إدارة التغيير

كان كورت ليفين عالم اجتماع متخصصًا في دراسة التعلم والصراع الاجتماعي. بدأ ليفين أولى تجاربه في إدارة التغيير ببحثه حول نظرية المجال عام ١٩٢١. وبعد خمس سنوات، نشر سلسلة من حوالي ٢٠ مقالًا لشرح هذه النظرية. ثم نشر كتاب " مبادئ علم النفس الطوبولوجي" عام ١٩٣٦، والذي يُعدّ أكثر دراساته تعمقًا في نظرية المجال. وقبل وفاته بفترة وجيزة، كتب ليفين مقالين بعنوان " العلاقات الإنسانية" شكّلا أساس نموذجه ذي الخطوات الثلاث. ^{[ ٧ ]}

في عام ١٩٣٤، قدّم ليفين اقتراحًا لإنشاء قسم علم نفس في الجامعة العبرية في القدس، يركز على البحث الإجرائي . بعد ذلك بوقت قصير، انتقل ليفين إلى أمريكا وبدأ مبادرات بحثية إجرائية أخرى مع الأطفال، وربات البيوت، والجماعات الدينية، والتعصب العنصري، والقيادة. خلال هذه الفترة، أصبح ليفين أول عالم نفس يدرس ديناميكيات الجماعات. ولا يزال تعريفه لـ"الجماعة" من هذا المشروع مستخدمًا حتى اليوم؛ إذ يقول: "ليس التشابه أو الاختلاف بين الأفراد هو ما يُشكّل الجماعة، بل ترابط مصائرهم". ^{[ ٨ ]}

تستند العديد من نماذج وعمليات إدارة التغيير إلى دراسات الحزن. فعندما لاحظ المستشارون وجود علاقة بين الحزن الناتج عن مشاكل صحية والحزن بين الموظفين في المؤسسات بسبب فقدان الوظائف والأقسام، استطاعت العديد من نماذج التغيير المبكرة أن تستوعب كامل نطاق المشاعر الإنسانية التي انتابت الموظفين وهم يحزنون على التحولات المتعلقة بالعمل. ^{[ 9 ]}

في دراسته حول انتشار الابتكارات ، طرح إيفريت روجرز فكرة ضرورة فهم التغيير في سياق الزمن، وقنوات التواصل، وتأثيره على جميع الأطراف المعنية. وكان وضع الأفراد في صميم عملية التفكير في التغيير إسهامًا جوهريًا في تطوير مفهوم إدارة التغيير. وقد اقترح تصنيفًا وصفيًا لمجموعات المتبنين لكيفية استجابة الأفراد للتغيير، وهم: المبتكرون، والمتبنون الأوائل ، والأغلبية المبكرة، والأغلبية المتأخرة، والمتخلفون. ^{[ 10 ]}

نشر جوليان فيليبس، المستشار في شركة ماكينزي وشركاه، نموذجًا لإدارة التغيير في عام 1982 في مجلة إدارة الموارد البشرية . ^{[ 11 ]}

وقد أرجع روبرت مارشاك الفضل منذ ذلك الحين إلى شركات المحاسبة والاستشارات الست الكبرى في تبني أعمال رواد التغيير التنظيمي الأوائل، مثل داريل كونر ودون هاريسون، مما ساهم في إضفاء الشرعية على صناعة إدارة التغيير بأكملها عندما أطلقوا على خدمات إعادة الهندسة الخاصة بهم اسم إدارة التغيير في الثمانينيات. ^{[ 12 ]}

في أواخر ثمانينيات القرن الماضي، عانت شركة جنرال إلكتريك ، بقيادة جاك ويلش، من صدمة وإحباط شديدين بعد سنوات من إعادة الهيكلة التنظيمية وتقليص المستويات الإدارية، مما أدى إلى انخفاض عدد الموظفين بشكل كبير مع بقاء حجم العمل كما هو، في ظل بيروقراطية خانقة. وجّه ويلش فريقًا ضمّ في نهاية المطاف ديف أولريش ، وتود جيك، وستيف كير، ورون أشكيناس، وغيرهم، لوضع آلية "للتخلص من العمل غير الضروري". عُرفت هذه الآلية باسم "العمل المُنجز"، وهي مشابهة في مفهومها لـ" حلقات الجودة" التي شاعت في الشركات اليابانية خلال ثمانينيات القرن الماضي. في فرق صغيرة، يتحدى الأفراد الافتراضات السائدة حول "الطريقة التي اعتدنا عليها في العمل" ويقدمون توصيات لتحسينات جذرية في العمليات التنظيمية. تعرض فرق "وورك آوت" توصياتها على أحد كبار القادة في اجتماع عام، حيث يُشرك المدير المجموعة بأكملها في حوار حول التوصيات، ثم يتخذ قرارًا فوريًا بالموافقة أو الرفض. بعد ذلك، تُسند توصيات تغيير المنظمة إلى "مسؤولين" تطوعوا لتنفيذها ومتابعتها حتى تحقيق النتائج. هذه هي "وورك آوت" باختصار. كما تُعد "وورك آوت" حافزًا لخلق قوة عاملة متمكنة تتمتع بالثقة بالنفس لمواجهة النمو الحتمي للبيروقراطية التنظيمية. ويمكنها أن تساعد في خلق ثقافة ديناميكية ومبتكرة وغير مقيدة. ^{[ 13 ]}

