التصنيع الرشيق

📅 آخر تحديث: ٤ أغسطس ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٤ أغسطس ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 2 صور
الموسوعة الحرة

مصنع إنتاجي رشيق.

التصنيع الرشيق هو نظام إدارة مبني على ثلاثة مبادئ: إنتاج ما هو مطلوب فقط، عندما يكون مطلوبًا؛ تصحيح الشذوذات بمجرد حدوثها؛ وتمكين العمال من تحسين العملية بأنفسهم.

في جوهرها، تُزيل منهجية لين الأنشطة التي لا تُضيف قيمة للعميل. فبينما يركز التصنيع في الوقت المناسب (JIT) على استراتيجية إدارة المخزون - أي استلام البضائع عند الحاجة فقط لتقليل التكاليف والهدر - تتجاوز منهجية لين ذلك بتقليل زمن الدورة، وزمن التدفق، وزمن الإنتاجية في جميع أنحاء النظام، بما في ذلك التسويق وخدمة العملاء. ووفقًا لإحدى الدراسات: "بينما يركز التصنيع في الوقت المناسب على كفاءة استراتيجية إدارة المخزون للقضاء على الهدر وتعزيز الإنتاجية، تستخدم منهجية لين الكفاءة في إعدادات أنظمتها لتقليل زمن الدورة، وزمن التدفق، وزمن الإنتاجية، مما يُضيف قيمة للعملاء." [ 1 ]

من خلال استلام البضائع عند الحاجة فقط، يقلل نظام الإنتاج الرشيق من تكاليف المخزون والهدر، مع زيادة الإنتاجية والأرباح. ويعتمد نجاح أي عملية إنتاجية على امتلاك المنتجين لعمليات سريعة وعالية الجودة قادرة على تلبية الطلب، وذلك بفضل إشراك العمال من القاعدة إلى القمة.

الأصول

الأسس المبكرة

وثّق فريدريك وينسلو تايلور كفاءات التصنيع في كتابه "مبادئ الإدارة العلمية " (1911)، وطبّق هنري فورد هذه الأفكار في أوائل القرن العشرين. ومع ذلك، فقد تناولت هذه الأساليب التنظيم المادي فقط، وليس أنظمة الإدارة أو الثقافة.

قبل الحرب العالمية الثانية ، وضع الإحصائي الأمريكي دبليو إدواردز ديمينغ ووالتر أ. شيوهارت أولى الفلسفات الرسمية للتصنيع الحديث، حيث طبقا نماذج إحصائية لتحسين الكفاءة في مصانع الأسلحة العسكرية الأمريكية الكبيرة خلال الحرب. وقد رفضت الصناعة الأمريكية إلى حد كبير أساليبهم في ذلك الوقت. [ 2 ]

تم توثيق التحسين المستمر للإنتاج والحوافز المتعلقة به في كتاب تايلور " مبادئ الإدارة العلمية " (1911):

  • "...عندما يقترح أحد العمال تحسينًا، ينبغي أن يكون من سياسة الإدارة إجراء تحليل دقيق للطريقة الجديدة، وإذا لزم الأمر، إجراء سلسلة من التجارب لتحديد المزايا النسبية للاقتراح الجديد والمعيار القديم بدقة. وعندما يتبين أن الطريقة الجديدة متفوقة بشكل ملحوظ على الطريقة القديمة، ينبغي اعتمادها كمعيار للمؤسسة بأكملها."
  • "...بعد أن يتم تخفيض سعر العمل الذي يقوم به العامل مرتين أو ثلاث مرات نتيجة لعمله بجدية أكبر وزيادة إنتاجه، فمن المرجح أن يغيب عنه تمامًا وجهة نظر صاحب العمل ويصبح متشبثًا بعزيمة قوية على عدم الخضوع لمزيد من التخفيضات إذا كان بإمكانه منع ذلك من خلال العمل الجاد [العمل فقط كما هو مطلوب منه، وتنفيذ ما يُطلب منه."

يذكر شيجيو شينغو أنه قرأ كتاب "مبادئ الإدارة العلمية" عام 1931، وأنه "تأثر به بشدة لدرجة أنه جعل دراسة الإدارة العلمية وممارستها عمل حياته". [ 3 ] [ 4 ]

اليابان ما بعد الحرب

دبليو إدواردز ديمينغ

بعد الحرب، كلف الجنرال دوغلاس ماك آرثر ديمينغ بالمساعدة في إعادة إعمار اليابان. وخلال عمله كمستشار صناعي للصناعات الثقيلة المتعثرة - بما في ذلك تويوتا وميتسوبيشي - وجد ديمينغ أن اليابانيين أكثر تقبلاً لأساليبه مما كانت عليه الصناعة الأمريكية. [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ]

جعلت ظروف اليابان ما بعد الحرب الكفاءة أمراً ضرورياً. وقدّم جيرهارد بلينرت، المتخصص الأمريكي في سلاسل التوريد، أربعة أسباب لذلك: [ 9 ]

  • أدى نقص السيولة في اليابان إلى صعوبة تمويل الصناعة لأساليب الإنتاج بكميات كبيرة ومخزون ضخم الشائعة في أماكن أخرى.
  • كانت اليابان تفتقر إلى المساحة اللازمة لبناء مصانع كبيرة محملة بالبضائع.
  • تفتقر الجزر اليابانية إلى الموارد الطبيعية اللازمة لبناء المنتجات.
  • كانت اليابان تعاني من ارتفاع معدلات البطالة، مما يعني أن أساليب كفاءة العمل لم تكن طريقاً واضحاً للنجاح الصناعي.

رداً على ذلك، قام المصنّعون اليابانيون بتبسيط عملياتهم: "قاموا ببناء مصانع أصغر حجماً... حيث اقتصرت المواد المخزنة فيها على تلك التي يجري العمل عليها حالياً. وبهذه الطريقة، تم الحفاظ على مستويات المخزون منخفضة، وكان الاستثمار في مخزونات المواد قيد التصنيع في حده الأدنى، وتم تدوير الاستثمار في الموارد الطبيعية المشتراة بسرعة بحيث يتم شراء مواد إضافية." [ 10 ]

قام شيجيو شينغو وتاييتشي أونو ، من شركة تويوتا ، بالاستناد إلى مبادئ ديمينغ، بإعادة تصميم عملية التصنيع في الشركة بعد الحرب. كانت تويوتا - وهي شركة نسيج في الأصل انتقلت إلى صناعة السيارات عام 1934 - تعاني من هدر الموارد بسبب رداءة جودة المسبوكات. في عام 1936، وبعد فوزها بأول عقد حكومي لتصنيع الشاحنات، شكلت تويوتا فرق كايزن لتحسين الإنتاج استجابةً لمشاكل الإنتاج الجديدة. تطورت هذه الفرق لاحقًا إلى نظام إنتاج تويوتا (TPS)، ثم إلى ما عُرف في الغرب باسم "طريقة تويوتا" . [ 11 ]

كان مستوى الطلب منخفضًا في اقتصاد اليابان بعد الحرب؛ ونتيجةً لذلك، لم يكن للتركيز على الإنتاج الضخم بأقل تكلفة للوحدة الواحدة عبر وفورات الحجم جدوى تُذكر. بعد زيارة أونو لمحلات السوبر ماركت في الولايات المتحدة، أدرك أن جدولة العمل يجب ألا تُبنى على أهداف المبيعات أو الإنتاج، بل على المبيعات الفعلية. ونظرًا للوضع المالي خلال تلك الفترة، كان لا بد من تجنب الإفراط في الإنتاج، ومن هنا جاء مفهوم "السحب" (أو "التصنيع حسب الطلب" بدلًا من "الدفع" القائم على الأهداف) كأساس لجدولة الإنتاج.

