إدارة سلسلة التوريد العالمية

ينبغي على مديري سلاسل التوريد العالمية التركيز على التسويق لخلق قيمة للعملاء ، وتحقيق رضاهم، وتعزيز ولائهم. فقيمة العملاء ورضاهم وولائهم تُسهم في تحسين هوامش الربح ، مما يؤدي بدوره إلى نمو الشركة بشكل عام. ^{[ 5 ]} يحتاج المديرون إلى التفكير في استراتيجياتهم وتأثيرها على سلسلة التوريد بأكملها. ومن الاستراتيجيات التسويقية الشائعة الاستخدام بين الشركات ذات سلاسل التوريد العالمية استراتيجية منظور العميل.

إنّ تبنّي منظور العميل في استراتيجية التسويق يعني التركيز بشكل أساسي على العملاء. ويركّز هذا المنظور على فهم تعقيد قيم العملاء، وكيفية تعريفهم وتطويرهم لها. ومن خلال فهم كيفية تحديد العميل لقيمه، تستطيع الشركة إجراء تغييرات تُناسب قيم قاعدة عملائها، مما يؤدي بدوره إلى زيادة الأرباح. ^{[ 5 ]}

يواجه المديرون أربعة تحديات رئيسية عند تصميم وتنفيذ استراتيجية تسويقية تُراعي قيم العملاء. يتمثل التحدي الأول في فهم ما يُقدّره العملاء تحديدًا في سلسلة التوريد العالمية. ^{[ 5 ]} ويركز فهم قيم العملاء في سلسلة التوريد العالمية على تحديد مصادر التوريد التي يُقدّرها العملاء أكثر من غيرها.

يتمثل التحدي الثاني في فهم التغيرات المستمرة في قيم العملاء عبر سلاسل التوريد العالمية. ^{[ 5 ]} ونظرًا لأن العملاء يغيرون باستمرار ما يقدرونه، فإن مواكبة هذا التوجه ومحاولة التنبؤ بالقيم المتغيرة يصبح أمرًا بالغ الصعوبة. أما التحدي الثالث فيتمثل في تقديم القيمة في بيئة جديدة لم تشهد من قبل هذا المستوى من السوق. ^{[ 5 ]} ومع تزايد انتشار السوق العالمية ، والتي تستفيد منها الشركات، يبرز تحدي تقديم القيمة في بلد/منطقة لم يسبق لها أن تعرضت لسوق كهذا.

يتمثل التحدي الأخير في ابتكار الحلول المصممة لمعالجة هذه المشكلات والالتزام بها. ^{[ 5 ]} إن تطبيق حلول هذه التحديات يمثل تحديًا بحد ذاته، لا سيما مع ازدياد تركيز الشركات على جهود خفض التكاليف.

عند إدارة سلسلة توريد عالمية، من المهم التركيز على أداء الخدمات اللوجستية نظرًا لتزايد التسويق الدولي بين الشركات . ^{[ 6 ]} تتسم الخدمات اللوجستية بطبيعتها بالصعوبة والتعقيد في سلسلة التوريد العالمية، إذ تتعامل مع اللوائح التجارية ، ومسافات الشحن، وقضايا العملات المختلفة . ويمكن للشركات والمؤسسات التي تُولي اهتمامًا لإدارة الخدمات اللوجستية أن تتمتع بميزة تنافسية كبيرة، لما لها من تأثير واضح وملموس على العملاء. ^{[ 6 ]}

أثبت التركيز على تفضيلات العملاء عند تطبيق وإدارة الخدمات اللوجستية للشركات أنه يوفر للمؤسسة العديد من الفوائد. ومن أهم هذه الفوائد خفض التكاليف . إذ يمكن خفض التكاليف إذا حددت الشركة جميع قطاعات الخدمات اللوجستية الضرورية ثم تخلصت من القطاعات غير الضرورية والمتكررة. ولا يقتصر تخصيص الخدمات اللوجستية على خفض التكاليف فحسب، بل يزيد أيضًا من الإيرادات من خلال جذب قاعدة العملاء، مما يعزز ولاءهم للشركة. ^{[ 6 ]}

للحفاظ على القدرة التنافسية، قد تقوم المؤسسات بتطوير استراتيجيات لوجستية عالمية تتوافق مع احتياجات العملاء. يمكن لهذه الاستراتيجيات دعم العمليات التجارية ومساعدة الشركات على الاستجابة للفرص المتاحة في الأسواق العالمية المتنامية . ^{[ 6 ]}

