عملية الأعمال

كان من بين أهم الأوصاف المبكرة (عام 1776) للعمليات وصف الاقتصادي آدم سميث في مثاله الشهير عن مصنع الدبابيس . وقد استلهم سميث من مقال في موسوعة ديدرو ، فوصف إنتاج الدبوس على النحو التالي: ^{[ 8 ]}

يقوم رجل بسحب السلك؛ وآخر بتقويمه؛ وثالث بقطعه؛ ورابع بتشكيله؛ وخامس بصقله من الأعلى لاستقبال الرأس؛ ويتطلب صنع الرأس عمليتين أو ثلاث عمليات متميزة؛ ووضعه عمل خاص؛ وتبييض الدبابيس عملية أخرى ... وهكذا تنقسم عملية صنع الدبوس المهمة إلى حوالي ثمانية عشر عملية متميزة، والتي في بعض المصانع، يتم تنفيذها جميعًا بأيدي مختلفة، على الرغم من أن نفس الرجل في مصانع أخرى قد يقوم أحيانًا بتنفيذ اثنتين أو ثلاث منها.

كان سميث أول من أدرك إمكانية زيادة الإنتاج من خلال تقسيم العمل . ففي السابق، في مجتمعٍ يهيمن فيه الإنتاج اليدوي ، كان رجلٌ واحدٌ يقوم بجميع الأنشطة اللازمة خلال عملية الإنتاج، بينما وصف سميث كيف قُسِّم العمل إلى مجموعة من المهام البسيطة التي يؤديها عمالٌ متخصصون. ^{[ 3 ]} وقد أسفر تقسيم العمل في مثال سميث عن زيادة الإنتاجية بنسبة 24000%، أي أن العدد نفسه من العمال أنتج 240 ضعف عدد الدبابيس التي كانوا ينتجونها قبل تطبيق تقسيم العمل. ^{[ 8 ]}

لم يُؤيد سميث تقسيم العمل بأي ثمن أو في حد ذاته . وقد حُدِّد المستوى المناسب لتقسيم المهام من خلال التصميم التجريبي لعملية الإنتاج. وعلى النقيض من وجهة نظر سميث التي اقتصرت على نفس المجال الوظيفي وشملت الأنشطة المتسلسلة مباشرةً في عملية التصنيع، ^{[ 8 ]} فإن مفهوم العملية اليوم يتضمن تعدد الوظائف كخاصية مهمة. وبناءً على أفكاره، تم اعتماد تقسيم العمل على نطاق واسع، بينما لم يُنظر إلى دمج المهام في عملية وظيفية، أو متعددة الوظائف، كخيار بديل إلا بعد فترة طويلة. ^{[ 9 ]}

أثّر المهندس الأمريكي فريدريك وينسلو تايلور بشكل كبير على جودة العمليات الصناعية في أوائل القرن العشرين، وساهم في تحسينها. ركّزت مبادئه في الإدارة العلمية على توحيد العمليات، والتدريب المنهجي، وتحديد أدوار الإدارة والموظفين بوضوح. ^{[ 3 ]} وقد لاقت أساليبه رواجًا واسعًا في الولايات المتحدة وروسيا وأجزاء من أوروبا، وأدت إلى تطورات لاحقة مثل "دراسة الوقت والحركة" وتقنيات تحسين المهام المرئية، كرسومات جانت .

في النصف الثاني من القرن العشرين، ركز خبير الإدارة بيتر دراكر جزءًا كبيرًا من عمله على تبسيط العمليات وتوزيعها، مما أدى إلى ظهور مفهوم الاستعانة بمصادر خارجية . كما صاغ مفهوم " العامل المعرفي "، تمييزًا له عن العمال اليدويين، وكيف ستصبح إدارة المعرفة جزءًا لا يتجزأ من عمليات المؤسسة. ^{[ 10 ] [ 11 ]}

يُعرّف دافنبورت (1993) ^{[ 12 ]} العملية (التجارية) على النحو التالي:

مجموعة منظمة ومقاسة من الأنشطة المصممة لإنتاج مخرجات محددة لعميل أو سوق معين. وهذا يعني التركيز الشديد على كيفية إنجاز العمل داخل المؤسسة، على عكس التركيز على المنتج الذي يركز على ماهيته. وبالتالي، فإن العملية هي ترتيب محدد لأنشطة العمل عبر الزمان والمكان، لها بداية ونهاية، ومدخلات ومخرجات محددة بوضوح: هيكل للعمل. ... إن اتباع نهج العملية يعني تبني وجهة نظر العميل. فالعمليات هي الهيكل الذي تتبعه المؤسسة لإنجاز ما يلزم لإنتاج قيمة لعملائها.