في عام ١٩٩٠، نُشر كتاب "الانضباط الخامس : فن وممارسة المنظمة المتعلمة" لبيتر سينج . وفي عام ١٩٩٧، صنّفت مجلة هارفارد بزنس ريفيو كتاب "الانضباط الخامس" كواحد من أهم كتب الإدارة في الخمسة والسبعين عامًا الماضية. تقديراً لهذا العمل، لقّبته مجلة استراتيجية الأعمال بـ"استراتيجي القرن"، مشيرةً إلى أنه من بين القلائل الذين "كان لهم أكبر الأثر على طريقة ممارسة الأعمال اليوم". ووفقًا لسينج، هناك أربعة تحديات في إحداث التغيير: ١. وجود مبرر قوي للتغيير. ٢. توفر الوقت الكافي للتغيير. ٣. توفير الدعم اللازم خلال عملية التغيير. ٤. مع إزالة العوائق المتصورة أمام التغيير، من المهم ألا تتحول مشكلة جديدة، لم تكن تُعتبر مهمة من قبل أو ربما لم تُدرك أصلاً، إلى عائق حاسم.

تم نشر الطبعة الأولى من كتاب إدارة التحولات: تحقيق أقصى استفادة من التغيير بقلم ويليام بريدجز في عام 1991. وقد أكد بريدجز على أهمية إدارة الجوانب النفسية للتحولات، والتي تتكون من ثلاث مراحل: التخلي عن الماضي، و"المنطقة المحايدة" حيث يكون الماضي قد ولى ولكن الجديد ليس حاضرًا بالكامل، وبدء البداية الجديدة.

حدثت صدمة أسعار النفط عام 1990 نتيجةً للغزو العراقي للكويت في 2 أغسطس/آب 1990، وساهمت في الركود الاقتصادي الذي شهدته الولايات المتحدة في أوائل التسعينيات. في شركة جنرال إلكتريك ، اضطر جاك ويلش وفريق الإدارة العليا إلى التخلي عن الخطط الاستراتيجية الموضوعة بدقة. أدرك ويلش المشكلة الواضحة في التخطيط طويل الأجل، وهي أنه لا يمكن لأحد التنبؤ بالمستقبل. وقد نُقل عن ويلش قوله، كما نقل عنه ستيف كير: "ليس ما يزعجني هو أننا متفاجئون، بل إن ما يزعجني هو أننا متفاجئون". أدرك ويلش ميزة القدرة على الاستجابة للتغيير بشكل أسرع من منافسي جنرال إلكتريك. وكلف فريقًا، ضم ديف أولريش وستيف كير، بوضع آلية "لتسريع التغيير" في جميع أنحاء الشركة. وهكذا، في عامي 1992 و1993، قام بعض أعضاء هيئة التدريس الخارجيين، بالتعاون مع موظفي كروتونفيل ، بتطوير وتنفيذ عملية تسريع التغيير (CAP) كمتابعة لعملية Work-Out. وفي هذه العملية، المستمدة من تجارب شركات أخرى، تولت فرق من المديرين من إحدى الشركات مشاريع تغيير رئيسية وتعلموا كيفية تنسيق جهد تغيير كامل. ^{[ 14 ]}

في كتابه الصادر عام 1993 بعنوان " الإدارة بسرعة التغيير" ، صاغ داريل كونر مصطلح " المنصة المحترقة".استنادًا إلى حادثة حريق منصة بايبر ألفا النفطية في بحر الشمال عام 1988. أسس لاحقًا شركة كونر بارتنرز عام 1994، مركزًا على الأداء البشري وتقنيات التبني التي من شأنها ضمان استيعاب الابتكارات التكنولوجية وتبنيها على النحو الأمثل. ^{[ 15 ]} نُشر أول تقرير عن حالة صناعة إدارة التغيير في مجلة أخبار الاستشاريين في فبراير 1995. ^{[ 16 ]}

في منتصف التسعينيات، ألف جون كوتر ما يمكن القول إنه أكثر المنشورات تأثيراً في تاريخ إدارة التغيير. فقد نُشر كتابه "قيادة التغيير: لماذا تفشل جهود التحول" في عدد عام 1995 من مجلة هارفارد بزنس ريفيو، ونُشر كتابه اللاحق " قيادة التغيير" في عام 1996.