لا تزال اليابان تعترف بمساهمة ديمينغ من خلال جائزة ديمينغ ، التي تُمنح سنوياً لأفضل الشركات المصنعة في العالم.

أدرك الصناعيون الأمريكيون خطر العمالة الرخيصة القادمة من الخارج منذ عشرينيات القرن العشرين. كتب هنري تاون، الرئيس السابق للجمعية الأمريكية للمهندسين الميكانيكيين ، في مقدمة كتاب فريدريك وينسلو تايلور " إدارة الورش " (1911): "إننا نفخر بحق بمعدلات الأجور المرتفعة السائدة في جميع أنحاء بلادنا، ونخشى أي تدخل منها من قِبل منتجات العمالة الرخيصة في بلدان أخرى. وللحفاظ على هذا الوضع، وتعزيز سيطرتنا على الأسواق المحلية، وقبل كل شيء، توسيع فرصنا في الأسواق الخارجية حيث يتعين علينا منافسة منتجات الدول الصناعية الأخرى، ينبغي لنا أن نرحب ونشجع كل ما من شأنه زيادة كفاءة عملياتنا الإنتاجية." [ 12 ]

انتشر غرباً

وصلت أخبار نظام إنتاج تويوتا إلى الدول الغربية عام 1977 من خلال مقالتين باللغة الإنجليزية: أشارت إحداهما إلى المنهجية باسم "نظام أونو"، نسبةً إلى تاييتشي أونو ، الذي كان له دور فعال في تطويرها داخل شركة تويوتا؛ [ 13 ] أما الأخرى، التي كتبها مؤلفون من تويوتا في مجلة دولية، فقد قدمت تفاصيل إضافية. [ 14 ]

تسارعت وتيرة تبني النظام بعد مؤتمر تاريخي عُقد عام 1980 في المقر الرئيسي لشركة فورد في ديترويت، برعاية مشتركة من مجموعة التصنيع المتكرر (RMG) التابعة للجمعية الأمريكية لمراقبة الإنتاج والمخزون (APICS). وقد شرح المتحدث الرئيسي، فوجيو تشو (الذي أصبح لاحقًا رئيسًا لشركة تويوتا موتور)، نظام تويوتا لجمهور من المصنّعين الأمريكيين. [ 15 ]

بحلول منتصف ثمانينيات القرن العشرين، تبنت شركاتٌ مثل هيوليت-باكارد ، وموتورولا ، وجنرال إلكتريك ، وجون دير ، وويستنجهاوس إلكتريك ، وآبل، ممارسات الإنتاج في الوقت المناسب (JIT). [ 16 ] وأصبح نظام الإنتاج بدون مخزون (ZIPS) التابع لشركة أومارك للصناعات دراسة حالةٍ يُستشهد بها على نطاق واسع: ففي مصنع أومارك في بورتلاند، أوريغون ، وبعد 40 ساعة من التدريب على نظام ZIPS، تمكن العمال من تقليص مدة الانتظار أسبوعًا كاملًا دفعةً واحدة - "أصبحت الأمور تسير بسلاسة أكبر" - وانتشر نظام ZIPS في جميع العمليات "كالأميبا". وفي أحد مصانع أومارك الأصغر في ميسابي، مينيسوتا، والمتخصص في تصنيع رؤوس الحفر، انخفض مخزون رؤوس الحفر كبيرة الحجم بنسبة 92%، وزادت الإنتاجية بنسبة 30%، وانخفضت نسبة الخردة وإعادة التصنيع بنسبة 20%، وانخفضت مدة الانتظار من الطلب إلى المنتج النهائي من ثلاثة أسابيع إلى ثلاثة أيام. [ 17 ]

صياغة المصطلح

صاغ جون كرافشيك مصطلح "لين" في مقالته عام 1988 بعنوان "انتصار نظام الإنتاج الرشيق". [ 18 ] يذكر المقال ما يلي: (أ) تتميز مصانع الإنتاج الرشيق بمستويات إنتاجية وجودة أعلى من المصانع غير الرشيقة؛ و(ب) "يبدو أن مستوى تكنولوجيا المصنع لا يؤثر بشكل كبير على الأداء التشغيلي". ويمكن تقليل مخاطر تطبيق منهجية الإنتاج الرشيق من خلال "تطوير قوة عاملة مدربة تدريباً جيداً ومرنة، وتصميم منتجات سهلة التصنيع بجودة عالية، وشبكة موردين داعمة وعالية الأداء".

في عام ١٩٩٦، عرّف الباحثان جيمس ووماك ودانيال جونز مفهوم "لين" تعريفًا رسميًا في كتابهما " التفكير اللين" [ ١٩ ] ، كما ورد بالتفصيل في كتابيهما "الآلة التي غيرت العالم" [ ٢٠ ] (١٩٩٠) و" التفكير اللين " (١٩٩٦). وقد حلّ هذا المصطلح تدريجيًا محل مصطلح "التصنيع في الوقت المناسب" خلال تسعينيات القرن الماضي. ويُوصف التصنيع اللين بأنه "اسم أحدث للتصنيع في الوقت المناسب" وهو "متجذر بعمق في صناعة السيارات ويركز في الغالب على عمليات التصنيع المتكررة". [ ٢١ ]

الركيزتان الأساسيتان لنظام إدارة العمليات

يرتكز نظام إنتاج تويوتا على ركيزتين مفاهيميتين: التصنيع في الوقت المناسب وجيدوكا .

