معدل دوران الموظفين

📅 آخر تحديث: ٢ أغسطس ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢ أغسطس ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 4 صور
الموسوعة الحرة

في مجال الموارد البشرية ، يشير مصطلح دوران الموظفين إلى الموظفين الذين يغادرون المؤسسة. ويُعرَّف معدل دوران الموظفين بأنه النسبة المئوية من إجمالي القوى العاملة التي تغادر خلال فترة زمنية محددة. [ 1 ] عادةً ما تقيس المؤسسات والقطاعات معدل دوران الموظفين على أساس السنة المالية أو التقويمية. [ 2 ]

قد يحدث دوران الموظفين لعدة أسباب، منها إنهاء الخدمة ، والاستقالة ، والتقاعد ، والوفاة ، والانتقال إلى أقسام أخرى في المؤسسة. [ 2 ] وقد تُسهم عوامل خارجية، مثل الضغوط المالية، والتوازن بين العمل والحياة الأسرية، أو الأزمات الاقتصادية، في القرارات الفردية المتعلقة بالاستقالة، وكذلك في معدل دوران الموظفين الإجمالي في المؤسسة. [ 3 ]

قد يكون ارتفاع معدل دوران الموظفين ضارًا بشكل خاص بإنتاجية الشركة، إذ يصعب غالبًا استبدال العمال المهرة. وقد تقوم الشركات بتتبع معدل الدوران داخليًا حسب القسم أو الشعبة أو الفئة السكانية . وتساعد هذه المقارنات في الكشف عما إذا كانت هناك حالات مغادرة غير متناسبة في فرق معينة أو بين فئات سكانية محددة، مما ينبه القيادة إلى المشكلات النظامية المحتملة التي قد تتطلب تصحيحًا. [ 4 ]

غالباً ما تجري المؤسسات استطلاعات رأي للموظفين المغادرين لفهم أسباب تركهم العمل طواعية، ويجد الكثيرون أن المعالجة الفورية للمشكلات المحددة تقلل بشكل كبير من حالات المغادرة. وتشمل التدابير الشائعة للاحتفاظ بالموظفين مزايا مثل أيام الإجازة المرضية المدفوعة الأجر ، والعطلات الرسمية المدفوعة الأجر ، وجداول العمل المرنة . [ 5 ]

المصطلحات

يشير مصطلحا "استنزاف الموظفين" و"دوران الموظفين" و"انقطاع الموظفين" إلى ترك الموظف لوظيفته، وغالبًا ما يُستخدمان كمرادفين. بالنسبة للمصطلحين الأولين، يكمن الفرق في السياق، أي أسباب مغادرة الموظف. فبينما يكون الاستنزاف عادةً طوعيًا أو طبيعيًا، كالتقاعد أو الاستقالة، يشير دوران الموظفين إلى كلٍ من المغادرات الطوعية وغير الطوعية. يشمل دوران الموظفين الموظفين الذين يغادرون بمحض إرادتهم، كما يشمل أيضًا الموظفين الذين يتم إنهاء خدماتهم أو تسريحهم قسرًا. في حالة دوران الموظفين، يتمثل دور إدارة الموارد البشرية في استبدال الموظفين، بينما قد تبقى الوظائف الشاغرة نتيجة الاستنزاف شاغرة. أما "انقطاع الموظفين" فيشير إلى إجمالي عدد حالات الاستنزاف ودوران الموظفين مجتمعة.

أنواع دوران الموظفين

يمكن تصنيف حجم المبيعات إلى خمس فئات. [ 6 ]

  • الاستقالة الطوعية مقابل الاستقالة القسرية: الاستقالة الطوعية هي عندما يختار الموظف الاستقالة من المؤسسة طواعيةً. قد تكون الاستقالة الطوعية نتيجةً لعرض عمل أفضل، أو نزاع بين الموظفين، أو نقص فرص الترقية، وغيرها من الأسباب. [ 2 ] أما الاستقالة القسرية فتحدث عندما يتخذ صاحب العمل قرارًا بفصل الموظف، فيغادر الموظف وظيفته رغماً عنه. [ 2 ] تشمل أسباب الاستقالة القسرية ضعف الأداء، أو نزاع بين الموظفين، أو تقليص حجم المؤسسة.
  • الفرق بين دوران الموظفين الوظيفي ودوران الموظفين غير الوظيفي: يحدث دوران الموظفين الوظيفي عندما يغادر موظف ذو أداء ضعيف المؤسسة. [ 2 ] يقلل دوران الموظفين الوظيفي من حجم الإجراءات الورقية التي يتعين على الشركة القيام بها للتخلص من موظف ذي أداء ضعيف. فبدلاً من خوض عملية إثبات عدم كفاءة الموظف، والتي قد تكون صعبة، تحترم الشركة ببساطة قراره بالرحيل. أما دوران الموظفين غير الوظيفي فيحدث عندما يغادر موظف ذو أداء عالٍ المؤسسة. [ 2 ] قد يكون دوران الموظفين غير الوظيفي مكلفًا للمؤسسة، وقد يكون نتيجة لعرض عمل أفضل أو نقص فرص الترقية الوظيفية. إن كثرة دوران الموظفين ليست مكلفة فحسب، بل قد تُسيء أيضًا إلى سمعة المؤسسة. ومع ذلك، هناك أيضًا دوران الموظفين الإيجابي، والذي يحدث عندما تجد المؤسسة موظفًا جديدًا أكثر ملاءمة في منصب معين. كما يمكن أن يحدث دوران الموظفين الإيجابي عندما يتجاوز الموظف الفرص المتاحة داخل مؤسسة معينة، ويضطر إلى مواصلة مسيرته المهنية في مؤسسة جديدة. [ 7 ]
  • معدل دوران الموظفين القابل للتجنب مقابل معدل دوران الموظفين غير القابل للتجنب: يحدث معدل دوران الموظفين القابل للتجنب في ظروف يمكن للمنظمة تغييرها لحث الموظفين على تغيير رأيهم وعدم الاستقالة، مثل انخفاض الأجور والمكافآت أو سوء ظروف العمل. [ 8 ] [ 9 ] أما معدل دوران الموظفين غير القابل للتجنب فيحدث في ظل ظروف لا يمكن تجنبها، مثل انتقال أحد أفراد الأسرة، أو مرض خطير، أو وفاة. [ 8 ] [ 9 ]
  • معدل دوران الموظفين الداخلي مقابل الخارجي: يحدث معدل دوران الموظفين الداخلي عندما يترك الموظفون وظائفهم الحالية ويحصلون على وظيفة جديدة داخل الشركة نفسها. ويرتبط هذا النوع من الدوران بالتوظيف الداخلي، حيث تقوم الشركات بملء الشواغر من خلال موظفيها. أما معدل دوران الموظفين الخارجي ، فيشير إلى الحالات التي ينفصل فيها العامل عن صاحب العمل، سواء كان ذلك طوعياً أو قسرياً. [ 10 ]
  • معدل دوران العمالة الماهرة مقابل غير الماهرة: غالبًا ما يكون معدل دوران العمالة بين الموظفين غير المتعلمين وغير المهرة مرتفعًا، ويمكن استبدالهم عمومًا دون أن تتأثر أداء المؤسسة أو الشركة سلبًا. إن سهولة استبدال هؤلاء العمال لا تُشجع أصحاب العمل على تقديم عقود عمل سخية؛ بل على العكس، قد تُفيد العقود صاحب العمل بشكل كبير وتؤدي إلى زيادة معدل دوران العمالة حيث يسعى العمال إلى إيجاد فرص عمل أفضل. من ناحية أخرى، قد تُشكل الوظائف التي يشغلها العمال الماهرون والمتعلمون خطرًا على الشركة في حال مغادرتهم، مما يؤدي إلى تكاليف استبدال، فضلًا عن عيب تنافسي للشركة. [ 8 ]

