويُعدّ كلٌّ من مجلس القيادة المؤسسية، ومعهد أفضل الممارسات (BPI)، ومركز القيادة الإبداعية، بالإضافة إلى جمعية تخطيط الموارد البشرية، مصادر لبعض المواد البحثية الفعّالة.

على مر السنين، غيّرت المؤسسات نهجها في تخطيط التعاقب الوظيفي. فما كان في السابق عملية جامدة وسرية لاختيار المديرين التنفيذيين بعناية ليكونوا خلفاء للشركة، أصبح الآن ممارسة أكثر مرونة وشفافية، تُحدد القادة ذوي الإمكانات العالية وتُدمج برامج تطويرية تُهيئهم لشغل مناصب عليا. [ 16 ] اعتبارًا من عام 2017تعتبر الشركات تخطيط التعاقب الوظيفي جزءًا من استراتيجية شاملة تُسمى " إدارة المواهب ". [ 17 ] ووفقًا لشركة بيمكو، تُعرَّف "إدارة المواهب" بأنها الأنشطة والعمليات التي تُجرى طوال دورة حياة الموظف: التوظيف والتعيين، والتأهيل ، والتدريب ، والتطوير المهني، وإدارة الأداء، وتخطيط القوى العاملة ، وتطوير القيادة، والتطوير الوظيفي، والمهام الوظيفية متعددة الوظائف، وتخطيط التعاقب الوظيفي، وعملية إنهاء خدمة الموظف. [ 16 ] عند إدارة المواهب الداخلية، يجب على الشركات "معرفة ما إذا كان الأشخاص المناسبون يتقدمون بالوتيرة المناسبة إلى الوظائف المناسبة في الوقت المناسب". [ 18 ] إن استراتيجية فعالة لتخطيط التعاقب الوظيفي، إلى جانب برامج تطوير وظيفي متينة، ستساعد في خلق المزيد من التطور الشخصي للموظفين. [ 19 ]

إدارة الخلافة

تتناول مجموعة كبيرة من المؤلفات موضوع تخطيط التعاقب القيادي. وكان أول كتاب تناول هذا الموضوع بشكل شامل هو "استمرارية القيادة التنفيذية" لوالتر ماهلر. وقد ساهم ماهلر، في سبعينيات القرن الماضي، في صياغة عملية التعاقب القيادي في شركة جنرال إلكتريك، والتي أصبحت المعيار الذهبي للممارسات المؤسسية. وقد ألّف ماهلر، الذي تأثر بشدة ببيتر دراكر ، ثلاثة كتب أخرى حول موضوع التعاقب القيادي، جميعها نفدت طبعاتها. وقد قام زملاؤه، ستيف دروتر وجريج كيسلر، [ 12 ] بالإضافة إلى آخرين، بتوسيع نطاق عمل ماهلر في كتاباتهم. ومن الجدير بالذكر كتاب "مسار القيادة: كيف تبني شركةً قائمة على القيادة"، من تأليف شاران ودروتر ونويل. [ 6 ] كما تتضمن مجموعة جديدة من المواد، حررها مارشال جولدسميث، العديد من الأمثلة المعاصرة في الشركات الكبرى. [ 20 ]

تُعيّن معظم الشركات الكبرى مسؤولاً عن إدارة المواهب وتخطيط التعاقب الوظيفي. وتختلف مصادر تمويل هذا العمل اختلافاً كبيراً، بدءاً من عدد كبير من الاستشاريين الداخليين المتفانين وصولاً إلى دعم مهني محدود مُدمج في مهام أخصائيي الموارد البشرية . وغالباً ما تكون هذه الموارد البشرية منفصلة عن وظائف التوظيف الخارجي. اعتباراً من عام ٢٠١٧تسعى بعض الشركات إلى دمج التوظيف الداخلي والخارجي، بينما تميل شركات أخرى إلى دمج إدارة التعاقب الوظيفي مع عملية إدارة الأداء لتسهيل عمل المديرين المباشرين.

