إدارة المعلومات

في سبعينيات القرن الماضي، انصبّ اهتمام إدارة المعلومات في معظمه على ما يُعرف اليوم بإدارة البيانات : البطاقات المثقبة ، والأشرطة المغناطيسية ، وغيرها من وسائط حفظ السجلات ، والتي تتضمن دورة حياة لهذه الوسائط تشمل الإنشاء والتوزيع والنسخ الاحتياطي والصيانة والتخلص. في ذلك الوقت، بدأ إدراك الإمكانات الهائلة لتكنولوجيا المعلومات : على سبيل المثال، شريحة واحدة تخزن كتابًا كاملًا ، أو البريد الإلكتروني الذي ينقل الرسائل فورًا حول العالم، وهي أفكار كانت مذهلة آنذاك. ^{[ 1 ]} مع انتشار تكنولوجيا المعلومات وتوسع نطاق أنظمة المعلومات في ثمانينيات وتسعينيات القرن الماضي، ^{[ 2 ]} اتخذت إدارة المعلومات شكلًا جديدًا. فقد غيّرت شركات رائدة مثل بي بي مصطلحات ما كان يُعرف آنذاك بـ" إدارة تكنولوجيا المعلومات "، فأصبح " محللو النظم " " محللو الأعمال "، وأصبح "التوريد الاحتكاري" مزيجًا من " الاستعانة بمصادر داخلية " و" الاستعانة بمصادر خارجية "، وتحوّلت وظيفة تكنولوجيا المعلومات الضخمة إلى "فرق مرنة" بدأت تسمح ببعض المرونة في العمليات التي تستغل المعلومات لتحقيق فوائد تجارية . امتد نطاق اهتمام الإدارة العليا في شركة بي بي بالمعلومات من مجرد خلق قيمة من خلال تحسين عمليات الأعمال ، استنادًا إلى الإدارة الفعّالة للمعلومات، مما أتاح تطبيق أنظمة معلومات مناسبة (أو " تطبيقات ") تعمل على بنية تحتية لتكنولوجيا المعلومات تم الاستعانة بمصادر خارجية لتوفيرها. ^{[ 3 ]} وبهذا، لم تعد إدارة المعلومات مجرد مهمة بسيطة يمكن لأي شخص القيام بها، بل أصبحت ذات أهمية استراتيجية بالغة وتستحق اهتمام الإدارة العليا . وأصبح من الضروري فهم التقنيات المستخدمة، والقدرة على إدارة مشاريع أنظمة المعلومات وتغييرات الأعمال بكفاءة، والاستعداد لمواءمة استراتيجيات التكنولوجيا مع استراتيجيات الأعمال. ^{[ 4 ]}

في الفترة الانتقالية التي سبقت النظرة الاستراتيجية لإدارة المعلومات، قدم فينكاترامان، وهو من أشد المؤيدين لهذا التحول والتغيير، ^{[ 5 ]} ترتيبًا بسيطًا للأفكار التي جمعت بإيجاز بين إدارة البيانات والمعلومات والمعرفة (انظر الشكل) وجادل بما يلي:

• يجب تفسير البيانات التي يتم الاحتفاظ بها في البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات من أجل عرض المعلومات.
• يجب فهم المعلومات الموجودة في أنظمة المعلومات لدينا لكي تظهر كمعرفة.
• المعرفة تمكن المديرين من اتخاذ قرارات فعالة .
• يجب أن تؤدي القرارات الفعالة إلى إجراءات مناسبة .
• من المتوقع أن تؤدي الإجراءات المناسبة إلى نتائج ذات مغزى .

يُشار إلى هذا النموذج غالبًا باسم نموذج DIKAR: البيانات، والمعلومات، والمعرفة، والفعل، والنتيجة. ^{[ 6 ]} إن إدراك أن إدارة المعلومات استثمارٌ يجب أن يُحقق نتائج، يُعدّ أمرًا بالغ الأهمية للمؤسسات التي تعتمد على المعلومات واتخاذ القرارات السليمة لتحقيق نجاحها. ^{[ 7 ]}