تطور

نسبة الباحثين عن عمل
  سوق العمل البارد
  سوق عمل متوازن
  سوق العمل الساخن

كما تُظهر بيانات دوران الموظفين في الولايات المتحدة، فقد ارتفع معدل دوران الموظفين على مدى السنوات التسع الماضية. والفترة الوحيدة التي تُعدّ استثناءً، كما هو متوقع، هي فترة الموجة الأولى التي حدثت بسبب جائحة كوفيد-19، حيث لم تتح للناس فرصة تغيير وظائفهم. بعد هذه الفترة، شهدت هذه الظاهرة تسارعًا كبيرًا في النمو (الاستقالة الجماعية). [ 11 ] تشمل الأسباب المحتملة الرغبة في العمل لدى شركات ذات سياسات عمل أفضل (مثل التوازن بين العمل والحياة، والاستقلالية، والعمل المرن)، والرغبة في الحصول على وظيفة أكثر إرضاءً وفرصًا للترقية الوظيفية، والمخاوف الأمنية المتعلقة بجائحة كوفيد-19. [ 12 ]

اتجاهات الاستنزاف على مدى السنوات التسع الماضية
يُظهر المحور السيني السنوات، بينما يُظهر المحور الصادي نسبة الاستقالات السنوية (%). المصدر: مكتب إحصاءات العمل الأمريكي [ 13 ]

في أعقاب جائحة كوفيد-19 وظاهرة الاستقالة الجماعية ، أصبح من الشائع أن يستقيل الموظفون المحترفون طواعيةً في غضون عام من بدء العمل، وهو ما يُعرف باسم "الاستقالة السريعة". [ 14 ] [ 15 ] [ 16 ] [ 17 ] [ 18 ]

التكاليف

عند احتساب التكاليف (التكاليف الفعلية، مثل الوقت المستغرق لاختيار وتوظيف بديل، وتكاليف الفرصة البديلة ، مثل انخفاض الإنتاجية)، تتراوح بعض التقديرات لتكلفة دوران الموظفين في المؤسسات الربحية بين 30% و200% من رواتبهم. [ 19 ] [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] وتشمل هذه التكاليف المباشرة وغير المباشرة. تتعلق التكاليف المباشرة بتكاليف المغادرة، وتكاليف الاستبدال، وتكاليف الانتقال. أما التكاليف غير المباشرة فتتعلق بفقدان الإنتاج، وانخفاض مستويات الأداء، والمنتجات المعيبة، [ 23 ] [ 24 ] والعمل الإضافي غير الضروري، وانخفاض الروح المعنوية. وفي مجال الرعاية الصحية، ارتبط دوران الموظفين بتدهور نتائج المرضى. [ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] وقد تعتمد التكلفة الحقيقية لدوران الموظفين على مجموعة من المتغيرات، بما في ذلك سهولة أو صعوبة شغل الوظيفة وطبيعة العمل نفسه. يُعدّ تقدير تكاليف دوران الموظفين داخل المؤسسة خطوةً قيّمة، لا سيما وأنّ هذه التكاليف نادرًا ما تظهر في ميزانياتها العمومية: فبعض التكاليف المباشرة يُمكن حسابها بسهولة، بينما يصعب تحديد التكاليف غير المباشرة، وقد تتطلّب تقديرات مبنية على أسس علمية (مع أنّ ذلك ليس شرطًا، فقد ربطت إحدى الدراسات، على سبيل المثال، عيوب الأجهزة الإلكترونية بمستويات التوظيف في وقت ومكان إنتاجها [ 23 ] ). ومع ذلك، فإنّ حساب ولو فكرة تقريبية عن إجمالي النفقات المتعلقة بدوران الموظفين يُمكن أن يُحفّز وضع خطط عمل داخل المؤسسة لتحسين بيئة العمل والحدّ من هذا الدوران. كما يُمكن أن يكون استطلاع آراء الموظفين عند مغادرتهم المؤسسة نهجًا فعّالًا لفهم دوافع دوران الموظفين داخلها. [ 28 ]

داخلي مقابل خارجي

كما هو الحال في التوظيف ، يمكن تصنيف دوران الموظفين إلى "داخلي" و"خارجي". [ 29 ] يشمل الدوران الداخلي انتقال الموظفين من وظائفهم الحالية إلى وظائف جديدة داخل نفس المؤسسة. ولهذا الدوران آثار إيجابية (مثل ارتفاع الروح المعنوية نتيجة تغيير المهام والمشرف) وسلبية (مثل اضطراب المشاريع أو العلاقات، أو ما يُعرف بمبدأ بيتر )، ولذلك، قد يكون من المهم بنفس القدر مراقبة هذا النوع من الدوران كما هو الحال مع مراقبة نظيره الخارجي. ويمكن تعديل الدوران الداخلي والتحكم فيه من خلال آليات الموارد البشرية المعتادة، مثل سياسة التوظيف الداخلي أو التخطيط الرسمي للتعاقب الوظيفي .

يُعتبر دوران الموظفين الداخلي، أو ما يُعرف بالتحويلات الداخلية، فرصةً سانحةً لدعم نموّهم المهني مع تقليل تكلفة دوران الموظفين الخارجي. وقد يُشير ارتفاع عدد التحويلات الداخلية من قسم أو شعبة معينة إلى وجود مشاكل في ذلك القسم، ما لم يكن المنصب مُصمماً ليكون محطةً للترقية.