تُعنى إدارة سلسلة التوريد بتطوير وإدارة العلاقات التجارية والموردين الحيوية. ^{[ 7 ]} تستخدم بعض الشركات برامج إدارة سلسلة التوريد للمساعدة في إدارة تدفق المنتجات والمعلومات. ^{[ 8 ]} من أبرز الشركات التي تقدم خدمات إدارة سلسلة التوريد: أوراكل ، وإيبكور ، وإنفور ، ونت سويت ، وآي بي إم . ^{[ 9 ] [ 10 ]} مع تزايد عولمة السوق، يتزايد استخدام استراتيجية الاستعانة بمصادر خارجية للموردين. وتُحقق هذه الاستراتيجية فوائد عديدة للشركات التي تُطور علاقاتها بفعالية مع مورديها. في عام 2020، بلغت قيمة سوق إدارة سلسلة التوريد العالمية 18.7 مليون دولار أمريكي، ومن المتوقع أن تصل إلى 52.6 مليون دولار أمريكي بحلول عام 2030. ^{[ 10 ]}

يُعدّ "إطار عمل كلوس ومولينكوف للوجستيات القرن الحادي والعشرين" نظريةً لإدارة سلاسل التوريد العالمية، طُوّرت في جامعة ولاية ميشيغان ، وعُرضت على عالم الأعمال عام ١٩٩٩. ^{[ ١١ ]} يُحدّد هذا الإطار ستّ كفاءات أساسية ضرورية لتشغيل سلسلة توريد عالمية، ولكلّ كفاءة منها قدراتٌ فرعيةٌ متعدّدةٌ تؤثّر على قرارات الإدارة. وهذه الكفاءات الستّ هي:

• تكامل العملاء،
• التكامل الداخلي
• تكامل موردي المواد/الخدمات
• تكامل التكنولوجيا والتخطيط
• تكامل القياس، و
• تكامل العلاقات. ^{[ 11 ]}

تشمل القدرات المرتبطة بكفاءة تكامل العملاء ما يلي: التركيز على شريحة محددة، والملاءمة، والاستجابة، والمرونة. يشير التركيز على شريحة محددة إلى القدرة على تطوير برامج موجهة للعملاء مصممة خصيصًا لتحقيق أقصى قدر من النجاح لهم . وتشير الملاءمة إلى القدرة على الحفاظ على التركيز على العملاء وتعديله بما يعكس التوقعات المتغيرة باستمرار. وتشير الاستجابة إلى القدرة على تلبية طلبات العملاء الفريدة وغير المتوقعة. وتشير المرونة إلى القدرة على التكيف بشكل مناسب مع أي ظرف غير متوقع.

يُعدّ التوحيد الوظيفي، والتوحيد القياسي ، والتبسيط، والامتثال، من القدرات الأساسية المرتبطة بكفاءة التكامل الداخلي. ويشير التوحيد الوظيفي إلى القدرة على دمج الأنشطة التعاونية المحتملة في عمليات تشغيلية قابلة للإدارة. أما التوحيد القياسي فيشير إلى القدرة على تطبيق السياسات والإجراءات التي تُعالج أي عمليات متزامنة. ويشير التبسيط إلى القدرة على تحديد أفضل الممارسات التجارية الممكنة، واعتمادها، وتطبيقها، وتحسينها. ويشير الامتثال إلى القدرة على اتباع أي سياسات مُعتمدة.

تشمل القدرات المتعلقة بتكامل موردي المواد/الخدمات ما يلي: التوافق الاستراتيجي ، والتكامل التشغيلي، والربط المالي، وإدارة الموردين. يُعرَّف التوافق الاستراتيجي بأنه القدرة على تطوير ثقافة مؤسسية أو رؤية مشتركة تُرسّخ المسؤولية المشتركة. أما التكامل التشغيلي فيُعرَّف بأنه القدرة على دمج الأنظمة معًا للحد من التكرار. ويشير الربط المالي إلى القدرة على إقامة شراكات مالية مع الموردين لتحقيق أهداف مشتركة. بينما تشير إدارة الموردين إلى القدرة على توسيع نطاق الإدارة ليشمل الهيكل الهرمي للموردين.