مستشارو الخلافة

يتطلب استبدال الرئيس التنفيذي في الشركات العائلية استعدادًا مسبقًا. ويُعدّ دور المستشارين بالغ الأهمية، إذ يُسهمون في تسهيل عملية انتقال القيادة بين الجيل الحالي والجيل اللاحق. كما يُساعد المستشارون الشركات العائلية على ترسيخ مهاراتها القيادية. وتستغرق هذه العملية وقتًا نسبيًا إذا رغب الخلفاء في كسب قبول جميع الموظفين، حيث يحتاجون إلى تولي مناصب إدارية عليا تدريجيًا لنيل الاحترام. وخلال هذه العملية، يُطلب من الخلفاء تطوير مهارات مختلفة، كالمهارات القيادية. وهنا تبرز أهمية دور المستشارين. ويحدث ذلك عندما يُشارك الجيل الأول من القادة، والجيل الثاني، والمستشارون في إدارة الشركة. يُساعد المستشار في التواصل، لأن العوامل العاطفية بين أفراد العائلة قد تُؤثر سلبًا على الشركة. كما يُساعد المستشارون في إدارة جميع الأمور خلال فترة زمنية محددة، مما يجعل عملية انتقال القيادة أقل صعوبة وتعقيدًا على الجميع. في هذه الحالات، عادةً ما تكون القيادة المؤقتة هي الأنسب للشركة، حيث يُمكن للموظفين التأقلم مع التغييرات والتعرف على الرئيس التنفيذي المستقبلي. [ 21 ] [ 22 ]

التخطيط للخروج من الأعمال التجارية

مع الانتشار العالمي للشركات الصغيرة والمتوسطة، أصبحت قضايا استمرارية الأعمال وخلافة الإدارة أكثر شيوعًا. فعندما يُصاب صاحب العمل بالعجز أو يتوفى، غالبًا ما يكون من الضروري إغلاق شركة كانت تتمتع بوضع مالي جيد. أو في كثير من الأحيان، يرث الورثة شركةً مزدهرة، تُجبر على إعلان إفلاسها بسبب نقص السيولة اللازمة لسداد ضرائب الميراث وغيرها من الضرائب. ويساعد التخطيط السليم على تجنب العديد من المشاكل المرتبطة بخلافة الإدارة ونقل الملكية.

يُعدّ تخطيط الخروج من الأعمال التجارية مجالًا معرفيًا بدأ بالتطور في الولايات المتحدة الأمريكية أواخر القرن العشرين ، وينتشر الآن عالميًا. تبدأ عملية تخطيط الخروج من الأعمال التجارية بتحديد المساهمين في الشركة لأهدافهم المتعلقة بالخروج النهائي، ثم تنفيذ خطتهم، كما يُشير التعريف التالي:

تخطيط الخروج من الأعمال هو عملية تحديد أهداف الخروج من الشركة بشكل واضح لمالك (مالكي) الشركة، يليها تصميم استراتيجية شاملة وخارطة طريق تراعي جميع الجوانب الشخصية والتجارية والمالية والقانونية والضريبية لتحقيق تلك الأهداف، وعادةً ما يكون ذلك في سياق تخطيط انتقال القيادة واستمرارية العمل. قد تشمل الأهداف تعظيم العائدات (أو تحديد هدف لها)، وتقليل المخاطر، وإتمام الصفقة بسرعة، أو اختيار مستثمر يضمن ازدهار الشركة. كما يجب أن تراعي الاستراتيجية الظروف الطارئة مثل المرض أو الوفاة. [ 23 ]

ينبغي مراعاة جميع الجوانب الشخصية والمالية والتجارية. كما يُعدّ هذا الوقت مناسباً للانتقال من منظور الضرائب المحتملة على التركات، أو ضرائب الأرباح الرأسمالية ، أو غيرها من الضرائب.

لا يقتصر الخروج من الشركة على بيعها فقط، بل يشمل أيضاً الاكتتاب العام الأولي ، أو الاستحواذ الإداري ، أو توريث الشركة للورثة، أو حتى إعلان الإفلاس. كما يُعدّ إشراك شركاء ماليين استراتيجيين أو ممولين شكلاً من أشكال الخروج، لما له من دور في ضمان استمرارية الشركة وبقائها.

في الدول المتقدمة، وصلت الموجة الديموغرافية المعروفة باسم " جيل طفرة المواليد " إلى مرحلة تستدعي التفكير الجاد في الخروج من السوق. لذا، من المتوقع أن تزداد أهمية التخطيط للخروج من الأعمال التجارية في السنوات القادمة.