الموظفون المهرة مقابل الموظفين غير المهرة

غالباً ما تشهد الوظائف التي لا تتطلب مهارات عالية معدل دوران مرتفع، ويمكن استبدال الموظفين عموماً دون أن تتكبد المنظمة أو الشركة أي خسارة في الأداء. إن سهولة استبدال هؤلاء الموظفين لا تشجع أصحاب العمل على تقديم عقود عمل سخية؛ بل على العكس، قد تُفضّل هذه العقود صاحب العمل بشكل كبير وتؤدي إلى زيادة معدل دوران الموظفين حيث يسعى الموظفون، ويجدون في نهاية المطاف، وظائف أفضل.

الاختياري مقابل الاختياري

يمكن للممارسين التمييز بين حالات الاستقالة الطوعية، التي تبدأ باختيار الموظف، والاستقالة غير الطوعية التي يبدأها صاحب العمل بسبب ضعف الأداء أو تقليص القوى العاملة.

يستخدم مكتب إحصاءات العمل الأمريكي مصطلح "الاستقالات" للدلالة على ترك العمل الطوعي و"الانفصال الكلي" للدلالة على الجمع بين ترك العمل الطوعي وغير الطوعي.

  إجمالي الوظائف الشاغرة
  استقالات تامة

أسباب ارتفاع أو انخفاض معدل دوران الموظفين

قد يختلف معدل دوران رأس المال العامل اختلافًا كبيرًا باختلاف الوقت والقطاع. فعلى سبيل المثال، بلغ متوسط ​​معدل الدوران السنوي في الولايات المتحدة الأمريكية خلال الفترة من 2001 إلى 2006 لجميع القطاعات الصناعية 39.6% قبل التعديلات الموسمية، [ 30 ] بينما شهد قطاع الترفيه والضيافة معدلًا سنويًا متوسطًا قدره 74.6% خلال الفترة نفسها. [ 31 ] وبلغ متوسط ​​إجمالي معدل الدوران الشهري المعدل موسميًا للقطاعات غير الزراعية 3.3% للفترة من ديسمبر 2000 إلى نوفمبر 2008. [ 32 ]

غالباً ما يشير ارتفاع معدل دوران الموظفين إلى عدم رضاهم عن وظائفهم، خاصةً عندما يكون من السهل نسبياً إيجاد وظيفة جديدة. [ 33 ] وقد يدل أيضاً على ظروف عمل غير آمنة أو غير صحية ، أو أن عدد الموظفين الذين يقدمون أداءً مرضياً قليل جداً (بسبب توقعات غير واقعية، أو إجراءات أو أدوات غير مناسبة، أو ضعف عملية اختيار المرشحين). وقد ذُكر أن نقص فرص التطور الوظيفي والتحديات، [ 34 ] وعدم الرضا عن نطاق العمل، وصعوبة تحقيق التوازن بين العمل والحياة الشخصية، والصراع مع الإدارة، من العوامل التي تتنبأ بارتفاع معدل دوران الموظفين.

لكل شركة عواملها الخاصة التي تؤثر على معدل دوران الموظفين، لذا يجب على الشركات العمل باستمرار على تحديد المشكلات التي تؤدي إلى هذا الدوران. علاوة على ذلك، تختلف أسباب التسرب الوظيفي داخل الشركة الواحدة، بحيث قد تختلف أسباب الدوران في قسم ما اختلافًا كبيرًا عن أسبابه في قسم آخر. تشير الأبحاث في مجال هندسة البرمجيات إلى أن الرضا الوظيفي والاستقرار الوظيفي من العوامل السلبية التي تؤثر على نوايا ترك العمل. [ 35 ] يمكن للشركات استخدام مقابلات الخروج لمعرفة أسباب مغادرة الموظفين والمشكلات التي واجهوها في بيئة العمل.

يشير انخفاض معدل دوران الموظفين إلى عدم صحة أي مما سبق: فالموظفون راضون، ويتمتعون بصحة جيدة، ويشعرون بالأمان، وأداؤهم مُرضٍ لصاحب العمل. مع ذلك، قد تختلف العوامل المؤدية إلى انخفاض معدل دوران الموظفين عن تلك المؤدية إلى ارتفاعه. فإلى جانب فرص التطور الوظيفي المذكورة آنفًا، يبدو أن الراتب، وثقافة الشركة، وتقدير الإدارة، وبيئة العمل المريحة، كلها عوامل تؤثر في قرار الموظفين بالبقاء مع صاحب العمل.

توجد العديد من النظريات النفسية والإدارية المتعلقة بأنواع محتوى العمل الذي يُرضي الموظفين بطبيعته، والذي بدوره يُفترض أن يُقلل من معدل دوران الموظفين الطوعي الخارجي. ومن الأمثلة على ذلك نظرية هيرزبرغ ذات العاملين ، ونظرية ماكليلاند للاحتياجات ، ونموذج هاكمان وأولدهام لخصائص الوظيفة . [ 36 ]

ضغط

تشير الأدلة إلى أن الضغط النفسي هو السبب الرئيسي لارتفاع معدل دوران الموظفين في المنظمات. [ 37 ]

تنمر

تشير العديد من الدراسات إلى وجود علاقة إيجابية بين التنمر، ونية ترك العمل، وارتفاع معدل دوران الموظفين. في بعض الحالات، لا يمثل عدد المغادرين الفعليين سوى جزء يسير من المشكلة، إذ يفكر الكثير ممن بقوا في المغادرة. ففي دراسة أجراها أوكونيل وآخرون (2007) في أيرلندا، فكر 60% من المشاركين في المغادرة، بينما غادر 15% منهم المؤسسة بالفعل. [ 38 ] وفي دراسة أخرى شملت أعضاء نقابات القطاع العام، أفاد واحد من كل خمسة عمال تقريبًا بأنه فكر في ترك مكان العمل نتيجة تعرضه للتنمر. وقد فسر راينر هذه الأرقام بالإشارة إلى وجود مناخ من الخوف ، حيث اعتبر الموظفون الإبلاغ عن التنمر أمرًا غير آمن، إذ أفلت المتنمرون من العقاب سابقًا رغم علم الإدارة بوجود التنمر. [ 38 ]

يمكن للمرء بسهولة تحديد المكتب الذي يعاني من مشكلة التنمر - إذ ترتفع فيه معدلات دوران الموظفين بشكل استثنائي. مع أن ليس كل مكان يشهد معدل دوران مرتفع للموظفين يُعدّ بيئة عمل للتنمر، إلا أن كل مكان تقريبًا يتولى فيه شخص متنمر منصبًا إداريًا سيشهد ارتفاعًا في معدل دوران الموظفين والتغيب عن العمل . [ 39 ]

النرجسية والاعتلال النفسي

بحسب توماس، يميل الأشخاص الذين يعملون أو يتعاملون مع شخص نرجسي إلى الشعور بمستويات أعلى من التوتر ، مما يزيد بدوره من التغيب عن العمل ودوران الموظفين. [ 40 ] ويجد بودي نفس الديناميكية في حال وجود شخص مضطرب نفسياً في المؤسسة. [ 41 ]

الاستثمارات

قد يشير انخفاض معدل دوران الموظفين إلى وجود "استثمارات" (أو ما يُعرف بـ"الرهانات الجانبية") لدى الموظفين في وظائفهم [ 42 ] : إذ يتمتعون ببعض المزايا أثناء عملهم في المؤسسة، والتي يفقدونها عند الاستقالة (مثل  التأمين الصحي، وقروض السكن المخفضة، وحزم إنهاء الخدمة). ومن المتوقع أن يُظهر هؤلاء الموظفون رغبة أقل في ترك العمل مقارنةً بمن لا يملكون هذه "الرهانات الجانبية".