جيدوكا - والتي تُترجم غالبًا إلى "الأتمتة" أو "الأتمتة بلمسة بشرية" - هي مبدأ تصميم المعدات والعمليات لاكتشاف الأعطال والتوقف تلقائيًا فور حدوث المشكلة، بدلًا من تمرير العيوب إلى المراحل اللاحقة. [ 22 ] يعود أصل هذا المفهوم إلى ساكيشي تويودا ، مؤسس مجموعة تويوتا، الذي اخترع نولًا نسيجيًا في أوائل القرن العشرين يتوقف تلقائيًا عند انقطاع أي خيط. سابقًا، كان الخيط المقطوع يُنتج أكوامًا من القماش التالف، مما يتطلب وجود عامل عند كل آلة؛ أما ابتكار تويودا فقد سمح لعامل واحد بالإشراف على العديد من الآلات في وقت واحد. [ 23 ]

عمليًا، يتخذ نظام جودوكا شكلين: جودوكا ميكانيكي، حيث توقف أجهزة الاستشعار أو الآلات الآلة عند اكتشاف عيب؛ وجيدوكا بشري، حيث يُمنح المشغلون صلاحية إيقاف خط الإنتاج عند اكتشاف أي مشكلة. يُعد نظام أندون أداةً أساسيةً لتطبيق جودوكا البشري، وهو عبارة عن إشارة مرئية وسمعية (كانت في الأصل سلكًا أو زرًا في كل محطة عمل) تُنبه المشرفين وفرق الدعم إلى وجود مشكلة وموقعها. [ 24 ] بمجرد إيقاف المشكلة، يتم تحديد السبب الجذري ومعالجته قبل استئناف الإنتاج، مما يضمن الجودة في كل مرحلة بدلًا من الاعتماد على فحص نهاية خط الإنتاج.

نظام جودوكا ونظام الإنتاج في الوقت المناسب مترابطان: لكي يعمل نظام السحب في الوقت المناسب، يجب أن يفي كل جزء ينتقل إلى المرحلة التالية بمعايير الجودة. يوفر نظام جودوكا هذا الضمان.

النفايات السبع

حدد مهندس تويوتا شيجيو شينغو سبع فئات من النفايات ( muda ) التي يجب التخلص منها: [ 25 ]

  1. المخزون - المواد الخام الزائدة والسلع التامة الصنع
  2. الإفراط في الإنتاج - إنتاج أكثر مما هو مطلوب حاليًا
  3. المعالجة المفرطة - العمل بما يتجاوز المعايير التي يتوقعها العميل
  4. النقل - حركة غير ضرورية للأشخاص أو البضائع
  5. الحركة الزائدة - أتمتة أو ميكنة العملية قبل تحسينها
  6. فترات الانتظار - فترات عدم النشاط بسبب قوائم انتظار المهام
  7. العيوب - إعادة العمل على الأخطاء التي يمكن تجنبها في المنتجات أو العمليات

وقد حدد المساهمون اللاحقون أنواعًا إضافية من الهدر، بما في ذلك مهارات العمال غير المستخدمة، والمقاييس الضعيفة، وعدم الاستفادة الكاملة من أفكار الموظفين. [ 26 ]

المبادئ الأساسية

وومك وجونز يعرفان منهجية Lean بأنها "طريقة للقيام بالمزيد والمزيد بأقل وأقل - جهد بشري أقل، ومعدات أقل، ووقت أقل، ومساحة أقل - مع الاقتراب أكثر فأكثر من تزويد العملاء بما يريدونه بالضبط" ويحددان خمسة مبادئ رئيسية: [ 27 ]

  1. القيمة - حدد القيمة التي يرغب بها العميل؛ شكل فريقًا لكل منتج للالتزام بهذا المنتج طوال دورة إنتاجه بالكامل؛ ادخل في حوار مع العميل (على سبيل المثال، صوت العميل ).
  2. سلسلة القيمة - حدد سلسلة القيمة لكل منتج يوفر تلك القيمة وتحدى جميع الخطوات المهدرة (عادة تسعة من أصل عشرة) الضرورية حاليًا لتوفيرها.
  3. التدفق — اجعل المنتج يتدفق باستمرار خلال الخطوات المتبقية ذات القيمة المضافة.
  4. السحب — أدخل السحب بين جميع الخطوات حيث يكون التدفق المستمر مستحيلاً.
  5. السعي نحو الكمال — إدارة الأمور نحو الكمال بحيث ينخفض ​​عدد الخطوات ومقدار الوقت والمعلومات اللازمة لخدمة العميل باستمرار.

يقوم منهج لين على مفهوم التحسين المستمر والتدريجي للمنتج والعملية مع التخلص من الأنشطة الزائدة. "تكمن قيمة إضافة الأنشطة فقط في تلك التي يرغب العميل في دفع ثمنها، أما ما عدا ذلك فهو هدر، ويجب التخلص منه أو تبسيطه أو تقليله أو دمجه." [ 28 ]

في عام 1999، حدد سبير وبوين أربعة قواعد تميز "حمض تويوتا النووي": [ 29 ]

  1. يجب أن تكون جميع الأعمال محددة بدقة من حيث المحتوى والتسلسل والتوقيت والنتيجة.
  2. يجب أن يكون كل اتصال بين العميل والمورد مباشراً، ويجب أن تكون هناك طريقة واضحة لا لبس فيها لإرسال الطلبات واستلام الردود بنعم أو لا.
  3. يجب أن يكون مسار كل منتج وخدمة بسيطًا ومباشرًا.
  4. يجب إجراء أي تحسين وفقًا للمنهج العلمي ، تحت إشراف معلم، وعلى أدنى مستوى ممكن في المؤسسة.

المنهجية

يمكن فهم منهجية Lean بأربع طرق متكاملة: [ 30 ]

  1. هدف - حالة من الرشاقة
  2. عملية - تصبح أكثر كفاءة باستمرار
  3. مجموعة أدوات - أساليب محددة مثل 5S ، كانبان ، رسم خرائط تدفق القيمة ، ووقت تاكت
  4. فلسفة - طريقة للتفكير في القيمة والنفايات

يُعدّ رسم خرائط تدفق القيمة (VSM) ومنهجية 5S من أكثر المناهج شيوعًا التي تتبعها الشركات في خطواتها الأولى نحو تطبيق منهجية Lean. يمكن أن تركز منهجية Lean على عمليات محددة، أو أن تشمل سلسلة التوريد بأكملها. وينبغي إشراك العاملين في الخطوط الأمامية في أنشطة رسم خرائط تدفق القيمة. [ 31 ]

5S

نظام 5S هو منهجية لتنظيم مكان العمل، نشأت من نظام إنتاج تويوتا، ووصفته وكالة حماية البيئة الأمريكية بأنه يوفر "الأساس الذي يمكن من خلاله تطبيق منهجيات الإنتاج الرشيق الأخرى، مثل الصيانة الإنتاجية الشاملة، والتصنيع الخلوي، والإنتاج في الوقت المناسب، ومنهجية ستة سيجما". [ 32 ] ويُشتق الاسم من خمسة مصطلحات يابانية - seiri ، و seiton ، وseisō ، و seiketsu ، و shitsuke - والتي تُترجم عادةً إلى: الفرز، والترتيب، والتنظيف، والتوحيد، والاستدامة. [ 33 ] وتعتمد كل خطوة على سابقتها: فالفرز يُزيل العناصر غير الضرورية من مكان العمل؛ والترتيب يُحدد مواقع منطقية ومُصنفة لكل ما تبقى؛ والتنظيف يتضمن التنظيف والتفتيش المنتظمين اللذين يُظهران أي خلل على الفور؛ والتوحيد يُسجل أفضل الممارسات لضمان الحفاظ على الخطوات الثلاث الأولى باستمرار؛ والاستدامة تُرسخ العادات من خلال التدريب والتدقيق حتى تُصبح روتينية.