تشمل القدرات التي يوفرها تكامل التكنولوجيا والتخطيط إدارة المعلومات ، والتواصل الداخلي ، والترابط، والتنبؤ والتخطيط التعاوني . تُعرف القدرة على استخدام معاملات سلسة عبر سلسلة التوريد بأكملها لتخصيص الموارد فيها بإدارة المعلومات. ويشير التواصل الداخلي إلى القدرة على التواصل داخل الشركة بطريقة مناسبة. أما القدرة على التواصل وتبادل المعلومات بين الشركة وشريك سلسلة التوريد الخارجي فتُعرف بالترابط. ويشير التنبؤ والتخطيط التعاوني إلى القدرة على التعاون مع العملاء لتحديد وتطوير رؤى مشتركة.

تشمل القدرات التي يقوم عليها تكامل القياس ما يلي: التقييم الوظيفي ، والمقاييس الشاملة، والأثر المالي. يشير التقييم الوظيفي إلى القدرة على تطوير وتطبيق أداة مناسبة لقياس الأداء. وتشير المقاييس الشاملة إلى القدرة على تطبيق معايير أداء شاملة لجميع قطاعات الأعمال. أما الأثر المالي فيشير إلى العلاقة المباشرة بين أداء سلسلة التوريد ككل ونتائج القياس المالي.

تتمثل القدرات التي يقوم عليها تكامل العلاقات في: تحديد الأدوار، ووضع المبادئ التوجيهية، وتبادل المعلومات، وتقاسم المكاسب والمخاطر. يشير تحديد الأدوار إلى القدرة على تعريف القيادة بوضوح وتحديد مجموعة من المسؤوليات المشتركة والفردية. وتشير المبادئ التوجيهية إلى القدرة على وضع وتنفيذ سياسات/قواعد تحكم التفاعلات اليومية. ويشير تبادل المعلومات إلى الرغبة في مشاركة المعلومات المهمة (والتي غالبًا ما تشمل المعلومات المالية أو التقنية أو الاستراتيجية) عبر سلسلة التوريد. ويشير تقاسم المكاسب والمخاطر إلى تقسيم وتوزيع المكافآت/العقوبات بشكل مناسب.

يُمكّن إطار عمل الخدمات اللوجستية للقرن الحادي والعشرين المديرين من تحديد وتطبيق أهم القدرات الأساسية التي تشملها الكفاءات التجارية الست. ويمنح هذا الإطار المديرين حرية تحديد ما يرونه أهم القدرات اللازمة لتشغيل سلسلة توريد عالمية ناجحة. ^{[ 11 ]}

تشير نظرية التعاون البشري إلى وجود أدلة قوية تثبت أن الاستثمار في إدارة سلسلة التوريد يكون له أكبر الأثر عندما يركز على تمكين التعاون بين أفراد سلسلة التوريد . وتركز هذه النظرية الإدارية على قدرة المدير على الاستثمار في تعزيز التعاون البشري بين الموظفين في جميع مراحل سلسلة التوريد العالمية. ^{[ 12 ]}

يُعرَّف التعاون البشري بأنه استخدام المهارات من خلال تنسيق جهود الأفراد والفرق والمؤسسات لتحقيق إنجازات عظيمة لا يستطيع الفرد تحقيقها بمفرده. ^{[ 12 ]} تُحدد نظرية/إطار عمل التعاون البشري أربعة مكونات رئيسية. يتناول المكون الأول القوى الدافعة للتغيير، ويركز الثاني على أصول الأفراد والتكنولوجيا والعمليات التي تُنشئ تعاونًا شبكيًا، ويتناول الثالث القوى المقاومة التي تُشجع الأفراد على مقاومة التعاون، بينما ينظر المكون الرابع في أداء التعاون المنشود. ^{[ 12 ]} وتنص النظرية على أنه لتنفيذ وتشغيل سلسلة توريد عالمية ناجحة، يجب على المدير فهم هذه المكونات واستخدامها.

تنص النظرية على أنه لتنفيذ وتشغيل أفضل نظام تعاون، يجب على المدير بناء الثقة بين مختلف الجهات الفاعلة في السلسلة (المورد والشركة المصنعة)، وإنشاء ثقافة تدعم صنع القرار والعمل، وتنفيذ نظام مكافآت مناسب، واستخدام الأنشطة التآزرية .