يُعتقد عمومًا أن الإدارة الجيدة للمعلومات ضرورية لسير العمل بسلاسة في المؤسسات، ورغم عدم وجود نظرية مُتفق عليها لإدارة المعلومات بحد ذاتها ، إلا أن النظريات السلوكية والتنظيمية تُسهم في ذلك. وبناءً على نظرية الإدارة في العلوم السلوكية ، التي طُوّرت أساسًا في جامعة كارنيجي ميلون ودعمها مارش وسيمون بشكلٍ بارز، فإن معظم ما يجري في المؤسسات الحديثة هو في الواقع معالجة المعلومات واتخاذ القرارات. ومن العوامل الحاسمة في معالجة المعلومات واتخاذ القرارات قدرة الفرد على معالجة المعلومات واتخاذ القرارات في ظل قيود قد تنشأ من السياق: كعمر الشخص، أو تعقيد الموقف، أو نقص الجودة المطلوبة في المعلومات المتاحة - وكل ذلك يتفاقم مع التقدم التكنولوجي السريع وأنواع الأنظمة الجديدة التي يُتيحها، لا سيما مع بروز الشبكات الاجتماعية كظاهرة لا يُمكن للشركات تجاهلها. ومع ذلك، وقبل أي اعتراف عام بأهمية إدارة المعلومات في المؤسسات، جادل مارش وسيمون ^{[ 8 ]} بضرورة اعتبار المؤسسات أنظمة تعاونية ، ذات مستوى عالٍ من معالجة المعلومات وحاجة ماسة لاتخاذ القرارات على مختلف المستويات. بدلاً من استخدام نموذج " الإنسان الاقتصادي "، كما هو مُقترح في النظرية الكلاسيكية ^{[ 9 ]،} اقترحوا نموذج " الإنسان الإداري " كبديل، استناداً إلى حججهم حول الحدود المعرفية للعقلانية. كما اقترحوا مفهوم الاكتفاء ، الذي ينطوي على البحث في البدائل المتاحة حتى يتم الوصول إلى عتبة مقبولة - وهي فكرة أخرى لا تزال رائجة. ^{[ 10 ]}

إضافةً إلى العوامل التنظيمية التي ذكرها مارش وسيمون، توجد قضايا أخرى نابعة من الديناميكيات الاقتصادية والبيئية. فهناك تكلفة جمع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار وتقييمها، بما في ذلك الوقت والجهد المطلوبين. ^{[ 11 ]} وقد تكون تكلفة المعاملات المرتبطة بعمليات المعلومات مرتفعة. وعلى وجه الخصوص، قد تمنع القواعد والإجراءات التنظيمية الراسخة اتخاذ القرار الأنسب، مما يؤدي إلى نتائج دون المستوى الأمثل. ^{[ 12 ] [ 13 ]} وقد طُرحت هذه المسألة باعتبارها مشكلة رئيسية في المنظمات البيروقراطية التي تفقد وفورات التغيير الاستراتيجي بسبب المواقف الراسخة. ^{[ 14 ]}

وفقًا لمدرسة كارنيجي ميلون، تُعدّ قدرة المنظمة على معالجة المعلومات جوهر الكفاءة التنظيمية والإدارية ، ويجب تصميم استراتيجيات المنظمة لتحسين قدرة معالجة المعلومات ^{[ 15 ].} ومع ازدياد رسمية وأتمتة أنظمة المعلومات التي توفر هذه القدرة، خضعت الكفاءات لاختبارات صارمة على مستويات عديدة ^{[ 16 ]} . وقد أُقرّ بأن المنظمات بحاجة إلى القدرة على التعلّم والتكيّف بطرق لم تكن واضحة من قبل ^{[ 17 ]} ، وبدأ الأكاديميون بتنظيم ونشر أعمال مرجعية حول الإدارة الاستراتيجية للمعلومات وأنظمة المعلومات ^{[ 4 ] [ 18 ]} . في الوقت نفسه، ظهرت أفكار إدارة عمليات الأعمال ^{[ 19 ]} وإدارة المعرفة ^{[ 20 ]،} على الرغم من أن الكثير من الأفكار المتفائلة المبكرة حول إعادة تصميم عمليات الأعمال قد فُندت لاحقًا في أدبيات إدارة المعلومات ^{[ 21 ]} . في مجال الدراسات الاستراتيجية، يُعتبر فهم بيئة المعلومات أولوية قصوى، باعتبارها مجموع الأفراد والمنظمات والأنظمة التي تجمع المعلومات أو تعالجها أو تنشرها أو تتفاعل معها. تتكون هذه البيئة من ثلاثة أبعاد مترابطة تتفاعل باستمرار مع الأفراد والمنظمات والأنظمة. وهذه الأبعاد هي: البعد المادي، والبعد المعلوماتي، والبعد المعرفي. ^{[ 22 ]}