تصورات الظلم وعدم الإنصاف

تشير الأبحاث إلى أن العدالة التنظيمية تلعب دورًا هامًا في نية الموظف ترك المنظمة. وتُعدّ تصورات الإنصاف من العوامل المؤثرة في نية ترك العمل، لا سيما فيما يتعلق بكيفية معاملة الموظفين، وتوزيع النتائج بشكل عادل، والالتزام المستمر بالعمليات والإجراءات. [ 43 ]

عواقب

العواقب السلبية

  • التكاليف المباشرة لدوران الموظفين: تكاليف الاستبدال والتوظيف (الإعلان، المقابلات، الاختبارات...)، وقت وتكاليف التدريب [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ] [ 51 ] [ 52 ] [ 53 ] [ 54 ] [ 55 ] )، تكاليف المغادرة - الرواتب وإدارة الموارد البشرية، [ 52 ] تكاليف الاختيار والتوظيف، تكاليف التوجيه، الأجور/الرواتب المفقودة، التكاليف الإدارية، فقدان رأس المال البشري، ومشاكل رضا العملاء، [ 44 ] وقت الموظف الجديد للتأقلم مع النظام الجديد، ومع زملائه، والتعرف على البيئة الجديدة، إلخ، مشاكل الشواغر، [ 45 ] فقدان الإنتاجية والأداء [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 49 ] [ 50 ] )، تكلفة عدم كفاءة الموظفين الجدد. [ 46 ]
  • التكاليف غير المباشرة لدوران الموظفين: اضطراب العمليات، وإحباط الموظفين (الذين بقوا)، [ 44 ] [ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 53 ] [ 56 ] [ 57 ] [ 54 ] [ 55 ] زيادة عبء العمل، [ 54 ]  صورة سلبية عن المنظمة، وفشل خطط تطوير الموظفين، [ 44 ] عدم إنجاز الوظائف اليومية، [ 49 ] التكاليف الخفية (بدلاً من أن تنفق المنظمة مبالغ كبيرة من المال والوقت في محاولة إيجاد بدائل للموظفين غير المنخرطين، كان بإمكانها تخصيص هذه الموارد والطاقة في أنشطة إنتاجية تساهم في دفع المنظمة نحو تحقيق أهدافها)، [ 46 ] تأثر العلاقات مع زملاء العمل سلبًا؛ [ 47 ] [ 48 ] تفسير رحيل زميل سابق على أنه رفض للوظيفة (بدء إدراك إمكانية وجود فرص عمل أفضل)، [ 47 ] [ 48 ] فقدان الثقة (في المشروع)، [ 50 ] الإجازات غير المتوقعة واضطرار الزملاء المتبقين للتعويض عنها، [ 48 ] خدمة العملاء؛ [ 49 ] [ 54 ] إحباط الإدارة، [ 49 ] [ 54 ] عوامل التشتيت، [ 49 ] فقدان الخبرات والموظفين المهرة/فقدان المعرفة، [ 50 ] [ 56 ] [ 54 ] انخفاض الإنتاجية (بسبب مغادرة الموظفين قبل استبدالهم، أو بسبب التأخير في الحصول على بدلاء، أو أثناء فترة تدريب الموظفين الجدد). [ 52 ]

النتائج الإيجابية

  • تحسين أداء العمل الفردي والمؤسسي: مهارات وظيفية أفضل وحافز/إنتاجية أعلى للموظف الجديد. [ 47 ] [ 53 ] [ 48 ]
  • الحد من الصراع المتأصل: حل النزاعات (عندما يغادر مشرف أو زميل عمل متنازع معه المنظمة) [ 47 ] [ 48 ] [ 53 ] .
  • زيادة التنقل ورفع الروح المعنوية : قد يُتيح تغيير الموظفين فرصًا في التسلسل الهرمي الذي يصعب اختراقه، مما يُوفر فرصًا للترقية [ 58 ] [ 47 ] [ 48 ] ؛ "حل النزاعات المتأصلة" بين الأطراف المتنازعة، ويُساهم في رفع الروح المعنوية للمنظمة [ 47 ] ؛ إنهاء حالات عدم التوافق [ 51 ]؛ خلق فرص للتقدم [ 56 ] .
  • المواقف الإيجابية: الرضا الوظيفي، والالتزام التنظيمي. [ 47 ] [ 48 ]
  • مكاسب رأس المال الاجتماعي: يزيد الموظف الجديد من رأس ماله الاجتماعي ويكتسب خبرة في التفاعل الاجتماعي من خلال وظيفته الجديدة. [ 47 ] [ 48 ]
  • تهيئة الثقافة بشكل صحيح (الابتكار والتكيف): استيراد أنواع جديدة من المعرفة والأفكار والخبرات والمهارات [ 58 ] [ 51 ] [ 53 ] إدخال التغيير. [ 56 ]
  • توفير التكاليف: إجازات الموظفين ذوي الأجور المرتفعة نسبيًا، [ 58 ] [ 51 ] آلية للتكيف لدى الأفراد الذين يعانون من الضغط النفسي، وتؤدي إلى التغيب عن العمل، والإهمال، والتخريب، وغيرها من السلوكيات غير المنتجة. [ 56 ]

وقاية

يُعدّ الموظفون ركيزة أساسية في إدارة أي عمل تجاري، فبدونهم لن ينجح. ومع ذلك، يلاحظ عدد متزايد من أصحاب العمل اليوم أن الموظفين يبقون في وظائفهم لمدة تتراوح بين 23 و24 شهرًا تقريبًا، وفقًا لإحصاءات مكتب العمل لعام 2006. وتشير مؤسسة سياسات التوظيف إلى أن فقدان موظف واحد يُكلّف الشركة ما متوسطه 15,000 دولار أمريكي. يشمل هذا المبلغ تكاليف إنهاء الخدمة، مثل تغطية إعانة البطالة للموظف المغادر؛ وتكاليف الشواغر، مثل دفع أجور العمل الإضافي للموظفين الحاليين أو توظيف عمالة مؤقتة لتغطية عمل الموظف الراحل؛ وتكاليف الاستبدال، بما في ذلك الإعلان عن الوظيفة الشاغرة، وإجراء مقابلات مع المرشحين، وتغطية تكاليف الانتقال والتدريب للموظف الجديد. كما يأخذ هذا المبلغ في الاعتبار انخفاض إنتاجية زملاء الموظف السابق.