غالباً ما يُوصف نظام 5S بأنه الأساس الذي يمكن من خلاله تطبيق أساليب Lean الأخرى - مثل نظام كانبان، والتصنيع الخلوي ، والصيانة الإنتاجية الشاملة - لأن البيئة المستقرة والمنظمة والتي تتم إدارتها بصرياً تُعد شرطاً أساسياً لتدفق موثوق. [ 34 ]

كانبان

نظام كانبان (باليابانية: لوحة أو إشارة مرئية ) هو نظام جدولة يُفعّل الإنتاج بالسحب. طوّره تاييتشي أونو في شركة تويوتا، مستوحياً فكرته من طريقة إعادة ملء رفوف المتاجر الكبرى: حيث تُعاد تعبئة المنتجات بعد استهلاكها فقط، وليس تحسباً للطلب المستقبلي. [ 35 ] في نظام كانبان، تُخوّل بطاقة أو حاوية أو إشارة إلكترونية العملية السابقة لإنتاج أو نقل كمية محددة من جزء معين، ولكن فقط عندما يُنشئ الاستهلاك اللاحق هذه الحاجة. طالما لم يتم إنتاج أو نقل أي أجزاء بدون كانبان، يُحافظ على نظام السحب الحقيقي ويُمنع الإنتاج الزائد هيكلياً. [ 36 ]

أكثر أنواع نظام كانبان شيوعًا هما كانبان الإنتاج ، الذي يُخوّل محطة العمل بإنتاج حاوية من الأجزاء، وكانبان السحب ، الذي يُخوّل نقل الأجزاء إلى عملية لاحقة. [ 37 ] وقد تحوّل العديد من المصنّعين إلى أنظمة كانبان الإلكترونية (e-kanban) المُدمجة مع برامج تخطيط موارد المؤسسات ( ERP ) ، مما يُتيح إرسال إشارات الطلب في الوقت الفعلي عبر سلسلة التوريد، مع الحدّ من فقدان البطاقات أو قراءتها بشكل خاطئ.

يُعدّ وقت التاكت - أي معدل إنتاج المنتجات لتلبية طلب العملاء - أداة تخطيط رئيسية. صُممت أنظمة الإنتاج في الوقت المناسب (JIT) للإنتاج في وقت التاكت، مما يضمن تطابق الإنتاج مع الطلب دون إفراط في الإنتاج. [ 38 ]

يتطلب التنفيذ الناجح التزامًا قياديًا حقيقيًا، ومشاركة العاملين في الخطوط الأمامية، والتدريب، ومؤشرات تحسين واضحة. لا ينبغي للإدارة اتخاذ قرارات بشأن الحلول دون فهم المشكلة الحقيقية من خلال استشارة العاملين في خط الإنتاج. [ 39 ] توصي إحدى الدراسات بأن تقوم المؤسسات بتطوير خطة "لين" خاصة بها تحت مظلة "القيادة الرشيقة"، مما يُمكّن فرق "لين" من تقديم الاقتراحات بينما يتخذ المديرون قرارات التنفيذ؛ ويُنصح بالتدريب في البداية. [ 40 ] يجب أن تُصمم الحلول خصيصًا لتناسب المشكلات المحددة؛ فما ينجح في شركة ما قد لا يُعمم على شركة أخرى.

تطبيقات تتجاوز التصنيع

تم تطبيق مبادئ الإنتاج الرشيق على نطاق واسع خارج نطاق التصنيع التقليدي.

في مجال الرعاية الصحية ، تبنت العديد من المستشفيات مفهوم المستشفى الرشيق ، الذي يعطي الأولوية للمريض، مما يزيد من التزام الموظفين وتحفيزهم، فضلاً عن تعزيز الجودة الطبية وفعالية التكلفة. [ 41 ]

في مجال تطوير البرمجيات وتقنية المعلومات، كان لمبادئ منهجية Lean تأثير عميق. فقد قام كتاب ماري وتوم بوبنديك " تطوير البرمجيات الرشيقة: مجموعة أدوات Agile" (2003) بترجمة مبادئ التصنيع الرشيق إلى سبعة مفاهيم برمجية مكافئة، ووفر رابطًا مفاهيميًا بين منهجية Lean ومجتمع Agile الناشئ . [ 42 ] وقد تأثر العديد من مطوري منهجيات Agile المختلفة بأفكار التصنيع الرشيق منذ البداية؛ وقد أوضح بوبنديك هذا الربط بشكل صريح. [ 43 ] وتُعد مفاهيم Lean، مثل رسم خرائط تدفق القيمة ، والتخلص من المخزون (معاملة التعليمات البرمجية غير المنشورة أو المتطلبات غير المُدققة على أنها نفايات)، وجدولة السحب، أساسًا لأطر عمل مُعتمدة على نطاق واسع، بما في ذلك Scrum و DevOps .

في مراكز الاتصال ، تم استخدام ممارسات الحد من الهدر في منهجية لين لتقليل وقت معالجة المكالمات، والتفاوت بين الموظفين وداخلهم، وعوائق اللهجة، ولتحقيق التزام شبه مثالي بالعمليات. [ 44 ]

في القطاع العام ، تم اعتماد منهجية لين في الخدمات الحكومية، على الرغم من أن معظم النتائج تحققت باستخدام نطاق محدود للغاية من التقنيات مقارنةً بما توفره منهجية لين. [ 45 ]

في قطاعي التجزئة والخدمات اللوجستية ، تعود جذور سلاسل التوريد سريعة الاستجابة إلى مبادئ نظام الإنتاج في الوقت المناسب (JIT)؛ أما الموضة السريعة فهي تطور لاحق لهذه الأفكار. [ 46 ]

يتمثل التحدي الرئيسي في تطبيق منهجية لين في قطاع الخدمات في نقص التطبيقات المرجعية المتاحة على نطاق واسع، والتي تُمكّن الأفراد من رؤية كيفية تطبيق أدوات وممارسات التصنيع الرشيق بشكل مباشر. وهذا ما يُصعّب بناء مستوى الثقة اللازم لتطبيقها بفعالية. [ 47 ]

النتائج الكمية

توفر دراسات الحالة المنشورة أساسًا تجريبيًا للفوائد المزعومة لمنهجية لين. فقد أشار ملخص من شركة دامان برودكتس (1999) إلى انخفاض أوقات دورة الإنتاج بنسبة 97%، وأوقات الإعداد بنسبة 50%، وأوقات التسليم من 4-8 أسابيع إلى 5-10 أيام، ومسافة التدفق بنسبة 90%، وذلك من خلال المصانع الخلوية، وجدولة السحب، ونظام كانبان، والإدارة المرئية، وتمكين الموظفين. [ 48 ]