يتضمن هذا التعريف خصائص معينة يجب أن تتوافر في أي عملية. وتتحقق هذه الخصائص بالتركيز على منطق العمل في العملية (كيفية إنجاز العمل) بدلاً من منظور المنتج (ما يتم إنجازه). وبناءً على تعريف دافنبورت للعملية، نستنتج أن العملية يجب أن تكون ذات حدود واضحة، ومدخلات ومخرجات محددة، وأن تتكون من أجزاء وأنشطة أصغر مرتبة زمنيًا ومكانيًا، وأن يكون هناك متلقٍ لنتائج العملية - عميل - وأن التحول الذي يحدث داخل العملية يجب أن يضيف قيمة للعميل.

يمكن اعتبار تعريف هامر وتشامبي (1993) ^{[ 13 ]} جزءًا من تعريف دافنبورت. فهما يُعرّفان العملية على النحو التالي:

مجموعة من الأنشطة التي تأخذ نوعًا واحدًا أو أكثر من المدخلات وتنتج مخرجات ذات قيمة للعميل.

كما نلاحظ، فإن لدى هامر وتشامبي تصورًا أكثر توجهًا نحو التحول ويضعان تركيزًا أقل على المكون الهيكلي - حدود العملية وترتيب الأنشطة في الزمان والمكان.

يستخدم روملر وبراش (1995) ^{[ 14 ]} تعريفًا يشمل بوضوح التركيز على العملاء الخارجيين للمنظمة، عند ذكرهما أن

العملية التجارية هي سلسلة من الخطوات المصممة لإنتاج منتج أو خدمة. معظم العمليات (...) متعددة الوظائف، وتغطي المساحة الفاصلة بين الأقسام في الهيكل التنظيمي. بعض العمليات تُنتج منتجًا أو خدمة يتلقاها العميل الخارجي للمنظمة، وتُسمى هذه العمليات بالعمليات الأساسية. بينما تُنتج عمليات أخرى منتجات غير مرئية للعميل الخارجي، ولكنها ضرورية للإدارة الفعالة للعمل، وتُسمى هذه العمليات بالعمليات الداعمة.

يُفرّق التعريف أعلاه بين نوعين من العمليات: العمليات الأساسية والعمليات الداعمة، وذلك بحسب ما إذا كانت العملية تُشارك بشكل مباشر في خلق قيمة للعميل أو تُعنى بالأنشطة الداخلية للمنظمة. وبهذا المعنى، يتبع تعريف روملر وبراش نموذج سلسلة القيمة لبورتر ، الذي يقوم بدوره على تقسيم الأنشطة إلى أساسية وثانوية. ووفقًا لروملر وبراش، فإن السمة المميزة للمنظمة الناجحة القائمة على العمليات هي غياب الأنشطة الثانوية في تدفق القيمة الأساسية المُنشأة في العمليات الأساسية الموجهة نحو العميل. كما أن امتداد العمليات على المساحة البيضاء في المخطط التنظيمي يُشير إلى أن العمليات مُدمجة في شكل من أشكال الهيكل التنظيمي. إضافةً إلى ذلك، يُمكن أن تكون العملية متعددة الوظائف، أي أنها تشمل عدة وظائف أعمال.

عرّف يوهانسون وآخرون (1993). ^{[ 15 ]} العملية على النحو التالي:

مجموعة من الأنشطة المترابطة التي تأخذ مدخلاً وتحوله لإنتاج مخرج. من الناحية المثالية، ينبغي أن تضيف عملية التحويل قيمة إلى المدخل وأن تنتج مخرجاً أكثر فائدة وفعالية للمتلقي، سواءً كان ذلك في المراحل السابقة أو اللاحقة.

يؤكد هذا التعريف أيضًا على أهمية الروابط بين الأنشطة والتحول الذي يحدث ضمن العملية. كما يُدرج يوهانسون وزملاؤه الجزء العلوي من سلسلة القيمة كمتلقٍ محتمل لمخرجات العملية. بتلخيص التعريفات الأربعة المذكورة أعلاه، يمكننا تجميع قائمة الخصائص التالية لعملية الأعمال:

1. قابلية التحديد : يجب أن يكون لها حدود ومدخلات ومخرجات محددة بوضوح.
2. الترتيب : يجب أن يتكون من أنشطة مرتبة وفقًا لموقعها في الزمان والمكان (تسلسل).
3. العميل : يجب أن يكون هناك متلقٍ لنتيجة العملية، وهو العميل.
4. إضافة القيمة : يجب أن تضيف عملية التحويل التي تحدث داخل العملية قيمة للمتلقي، سواء في المراحل السابقة أو اللاحقة.
5. التضمين : لا يمكن أن توجد عملية ما في حد ذاتها، بل يجب أن تكون متضمنة في هيكل تنظيمي.
6. التداخل الوظيفي : يمكن للعملية أن تشمل عدة وظائف بشكل منتظم، ولكن ليس بالضرورة أن تشملها بالضرورة.