قدّم فينكاترامان رؤيةً مبسطةً للقدرات اللازمة لأي منظمة ترغب في إدارة المعلومات بكفاءة، وذلك من خلال نموذج DIKAR (انظر أعلاه). كما تعاون مع آخرين لفهم كيفية مواءمة استراتيجيات التكنولوجيا والأعمال بشكلٍ مناسب لتحديد القدرات المطلوبة. ^{[ 23 ]} وقد لاقى هذا العمل صدىً لدى كتّاب آخرين في مجال الاستشارات، ^{[ 24 ]} والممارسة العملية، ^{[ 25 ]} والأوساط الأكاديمية. ^{[ 26 ]}

قام بايثواي بجمع وتنظيم الأدوات والتقنيات الأساسية لإدارة المعلومات في مجلد واحد. ^{[ 7 ]} ويتمحور جوهر رؤيته لإدارة المعلومات حول نموذج المحفظة الذي يأخذ في الاعتبار الاهتمام المتزايد بالمصادر الخارجية للمعلومات والحاجة إلى تنظيم المعلومات الخارجية غير المهيكلة لجعلها مفيدة (انظر الشكل).

توضح هذه المحفظة المعلوماتية كيفية جمع المعلومات وتنظيمها بشكل مفيد، في أربع مراحل:

المرحلة الأولى : الاستفادة من المعلومات العامة : التعرف على المخططات الخارجية المنظمة جيدًا لبيانات المرجعية واعتمادها، مثل الرموز البريدية وبيانات الطقس وبيانات تحديد المواقع عبر نظام تحديد المواقع العالمي (GPS) وجداول مواعيد السفر، كما هو موضح في صحافة الحوسبة الشخصية. ^{[ 27 ]}

المرحلة الثانية : تصنيف المحتوى غير ذي الصلة على شبكة الإنترنت العالمية : استخدام المخططات الموجودة مثل الرموز البريدية وبيانات نظام تحديد المواقع العالمي (GPS) ، أو بشكل أكثر شيوعًا عن طريق إضافة "وسوم"، أو بناء أنطولوجيا رسمية توفر بنيةً. يقدم شيركي نظرة عامة على هذين النهجين. ^{[ 28 ]}

المرحلة الثالثة : الفرز والتحليل: في العالم الأوسع، تمتد الأنطولوجيات العامة قيد التطوير لتشمل مئات الكيانات ومئات العلاقات بينها، وتوفر الوسائل اللازمة لاستخلاص المعنى من كميات هائلة من البيانات. تعمل البيانات المهيكلة في قواعد البيانات على أفضل وجه عندما يعكس هذا الهيكل نموذج معلومات عالي المستوى - أنطولوجيا، أو نموذج علاقة الكيانات . ^{[ 29 ]}

المرحلة الرابعة : الهيكلة والأرشفة: مع الكم الهائل من البيانات المتاحة من مصادر مثل مواقع التواصل الاجتماعي وأنظمة القياس عن بُعد المصغرة المستخدمة في إدارة الصحة الشخصية ، تبرز طرق جديدة لأرشفة البيانات واستخراج المعلومات منها. تُعدّ طرق MapReduce ، المنبثقة من البرمجة الوظيفية ، أسلوبًا حديثًا لاستخلاص المعلومات من مجموعات البيانات الأرشيفية الضخمة ، وهي طريقة تجذب اهتمام الشركات التي تمتلك موارد بيانات، ولكنها تتطلب موارد معالجة متعددة متطورة. ^{[ 30 ]}

في عام ٢٠٠٤، نُشر نظام إدارة " مجموعة معارف إدارة المعلومات " لأول مرة على شبكة الإنترنت العالمية ^{[ ٣١ ]،} وكان الهدف منه إظهار أن الكفاءات الإدارية المطلوبة لتحقيق فوائد حقيقية من الاستثمار في المعلومات معقدة ومتعددة المستويات. يتألف نموذج الإطار الذي يُشكّل أساس فهم الكفاءات من ستة مجالات "معرفية" وأربعة مجالات "عملية".

