التنوع (في مجال الأعمال)

📅 آخر تحديث: ٢١ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢١ يوليو ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

في سياق الأعمال، تعني التنوع ضمان تمثيل القوى العاملة لتنوع السكان المحليين. ويتحقق ذلك من خلال توظيف كوادر تتناسب مع احتياجات العمل، وإشراك أفراد من خلفيات وهويات متنوعة في المستويات المناسبة من المؤسسة، والاستثمار المستمر في تطويرهم وترقيتهم. ويُعتقد أن تعزيز التنوع لا يدعم المساواة في مكان العمل فحسب، بل يضمن أيضًا استقرار البنية الاجتماعية الأوسع التي تعمل فيها المؤسسة، وذلك من خلال تعزيز الشمولية، والحد من التوترات المجتمعية، وتقوية قدرة المجتمع على الصمود. وقد تشمل خصائص التنوع فئات محمية قانونًا ، مثل أتباع ديانات أو أعراق مختلفة ، أو خلفيات غير محمية قانونًا، مثل المنتمين إلى طبقات اجتماعية أو مستويات تعليمية مختلفة . ويُطلق على المؤسسة أو مكان العمل الذي يضم أفرادًا من خلفيات متنوعة اسم "متنوع"، بينما يُطلق على المؤسسة أو مكان العمل الذي يضم أفرادًا متشابهين جدًا اسم " غير متنوع" .

يرى مؤيدو التنوع أن الشركات تستفيد من وجود تنوع في القوى العاملة . [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] وينبع الحافز المؤسسي للتنوع من تطور نماذج التنوع في أماكن العمل منذ ستينيات القرن الماضي. في الولايات المتحدة، تمحور نموذج العدالة الاجتماعية للتنوع في الأصل حول العمل الإيجابي المستمد من مبادرات تكافؤ فرص العمل التي نُفذت في قانون الحقوق المدنية لعام 1964. وتمحورت تكافؤ فرص العمل حول فكرة أن أي فرد مؤهل أكاديميًا وبدنيًا لوظيفة معينة يمكنه السعي للحصول عليها (وربما النجاح فيها) دون التعرض للتمييز على أساس الهوية. وقد قوبلت هذه المبادرات باتهامات بأن التوظيف الرمزي ، قبل أي عوامل أخرى، كان السبب وراء توظيف أفراد من الأقليات. ويفسر نموذج العجز سبب تحول عدم الرضا بين الأقليات إلى ضرورة أخلاقية لجهود التنوع التي تتجاوز فكرة تكافؤ الفرص في القوى العاملة.

يقترح منظور دراسة الجدوى الاقتصادية أن المنظمات التي تفتقر إلى ثقافة شاملة ستواجه انخفاضًا في الإنتاجية، وارتفاعًا في معدلات التغيب عن العمل ، وزيادة في معدل دوران الموظفين ، مما سيؤدي إلى ارتفاع تكاليف الشركة. [ 4 ] وتشهد المؤسسات ذات التنوع الأكبر انخفاضًا في محاولات تشكيل النقابات . [ 5 ]

الفوائد المزعومة والنتائج السلبية

يعتقد البعض أن التنوع يجلب فوائد جمة، مثل تحسين عملية صنع القرار وحل المشكلات، [ 6 ] وزيادة الإبداع والابتكار، مما يؤدي إلى تطوير المنتجات بشكل أفضل، وتسويق أكثر نجاحًا لمختلف أنواع العملاء. [ 7 ] [ 8 ] كما يُزعم أن التنوع يعزز قدرة المؤسسات على المنافسة في الأسواق العالمية. [ 9 ] ويُقال إن مجرد الاعتراف بالتنوع في الشركة يربط بين مختلف المواهب داخلها. [ 10 ] [ 11 ] ومع ذلك، لا يوجد دليل قاطع على أن التنوع الشكلي يُحقق ميزة تنافسية؛ بل على العكس، فبدون تنوع في الأفكار، وثقافة داعمة، وصنع قرار تعاوني، قد يؤثر التنوع سلبًا على الأداء. [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] على الرغم من ذلك، أظهر بحثٌ أُجري عام 2024 وجود علاقة سببية محتملة (وليست مجرد ارتباط) بين تنوّع الجنس في القوى العاملة والأداء المالي في الشركات الكبرى، [ 15 ] وذلك وفقًا لدراسةٍ قاست الأداء المالي باستخدام عوائد الأسهم (وهي مقياس شائع جدًا لأداء الشركات في أبحاث التمويل والاقتصاد والمحاسبة والإدارة). [ 16 ] [ 17 ] كما يُبيّن بحثٌ في النمذجة الرياضية لعمل الفريق أجراه سكوت بيج أن الفرق غير المتجانسة تتفوّق باستمرار على الفرق المتجانسة في مجموعة متنوعة من المهام. [ 18 ]