أفادت دراسة أجرتها شركة NCR (دندي، اسكتلندا، 1998)، وهي شركة مصنعة لأجهزة الصراف الآلي حسب الطلب، أن التحول إلى نظام الإنتاج في الوقت المناسب (JIT) خلال عطلة نهاية أسبوع واحدة أدى إلى القضاء على مخزونات التخزين المؤقت، وتقليل المخزون من 47 يومًا إلى 5 أيام، وتقليل وقت التدفق من 15 يومًا إلى يومين، مع وصول 60٪ من الأجزاء المشتراة في الوقت المناسب و 77٪ منها من الرصيف إلى خط الإنتاج، وانخفاض عدد الموردين من 480 إلى 165. [ 49 ]

قامت شركة هيوليت-باكارد، إحدى أوائل الشركات التي طبقت نظام الإنتاج في الوقت المناسب (JIT) في الصناعة الغربية، بتوثيق النتائج عبر أربعة أقسام خلال منتصف الثمانينيات:

غريليفورت كولينزأنظمة الحاسوبفانكوفر
تخفيض المخزون2.8 شهر75%75%
خفض تكلفة العمالة30%15%50%
تقليص المساحة50%30%33%40%
تخفيض مخزون المنتجات قيد التصنيعمن 22 يومًا إلى يوم واحد
زيادة الإنتاج100%
تحسين الجودة30% خردة، 79% إعادة تصنيع80% خردة30% خردة وإعادة تصنيع
تقليل وقت الإنتاجية50%من 17 يومًا إلى 30 ساعة
تخفيض ساعات العمل القياسية50%
زيادة عدد الشحنات20%

[ 50 ]

نقد

رفاهية العمال

يرتبط منهج الإنتاج الرشيق بزيادة مستوى التوتر لدى الموظفين، الذين لديهم هامش خطأ ضئيل في بيئة عملهم التي تتطلب الكمال. [ 51 ] كما أن الموظفين أكثر عرضة لخطر العمل غير المستقر عند توظيفهم في مصانع تستخدم أساليب الإنتاج المرنة ونظام الإنتاج في الوقت المناسب. وتشير دراسة طولية أجريت على العمال الأمريكيين منذ عام 1970 إلى أن أصحاب العمل الذين يسعون إلى تعديل قواهم العاملة بسهولة استجابةً لظروف العرض والطلب، يلجؤون إلى إنشاء المزيد من ترتيبات العمل غير التقليدية، مثل التعاقد والعمل المؤقت. [ 52 ]

هشاشة سلسلة التوريد

ستؤدي الكوارث الطبيعية والبشرية إلى تعطيل تدفق الطاقة والسلع والخدمات. وبالتالي، لن يتمكن المستهلكون في المراحل اللاحقة من الإنتاج لأنهم كانوا يعتمدون على وصول الشحنات في الوقت المناسب، ولديهم مخزون ضئيل أو معدوم. [ 53 ] على سبيل المثال، قد تؤدي عاصفة مغناطيسية أرضية شديدة إلى انقطاع التيار الكهربائي لساعات أو حتى سنوات؛ وسيؤدي نقص الإمدادات اللازمة لإصلاح النظام الكهربائي إلى آثار كارثية. [ 54 ]

تسببت جائحة كوفيد-19 في اضطراب ممارسات الإنتاج في الوقت المناسب، حيث أدت قيود الحجر الصحي على التجارة الدولية إلى انقطاع الإمدادات في ظل نقص المخزونات، إلى جانب زيادة الطلب على المستلزمات الطبية مثل معدات الوقاية الشخصية وأجهزة التنفس الصناعي. وقد أدى ذلك إلى اقتراحات بضرورة التركيز بشكل أكبر على المخزونات وتنويع الموردين. [ 55 ] [ 56 ] [ 57 ]

بحسب ويليامز، فإن طلب كميات صغيرة من المواد قد يسبب أيضاً صعوبات في تلبية سياسات الحد الأدنى للطلبات لدى الموردين. [ 58 ]

التفكير قصير المدى والتركيز المفرط على النفايات

يركز منهج لين بشكل مفرط على تقليل الهدر، مما قد يدفع الإدارة إلى تقليص قطاعات في الشركة غير ضرورية للإنتاجية على المدى القصير، ولكنها مع ذلك مهمة لإرث الشركة. كما يركز منهج لين بشكل مفرط على الحاضر، مما يعيق خطط الشركة للمستقبل. [ 51 ]

عدم وجود معايير موحدة

يشير النقاد إلى أن "منهجية لين أقرب إلى ثقافة منها إلى أسلوب، ولا يوجد نموذج إنتاج لين موحد"، مما يجعل تطبيقها وتقييمها بشكل متسق أمرًا صعبًا. كما يقارن النقاد منهجية لين سلبًا بالإدارة العلمية في القرن التاسع عشر ، التي عارضتها الحركة العمالية واعتُبرت متقادمة بحلول ثلاثينيات القرن العشرين. [ 51 ]

المحاسبة الرشيقة

يوجد توتر كبير بين عمليات الإنتاج الرشيق ومحاسبة التكاليف المعيارية ، وهي الطريقة المحاسبية السائدة في التصنيع منذ أوائل القرن العشرين. تُوزّع محاسبة التكاليف المعيارية التكاليف غير المباشرة على المنتجات بناءً على ساعات العمل المباشر، وتقيّم المديرين بناءً على فروقات الاستخدام والكفاءة، وهي مقاييس قد تُثبّط سلوك الإنتاج الرشيق. على سبيل المثال، يظهر قرار تقليل المخزون (وهو هدف أساسي في الإنتاج الرشيق) على أنه خسارة في استيعاب التكاليف غير المباشرة في الحسابات التقليدية، مما يجعل التحسين يبدو وكأنه تراجع في الأداء. [ 59 ]

طوّر برايان ماسكيل وبروس باجالي مصطلح المحاسبة الرشيقة ومنهجها الأساسي، وهو حساب تكلفة سلسلة القيمة ، وأصبح كتابهما "المحاسبة الرشيقة العملية " (2003) المرجع الرئيسي للممارسين. [ 60 ] وبدلاً من تخصيص التكاليف العامة وفقًا لمعدلات قياسية، يجمع حساب تكلفة سلسلة القيمة جميع التكاليف الفعلية - العمالة والمواد وخدمات الدعم والمرافق - لكل سلسلة قيمة، ويُبلغ عنها أسبوعيًا دون تعديلات على الفروقات. وهذا يمنح المديرين معلومات واضحة ومباشرة مرتبطة بتحسينات الرشاقة التي يُجرونها. [ 61 ] وقد وصلت هذه المبادئ إلى جمهور أوسع في أول قمة للمحاسبة الرشيقة، التي عُقدت في سبتمبر 2005 في ديربورن، ميشيغان، وحضرها أكثر من 300 ممارس.