مجالات المعرفة في إدارة المعلومات

يستند دليل إدارة الأعمال المتكاملة (IMBOK) إلى حجة مفادها أن هناك ستة مجالات للكفاءة الإدارية المطلوبة، اثنان منها ("إدارة عمليات الأعمال" و"إدارة معلومات الأعمال") مرتبطان ارتباطًا وثيقًا. ^{[ 32 ]}

• تكنولوجيا المعلومات : إن وتيرة التغير التكنولوجي والضغط المستمر لاقتناء أحدث المنتجات التكنولوجية قد يُضعفان استقرار البنية التحتية التي تدعم الأنظمة، وبالتالي يُعيقان تحسين العمليات التجارية وتحقيق الفوائد. من الضروري إدارة جانب العرض وإدراك أن التكنولوجيا، على نحو متزايد، أصبحت سلعة . ^{[ 33 ]}
• نظام المعلومات : على الرغم من أن أنظمة المعلومات كانت تُطوَّر داخليًا في السابق ، إلا أنه أصبح من الممكن على مر السنين الحصول على معظم أنظمة البرمجيات التي تحتاجها المؤسسة من شركات البرمجيات . ومع ذلك، لا تزال هناك إمكانية لتحقيق ميزة تنافسية من خلال تطبيق أفكار أنظمة جديدة تُحقق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسات. ^{[ 4 ]}
• العمليات التجارية ومعلومات الأعمال : تُطبَّق نظم المعلومات على العمليات التجارية لتحسينها، وتُزوِّد الشركة ببيانات تُصبح مفيدة كمعلومات تجارية . لا تزال إدارة العمليات التجارية تُعتبر فكرة حديثة نسبيًا لعدم اعتمادها عالميًا، ولصعوبة تطبيقها في كثير من الحالات؛ أما إدارة معلومات الأعمال فتُشكِّل تحديًا أكبر. ^{[ 34 ] [ 35 ]}
• الفوائد التجارية : ما هي الفوائد التي نسعى إليها؟ من الضروري ليس فقط التحلي بالشفافية التامة بشأن ما يمكن تحقيقه، بل أيضاً ضمان الإدارة الفعّالة وتقييم تقديم الفوائد. منذ ظهور وانتشار بطاقة الأداء المتوازن ^{[ 36 ]} ، ازداد الاهتمام بإدارة أداء الأعمال، ولكن لم تُبذل جهود جادة لربط إدارة أداء الأعمال بفوائد استثمارات تكنولوجيا المعلومات وإدخال أنظمة معلومات جديدة حتى مطلع الألفية الجديدة . ^{[ 26 ]}
• استراتيجية الأعمال : على الرغم من أنها بعيدة كل البعد عن قضايا إدارة المعلومات اليومية في المؤسسات، إلا أن استراتيجية معظم المؤسسات يجب أن تستند إلى فرص تكنولوجيا المعلومات وأنظمة المعلومات، سواءً لمعالجة ضعف الأداء أو لتحسين التميّز والقدرة التنافسية . وتعتمد أدوات التحليل الاستراتيجي، مثل سلسلة القيمة وتحليل عوامل النجاح الحاسمة ، اعتمادًا مباشرًا على الاهتمام المناسب بالمعلومات التي تُدار (أو يُمكن إدارتها). ^{[ 4 ]}

عمليات إدارة المعلومات

حتى مع امتلاك القدرة والكفاءة الكاملتين في مجالات المعرفة الستة، يُقال إن الأمور قد لا تسير على ما يرام. تكمن المشكلة في انتقال الأفكار وقيمة إدارة المعلومات من مجال كفاءة إلى آخر. فيما يلي ملخص لما شرحه بايثواي بتفصيل (مدعومًا بمراجع ثانوية مختارة): ^{[ 37 ]}