مع ذلك، يشير بيج إلى أن التنوع في العمل الجماعي ليس بالأمر البسيط دائمًا، وأن هناك العديد من التحديات التي تواجه تعزيز بيئة عمل شاملة تشجع على تنوع الأفكار والآراء. فعلى سبيل المثال: "إذا نظرنا إلى الأدلة المتعلقة بأداء المجموعات المتنوعة الهوية مقارنةً بالمجموعات الأكثر تجانسًا، فسنجد نتائج متباينة على جميع المستويات. فعلى مستوى الدول، نجد أن التنوع العرقي مفيد في الاقتصادات المتقدمة، بينما يسبب مشاكل في الدول الفقيرة. وفي المدن، نلاحظ آثارًا مماثلة. فالتنوع له إيجابياته وسلبياته. التنوع المعرفي يزيد من الابتكار، بينما يؤدي تنوع التفضيلات إلى خلافات" (ص  14). كذلك، "ليس لدينا سبب منطقي للاعتقاد بأن المجموعات المتنوعة الهوية ستؤدي أداءً أفضل من المجموعات الأكثر تجانسًا، إلا إذا اعتقدنا أن قدرة معرفية جماعية غامضة تنشأ من تفاعلات الأفراد ذوي الهويات المتنوعة" (ص  326).

من أجل الاستفادة من التنوع، والحفاظ على قدرة المؤسسات على المنافسة، وتحقيق النجاح التجاري، يلزم وجود استراتيجيات شاملة تتضمن جميع أبعاد التنوع (العرق، والجنس، والأساليب المعرفية، والمعتقدات، والخبرة، إلخ). [ 19 ]

خلصت دراسةٌ لجهود التنوع في بيئة عمل سويدية إلى استنتاجٍ مفاده أنه "من غير المجدي وصف العمل المتعلق بالتنوع من حيث النجاح أو الفشل". ودعا الباحثون إلى بذل جهودٍ نحو التنوع، لكنهم لم يتمكنوا من تقديم دليلٍ ملموسٍ على فائدته. فتخلّوا عن محاولة إثبات أن التنوع يُفيد الشركات. "نقترح التعامل مع إدارة التنوع من منظور التجربة لا النتائج. أولًا، يُؤكد التركيز على التجربة أن العمل مع التنوع ينطوي على مفهومٍ متغيّرٍ ونسبيٍّ ومليءٍ بالتوتر. ثانيًا، يُبرز هذا النهج الأداءَ التجريبيّ لإدارة التنوع. ثالثًا، يفتح آفاقًا جديدةً للنظر إلى التنوع في مكان العمل تتجاوز الثنائية الاختزالية بين النجاح والفشل". [ 20 ] ولا يزال هؤلاء الباحثون يُدافعون عن التنوع، رغم اعترافهم بعدم عثورهم على دليلٍ على "النجاح"، أي أنه يُساعد الشركات على النجاح.

تصنيف أماكن العمل

في مقالٍ نُشر في إحدى المجلات بعنوان "المنظمة متعددة الثقافات"، يتحدث تايلور كوكس جونيور عن ثلاثة أنواع من المنظمات التي تركز على تنمية التنوع الثقافي . وهذه الأنواع الثلاثة هي:

  • المنظمة المتجانسة،
  • المنظمة بصيغة الجمع، و
  • المنظمة متعددة الثقافات.

في المنظمات المتجانسة، يكون مستوى التكامل الهيكلي (وجود أفراد من مجموعات ثقافية مختلفة في منظمة واحدة) ضئيلاً. قد تضم هذه المنظمات أفرادًا من الأقليات ضمن القوى العاملة، ولكن ليس في مناصب قيادية أو سلطوية. [ 7 ] على الرغم من أن التنوع والإنصاف والشمول مفاهيم مترابطة يُرمز إليها بالاختصار DE&I، إلا أنها ليست مترادفة. غالبًا ما يُنظر إلى التنوع دون الإنصاف والشمول على أنه مجرد "مظهر شكلي". [ 21 ]

تتميز المنظمات التعددية بعضوية أكثر تنوعًا من المنظمات الأحادية، وتتخذ خطوات لتكون أكثر شمولًا للأفراد ذوي الخلفيات الثقافية المختلفة عن المجموعة المهيمنة. ويسعى هذا النوع من المنظمات إلى تمكين الفئات المهمشة لتشجيع فرص الترقية وشغل المناصب القيادية . [ 7 ]