كتاب "من حرك قطعة الجبن الخاصة بي؟ طريقة مذهلة للتعامل مع التغيير في عملك وحياتك" ، الذي نُشر عام ١٩٩٨، هو عملٌ رائدٌ حقق أعلى المبيعات للمؤلف سبنسر جونسون . يصف الكتاب كيفية تفاعل المرء مع التغييرات الكبيرة في عمله وحياته، وأربعة ردود فعل نموذجية لتلك التغييرات من قِبل فأرين وشخصين صغيرين، أثناء بحثهم عن "الجبن". تصدّر كتاب " من حرك قطعة الجبن الخاصة بي؟ " قائمة نيويورك تايمز للكتب الأكثر مبيعًا في مجال الأعمال فور صدوره، وبقي على القائمة لما يقرب من خمس سنوات، وقضى أكثر من ٢٠٠ أسبوع على قائمة الكتب غير الروائية ذات الغلاف المقوى في مجلة "بابليشرز ويكلي". ^{[ ١٧ ]}

تذكر ليندا أكرمان أندرسون في كتابها " ما وراء إدارة التغيير" أنه في أواخر الثمانينيات وأوائل التسعينيات، قام كبار القادة، الذين ازداد استياؤهم من إخفاقات إنشاء وتنفيذ التغييرات بطريقة من أعلى إلى أسفل ، بإنشاء دور قائد التغيير لتحمل مسؤولية الجانب الإنساني من التغيير. ^{[ 18 ]}

استجابةً لقلة الفهم حول كيفية إدارة التغيير في المشاريع والبرامج الكبيرة، وضعت كريستينا دين (مؤلفة كتاب "إدارة التغيير الناجح - النسخة الاحترافية" من معهد ريمر) معايير الكفاءة الوطنية للحكومة الأسترالية على مستوى الدبلوم، ومنحتها شهادة معيار الكفاءة الوطني الأسترالي (RIMER). يُعدّ ريمر منهجًا قائمًا على المشاريع لإدارة التغيير، وقد أدخل مفهوم إدارة التغيير المؤسسي. كما حثّت كريستينا معهد إدارة الموارد البشرية ومعهد إدارة المشاريع على إدراج إدارة التغيير في برامجهم الأكاديمية حتى مستوى الماجستير. وبحلول عام 2016، كانت جميع الجامعات الأسترالية تُقدّم برامج توفر مسارًا مهنيًا رسميًا، من خلال تخصص إدارة الموارد البشرية أو إدارة المشاريع. ^{[ 19 ]}

استجابةً للتقارير المتواصلة عن فشل برامج التغيير واسعة النطاق القائمة على التخطيط المركزي، ^{[ 20 ]} أفاد ممارسو التغيير المبتكرون بنجاحهم في تطبيق مبادئ Lean و Agile في مجال إدارة التغيير. ^{[ 21 ] [ 22 ]}

شهدت فترة العقد الحالي تطوراً ملحوظاً في إدارة التغيير، تأثراً بالاضطرابات العالمية والتبني السريع للتكنولوجيا. وقد ساهمت جائحة كوفيد-19 في تسريع الحاجة إلى ممارسات تغيير مرنة ومُمكّنة رقمياً، حيث تكيفت المؤسسات مع نماذج العمل عن بُعد والهجينة، وعدم استقرار سلاسل التوريد، وأولويات جديدة تتعلق برفاهية الموظفين. ^{[ 3 ]}

خلال هذه الفترة، ازداد تداخل إدارة التغيير مع التحول الرقمي ومجالات المرونة التنظيمية. دمجت العديد من المؤسسات مناهج التغيير في أطر عمل أوسع نطاقًا لمرونة المؤسسة، مثل إطار العمل المرن الموسع (SAFe) ومنهجية DevOps. تحول التركيز من إدارة المشاريع المنفصلة إلى تمكين التغيير المستمر، مدعومًا بأدوات رقمية للتواصل والتحليل والتغذية الراجعة. ^{[ 4 ]}

وقد أثرت التطورات في مجال الذكاء الاصطناعي والأتمتة وتحليلات البيانات على هذا المجال أيضاً. وبدأ الممارسون باستخدام تحليل المشاعر المدعوم بالذكاء الاصطناعي، والتحليلات التنبؤية، ومنصات التعلم التكيفي لرصد تبني التغيير والتفاعل معه. ^{[ 5 ]}

يقترح الباحثون والممارسون والمنظمات في العقد الحالي ممارسات تنظيمية تركز على المناهج الديناميكية والتشاركية والقائمة على الأدلة، مقارنةً بالنماذج الثابتة التي كانت سائدة سابقاً والتي تعتمد على التوجيه من أعلى إلى أسفل. ^{[ 6 ]}

تُؤدي العولمة والابتكار التكنولوجي المتسارع إلى بيئة أعمال دائمة التطور. وقد أحدثت ظواهر مثل وسائل التواصل الاجتماعي وقابلية استخدام الأجهزة المحمولة ثورة في عالم الأعمال، مما يُؤدي إلى تزايد الحاجة إلى التغيير، وبالتالي إدارة التغيير. كما أن لنمو التكنولوجيا أثرًا ثانويًا يتمثل في زيادة توافر المعرفة، وبالتالي زيادة المساءلة عنها. وقد أدى سهولة الوصول إلى المعلومات إلى تدقيق غير مسبوق من قِبل المساهمين ووسائل الإعلام، وضغط متزايد على الإدارة. ومع هذا الكم الهائل من التغيرات التي تشهدها بيئة الأعمال، يتعين على المؤسسات أن تتأقلم مع التغيير. لذا، تُعد القدرة على إدارة التغيير التنظيمي والتكيف معه مهارة أساسية مطلوبة في مكان العمل اليوم. ومع ذلك، فإن التغيير التنظيمي الكبير والسريع يُعد أمرًا بالغ الصعوبة، لأن هيكل المؤسسات وثقافتها وروتينها غالبًا ما يعكس "بصمة" راسخة يصعب إزالتها من فترات سابقة، وهي بصمة تُقاوم التغيير الجذري حتى مع التغيرات السريعة التي تشهدها بيئة المؤسسة الحالية. ^{[ 24 ] [ 25 ]}