إن توفير بيئة عمل محفزة، تُعزز سعادة الموظفين وتحفيزهم وتمكينهم، يُقلل من معدل دوران الموظفين وغيابهم. [ 59 ] كما أن تشجيع بيئة عمل تُعزز النمو الشخصي والمهني يُسهم في تعزيز الانسجام والتشجيع على جميع المستويات، وبالتالي يمتد أثره ليشمل الشركة بأكملها. [ 59 ]

يُسهم التدريب والتطوير المستمران في بناء قوة عاملة كفؤة، ومتسقة، وتنافسية، وفعّالة، وكفؤة. [ 59 ] من المهم، بدءًا من اليوم الأول للعمل، تزويد الفرد بالمهارات اللازمة لأداء وظيفته. [ 60 ] قبل اليوم الأول، من المهم أن تُعرّف عملية المقابلة والتوظيف الموظفين الجدد بالشركة، لكي يعرفوا ما إذا كانت الوظيفة هي الخيار الأمثل لهم. [ 61 ] يُسهم التواصل والتخطيط الاستراتيجي داخل الشركة في إدارة الأداء بشكل مستمر، ويساعد في بناء علاقات بين زملاء العمل. [ 61 ] من المهم أيضًا تحفيز الموظفين على التركيز على نجاح العملاء ، والنمو المربح، ورفاهية الشركة. [ 61 ] يمكن لأصحاب العمل إبقاء موظفيهم على اطلاع ومشاركة من خلال إشراكهم في الخطط المستقبلية، والمشتريات الجديدة، وتغييرات السياسات، بالإضافة إلى تعريف الموظفين الجدد بالموظفين الذين بذلوا جهودًا استثنائية في الاجتماعات. [ 61 ] يُظهر التفاعل المبكر والمستمر للموظفين قيمتهم من خلال المعلومات أو مكافآت التقدير، مما يجعلهم يشعرون بالانتماء. [ 61 ]

عندما توظف الشركات أفضل الكفاءات، يتم تمكين المواهب الجديدة والقدامى من تحقيق أهداف الشركة، مما يزيد من قيمة استثمار كل موظف. [ 61 ] إن تخصيص الوقت للاستماع إلى الموظفين وإشعارهم بالمشاركة سيخلق ولاءً، مما يقلل بدوره من معدل دوران الموظفين ويسمح بالنمو. [ 62 ]

حساب

معدل دوران العمالة يساوي عدد الموظفين المغادرين مقسومًا على متوسط ​​إجمالي عدد الموظفين (لإعطاء قيمة مئوية). ويُقاس كل من عدد الموظفين المغادرين وإجمالي عدد الموظفين على مدار سنة تقويمية واحدة.

معدل دوران العمالة=نيلدي(NEBY + NEEY)/2{\displaystyle {\mbox{دوران العمالة}}={\frac {\mbox{NELDY}}{\mbox{(NEBY + NEEY)/2}}}}

أين:

  • نيلدي = عدد الموظفين الذين غادروا خلال العام
  • عدد الموظفين في بداية العام = NEBY
  • NEEY = عدد الموظفين في نهاية العام

على سبيل المثال، في بداية العام، كان لدى شركة ما 40 موظفًا، ولكن خلال العام استقال 9 موظفين بينما تم تعيين موظفين جديدين، ليصبح عدد الموظفين 33 موظفًا في نهاية العام. وبالتالي، فإن معدل دوران الموظفين لهذا العام هو 25%. ويُستنتج هذا من المعادلة التالية: (9/((40+33)/2)) = 25%. مع ذلك، يجب تطبيق هذه المعادلة بحذر عند تجميع البيانات. على سبيل المثال، إذا تم حساب معدل دوران الموظفين الذين تتراوح مدة خدمتهم بين سنة واحدة و4 سنوات، فقد تؤدي هذه المعادلة إلى تضخيم معدل دوران الموظفين بشكل مصطنع، حيث لن يتم احتساب الموظفين الذين تزيد مدة خدمتهم عن 4 سنوات في المقام.

كما تم تطوير حسابات أكثر دقة لمعدل دوران العمالة. فعلى سبيل المثال، بدلاً من حساب متوسط ​​عدد الموظفين في بداية العام ونهايته، يمكن حساب مقام معادلة دوران العمالة بحساب متوسط ​​عدد الموظفين في كل يوم من أيام السنة. ويتمثل النهج الأمثل في تجنب المشكلات العديدة المتأصلة في معدلات دوران العمالة التقليدية [ 63 ] من خلال استخدام أساليب أكثر تطوراً ودقة (مثل تحليل تاريخ الأحداث [ 64 ] ومعدلات الدوران المحققة [ 63 ] ).

نماذج

على مر السنين، نُشرت آلاف المقالات البحثية التي استكشفت مختلف جوانب دوران الموظفين، [ 65 ] وظهرت عدة نماذج لهذا الدوران. أول هذه النماذج، والذي حظي بأكبر قدر من اهتمام الباحثين، طُرح عام 1958 من قِبل مارش وسيمون. بعد هذا النموذج، بُذلت جهود عديدة لتوسيع نطاق المفهوم. ومنذ عام 1958، نُشرت النماذج التالية لدوران الموظفين.

  • نموذج عملية دوران الموظفين لمارش وسيمون (1958)
  • نموذج بورتر وستيرز (1973) لتحقيق التوقعات
  • برايس (1977) نموذج سببي لدوران رأس المال
  • نموذج الروابط الوسيطة لموبلي (1977)
  • نموذج هوم وغريفيث (1991) للروابط البديلة لدوران رأس المال
  • ويتمور (1979) نموذج غاوسي معكوس لدوران العمالة
  • نموذج دوران ستيرز وموداي (1981)
  • نموذج شيريدان وأبيلسون (1983) لكارثة التحول في دوران الموظفين
  • نموذج العملية المتكاملة لجاكوفسكي (1984)
  • لي وآخرون (1991) نموذج التطور التدريجي لدوران الموظفين الطوعي [ 66 ]
  • نموذج الإدراك المرجعي لأكوينو وآخرون (1997)
  • نموذج ميتشل ولي (2001) لاندماج الوظيفة
  • لولييه ومورجيسون (2021) نظرية أحداث الدوران. [ 67 ]