تركيز الموردين

بعد سنوات من النجاح، أدى توحيد شبكات سلسلة التوريد لشركة تويوتا إلى تبوّئها مكانة أكبر شركة مصنعة للسيارات في العالم. في عام 2010، دفعت أزمةٌ تتعلق بمشاكل السلامة في تويوتا شركات صناعة السيارات الأخرى التي اعتمدت نظام سلسلة التوريد الخاص بها إلى الحذر من مشاكل استدعاء مماثلة. وكان جيمس ووماك قد حذّر تويوتا من أن التعاون مع موردين خارجيين منفردين قد يُسبب مشاكل غير متوقعة. [ 62 ]

الشخصيات الرئيسية

شخصمساهمة
دبليو إدواردز ديمينغطوّر أساليب إحصائية للجودة؛ وأدخل مبادئ الكفاءة الحديثة إلى اليابان ما بعد الحرب
والتر أ. شيوهارتالتحكم الإحصائي في العمليات؛ شارك في تطوير الأساليب الأساسية مع ديمينغ
تايتشي أونوالمهندس المعماري الرئيسي لنظام إنتاج تويوتا
شيجيو شينغوتمّ وضع تعريف رسمي للنفايات السبعة؛ وتطوير نظام SMED وأدوات أخرى من نظام إنتاج تويوتا
هنري فوردالتطبيق المبكر لتدفق المواد وكفاءتها في الإنتاج الضخم
جون كرافشيكصاغ مصطلح "Lean" في عام 1988
جيمس ب. ووماك ودانيال ت. جونزوضع المبادئ الخمسة للمنهجية الرشيقة؛ وشارك في تأليف كتاب " الآلة التي غيرت العالم" وكتاب "التفكير الرشيق".