بسبب التطور التكنولوجي المتسارع، بات التغيير التنظيمي الحديث مدفوعًا في الغالب بالابتكارات الخارجية أكثر من العوامل الداخلية. وعندما تحدث هذه التطورات، تُحقق المنظمات التي تتكيف بسرعة ميزة تنافسية، بينما تتخلف الشركات التي ترفض التغيير عن الركب. ^{[ 26 ]} وقد يؤدي ذلك إلى خسائر فادحة في الأرباح أو الحصة السوقية. يؤثر التغيير التنظيمي بشكل مباشر على جميع الأقسام والموظفين، ويتعين على الشركة بأكملها تعلم كيفية التعامل مع التغييرات التنظيمية. ويمكن أن يكون لفعالية إدارة التغيير تأثير إيجابي أو سلبي قوي على معنويات الموظفين.

توجد عدة نماذج لإدارة التغيير:

Accelerating Implementation Methodology (AIM) was developed by Don Harrison at Implementation Management Associates (IMA) in the 1980s, now called IMA Worldwide. AIM draws a distinction between installation (the technical deployment of a change) and implementation, which it defines as the point at which affected individuals consistently perform new behaviors in their daily work. The framework identifies sponsorship, target readiness, and reinforcement as the primary drivers of adoption, and treats resistance as a predictable, manageable variable rather than an obstacle. AIM has been applied across industries including healthcare, finance, and technology, and is used by both internal change practitioners and external consultants. ^[28] AIM provides a structured framework of exactly 10 practice areas that can be applied to any category of organizational change.^[29]

• Define the Change
• Build Agent Capacity
• Assess the Climate
• Generate Sponsorship
• Determine Change Approach
• Develop Target Readiness
• Build Communication Plan
• Develop Reinforcement Strategy
• Create Cultural Fit
• Prioritize Action

عملية جون كوتر المكونة من 8 خطوات لقيادة التغيير

يُعتبر جون ب. كوتر ، أستاذ القيادة الفخري في كلية هارفارد للأعمال ، والذي يحمل اسم كونوسوكي ماتسوشيتا، الخبير الأكثر تأثيرًا في إدارة التغيير. ^{[ 30 ]} وقد ابتكر عملية الخطوات الثماني لقيادة التغيير، والتي تتكون من ثماني مراحل:

• خلق شعور بالإلحاح
• بناء تحالف توجيهي
• صياغة رؤية استراتيجية ومبادرات
• انضم إلى جيش المتطوعين
• تمكين العمل عن طريق إزالة العوائق
• تحقيق مكاسب قصيرة الأجل
• استدامة التسارع
• تغيير المعهد

ترتبط هذه الخطوات ارتباطًا وثيقًا بنموذج ليفين، وتستند إلى منهجه المبسط في إحداث التغيير. وهي تتبع نفس الخطوات العامة لنموذج ليفين: التفكيك، والتغيير، وإعادة التجميد.

دورة التخطيط والتنفيذ والتحقق والتحسين ، التي ابتكرها دبليو إدواردز ديمنج ، هي أسلوب إداري لتحسين الأعمال، يهدف إلى التحكم والتحسين المستمر في اختيار التغييرات التي يجب تطبيقها. عند تحديد أحدث التقنيات أو الابتكارات التي يجب اعتمادها، هناك أربعة عوامل رئيسية يجب مراعاتها:

• المستويات والأهداف والاستراتيجيات
• نظام القياس
• سلسلة من الخطوات
• التنفيذ والتغييرات التنظيمية

دورة التخطيط والتنفيذ والتحقق والتحسين (PDCA)، والتي تُعرف غالبًا بدورة ديمنج، هي منهجية علمية لاختبار المفاهيم وتطبيق التغييرات، مما يُسهم في اتخاذ قرارات أفضل. ما يُميز هذه الدورة هو تركيزها المبدئي على اختبار الخطط على نطاق صغير، مما يُقلل من احتمالية حدوث مشاكل واسعة النطاق ويُشجع على تجنب الأخطاء. كما أنها تُعزز التقدم المستمر من خلال جمع البيانات لتقييم فعالية التحسينات. يُمكن للمؤسسات تطبيق الإدارة العلمية وتعزيز التحسين المستمر باستخدام دورة PDCA، التي تُركز على إيجاد ومعالجة الأسباب الجذرية للمشاكل. ^{[ 34 ]}

حدد بالوغون وهوب أربعة تصنيفات مختلفة للتغيير تعتمد على سرعة التغيير ومدى التغيير: ^{[ 35 ] [ 36 ]}

• يتضمن التطور تطبيق التغيير ببطء من خلال مبادرات مترابطة.
• يتضمن التكيف اتخاذ سلسلة من الخطوات لإعادة تنظيم ثقافة الشركة.
• تتضمن الثورة اتخاذ خطوات هائلة لتغيير ثقافة الشركة.
• إعادة الهيكلة هي تغيير يتم إجراؤه لإعادة تنظيم ثقافة الشركة، وغالبًا ما تكون قسرية ورد فعلية، وتتضمن العديد من المبادرات.