شركة عائلية

يركز التخطيط لخلافة الإدارة في الشركات الصغيرة عادةً على كيفية استمرار الشركة في العمل بعد تقاعد مؤسسها أو فريق إدارتها الأولي أو مغادرته لها لأي سبب آخر. ورغم أن الشركات الصغيرة عمومًا غالبًا ما تفشل بعد رحيل فريق إدارتها الأولي، إلا أن التخطيط لخلافة الإدارة يمكن أن يُحسّن بشكل كبير فرص استمرار الشركة. [ 24 ]

في سياق التخطيط للخلافة، حيث يمتلك مجموعة من المديرين أو الشركاء شركة صغيرة، ينبغي التفكير في انتقال الشركة إلى الشركاء، وكيفية إدارة الانسحاب من الشركة، وكيفية تقييم الأسهم أو حصص الملكية لأغراض البيع أو الشراء.

عند حدوث عملية انتقال للقيادة داخل الهيكل التنظيمي للشركة، ينبغي أن تراعي خطط الانتقال القضايا التي قد تنشأ فيما يتعلق بالاحتفاظ بالخليفة المُختار، واحتمالية حسد الموظفين الآخرين، وكيفية رد فعلهم عند علمهم بخطة الانتقال. ومن المرجح أن تظهر قضايا إضافية إذا كان الانتقال لأحد أفراد العائلة، [ 25 ] لا سيما إذا كان أكثر من ابن للمالك المُدير يعمل في الشركة، أو إذا حصل أشقاء لا يعملون في الشركة على أسهم دون استثمار وقتهم وجهدهم فيها.

تستفيد الشركات الصغيرة، وربما الشركات العائلية على وجه الخصوص، من إنشاء عملية تعاقب منضبطة، تتضمن ما يلي:

  • مناقشة والتزام من جانب المساهمين؛
  • اختيار المرشحين بعناية؛ و
  • دمج وتطوير الخلف المختار. [ 24 ]

لا ينبغي التسرع في أي جزء من العملية، حيث من المتوقع أن تستغرق عملية الدمج حوالي عامين. [ 24 ]