بحسب واضعي هذه النظرية، يجب على المدير اتباع أربع خطوات لتحويل شبكته إلى شبكة أكثر تعاونًا. الخطوة الأولى هي إدراك أن الشركة، لكي تكون قادرة على المنافسة، ستحتاج إلى ابتكارات يمكن أن يقترحها أفراد من خارج حدودها، وبالتالي، للوصول إلى هؤلاء الأفراد، عليها أن تكون أكثر تعاونًا مع شركاء خارجيين. ثم عليها تغيير نظرتها إلى تحقيق التعاون من خلال الاعتراف بأنواعه المختلفة (التبادلي، التعاوني، التنسيقي، المتزامن). بعد ذلك، يجب على المدير وضع خطة تعاونية تحقق الأهداف التي يسعى لتحقيقها. وأخيرًا، يجب على المدير وضع الضوابط المناسبة لضمان تحقيق الأهداف/المهمة. إذا اتبع المدير توصيات هذه النظرية، فسيكون قد أنشأ سلسلة توريد عالمية فعّالة تركز على التعاون البشري، مما سيؤدي بدوره إلى نتائج أفضل.

تستطيع الحكومات أن تلعب دورًا محوريًا في تنظيم جوانب معينة من سلاسل التوريد العالمية. وتمتلك الحكومات مجموعة واسعة من الأدوات السياسية التي يمكنها استخدامها لتطبيق اللوائح. وتشمل هذه الأدوات، على سبيل المثال لا الحصر: الضرائب ، والحوافز المالية، والتنظيم، والتحرير ، والبنية التحتية ، وتخطيط استخدام الأراضي ، والمشورة والتوجيه . مع ذلك، قبل تصميم أي لائحة وتطبيقها، من المهم أن تُحلل الحكومات بدقة أي آثار ثانوية محتملة. تُعرَّف الآثار الثانوية بأنها الآثار المعاكسة التي تحدث في أماكن أخرى نتيجة لتطبيق سياسة معينة. ^{[ 13 ]}

شهدت الفترة الأخيرة تزايداً مطرداً في لجوء الحكومات إلى وضع وتنفيذ لوائح تهدف إلى تعزيز سلاسل التوريد الخضراء. ^{[ 13 ]}

يتطلب تصميم وتنفيذ الخدمات اللوجستية المستدامة مراعاة الجوانب الخمسة التالية من قبل الحكومات: أولها تقليل كثافة نقل البضائع، حيث بات من الضروري أن تضع الحكومات سياسات واضحة لتشجيع الشركات على خفض حجم حركة البضائع ضمن أنظمتها. أما الجانب الثاني فهو تنويع وسائل نقل البضائع، والذي يصفه الكاتب بأنه تحويل البضائع إلى وسائل نقل أكثر مراعاة للبيئة. ويمكن للحكومات تعزيز هذا التوجه باستخدام أدوات السياسة العامة (كالضرائب، والحوافز المالية، واللوائح التنظيمية، والتدابير المتعلقة بالبنية التحتية).

الجانب الثالث هو استخدام المركبات، حيث يتعين على الحكومات السعي لتشجيع الشركات على تحسين استخدامها للنقل البري للبضائع. ويمكن تحقيق ذلك من خلال الضرائب واللوائح والتحرير ولجان الاستشارات. أما الجانب الرابع فهو زيادة كفاءة الطاقة، وهو ما يتحقق غالبًا من خلال إطلاق برامج عامة لرفع كفاءة الطاقة. ويمكن للحكومات رفع رسوم الوقود ، ودعم برامج تدريب السائقين ، وخفض حدود السرعة وتطبيقها بصرامة ، وفرض معايير لاستهلاك الوقود ، وتحفيز إخراج المركبات القديمة من الخدمة، وتقديم المشورة لتعزيز مستوى أعلى من كفاءة الطاقة. أما الجانب الخامس والأخير فهو خفض الانبعاثات نسبةً إلى استهلاك الطاقة، وهو ما يتطلب معالجة من خلال سياسة محددة.

تضطلع الأمم المتحدة بدور محوري في تصميم وتنفيذ الأنظمة الدولية التي تُحدث تأثيرات بالغة على تشغيل وإدارة سلاسل التوريد العالمية. وقد أنشأت الأمم المتحدة الميثاق العالمي للأمم المتحدة ، وهو منظمة تهدف إلى حشد حركة عالمية من الشركات والجهات المعنية بالاستدامة.