على الرغم من وجود أنواع عديدة من التغييرات التنظيمية، فإن الجانب الحاسم هو قدرة الشركة على كسب تأييد موظفيها لهذا التغيير. وتتكون الإدارة الفعالة للتغيير التنظيمي من أربع خطوات: ^{[ 37 ]}

• إدراكًا للتغيرات في بيئة الأعمال الأوسع
• تطوير التعديلات اللازمة لتلبية احتياجات شركتهم
• تدريب موظفيهم على التغييرات المناسبة
• كسب تأييد الموظفين من خلال إقناعهم بالتعديلات المناسبة

باعتبارها ممارسة متعددة التخصصات تطورت نتيجةً للبحوث الأكاديمية، ينبغي أن تبدأ إدارة التغيير التنظيمي بتشخيص منهجي للوضع الراهن لتحديد الحاجة إلى التغيير والقدرة على تحقيقه. يجب تحديد أهداف التغيير ومحتواه وآليته ضمن خطة إدارة التغيير. ينبغي أن تشمل عمليات إدارة التغيير تسويقًا إبداعيًا لتمكين التواصل بين الجماهير المتغيرة، بالإضافة إلى فهم اجتماعي عميق لأنماط القيادة وديناميكيات المجموعات. وباعتبارها مسارًا واضحًا في مشاريع التحول، تعمل إدارة التغيير التنظيمي على مواءمة توقعات المجموعات، ودمج الفرق، وإدارة تدريب الموظفين. كما تستخدم مؤشرات الأداء، مثل النتائج المالية، والكفاءة التشغيلية، والتزام القيادة، وفعالية التواصل، والحاجة المُدركة للتغيير، وذلك لتصميم استراتيجيات مناسبة، وحل مشكلات مشاريع التغيير، وتجنب إخفاقات التغيير.

من المرجح أن تحدث إدارة التغيير الناجحة إذا تم تضمين ما يلي: ^{[ 38 ]}

• حدد أهداف أصحاب المصلحة القابلة للقياس وقم بإنشاء دراسة جدوى لتحقيقها (والتي يجب تحديثها باستمرار).
• مراقبة الافتراضات والمخاطر والتبعيات والتكاليف والعائد على الاستثمار والأضرار والقضايا الثقافية
• التواصل الفعال الذي يُطلع مختلف أصحاب المصلحة على أسباب التغيير (لماذا؟)، وفوائد التنفيذ الناجح (ماذا سيعود علينا وعليكم؟)، بالإضافة إلى تفاصيل التغيير (متى؟ أين؟ من هم المعنيون؟ كم سيكلف؟ إلخ).
• وضع خطة فعالة للتعليم والتدريب وتطوير المهارات للمنظمة
• مواجهة مقاومة موظفي الشركات وتوجيههم نحو التوجه الاستراتيجي العام للمنظمة
• تقديم استشارات شخصية (إذا لزم الأمر) لتخفيف أي مخاوف متعلقة بالتغيير
• مراقبة التنفيذ والضبط الدقيق حسب الحاجة

وقد حددت الأبحاث في مجال إدارة التغيير عدداً من الأسباب التي قد تؤدي إلى فشل التغيير: ^{[ 39 ] [ 40 ]}

• الرعاية التنفيذية غير المناسبة ، لا سيما عندما لا يشغل الراعي التنفيذي منصبًا رفيعًا بما فيه الكفاية داخل المنظمة ^{[ 39 ].}
• البدء في إيجاد حل قبل فهم المشكلة الأساسية [التي تتطلب التغيير] بشكل كامل
• عدم تخصيص وقت لتحليل الأشخاص والأساليب المعنية بشكل منهجي
• التسرع في إيجاد حل للمشكلة
• عدم التحقق من صحة الحلول المقترحة
• عدم التواصل بشأن ما يحدث ولماذا
• الفشل في التخطيط لليقين
• عدم تحديد نتائج قابلة للقياس ونقاط مرجعية
• غياب حوكمة قوية ، لا سيما فيما يتعلق بالاعتمادات
• عدم التعامل السليم مع المخاطر والظروف الطارئة
• غياب الالتزام المشترك والقيادة
• غياب الشعور الواضح بالإلحاح رغم وضوح علامات التحذير
• عدم القدرة على إدراك العقبات التي تعترض الرؤية
• عدم التخطيط لتحقيق مكاسب قصيرة الأجل
• عندما تكون الشركات معقدة للغاية - على سبيل المثال، عندما تكون متنوعة بشكل كبير في صناعات غير ذات صلة ^{[ 41 ]}
• ضعف ترسيخ التغييرات داخل ثقافة المنظمة
• إرهاق التغيير ^{[ 42 ]}