غالباً ما يُعتبر تحديد مالك العملية (أي الشخص المسؤول عن التحسين المستمر للعملية) شرطاً أساسياً. وفي بعض الأحيان، يكون مالك العملية هو نفسه الشخص الذي يقوم بتنفيذها.

سير العمل هو الحركة الإجرائية للمعلومات والمواد والمهام من مشارك إلى آخر. ^{[ 16 ]} يشمل سير العمل الإجراءات والأفراد والأدوات المستخدمة في كل خطوة من خطوات العملية التجارية. قد يكون سير العمل الواحد متسلسلاً، حيث تعتمد كل خطوة على إتمام الخطوة السابقة، أو متوازياً، حيث تحدث خطوات متعددة في وقت واحد. يمكن ربط مجموعات متعددة من سير العمل الواحد لتحقيق عملية شاملة متكاملة. ^{[ 16 ]}

طُورت إعادة هندسة العمليات التجارية (BPR) في الأصل على يد هامر وديفنبورت كوسيلة لتحسين فعالية المؤسسات وإنتاجيتها. قد تتضمن هذه العملية البدء من الصفر وإعادة تصميم العمليات التجارية الرئيسية بالكامل، أو قد تتضمن مقارنة العملية الحالية بالعملية المستهدفة وتحديد مسار التغيير من إحداهما إلى الأخرى. ^{[ 17 ]} غالبًا ما تتضمن إعادة هندسة العمليات التجارية استخدام تكنولوجيا المعلومات لتحقيق تحسينات كبيرة في الأداء. وللأسف، ارتبط هذا المصطلح بتقليص حجم الشركات في منتصف التسعينيات. ^{[ 18 ]}

على الرغم من استخدام مصطلح " إدارة عمليات الأعمال " (BPM) في سياقات مختلفة وبنتائج متباينة، إلا أنه يُمكن تعريفه عمومًا بأنه مجالٌ يجمع بين مجموعة واسعة من تدفقات أنشطة الأعمال (مثل أتمتة عمليات الأعمال ، والنمذجة، والتحسين) ويسعى إلى دعم أهداف المؤسسة داخل وخارج حدودها المتعددة، ويشمل العديد من الأفراد، بدءًا من الموظفين وصولًا إلى العملاء والشركاء الخارجيين. ^{[ 19 ]} ويتمثل جزءٌ رئيسي من دعم إدارة عمليات الأعمال للمؤسسة في التقييم المستمر للعمليات الحالية وتحديد سُبل تحسينها، مما يُؤدي إلى دورة من التحسين التنظيمي الشامل.

إدارة المعرفة هي تعريف للمعرفة التي يستخدمها الموظفون والأنظمة لأداء وظائفهم، والحفاظ عليها بتنسيق يسهل الوصول إليه من قبل الآخرين. وقد عرّفها ديهون ومجموعة غارتنر بأنها "منهجية تُعزز اتباع نهج متكامل لتحديد جميع أصول المعلومات الخاصة بالمؤسسة، وجمعها، وتقييمها، واسترجاعها، ومشاركتها. قد تشمل هذه الأصول قواعد البيانات، والوثائق، والسياسات، والإجراءات، والخبرات والتجارب غير المُسجلة سابقًا لدى الموظفين الأفراد." ^{[ 20 ]} خدمة العملاء : تُعد خدمة العملاء عنصرًا أساسيًا في أي خطة عمل فعّالة. خدمة العملاء في القرن الحادي والعشرين في تطور مستمر، ومن المهم مواكبة نمو قاعدة العملاء. لا يقتصر الأمر على أهمية التواجد على وسائل التواصل الاجتماعي فحسب، بل يشمل أيضًا التواصل الواضح، وتحديد التوقعات بدقة، والسرعة، والدقة. إذا لم تكن خدمة العملاء التي تقدمها الشركة فعّالة، فقد يُؤثر ذلك سلبًا على نجاحها. ^{[ 21 ]}