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ "CIPD | دوران الموظفين والاحتفاظ بهم | صحائف حقائق" . CIPD . مؤرشف من الأصل في 23 أبريل 2024. تم الاسترجاع في 23-04-2024 .
  2. 1 2 3 4 5 6 تريب، ر. (بدون تاريخ). معدل دوران الموظفين - موقع ولاية أوكلاهوما الإلكتروني. تم استرجاعه من http://www.ok.gov/opm/documents/Employee%20Turnover%20Presentation.ppt
  3. ↑ وينين، جان؛ أوب دي بيك، صوفي (2014-07-02). "أثر الأزمة المالية والاقتصادية على نية ترك العمل في الحكومة الفيدرالية الأمريكية" . إدارة شؤون الموظفين العامة . 43 (4): 565-585 . doi : 10.1177/0091026014537043 . ISSN 0091-0260 . S2CID 155008012 .  
  4. ↑ بريثوير، روبرت-يان. "المرأة في مجال التكنولوجيا: طريق لتحقيق التوازن بين الجنسين في المناصب التقنية العليا" . جرانت ثورنتون . تم الاطلاع عليه بتاريخ 13 مارس 2025 .
  5. ↑ بيم، ج. (25 ديسمبر 2014). ما هو معدل دوران الموظفين؟ تم استرجاعه من https://www.wisegeek.org/what-is-employee-turnover.htm
  6. ↑ أريجاي، إيه جي إم (2021). تقييم أسباب وآثار دوران الموظفين: حالة مؤسسة بناء دفاعية [رسالة ماجستير، جامعة سانت ماري]. مستودع جامعة سانت ماري المؤسسي. http://hdl.handle.net/123456789/5931
  7. ↑ أكاديمية، AB (مخرج). (2013). الحلقة 128: الأنواع المختلفة لدوران الموظفين [فيلم سينمائي].
  8. 1 2 3 أكينيومي، أو جيه (2016). دوران العمالة: الأسباب والنتائج والوقاية. مجلة جامعة فاونتن للإدارة والعلوم الاجتماعية (عدد خاص)، 5 (1)، 105-112.
  9. 1 2 مزمور، ب. أ. (2016). تقييم أسباب دوران الموظفين في مؤسسة خدمات حافلات مدينة أنبيسا. [رسالة ماجستير، جامعة سانت ماري]. مستودع جامعة سانت ماري المؤسسي. http://hdl.handle.net/123456789/3743
  10. ^ توجي، أ. (2013). تقييم أسباب دوران الموظفين في منظمات الخدمة العامة في أوروميا. [أطروحة ماجستير إدارة الأعمال، جامعة أديس أبابا].
  11. ↑ سيرينكو، ألكسندر (2023). "الاستقالة الكبرى: هجرة المعرفة الكبرى أم بداية ثورة المعرفة الكبرى؟" . مجلة إدارة المعرفة . 27 (4): 1042-1055 . doi : 10.1108/JKM-12-2021-0920 . ISSN 1367-3270 . S2CID 249652534 .  
  12. ↑ Queryo.com. "الاستقالة الكبرى: ما هي وما هي أسبابها - MBE" . مدونة MBE . تم الاطلاع بتاريخ 21-09-2022 .
  13. ↑ "الجدول 18. معدلات الإقلاع السنوية عن التدخين حسب القطاع والمنطقة، غير معدلة موسمياً - نتائج شهر مايو 2022" . www.bls.gov . تاريخ الاطلاع: 21 سبتمبر 2022 .
  14. ↑ ستاجدوهار، توني؛ سيرش، جاكسون فيزيشن (12 فبراير 2024). "الاستقالة السريعة شائعة بشكل خاص بين العمال الشباب: لماذا يتركون وظائفهم؟" . نيوزويك . تم الاطلاع عليه في 6 يوليو 2024 .
  15. ↑ هوف، ماديسون (20 نوفمبر 2022). "موجات من العمال "تستقيل بسرعة" مع اقتراب نهاية "الاستقالة الكبرى" . بزنس إنسايدر . تم الاطلاع عليه في 6 يوليو 2024 .
  16. ↑ كاستريون، كارولين (9 أكتوبر 2022). "لماذا يكتسب الاستقالة السريعة زخماً في مكان العمل؟" . فوربس . تم الاطلاع عليه في 6 يوليو 2024 .
  17. ↑ أندرس، جورج؛ مور، ماكينا (2023). "أخبار لينكدإن على لينكدإن: ظاهرة "الاستقالة السريعة" في ازدياد، ولا تقتصر على الموظفين الجدد فقط... | 365 تعليقًا" . أخبار لينكدإن . لينكدإن . تم الاطلاع عليه في 6 يوليو 2024 .
  18. ↑ تيلو، ديكستر (29 مارس 2023). "«الاستقالة السريعة»: لماذا يغادر موظفوك بهذه السرعة؟ www.hcamag.com . تاريخ الاطلاع: 6 يوليو 2024 .
  19. ↑ شليزنجر، ليونارد أ.؛ جيمس ل. هيسكيت (15 أبريل 1991). "كسر حلقة الفشل في الخدمات" . مجلة سلون للإدارة، معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا . 33 (3): 17-28 . تاريخ الاسترجاع: 21 يناير 2009 .
  20. ↑ "فهم وحساب تكلفة دوران الموظفين" . Culture Amp . مؤرشف من الأصل بتاريخ 13 سبتمبر 2023. تم الاطلاع عليه بتاريخ 13 سبتمبر 2023 .
  21. ↑ سيرز، ليندسي (2017). "تقرير الاحتفاظ لعام 2017" (ملف PDF) . تم الاطلاع عليه بتاريخ 13 سبتمبر 2023 .
  22. ↑ "تكلفة هجرة العقول" (ملف PDF) . oxfordeconomics.com . فبراير 2014. مؤرشف (ملف PDF) من الأصل في 13 سبتمبر 2023. تم الاطلاع عليه في 13 سبتمبر 2023 .
  23. 1 2 مون، كين (4 أغسطس 2021) [28 أبريل 2020]. "التكلفة الخفية لدوران العمال: عزو موثوقية المنتج إلى دوران عمال المصانع". SSRN . SSRN 3568792 . 
  24. ↑ مون، كين (22 فبراير 2023) [25 سبتمبر 2018]. "إنتاجية التصنيع مع دوران العمالة". SSRN . SSRN 3248075 . 
  25. ↑ "ويليامز، أ.س.د.ك.، وبوتس، هـ.و.و. (2010). يؤثر كل من عضوية المجموعة ودوران الموظفين على نتائج العلاج السلوكي المعرفي الجماعي للألم المزمن. الألم ، 148 (3)، 481-486" . مؤرشف من الأصل بتاريخ 25 نوفمبر 2010. تم الاطلاع عليه بتاريخ 20 أغسطس 2010 .