تقليديًا، كانت إدارات التطوير التنظيمي تتجاهل دور البنية التحتية وإمكانية إحداث التغيير من خلال التكنولوجيا. أما الآن، فيركز المديرون بشكل شبه حصري على المكونات الهيكلية والتقنية للتغيير. ^{[ 44 ]} ويتطلب التوافق والتكامل بين المكونات الاستراتيجية والاجتماعية والتقنية تعاونًا بين أفراد ذوي مهارات متنوعة.

تتطلب إدارة التغيير بمرور الوقت، والتي تُعرف بالتوجيه، التكيف المستمر. فهي تستلزم إدارة المشاريع على مدار الزمن في ظل سياق متغير، بدءًا من العوامل بين المنظمات وصولًا إلى تقلبات السوق. كما تتطلب تحقيق توازن في المؤسسات البيروقراطية بين الإدارة من أعلى إلى أسفل والإدارة من أسفل إلى أعلى ، بما يضمن تمكين الموظفين ومرونتهم. ^{[ 44 ]}

من أهم العوامل التي تعيق عملية إدارة التغيير ميل الأفراد الفطري إلى الجمود. فكما في قانون نيوتن الأول للحركة ، يقاوم الأفراد التغيير في المؤسسات لأنه قد يكون غير مريح. وقد يصعب التغلب على فكرة التمسك بالأساليب القديمة، لأنها "الطريقة التي اعتدنا عليها". ^{[ 45 ]} علاوة على ذلك، في حال تراجع أداء الشركة، قد يكون من المحبط للغاية أن يرى المدير أو المسؤول التنفيذي نفسه جزءًا أساسيًا من المشكلة. وتتفاقم هذه المشكلة في الدول التي يلعب فيها "حفظ ماء الوجه" دورًا كبيرًا في العلاقات الشخصية. وكما ذُكر سابقًا، هناك بعض المجموعات التي تُعطي الأولوية لمصالحها الخاصة على مصالح المؤسسة، وإشراك هذه المجموعات في التغيير التنظيمي سيخلق بطبيعة الحال عقبات، وقد تُقاوم بعض الأقسام التغيير التنظيمي بشكل مباشر أو غير مباشر بسبب تضارب مصالحها. ^{[ 46 ]}

وللمساعدة في ذلك، طُوِّرت عدة نماذج تُساعد في تحديد مدى استعداد الأفراد للتغيير، ثم تُوصي بالخطوات التي يُمكنهم اتباعها. ومن الأمثلة الشائعة نموذج ADKAR، وهو اختصارٌ يُشير إلى الوعي ، والرغبة ، والمعرفة ، والقدرة ، والتعزيز . ^{[ 47 ]} طُوِّر هذا النموذج من قِبَل الباحث ورائد الأعمال جيف هيات عام 1996، ونُشِر لأول مرة في ورقة بحثية بعنوان " التغيير الأمثل" عام 1999. ^{[ 48 ]} أوضح هيات أن عملية الاستعداد للتغيير عمليةٌ متسلسلة، تبدأ من المستوى الحالي لكل فرد، ^{[ 49 ]} ولا يُمكن تجنُّب أيٍّ من الخطوات الخمس: "لا يُمكن تخطيها أو إعادة ترتيبها". ^{[ 50 ]}

يُعرَّف تشبُّع التحوّل بأنه الحدّ الذي يعجز عنده الفرد أو المؤسسة عن استيعاب أو دمج المزيد من التغييرات بفعالية. فعندما تتجاوز القدرة على تحمّل الاضطراب حدّها، قد تُظهر الكيانات عدم تكيف ، وتُصبح مُرهَقة، مما يؤدي إلى الإنهاك والمقاومة وتراجع الكفاءة والأداء. وقد ينتج عن ذلك لامبالاة وارتباك وانقطاع عن المشاركة ومعارضة على المستويين الفردي والمؤسسي. ^{[ 51 ]}

يتحدد معدل الوصول إلى تشبع التحول بتوقيت بدء التغيير، وسرعة التغيير، وطول التحول وحجمه. ^{[ 52 ]}

التصلب في مواجهة التهديدات هو عدم المرونة في الاستجابة للتغيير في مواجهة التهديدات التي قد تبرر التغيير. وهو سلوك تنظيمي يتمثل في التمسك الجامد بالروتينات والسلوكيات الراسخة عند مواجهة التهديدات المتصورة، حتى عندما يكون التغيير أكثر ملاءمة. ^{[ 53 ]}