مراجع

  1. ↑ "فهم تخطيط التعاقب الوظيفي" . إنفستوبيديا . تم الاطلاع عليه بتاريخ 12-10-2021 .
  2. 1 2 ريتشاردز، لي. "نقاط القوة والضعف في تخطيط التعاقب الوظيفي للمنظمات" . كرون .
  3. 1 2 مينالدو، فيكتور (2016). لعنة المؤسسات: الموارد الطبيعية والسياسة والتنمية . مطبعة جامعة كامبريدج. ص 317. ISBN  978-1316679470تم الاطلاع عليه بتاريخ 1 أكتوبر 2017 .
  4. ↑ هيلمز، لودجر (2020-05-01). "خلافة القيادة في السياسة: إعادة النظر في الانقسام بين الديمقراطية والاستبداد" . المجلة البريطانية للسياسة والعلاقات الدولية . 22 (2): 328-346 . doi : 10.1177/1369148120908528 . ISSN 1369-1481 . S2CID 216359401 .  
  5. ↑ والش، غرانت (2011). خلافة الشركات العائلية: إدارة العنصر العائلي بالغ الأهمية (ملف PDF) . كي بي إم جي إنتربرايز. ص 7. 
  6. 1 2 شاران، رام؛ دروتر، ستيفن؛ نويل، جيمس (2001). مسار القيادة: كيف تبني شركة مدعومة بالقيادة . جون وايلي وأولاده. ISBN 0787958522تم الاطلاع عليه بتاريخ 1 أكتوبر 2017 .
  7. ↑ كوساك، سابين؛ غوثريج، ماثيو؛ لوسون، إميلي (أغسطس 2010). "الاحتفاظ بالموظفين الرئيسيين في أوقات التغيير" . مجلة ماكينزي الفصلية . تم الاطلاع عليه في 1 أكتوبر 2017 .
  8. ↑ مايكلز، إد؛ هاندفيلد-جونز، هيلين؛ أكسلرود، بيث (2001). الحرب على المواهب . مطبعة هارفارد للأعمال. ص 168. ISBN  1578514592تم الاطلاع عليه بتاريخ 1 أكتوبر 2017 .
  9. ↑ بروس، دوغ (أكتوبر 2006). "خلافة الشركات الصغيرة والمتوسطة: تحديث" (ملف PDF) . الاتحاد الكندي للأعمال المستقلة . تم الاطلاع عليه في 1 أكتوبر 2017 .
  10. ↑ "هل رواد الأعمال الكنديون مستعدون للتقاعد؟" (ملف PDF) . شركة CIBC World Markets Inc.، 2005. تم الاطلاع عليه في 1 أكتوبر 2017 .
  11. ↑ معدل دوران الموظفين وأداء الشركة . مجلس القيادة المؤسسية، المجلس الاستشاري المؤسسي. 1998.
  12. 1 2 3 كيسلر، غريغوري سي. (2002). "لماذا لا يزداد عمق قاعدة القيادة أبدًا: عشر رؤى حول تطوير المواهب التنفيذية". مجلة جمعية تخطيط الموارد البشرية . 25 (1): 32-44 . CiteSeerX 10.1.1.461.6090 . 
  13. ↑ جاك، إليوت (1989). التنظيم المطلوب: دليل الرئيس التنفيذي للهيكل الإبداعي والقيادة . كاسون هول. ISBN 096210700Xتم الاطلاع عليه بتاريخ 1 أكتوبر 2017 .
  14. ↑ ماكول، مورغان دبليو. (1998). القادة المتميزون: تنمية الجيل القادم من القادة . مطبعة هارفارد للأعمال. ISBN 0875843360تم الاطلاع عليه بتاريخ 1 أكتوبر 2017 .
  15. ↑ كارول، ب.؛ ليفي، ل.؛ ريتشموند، د. (2008). "القيادة كممارسة: تحدي نموذج الكفاءة". القيادة . 4 (4): 363-379 . doi : 10.1177/1742715008095186 . S2CID 145608797 . 
  16. 1 2 داونز، ليزا ج. (8 أغسطس 2012). "إدارة المواهب المتكاملة: بناء استراتيجية خطوة بخطوة" . جمعية تنمية المواهب . تم الاطلاع عليه في 1 أكتوبر 2017 .
  17. ↑ "صحيفة حقائق حول التخطيط للخلافة" . cipd.org . 5 ديسمبر 2025.
  18. ↑ كونج، جاي أ.؛ فولمر، روبرت م. (ديسمبر 2003). "تطوير مسار القيادة الخاص بك". مجلة هارفارد للأعمال .
  19. ↑ غافني، سيلفيا. "التطوير الوظيفي كأداة للاحتفاظ بالموظفين والتخطيط لخلافة المناصب" . بروكويست .
  20. ↑ جولدسميث، مارشال؛ كارتر، لويس (9 ديسمبر 2009). أفضل الممارسات في إدارة المواهب: كيف تدير الشركات الرائدة عالميًا أفضل المواهب وتطورها وتحتفظ بها . جون وايلي وأولاده. ISBN 978-0470555231تم الاطلاع عليه بتاريخ 1 أكتوبر 2017 .
  21. ↑ سالفاتو، كارلو؛ كوربيتا، غيدو (2013). "القيادة الانتقالية للمستشارين كميسر لبناء القيادة لدى الخلفاء". مجلة مراجعة أعمال العائلة . 26 (3): 235-255 . doi : 10.1177/0894486513490796 . S2CID 154708499 . 
  22. ↑ ديفيس، جون (15 يناير 2014). "إدارة الأعمال العائلية: الأمر يتطلب تضافر جهود الجميع" . كلية هارفارد للأعمال . تم الاطلاع عليه بتاريخ 20 أكتوبر 2014 .
  23. ↑ نيميثي، ليس (2011). تخطيط الخروج من الأعمال: الخيارات، وتعزيز القيمة، وإدارة المعاملات لأصحاب الأعمال . الولايات المتحدة الأمريكية: جون وايلي وأولاده. ص 178. ISBN  978-0470905319.
  24. 1 2 3 فرنانديز-أراوز، كلاوديو؛ إقبال، سوني؛ ريتر، يورغ (أبريل 2015). "دروس في القيادة من الشركات العائلية العظيمة" . مجلة هارفارد للأعمال . تم الاطلاع عليه في 1 أكتوبر 2017 .
  25. ↑ غرويسبورغ، بوريس؛ بيل، ديبورا (10 أبريل 2014). "أنقذوا الشركات العائلية" . مجلة هارفارد للأعمال . تم الاطلاع عليه في 1 أكتوبر 2017 .