  26. ↑ سونغ، هامي (9 سبتمبر 2016). "معدل دوران الموظفين والأداء التشغيلي: ظاهرة يوليو في المستشفيات التعليمية" (ملف PDF) . كلية هارفارد للأعمال . مؤرشف من الأصل (ملف PDF) بتاريخ 13 سبتمبر 2023.
  27. ↑ بات، روبرت جيه؛ ديواس، كيه سي؛ ستاتس، برادلي آر؛ باترسون، برايان دبليو (يونيو 2019). " آثار نوبات العمل المنفصلة على نظام خدمة غير منتهية" . إدارة الإنتاج والعمليات . 28 (6): 1528-1544 . doi : 10.1111/poms.12999 . ISSN 1059-1478 . PMC 7539758. PMID 33033425 .   
  28. ↑ التكاليف الحقيقية لدوران الموظفين https://www.insightlink.com/blog/calculating-the-cost-of-employee-turnover.cfm
  29. ↑ روبي، ألين م. (يناير 2002). "معدل دوران المعلمين الداخلي في إصلاح المدارس المتوسطة الحضرية". مجلة تعليم الطلاب المعرضين للخطر . 7 (4): 379-406 . doi : 10.1207/S15327671ESPR0704_2 . S2CID 145075505 . 
  30. ↑ وزارة العمل الأمريكية، مكتب إحصاءات العمل، إجمالي حالات التسريح من العمل في القطاعات غير الزراعية (غير معدلة موسمياً)، معرف السلسلة JTU00000000TSR، https://data.bls.gov/cgi-bin/surveymost?jt " مسح فرص العمل ودوران العمالة "
  31. ↑ وزارة العمل الأمريكية، مكتب إحصاءات العمل، إجمالي حالات إنهاء الخدمة في قطاع الترفيه والضيافة (غير معدل موسمياً)، رقم السلسلة JTU70000000TSR، https://data.bls.gov/cgi-bin/surveymost?jt " مسح فرص العمل ودوران العمالة "
  32. ↑ "مسح فرص العمل ودوران العمالة" . مكتب إحصاءات العمل . 2008. تم الاطلاع عليه بتاريخ 21 يناير 2009 .
  33. ↑ كارستن، جيه إم؛ سبيكتور، بي إي (1987). "البطالة، والرضا الوظيفي، ودوران الموظفين: اختبار تحليلي شامل لنموذج موشينسكي". مجلة علم النفس التطبيقي . 72 (3): 374-381 . doi : 10.1037/0021-9010.72.3.374 .
  34. ↑ www.apa.org https://www.apa.org/pubs/reports/work-in-america/2024 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2025-02-02 .{{cite web}}: مفقود أو فارغ |title=( مساعدة )
  35. ^ كوتيلا، ميكا؛ رالف، بول؛ تشيو، هويليان صوفي؛ سانتوس، روني دي سوزا؛ شويتكيرتيكول، موراكوت؛ فارد، أمين ميلاني؛ القاضي، رنا؛ ديفروي، كزافييه. روبلز ، جريجوريو (2025/12/05). “البقاء أو المغادرة؟ كيف يتنبأ الرضا الوظيفي والتضمين والسوابق بنوايا دوران محترفي البرمجيات “. أرخايف : 2512.00869 [ cs.SE ].
  36. ↑ هاكمان، ج. ريتشارد؛ جريج ر. أولدهام (أغسطس 1976). "التحفيز من خلال تصميم العمل: اختبار نظرية". السلوك التنظيمي والأداء البشري . 16 (2): 250-279 . doi : 10.1016/0030-5073(76)90016-7 . S2CID 8618462 . 
  37. ↑ المعهد الوطني للسلامة والصحة المهنية (1999). الإجهاد في العمل. المعهد الوطني الأمريكي للسلامة والصحة المهنية، وزارة الصحة والخدمات الإنسانية (NIOSH) منشور رقم 99-101.
  38. 1 2 Helge H, Sheehan MJ, Cooper CL, Einarsen S "الآثار التنظيمية للتنمر في مكان العمل" في التنمر والمضايقة في مكان العمل: التطورات في النظرية والبحث والممارسة (2010)
  39. ↑ روبرت كيلورين (2014) أثر التنمر في مكان العمل - مراجعة إدارة البحوث، المجلد 20، العدد 1
  40. ↑ توماس د. النرجسية: خلف القناع (2010)
  41. ↑ بودي، سي آر. المختلون عقلياً في الشركات: مدمرون تنظيميون (2011)
  42. ↑ تيت، روبرت ب؛ جون ب. ماير (1993). "الرضا الوظيفي، والالتزام التنظيمي، ونية ترك العمل، ودوران الموظفين: تحليلات المسار بناءً على نتائج التحليل التلوي" . علم نفس الأفراد . 46 (2): 259-293 . doi : 10.1111/j.1744-6570.1993.tb00874.x . تاريخ الاسترجاع: 21 يناير 2009 .{{cite journal}}: CS1 maint: deprecated archiveal service ( link )
  43. ↑ ديكونينك، جيمس ب؛ سي. دين ستيلويل (2004). "دمج العدالة التنظيمية، وأوضاع الأدوار، والرضا عن الأجر، والرضا عن المشرف في نموذج لنوايا ترك العمل". مجلة بحوث الأعمال . 57 (3): 225-231 . doi : 10.1016/S0148-2963(02)00289-8 .
  44. 1 2 3 4 5 باشا، سيمو ( 12 نوفمبر 2016). "مقدمات ونتائج استنزاف الموظفين: مراجعة للأدبيات" . روتشستر، نيويورك. doi : 10.2139/ssrn.2868451 . S2CID 168450952. SSRN 2868451 .  {{cite journal}}يتطلب الاستشهاد بالمجلة ( مساعدة )|journal=
  45. 1 2 3 السيد، ب.، وبرايكي، ف.أ. (3-5 مارس 2015). دوران الموظفين، أسبابه، العلاقة بين الدوران والإنتاجية، وتوصيات للحد منه. وقائع المؤتمر الدولي للهندسة الصناعية وإدارة العمليات لعام 2015، دبي، الإمارات العربية المتحدة .
  46. 1 2 3 4 براباكاران، ب.، وفيتريفيل، د.ت. (2017). ورقة مفاهيمية حول استنزاف القوى العاملة: الأسباب والنتائج والوقاية. مجلة ستار الدولية، 5 (2). الرقم الدولي الموحد للدوريات: 2321-676X