انظر أيضاً

ملحوظات

  1. ↑ قمر الدين أبو بكر؛ محمد فضلي محمد. سام؛ إم آي قريشي (2022)، "تصميم التصنيع الخالي من الهدر لخلية عمل موازنة خط التجميع على الوجهين"، في محمد نجيب علي مختار؛ زامبيري جمال الدين؛ محمد السنوسي عبد العزيز؛ محمد نظمين ماسلان؛ جيفيري عبد الرزاق (محرران)، التصنيع الذكي والميكاترونكس: وقائع SympoSIMM 2021 ، سبرينغر نيتشر، ص.  250
  2. ↑ "ديمينغ الرجل" . يوتيوب . معهد ديمينغ. 2 مارس 2013. تم الاطلاع عليه في 27 أكتوبر 2024 .
  3. ↑ شينغو، شيجيو (1987). أقوال شيجيو شينغو: استراتيجيات أساسية لتحسين النباتات . ترجمة أندرو ب. ديلون. نيويورك: دار برودكتيفيتي برس. ISBN 0-915299-15-1أُرشف من الأصل في 19 فبراير 2022. تم الاطلاع عليه في 2 أكتوبر 2020 .
  4. ↑ شينغو، شيجيو (1985). ثورة في التصنيع: نظام SMED . بورتلاند، أوريغون: دار برودكتيفيتي للنشر. ISBN 0-915299-03-8أُرشف من الأصل في 20 أغسطس 2021. تم الاطلاع عليه في 2 أكتوبر 2020 .
  5. ↑ فلسفة ومبادئ ديمنج. "فلسفة ومبادئ ديمنج | كلية كولومبيا للأعمال" . columbia.edu . جامعة كولومبيا . تم الاطلاع عليه بتاريخ 27 أكتوبر 2024 .
  6. ↑ هانتر، جون. "تاريخ إدارة تويوتا" . deming.org . معهد ديمنج . تم الاطلاع عليه بتاريخ 27 أكتوبر 2024 .
  7. ↑ "دبليو إدواردز ديمينغ، إحصائي ومعلم أمريكي" . britannica.com . بريتانيكا. 10 أكتوبر 2024. تم الاطلاع عليه في 27 أكتوبر 2024 .
  8. ↑ "إرث دبليو إدواردز ديمينغ" . asq.org . الجمعية الأمريكية للجودة . تم الاطلاع عليه بتاريخ 27 أكتوبر 2024 .
  9. ↑ بلينرت، ج. (2007)، إعادة ابتكار منهجية لين: إدخال إدارة لين في سلسلة التوريد . أكسفورد، المملكة المتحدة: باتروورث-هاينمان. ص 41-42.
  10. ↑ بلينرت، ج. (2007)، إعادة ابتكار منهجية لين: إدخال إدارة لين في سلسلة التوريد . أكسفورد، المملكة المتحدة: باتروورث-هاينمان. ص 41-42.
  11. ↑ أونو، تاييتشي (1988). نظام إنتاج تويوتا: ما وراء الإنتاج واسع النطاق . مطبعة سي آر سي. رقم ISBN 978-0-915299-14-0.
  12. ↑ ليفينسون، ويليام أ. (2016). نظام الإدارة الرشيق LMS:2012: إطار عمل للتحسين الرشيق المستمر . مطبعة CRC. ص 11. ISBN  9781466505384أُرشف من الأصل في 20 أغسطس 2021. تم الاطلاع عليه في 5 مايو 2019 .
  13. ↑ آشبورن، أ.، 1977. نظام أونو الشهير من تويوتا، الميكانيكي الأمريكي ، يوليو، 120-123.
  14. ↑ سوغيموري، ي.؛ كوسونوكي، ك.؛ تشو، ف.؛ أوتشيكاوا، س. (1977). "نظام إنتاج تويوتا ونظام كانبان: تجسيد نظام الإنتاج في الوقت المناسب واحترام العنصر البشري" . المجلة الدولية لبحوث الإنتاج . 15 (6): 553-564 . doi : 10.1080/00207547708943149 . ISSN 0020-7543 . 
  15. ↑ «تأسيس جمعية التميز في التصنيع: ملخص اجتماع مؤسسيها، 2 فبراير 2001» (ملف PDF) . مجلة تارجت . 17 (3). جمعية التميز في التصنيع: 23-24 . 2001. مؤرشف (ملف PDF) من الأصل في 9 مارس 2021. تم الاطلاع عليه في 1 يونيو 2021 .
  16. ↑ والترز، سي آر 1984. لماذا يتحدث الجميع عن "التوريد في الوقت المناسب". Inc. (1 مارس) 77-90.
  17. ↑ والترز، سي آر 1984. لماذا يتحدث الجميع عن "التوريد في الوقت المناسب". Inc. (1 مارس) 77-90.
  18. ↑ كرافشيك، جون ف. (خريف 1988). "انتصار نظام الإنتاج الرشيق" (ملف PDF) . مجلة سلون للإدارة . الصفحات 41-52 . مؤرشف (ملف PDF) من الأصل في 12 فبراير 2020. تم الاطلاع عليه في 10 فبراير 2020 . 
  19. ↑ ووماك، جيمس ب.؛ جونز، دانيال ت. (2003)، التفكير الرشيق: القضاء على الهدر وخلق الثروة في مؤسستك ، سيمون وشوستر، ISBN 9781471111006تمت أرشفة هذا النص من المصدر الأصلي في 22 أكتوبر 2021 ، وتمت مراجعته في 2 أكتوبر 2020.
  20. ↑ ووماك، جيمس ب.؛ جونز، دانيال ت.؛ روس، دانيال (1990)، الآلة التي غيرت العالم ، نيويورك: راوسون أسوشيتس، ص 13-15 ، ISBN  9780892563500تمت أرشفة هذا النص من المصدر الأصلي في 19 فبراير 2022 ، وتمت مراجعته في 2 أكتوبر 2020.
  21. ↑ هاير، نانسي؛ ويمرلوف، أوربان (2001). إعادة تنظيم المصنع: التنافس من خلال التصنيع الخلوي . مطبعة سي آر سي. ص 41. ISBN  9781563272288أُرشف من المصدر الأصلي في 2 يونيو 2021. تم الاطلاع عليه في 1 يونيو 2021 .
  22. ↑ "جيدوكا" . معهد لين إنتربرايز . تم الاطلاع عليه في 6 مارس 2026 .
  23. ↑ "تاريخ موجز لمنهجية كانبان (ومنهجية لين)" . شركة هيلبينج إمبروف ذ.م.م. 5 أغسطس 2025. تم الاطلاع عليه في 6 مارس 2026 .
  24. ↑ "جيدوكا" . معهد لين إنتربرايز . تم الاطلاع عليه في 6 مارس 2026 .
  25. ↑ جوناثان لو، محرر (2009)، قاموس الأعمال والإدارة ، مطبعة جامعة أكسفورد
  26. ↑ بيتشينو، جون؛ هولويغ، ماتياس (2009). مجموعة أدوات لين . PICSIE. ISBN 978-0-9541244-5-8.
  27. ↑ ووماك، جيمس ب.؛ جونز، دانيال ت. (2003)، التفكير الرشيق ( الطبعة الثانية)، رقم ISBN  978-0-7432-4927-0
  28. ↑ د. ريزاردو، ر. بروكس، فهم التصنيع الرشيق ، معهد ماريلاند لتكنولوجيا المشاريع، 2003
  29. ↑ سبير، ستيفن؛ بوين، إتش. كينت (سبتمبر 1999). "فك شفرة الحمض النووي لنظام إنتاج تويوتا" . مجلة هارفارد للأعمال . مؤرشف من الأصل في 7 مارس 2016. تم الاطلاع عليه في 20 فبراير 2013 .
  30. ↑ بيترسن، ج.، 2009. تعريف الإنتاج الرشيق: بعض القضايا المفاهيمية والعملية. مجلة إدارة الجودة الشاملة ، 21(2)، 127-142.
  31. ↑ ميريل دوغلاس (يونيو 2013). "سلسلة التوريد الرشيقة: انتبه لخط الهدر" . inboundlogistics. مؤرشف من الأصل في 27 مارس 2019. تم الاطلاع عليه في 22 فبراير 2017 .
  32. ↑ "التفكير والأساليب الرشيقة - 5S" . وكالة حماية البيئة الأمريكية . تم الاطلاع عليه في 6 مارس 2026 .
  33. ↑ "التفكير والأساليب الرشيقة - 5S" . وكالة حماية البيئة الأمريكية . تم الاطلاع عليه في 6 مارس 2026 .
  34. ↑ "التفكير والأساليب الرشيقة - 5S" . وكالة حماية البيئة الأمريكية . تم الاطلاع عليه في 6 مارس 2026 .
  35. ↑ "هل نظام كانبان مناسب للعمل المكتبي؟" . معهد لين إنتربرايز . تم الاطلاع عليه في 6 مارس 2026 .
  36. ↑ "كانبان" . معهد لين إنتربرايز . تم الاطلاع عليه في 6 مارس 2026 .
  37. ↑ "كانبان" . معهد لين إنتربرايز . تم الاطلاع عليه في 6 مارس 2026 .
  38. ↑ جايسوال، فيشال. "نظام الإنتاج في الوقت المناسب (JIT): المبدأ، والمكونات، والثورة، والمزايا، والعيوب" . مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2023. تم الاطلاع عليه في 6 مايو 2023 .
  39. ↑ هوب، والاس؛ سبيرمان، مارك (2008)، فيزياء المصانع: أسس إدارة التصنيع ( الطبعة الثالثة)، شركة ماكجرو هيل، رقم ISBN  978-0-07-282403-2تمت أرشفة هذا النص من المصدر الأصلي في 20 مايو 2019، وتم استرجاعه في 5 يناير 2014.
  40. ↑ دومبروفسكي، يو.؛ ميلكي، تي (2014). "القيادة الرشيقة - 15 قاعدة لتطبيق رشيق مستدام" . بروسيديا سيرب . 17 : 565-570 . doi : 10.1016/j.procir.2014.01.146 .
  41. ^ القلعي، م. أنجيرر، أ. دروز، ت.؛ جاجي، C .؛ كامبفر، م.؛ لينهير، أنا. فالنتين، J.؛ فيترلي، سي؛ ووكر، د. (2015). ووكر، دانيال (محرر). المستشفى الأفضل: التميز من خلال القيادة والابتكار . Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft. رقم ISBN 9783954662241.
  42. ↑ بوبنديك، ماري؛ بوبنديك، توم (2003). تطوير البرمجيات الرشيقة: مجموعة أدوات مرنة . أديسون-ويسلي. ISBN 978-0-321-15078-3.
  43. ↑ فاولر، مارتن. "المنهجية الرشيقة مقابل المنهجية المرنة" . martinfowler.com . تم الاطلاع عليه في 6 مارس 2026 .
  44. ↑ أدسيت، دينيس (11 يونيو 2007). "أساليب متطورة تساعد في استهداف الهدر الحقيقي في مراكز الاتصال" . iSixSigma.com. مؤرشف من الأصل في 14 أبريل 2008.
  45. ↑ رادنور، زوي؛ والي، بول؛ ستيفنز، أندرو؛ بوتشي، جيوفاني (2006). تقييم منهجية لين لإدارة الأعمال واستخدامها في القطاع العام (ملف PDF) . قسم البحوث الاجتماعية بالحكومة الاسكتلندية. ISBN 0755960564تمت أرشفة الملف (PDF) من النسخة الأصلية بتاريخ 28 يناير 2018. تم الاطلاع عليه بتاريخ 13 يونيو 2017 .
  46. ↑ هاينز، ت. 2001. "من سلاسل التوريد التناظرية إلى الرقمية: الآثار المترتبة على تسويق الأزياء"، في تسويق الأزياء: قضايا معاصرة . تحرير ت. هاينز وم. بروس. أكسفورد: باتروورث هاينمان، 26-47.
  47. ↑ روفا، ستيفن أ. (2008). التحول إلى الإنتاج الرشيق: كيف تطبق أفضل الشركات مبادئ التصنيع الرشيق للقضاء على عدم اليقين، ودفع عجلة الابتكار، وتعظيم الأرباح . أماكوم. ISBN 978-0-8144-1057-8أُرشف من الأصل في 2 مارس 2017. تم الاطلاع عليه في 24 سبتمبر 2016 .
  48. ↑ غراهوفيتش، د. وبيرني دوكان، وجيري ستيفنسون، وكولين نون. 1999. كيف مكّنت المصانع التي تركز على منهجية الإنتاج الرشيق شركة دامان من استعادة استجابتها وزيادة مرونتها. مجلة تارجت . الربع الرابع، الصفحات 47-51.
  49. ↑ كولكين، سيمون. 1990. أفضل مصانع بريطانيا. مجلة الإدارة اليوم . نوفمبر 60-89.
  50. ↑ سيمبسون، أليكس. التصنيع الفعال في الوقت المناسب في شركة هيوليت-باكارد. في مورتيمر، ج. 1986. التصنيع في الوقت المناسب: موجز تنفيذي . كيمبستون، بيدفورد، المملكة المتحدة: شركة IFS المحدودة.
  51. 1 2 3 "ما هي الانتقادات الموجهة إلى منهجية التصنيع الرشيق؟" . Brighthubpm.com . 8 فبراير 2011. مؤرشف من الأصل في 15 أغسطس 2020. تم الاطلاع عليه في 20 مايو 2020 .
  52. ↑ كاليبرغ، أ. ل. (2009). " العمل غير المستقر، والعمال غير الآمنين: علاقات العمل في مرحلة انتقالية" . المجلة الأمريكية لعلم الاجتماع . 74 (1): 1-22 . CiteSeerX 10.1.1.1030.231 . doi : 10.1177/000312240907400101 . ISSN 0003-1224 . S2CID 29915373. مؤرشف من الأصل في 19 أغسطس 2021. تم الاطلاع عليه في 1 يونيو 2021 .   
  53. ↑ كاري، نيك؛ راندويتش، نويل؛ كروليكي، كيفن (21 مارس/آذار 2011). "تقرير خاص: الكوارث تكشف عيوب نظام الإنتاج في الوقت المناسب" . رويترز . مؤرشف من الأصل في 2 يونيو/حزيران 2021. تم الاطلاع عليه في 1 يونيو/حزيران 2021 .
  54. ↑ "الطقس الفضائي القاسي - الآثار الاجتماعية والاقتصادية | مديرية المهام العلمية" . science.nasa.gov . مؤرشف من الأصل في 2 يونيو 2021. تم الاطلاع عليه في 1 يونيو 2021 .
  55. ↑ ""اقتصاد "التوريد في الوقت المناسب" خارج عن نطاقه الزمني مع كشف الجائحة عن عيوب قاتلة" . ABC.net.au. 1 مايو 2020. مؤرشف من الأصل في 20 مايو 2020. تم الاطلاع عليه في 21 مايو 2020 .
  56. ↑ "ينبغي على الشركات التحول من نظام "التوريد في الوقت المناسب" إلى نظام "التوريد تحسباً لأي طارئ"" فايننشال تايمز . 22 أبريل 2020. مؤرشف من الأصل في 4 مايو 2020. تم الاطلاع عليه في 21 مايو 2020. "
  57. ↑ إيفانز، ديف. "فيروس كورونا يُظهر أن سلاسل التوريد قديمة وغير ملائمة للتصنيع الحديث" . فوربس . مؤرشف من الأصل في 22 يوليو 2020. تم الاطلاع عليه في 21 مايو 2020 .
  58. ↑ ويليامز، جون ت. (6 أكتوبر 2010). "مزايا وعيوب نظام إدارة المخزون في الوقت المناسب" . هيوستن كرونيكل. مؤرشف من الأصل في 3 يونيو 2021. تم الاطلاع عليه في 1 يونيو 2021 .
  59. ↑ باجالي، ب.؛ ماسكيل، ب. (مارس-أبريل 2003). "إدارة تدفق القيمة للشركات الرشيقة، الجزء الأول". مجلة إدارة التكاليف : 23-27 .
  60. ↑ ماسكيل، برايان هـ.؛ باجالي، بروس؛ جراسو، لاري (2003). المحاسبة الرشيقة العملية: نظام مُثبت لقياس وإدارة المؤسسة الرشيقة . دار برودكتيفيتي للنشر. ISBN 978-1-56327-243-1.
  61. ↑ ماسكيل، برايان هـ.؛ باجالي، بروس ل. (2006). "المحاسبة الرشيقة: ما هي؟". مجلة تارجت . 22 (1): 35-43 .
  62. ↑ مجلة الإيكونوميست، 2010، سلسلة التوريد المتضخمة لشركة تويوتا — الآلة التي تعمل بدرجة حرارة عالية جدًا: مشاكل أكبر شركة لصناعة السيارات في العالم بمثابة تحذير للمنافسين.