قد يؤدي جمود التهديد إلى فتور حماس الموظفين . ^{[ 54 ] [ 53 ]} يُعزى جزء من مبادرة العودة إلى المكاتب إلى جمود التهديد. [ 54 ^{] تقدم نظرية} الظروف الطارئة بديلاً لجمود التهديد، مما يُتيح حدوث التغييرات. ^{[ 55 ]} صِيغ هذا المصطلح في ورقة بحثية نُشرت عام 1981 بعنوان " آثار جمود التهديد في السلوك التنظيمي: تحليل متعدد المستويات" . ^{[ 56 ] [ 57 ]}

عند مواجهة مقاومة التغيير من جانب الأفراد، توجد استراتيجيات عديدة لحثّهم على التغيير. وقد اقترح مورتن تي. هانسن الطرق العشر التالية لتحفيز التغيير الشخصي. ^{[ 58 ]}

• استغل قوة التركيز على سلوك واحد – ركز على تغيير سلوك واحد في كل مرة. ذلك لأن الناس لا يجيدون القيام بمهام متعددة في وقت واحد.
• اجعله جذابًا – بهدف تغيير السلوك، يجب أن يكون الهدف قابلاً للقياس وملموسًا لتحقيق ذلك بفعالية.
• ارسم صورة حية - لكي تكون فعالاً في إحداث تغيير للناس، استغل مشاعرهم وارسم لهم صورة عن وضعهم الحالي وقدم لهم رؤية لما يجب أن يرغبوا في الوصول إليه.
• تفعيل ضغط الأقران – يتطلع الأفراد إلى الآخرين في دائرتهم المقربة للحصول على الموافقة. يمكن لهؤلاء الأقران تحديد معايير السلوك المقبول. يمكن للقادة حثّ هؤلاء الأشخاص على ممارسة الضغط لتحقيق التغيير المنشود.
• حشد الجماهير – عندما يتبنى الأفراد سلوكًا جديدًا، فإنهم عادةً ما يتبعون نمطًا معينًا: المتبنون الأوائل، والمتابعون الملتزمون، والمتأخرون. ولإحداث تغيير في المجموعة، من الضروري أن يستقطب القائد عددًا من المتبنين الأوائل للسلوك الجديد، ثم يحثهم على التأثير في بقية المجموعة وإقناعهم بتبني هذا السلوك.
• غيّر الوضع – يميل الناس إلى اختيار الخيار الافتراضي. ولإحداث تغيير، يمكن للمؤسسة أن تحثّهم بشكل غير مباشر وتؤثر في خياراتهم. ويمكن تحقيق ذلك بتغيير الخيار الافتراضي، مما يؤثر بدوره في سلوك الأفراد.
• الطرح، وليس الإضافة فقط - بدلاً من محاولة إضافة شيء ما لحل المشاكل، يجب إزالة العوامل المساعدة والمحفزات والحواجز التي تسبب هذه المشاكل.
• تجرأ على ربط الجزر بالعصا (واتبع ذلك) - لتحفيز الأفراد على تغيير سلوكهم، قدم حوافز لكل من الأهداف المتعلقة بالأداء والأهداف المتعلقة بالسلوك.
• التدريب والتوجيه الجيدان ضروريان - فتطوير سلوكيات معينة يتطلب مهارة. يحتاج الأفراد إلى وقت لتطوير السلوكيات المرغوبة. ومن المهم كقائد توجيه الأفراد نحو النتيجة النهائية المرجوة.
• التوظيف والفصل بناءً على السلوكيات - قد لا يتمكن بعض الأشخاص من تبني هذه السلوكيات الجديدة والتغيير، وقد لا يرغبون في ذلك. لذا، ينبغي على القادة البحث عن أشخاص يجسدون هذه السلوكيات المرغوبة ولديهم القدرة على التغيير.

قد تكون هذه الأساليب مفيدة عند مواجهة مقاومة من الأفراد عند تطبيق التغيير في المجموعة. ويمكن أن تكون هذه الأساليب مفيدة سواءً في تطبيق تغيير سلوكي داخل المجموعة أو تغيير إجرائي أو إداري فيها.

عند محاولة التغيير على المستوى التنظيمي، فإن هذه التكتيكات التي طورها إيرفينغ كاليش ودونالد غاماش ^{[ 59 ]} تساعد الشركات في محاولة دخول أسواق جديدة وفي إنشاء منتجات جديدة.

• أرحب بفرصة التغيير
• خلق بيئة لا تعاقب على الأخطاء
• حدد بوضوح خطة نمو تمكن الإدارة من تركيز موارد الشركة على أهداف ذات مغزى
• ضع معايير واقعية للفرص الجديدة
• تجنب السعي وراء النجاح المالي قصير الأجل
• تذكر أن الفكرة الجيدة لا يمكن تحديدها إلا بعد حدوثها. فالفكرة "جيدة" فقط عندما تكون مناسبة للشركة ومواردها وأهدافها.
• امتلك مخزونًا من الأفكار؛ فخيارات الفرص المتعددة تعزز الموضوعية وتساعد على تجنب التعلق المفرط بفكرة واحدة.
• تأكد من أن مكافآت النجاح تفوق بكثير عقوبات الفشل

تُسهم هذه التكتيكات، عند تطبيقها على مستوى المؤسسة، في التغلب على المقاومة والتحديات التي تواجه التغيير. وتُعدّ هذه التكتيكات مثاليةً عندما تسعى المؤسسة إلى تطبيق تغيير على مستوى المؤسسة أو دخول سوق منتجات جديدة، ولكنها فعّالة أيضاً في مجالات أخرى.