  47. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 زيلكا، ماثيوس ب. (2016-06-02). "وضع عواقب دوران موظفي تكنولوجيا المعلومات على الخريطة" . وقائع مؤتمر ACM SIGMIS لعام 2016 حول أبحاث الحوسبة والأفراد . SIGMIS-CPR '16. نيويورك، نيويورك، الولايات المتحدة الأمريكية: رابطة آلات الحوسبة. الصفحات 87-95 . doi : 10.1145/2890602.2890618 . ISBN  978-1-4503-4203-2. S2CID 10579921 . 
  48. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 زيلكا، ماثيوس ب.؛ فيشباخ، كاي (24 أبريل 2017). "تسليط الضوء على عواقب دوران الموظفين في مجال تكنولوجيا المعلومات: مراجعة للأدبيات وأجندة بحثية" . قاعدة بيانات ACM SIGMIS: قاعدة بيانات التطورات في نظم المعلومات . 48 (2): 52-78 . doi : 10.1145/3084179.3084185 . ISSN 0095-0033 . S2CID 42298087 .  
  49. 1 2 3 4 5 6 7 فارادراج، أ. وإرفان، إي سي. (2019). تقرير دراسة حول أسباب وآثار دوران الموظفين في قطاع البناء. المجلة الدولية للبحوث الهندسية والتكنولوجيا (IRJET)، 6(5)، 2371-2382. الرقم الدولي الموحد للدوريات الإلكترونية: 2395-0056
  50. 1 2 3 4 جيتاشيو، ي. (2017). أسباب وتأثير دوران الموظفين على أداء المشاريع: دراسة حالة مشاريع مؤسسة السكر الإثيوبية. [رسالة ماجستير، جامعة سانت ماري]. مستودع جامعة سانت ماري المؤسسي. http://hdl.handle.net/123456789/3224
  51. 1 2 3 4 ووركاجين، س. (2017). تقييم أسباب دوران الموظفين: دراسة حالة شركة تيكور أباي للأحذية [رسالة ماجستير، جامعة سانت ماري]. مستودع جامعة سانت ماري المؤسسي. http://hdl.handle.net/123456789/3502
  52. 1 2 3 بالتشا، إس إم (2019). أسباب ونتائج دوران الموظفين في بعثة الهيئة الطبية الدولية في إثيوبيا. [رسالة ماجستير، جامعة سانت ماري]. مستودع جامعة سانت ماري المؤسسي.
  53. 1 2 3 4 5 ستاو، بي إم (1980). عواقب دوران الموظفين. مجلة السلوك المهني، 1(4)، 253-273.
  54. 1 2 3 4 5 6 أبيبل، ج. (2016). أسباب ونتائج دوران الموظفين: دراسة حالة مدينة كولفي كيرانيو الفرعية. [رسالة ماجستير، جامعة سانت ماري]. مستودع جامعة سانت ماري المؤسسي. http://hdl.handle.net/123456789/3780
  55. 1 2 إيماني، ز. (2013). تقييم أسباب دوران العمالة في المنظمات في تنزانيا: دراسة حالة البنك الوطني للتجارة (NBC). [رسالة ماجستير، جامعة مزومبي]. مستودع جامعة مزومبي الرقمي. http://hdl.handle.net/11192/1950
  56. 1 2 3 4 5 حسين، أ.ح. ال. (1989). دوران العمالة في الضفة الغربية: تحليل لأسباب الدوران في القطاع الصناعي. [أطروحة دكتوراه، جامعة غلاسكو]. خدمة أطروحات غلاسكو. http://theses.gla.ac.uk/id/eprint/2850
  57. ↑ أيور، أ.أ. (2013). أسباب وآثار دوران الموظفين في لجنة حقوق الإنسان والعدالة الإدارية في منطقة شرق غانا العليا. [رسالة ماجستير، جامعة كيب كوست]. مستودع جامعة كيب كوست المؤسسي.
  58. 1 2 3 نيغاسا، سيمو باشا (2016). "مقدمات ونتائج استنزاف الموظفين: مراجعة للأدبيات" . المجلة الإلكترونية لشبكة أبحاث العلوم الاجتماعية . doi : 10.2139/ssrn.2868451 . ISSN 1556-5068 . S2CID 168450952 .  
  59. 1 2 3 فخر الموظفين ينتشر على نطاق واسع. (2 فبراير 2005). مجلة الفنون التصويرية الشهرية، تم استرجاعها في 23 فبراير 2009 من قاعدة بيانات Academic Search Premier.
  60. ↑ كوستيلو، د. (ديسمبر 2006). الاستفادة من دورة حياة الموظف. مجلة إدارة علاقات العملاء، 10(12)، 48-48. تم الاسترجاع في 23 فبراير 2009 من قاعدة بيانات Academic Search Premier.
  61. 1 2 3 4 5 6 تيستا، ب (2008). "المشاركة المبكرة، علاقة طويلة الأمد؟". إدارة القوى العاملة . 87 (15): 27-31 .
  62. ^ سكابيلوند، جي (2008). "أنا فقط أعمل هنا". اللياقة الأمريكية . 26 (3): 42.
  63. ستانيك ، كيفن سي . (سبتمبر 2019). "البدء بالأساسيات: ضبط معدلات دوران الموظفين" . علم النفس الصناعي والتنظيمي . 12 (3): 314-319 . doi : 10.1017/iop.2019.52 . ISSN 1754-9426 . S2CID 210540811 .  
  64. ↑ ماكلو، رودني أ.؛ بيرل، جاستن د.؛ بانجانوفيتش، إيرين س. (سبتمبر 2019). "نمذجة دوران الموظفين وتحليل تاريخ الأحداث" . علم النفس الصناعي والتنظيمي . 12 (3): 320-325 . doi : 10.1017/iop.2019.56 . ISSN 1754-9426 . S2CID 210485802 .  
  65. ↑ موريل، ك. لون-كلارك ج. وويلكينسون أ. (2001) فك تشابك المغادرة: استخدام النماذج في إدارة دوران الموظفين، المجلة الدولية لمراجعات الإدارة، 3(3)، 219-244.
  66. ↑ لي، تي إتش؛ جيرهارت، بي؛ ويلر، آي؛ تريفور، سي أو (2008). "فهم الاستقالة الطوعية: تأثيرات الرضا الوظيفي الخاصة بكل مسار وأهمية عروض العمل غير المطلوبة". مجلة أكاديمية الإدارة . 51 (4): 651-671 . doi : 10.5465/amr.2008.33665124 .
  67. ↑ لولي، ل.؛ مورجيسون، ف.ب. (2021). "النهاية ليست سوى البداية: أحداث دوران الموظفين وتأثيرها على من يبقون" . علم نفس الأفراد . 74 (3): 387-409 . doi : 10.1111/peps.12422 .

للمزيد من القراءة