مراجع

  • أونو، تاييتشي (1988). نظام إنتاج تويوتا: ما وراء الإنتاج واسع النطاق . مطبعة سي آر سي. رقم ISBN 978-0-915299-14-0.
  • شينغو، شيجيو. 1985. ثورة في التصنيع: نظام SMED . ستامفورد، كونيتيكت: مطبعة الإنتاجية.
  • ووماك، جيمس ب.؛ جونز، دانيال ت.؛ روس، دانيال (1990). الآلة التي غيرت العالم . نيويورك: راوسون أسوشيتس. ISBN 9780892563500أُرشف من الأصل في 19 فبراير 2022. تم الاطلاع عليه في 2 أكتوبر 2020 .
  • ووماك، جيمس ب.؛ جونز، دانيال ت. (2003). التفكير الرشيق: القضاء على الهدر وخلق الثروة في مؤسستك . سايمون وشوستر. ISBN 9781471111006أُرشف من الأصل في 22 أكتوبر 2021. تم الاطلاع عليه في 2 أكتوبر 2020 .
  • ماسكيل، برايان هـ.؛ باجالي، بروس؛ جراسو، لاري (2003). المحاسبة الرشيقة العملية: نظام مُثبت لقياس وإدارة المؤسسة الرشيقة . دار برودكتيفيتي للنشر. ISBN 978-1-56327-243-1.
  • بوبنديك، ماري؛ بوبنديك، توم (2003). تطوير البرمجيات الرشيقة: مجموعة أدوات مرنة . أديسون-ويسلي. ISBN 978-0-321-15078-3.
  • بلينرت، ج. (2007)، إعادة ابتكار منهجية لين: إدخال إدارة لين في سلسلة التوريد . أكسفورد، المملكة المتحدة: باتروورث-هاينمان.