بناءً على أسباب الفشل، هناك العديد من الإجراءات التي يمكن للقائد اتخاذها لتجنب هذه الإخفاقات عند إحداث التغيير. ^{[ 60 ]} يمكنهم:

• ضع خطة واضحة المعالم ومنظمة
• قم بتوصيل هذه الخطة بشكل فعال إلى المجموعة
• حدد أهدافًا قابلة للقياس
• إنشاء هيكل إداري متين
• إدارة المخاطر بشكل سليم

إن عكس ذلك هو فعل عكس ما يسبب الفشل في المقام الأول. إن اتباع هذه الخطوات، بالإضافة إلى الاقتراحات الأخرى، سيساعد في تجنب الفشل وتجاوز التحديات. علاوة على ذلك، لتحقيق النجاح في التغيير، من الضروري اتباع نماذج التغيير لضمان صحة الإجراءات وتجنب الفشل من الأساس.

في إحدى الجامعات الفيتنامية، برزت رغبة في تطبيق نظرية التغيير لليوين لخلق بيئة عمل أكثر فعالية، حيث يتعاون المحاضرون بروح بناءة لتحسين ممارساتهم التدريسية ونتائج التعلم. ^{[ 61 ]} وللبدء في عملية تطبيق هذا التغيير، بدأت الجامعة بمراقبة أساليب تدريس الأساتذة، من خلال توزيع استبيانات وإجراء مقابلات حول أدائهم لمهامهم. وبعد تلقي الملاحظات حول كيفية إلقاء المحاضرات ومواطن التحسين، قامت الإدارة بإبلاغ الأساتذة بكيفية معالجة هذه المشكلات. وبدأت الجامعة بتقديم ندوات مهنية لتطوير معارفهم. كما استعانت بمتخصصين لتعريفهم بأساليب تدريس بديلة. وبعد أن استوعب الأساتذة هذه المعلومات الجديدة، قاموا بتطبيقها في فصولهم الدراسية. ولمتابعة عملية الانتقال وتطبيق هذه الأساليب الجديدة، تمت مراقبة الفصول الدراسية مرة أخرى، وجمعت الملاحظات من خلال استبيانات ومقابلات. أُرسلت هذه البيانات إلى الإدارة بعد المراجعة الثانية، ثم نُظمت لاحقًا لعرض الملاحظات قبل وبعد تطبيق التغييرات في قاعات الدراسة. أظهرت البيانات في نهاية المطاف أن رضا الطلاب قد تحسن بشكل ملحوظ بعد تطبيق هذا التغيير. وقد اتبعت هذه الجامعة نموذج ليفين عند محاولتها إحداث تغيير في جامعتها، وكانت النتيجة النهائية ناجحة.

أجرت مراكز السيطرة على الأمراض والوقاية منها (CDC) تحليلًا في مركز صحي معتمد اتحاديًا في كنتاكي، بهدف "تحسين تقديم خدمات الرعاية الوقائية، وسدّ فجوات الرعاية، والحدّ من التفاوتات الصحية بين المرضى". ^{[ 62 ]} وانطلاقًا من فهم الهدف، استعانت المراكز بنظرية كوتر للتغيير كنموذج لتحقيقه وتطبيق التغيير اللازم في المركز. بدأت عملية التغيير بتهيئة بيئة داعمة له داخل المركز، وذلك من خلال إجراء مقابلات مع الموظفين حول مدى جودة تطبيق المركز لبروتوكولات محددة، ومدى التزامهم بهذه المعايير، وكفاءة تطبيقها. كان الهدف من ذلك فهم الوضع الحالي للمركز والمسار الذي ينبغي أن يسلكه مستقبلًا. وبعد جمع هذه المعلومات، طبّق المركز التغيير في المركز الصحي وفقًا لمعايير جودة أعلى. بعد ذلك، أُجريت مقابلات أخرى مع الموظفين، وتحوّلت الأسئلة هذه المرة إلى كيفية تفاعل القيادة وتمكينها لجميع أفراد المركز، وذلك لتقييم مدى جودة تطبيق المعايير الجديدة في المركز. تمحورت المرحلة الأخيرة من الاستجواب حول كيفية تحسين تطبيق هذه المعايير، وما إذا كانت هناك أي تحديات غير متوقعة واجهت عملية التطبيق. وقد أتاحت هذه المقابلات لمراكز السيطرة على الأمراض والوقاية منها (CDC) فهمًا أفضل لمدى نجاح تطبيق المعايير الصحية الجديدة في هذه المنشأة الصحية، والجوانب التي كان من الممكن تحسينها. يُعد هذا المثال واحدًا من أمثلة عديدة لكيفية استخدام المؤسسات لنموذج كوتر للتغيير لتطبيق التغيير بشكل صحيح.