ظهر مفهوم إدارة الجودة الشاملة (TQM) في أوائل ثمانينيات القرن الماضي، عندما سعت المؤسسات إلى تحسين جودة منتجاتها وخدماتها. تبع ذلك منهجية ستة سيجما في منتصف الثمانينيات، والتي قدمتها شركة موتورولا لأول مرة. تعتمد ستة سيجما على أساليب إحصائية لتحسين عمليات الأعمال، وبالتالي تقليل العيوب في المخرجات. أما "النهج الرشيق" لإدارة الجودة، فقد قدمته شركة تويوتا موتور في تسعينيات القرن الماضي، ويركز على تلبية احتياجات العملاء وتقليل الهدر. ^{[ 22 ] [ 23 ] [ 24 ]}

أدت التطورات في تكنولوجيا المعلومات على مر السنين إلى تغيير العمليات التجارية داخل المؤسسات وفيما بينها. ففي ستينيات القرن الماضي، كانت أنظمة التشغيل محدودة الوظائف، وكانت أنظمة إدارة سير العمل المستخدمة آنذاك مصممة خصيصًا لكل مؤسسة على حدة. وشهدت سبعينيات وثمانينيات القرن الماضي تطورًا في المناهج القائمة على البيانات مع تحسن تقنيات تخزين البيانات واسترجاعها. وكان نمذجة البيانات، بدلًا من نمذجة العمليات، نقطة الانطلاق لبناء نظام معلومات. واضطرت العمليات التجارية إلى التكيف مع تكنولوجيا المعلومات نظرًا لإهمال نمذجة العمليات. وحدث التحول نحو الإدارة الموجهة نحو العمليات في تسعينيات القرن الماضي. وبرزت برامج تخطيط موارد المؤسسات التي تتضمن مكونات إدارة سير العمل، مثل SAP وBaan و PeopleSoft وOracle و JD Edwards ، كما ظهرت أنظمة إدارة العمليات التجارية (BPMS) لاحقًا. ^{[ 25 ]}

أدى ظهور التجارة الإلكترونية إلى الحاجة لأتمتة العمليات التجارية في مختلف المؤسسات، مما زاد بدوره من الحاجة إلى بروتوكولات موحدة ولغات برمجة خدمات ويب مفهومة على مستوى القطاع. يُعدّ كلٌّ من تدوين نمذجة العمليات التجارية (BPMN) ونموذج دوافع الأعمال (BMM) من المعايير الشائعة الاستخدام في نمذجة الأعمال. ^{[ 2 ] [ 3 ] [ 4 ]} وتُشكّل فرقة عمل مجال نمذجة الأعمال والتكامل (BMI DTF) اتحادًا يضمّ موردين وشركات مستخدمة، وتعمل باستمرار على تطوير معايير ومواصفات لتعزيز التعاون والتكامل بين الأفراد والأنظمة والعمليات والمعلومات داخل المؤسسات وفيما بينها. ^{[ 26 ]}

تتأثر أحدث التوجهات في إدارة عمليات الأعمال (BPM) بظهور تقنية الحوسبة السحابية ، وانتشار وسائل التواصل الاجتماعي وتكنولوجيا الهواتف المحمولة، وتطور أساليب التحليل. تتيح التقنيات السحابية للشركات شراء الموارد بسرعة وحسب الحاجة، بغض النظر عن موقعها. وتُعدّ وسائل التواصل الاجتماعي والمواقع الإلكترونية والهواتف الذكية أحدث القنوات التي تستخدمها المؤسسات للتواصل مع عملائها ودعمهم. وقد أدى وفرة بيانات العملاء التي يتم جمعها عبر هذه القنوات، بالإضافة إلى تفاعلات مراكز الاتصال ورسائل البريد الإلكتروني والمكالمات الصوتية واستطلاعات رأي العملاء، إلى نمو هائل في تحليلات البيانات، والتي تُستخدم بدورها لإدارة الأداء وتحسين أساليب خدمة الشركة لعملائها. ^{[ 27 ]}

نطاق الإشراف هو عدد المرؤوسين الذين يديرهم المشرف ضمن هيكل تنظيمي . ويؤثر إدخال مفهوم عملية الأعمال بشكل كبير على العناصر الهيكلية للمنظمة، وبالتالي على نطاق الإشراف أيضاً. ^{[ 30 ]}

المنظمات الكبيرة التي لا تُنظم على غرار الأسواق تحتاج إلى أن تُنظم في وحدات أو أقسام أصغر - والتي يمكن تعريفها وفقًا لمبادئ مختلفة.

تُعد إدارة المعلومات واستراتيجيات البنية التحتية للمنظمة المتعلقة بها حجر الزاوية النظري لمفهوم عملية الأعمال، مما يتطلب "إطار عمل لقياس مستوى دعم تكنولوجيا المعلومات لعمليات الأعمال". ^{[ 31 ]}