• المشاريع : لا قيمة لتكنولوجيا المعلومات إلا إذا تم هندستها في أنظمة معلومات تلبي احتياجات العمل من خلال إدارة جيدة للمشاريع . ^{[ 38 ]}
• التغيير في بيئة الأعمال : تنجح أفضل أنظمة المعلومات في تحقيق فوائد من خلال إحداث تغيير داخل أنظمة الأعمال، لكن الأفراد لا يتقبلون التغيير الذي يفرض متطلبات جديدة على مهاراتهم بالطريقة التي تفرضها أنظمة المعلومات الجديدة عادةً. وخلافًا للتوقعات الشائعة، ثمة بعض الأدلة على نجاح القطاع العام في إحداث تغيير في بيئة الأعمال بفضل تكنولوجيا المعلومات . ^{[ 39 ]}
• العمليات التجارية : مع وجود أنظمة جديدة، وتحسين العمليات التجارية ومعلومات الأعمال ، واستعداد الموظفين وقدرتهم على العمل مع العمليات الجديدة، يمكن للشركة أن تبدأ العمل، حتى عندما تمتد الأنظمة الجديدة إلى ما هو أبعد من حدود شركة واحدة. ^{[ 40 ]}
• إدارة الأداء : لم تعد الاستثمارات مقتصرة على النتائج المالية فحسب، بل يجب تحقيق التوازن بين النجاح المالي والكفاءة الداخلية ورضا العملاء والتعلم والتطوير التنظيمي . ^{[ 36 ]}

غالبًا ما تواجه المؤسسات العديد من تحديات ومشاكل إدارة المعلومات على المستوى التشغيلي ، لا سيما عند إحداث تغيير تنظيمي . تتطلب حداثة بنى الأنظمة الجديدة وقلة الخبرة في أساليب إدارة المعلومات الحديثة مستوىً من إدارة التغيير التنظيمي يصعب تحقيقه. نتيجةً لتردد المؤسسات عمومًا في التغيير، وتمكين أشكال جديدة من إدارة المعلومات، قد يحدث (على سبيل المثال): نقص في الموارد اللازمة، وعدم الاعتراف بأنواع المعلومات الجديدة والإجراءات الجديدة التي تستخدمها، ونقص الدعم من الإدارة العليا مما يؤدي إلى فقدان الرؤية الاستراتيجية، بل وحتى مناورات سياسية تقوض عمل المؤسسة بأكملها. ^{[ 41 ]} ومع ذلك، من المفترض أن يؤدي تطبيق أشكال جديدة من إدارة المعلومات عادةً إلى فوائد تشغيلية.

في أعماله المبكرة، ومن خلال تبني منظور معالجة المعلومات في تصميم المنظمات، حدد جاي جالبريث خمسة مجالات تكتيكية لزيادة قدرة معالجة المعلومات وتقليل الحاجة إلى معالجة المعلومات. ^{[ 42 ]}

• تطوير وتنفيذ ومراقبة جميع جوانب "بيئة" المنظمة.
• إنشاء موارد فائضة لتقليل الحمل على التسلسل الهرمي العام للموارد وتقليل معالجة المعلومات المتعلقة بالحمل الزائد.
• إنشاء مهام مكتفية ذاتياً ذات حدود محددة والتي يمكن أن تحقق إغلاقاً مناسباً، مع توفر جميع الموارد اللازمة لأداء المهمة.
• الاعتراف بالعلاقات الجانبية التي تتقاطع مع الوحدات الوظيفية، وذلك لنقل سلطة اتخاذ القرار إلى العملية بدلاً من تجزئتها داخل التسلسل الهرمي.
• الاستثمار في أنظمة المعلومات الرأسية التي توجه تدفقات المعلومات لمهمة محددة (أو مجموعة من المهام) وفقًا لمنطق الأعمال المطبق .

يُفضي مفهوم العلاقات الجانبية إلى شكل تنظيمي يختلف عن التسلسل الهرمي البسيط، وهو " التنظيم المصفوفي ". يجمع هذا الشكل بين النظرة الرأسية (الهرمية) للمنظمة والنظرة الأفقية (المنتج أو المشروع) للعمل الذي تُنجزه، والذي يظهر للعالم الخارجي. يُعد إنشاء التنظيم المصفوفي أحد استجابات الإدارة للسيولة المستمرة للطلبات الخارجية، متجنباً بذلك الاستجابات المتعددة وغير المبررة للطلبات العرضية التي غالباً ما تُعالج بشكل فردي.