تسعى مبادرة الأمم المتحدة للاتفاق العالمي إلى حشد حركة عالمية من خلال دعم الشركات لتحمّل المسؤولية وتعزيز الأهداف المجتمعية. ^{[ 14 ]} وقد وضعت المنظمة مجموعة من عشرة مبادئ تتوقع من الشركات الالتزام بها. وتندرج هذه المبادئ العشرة ضمن فئات أوسع تشمل حقوق الإنسان ، والعمل، والبيئة، ومكافحة الفساد .

فيما يتعلق بحقوق الإنسان، تشجع المنظمة الشركات على دعم حقوق الإنسان واحترامها، والتأكد من عدم انتهاكها لأي من قوانين حقوق الإنسان المعمول بها . تتناول مبادئ العمل الاعتراف بالمفاوضة الجماعية ، والقضاء على العمل القسري ، وإلغاء عمل الأطفال ، والقضاء على التمييز . أما مبادئ البيئة فتركز على توخي الحذر في مواجهة التحديات البيئية، وتعزيز المسؤولية البيئية، وتشجيع تطوير التقنيات الصديقة للبيئة. وينص مبدأ مكافحة الفساد على ضرورة أن تعمل الشركات على مكافحة الفساد . وقد نشرت المنظمة دليلين يوضحان كيفية تطبيق الشركات للمبادئ العشرة في جميع مراحل سلاسل التوريد الخاصة بها، ودمج الاستدامة. ويشير هذان الدليلان إلى أن الشركات تستطيع تحقيق استدامة سلسلة التوريد من خلال اتخاذ خطوات محددة تشمل: الالتزام، والتحديد، والتنفيذ، والتقييم، والقياس، والتواصل الفعال لتحقيق الاستدامة.

SEDEX، وهي منظمة تبادل البيانات الأخلاقية للموردين، منظمة عضوية غير ربحية معروفة تضم أكثر من 60,000 عضو، ^{[ 15 ]} وتُعنى بتحسين ممارسات الأعمال المسؤولة والأخلاقية في سلاسل التوريد العالمية. ^{[ 16 ]} أطلقت SEDEX أداة إعداد تقارير في عام 2019 تُسمى "Sedex Analytics"، والتي "تُمكّن الشركات من تحليل المشكلات الخاصة بكل موقع والتي قد تؤثر على العمال" ضمن سلاسل التوريد العالمية الخاصة بها. ^{[ 17 ]}

يُعرَّف خطر جانب العرض بأنه المخاطر المرتبطة بتوافر المواد الخام، والتي تؤثر على قدرة الشركة على تلبية طلبات العملاء. ^{[ 4 ]} قد تنشأ عدة مشكلات من إدارة سلسلة توريد عالمية. ومن بين مخاطر جانب العرض الشائعة طول مدة استلام المنتجات من مختلف أنحاء العالم، وعدم التزام الموردين بالضرورة بمعايير الجودة نفسها.

قد يوفر الاستعانة بمصادر خارجية للموردين العديد من المزايا للشركات، ولكنه ينطوي على مخاطر جمة. من أبرز هذه المخاطر التقلبات المستمرة في أسعار العملات العالمية، حيث يمكن لتغير طفيف في سعر صرف العملة الأجنبية أن يؤثر بشكل كبير على إجمالي أرباح الشركة. كما يُعد تباين وقت معالجة طلبات الموردين خطرًا آخر من مخاطر جانب العرض، ويزداد هذا الخطر مع الاستعانة بمصادر خارجية. ويتجلى هذا الخطر في اختلاف الوقت الذي يستغرقه المورد لتلبية الطلب من طلب لآخر، ما يجعل الشركات غير متأكدة تمامًا من كيفية تعامل المورد مع الطلب وقدرته على تسليم المنتجات في الوقت المحدد.

يُصنّف خطر جانب الطلب ضمن المخاطر المتعلقة بتوافر المنتج النهائي. ^{[ 4 ]} وينشأ هذا الخطر بشكل رئيسي عندما تعجز الشركات عن تلبية طلبات عملائها. ويحدث ذلك عندما يفوق الطلب العرض ، ولا تمتلك الشركة مخزونًا كافيًا لتلبية هذا الطلب. ونظرًا لتغير الطلب بشكل متكرر، يصعب على المديرين التنبؤ باحتياجات الشهر المقبل، مما يُعرّض الشركة لخطر نفاد المخزون.