التحديات

يُعدّ دمج أي عضو من خارج المجموعة المهيمنة أحد أكبر التحديات التي تواجهها أي منظمة عند سعيها لتبني بيئة أكثر شمولاً . ويُعتبر التفاعل بين السلطة والأيديولوجيا والخطابات التي تُعزز البنية المهيمنة للمنظمات موضوعًا للعديد من الدراسات. [ 22 ] فكل شيء، بدءًا من الرموز التنظيمية والطقوس والروايات، يُسهم في الحفاظ على موقع السلطة الذي تتمتع به المجموعة المهيمنة. [ 22 ]

عندما تقوم المؤسسات بتوظيف أو ترقية أفراد لا ينتمون إلى المجموعة المهيمنة إلى مناصب إدارية، ينشأ توتر بين المعيار التنظيمي الاجتماعي السائد وتقبّل التنوع الثقافي. وقد زعم البعض أن التنوع الثقافي في مكان العمل سيزيد من الصراعات بين الأفراد. غالبًا ما يتم توجيه هؤلاء الأفراد وتدريبهم على تبني السمات اللازمة للاندماج في المجموعة المتميزة، بدلًا من تقبّل اختلافاتهم. [ 8 ] [ 23 ] ووفقًا للمقال المنشور في مجلة "التنوع الثقافي في مكان العمل: الوضع الراهن"، توضح مارلين جي. فاين أن "أولئك الذين يندمجون يُحرمون من القدرة على التعبير عن ذواتهم الحقيقية في مكان العمل؛ فهم يُجبرون على كبت جوانب مهمة من حياتهم ضمن سياق اجتماعي يُشكّل جزءًا كبيرًا من تفاعلاتهم اليومية مع الآخرين". وتضيف فاين قائلةً: "الأشخاص الذين يبذلون جهدًا كبيرًا في التأقلم مع بيئة غريبة، يتبقى لديهم طاقة أقل لأداء وظائفهم. لا يقتصر تأثير الاندماج على خلق وضع يُرجّح فيه فشل الأشخاص المختلفين، بل يُقلّل أيضًا من إنتاجية المؤسسات". [ 9 ] أي أنه مع وجود قوة عاملة متنوعة، قد يتعين على الإدارة أن تعمل بجد أكبر للوصول إلى نفس مستوى الإنتاجية كما هو الحال مع قوة عاملة أقل تنوعًا.

يُعدّ إدارة التنوع أحد التحديات التي تواجهها المؤسسات الساعية إلى تعزيز قوة عاملة أكثر تنوعًا. فإدارة التنوع تتجاوز مجرد الاعتراف بالاختلافات بين الأفراد. [ 24 ] وقد أشار عدد من منظري التنظيم إلى أن فرق العمل شديدة التنوع قد يصعب تحفيزها وإدارتها لأسباب عديدة. ومن أبرز هذه التحديات سوء التواصل داخل المؤسسة. فقد أشار فاين إلى دراسة أجريت على "مجموعات عمل متنوعة ثقافيًا" ووجد أن الاختلافات الثقافية تؤدي إلى سوء التواصل. [ 25 ] أي أن وجود قوة عاملة متنوعة يُشكّل تحديات للإدارة. إذ لا يمكن نقل معنى الرسالة بشكل كامل، لأن كل شخص يختبر الأحداث بطريقته الخاصة. فحتى عندما يتعرض متحدثون أصليون وغير أصليين للرسائل نفسها، قد يفسرون المعلومات بشكل مختلف. [ 26 ] ومع ذلك، توجد كفاءات تُساعد على تطوير تواصل فعّال في بيئات تنظيمية متنوعة. وتشمل هذه المهارات المراقبة الذاتية ، والتعاطف ، واتخاذ القرارات الاستراتيجية. يُعتبر التحدث العفوي أيضاً مهارة أساسية في بناء التحالفات ، وذلك للتواصل بصدق في الكلمات وردود الفعل اليومية. [ 27 ]

يُعدّ الحفاظ على ثقافة تدعم فكرة إتاحة الفرصة للموظفين للتعبير عن آرائهم (وخاصةً لأفراد الفئات المهمشة) تحديًا آخر يواجه المنظمات المتنوعة. فعندما لا تدعم بيئة العمل وجهات النظر المخالفة، قد يختار الموظفون الصمت خوفًا من العواقب، [ 28 ] أو قد يلجؤون إلى قنوات بديلة آمنة للتعبير عن مخاوفهم وإحباطاتهم، مثل المنتديات الإلكترونية واجتماعات مجموعات التقارب. [ 29 ] ومن خلال إيجاد فرص كهذه للتعبير عن المعارضة، يمكن للأفراد البدء في حشد الدعم الجماعي وبناء فهم مشترك، مما يُتيح للفئات المهمشة فرصة التعبير عن آرائهم، وبالتالي امتلاك صوت جماعي يُسهم في إحداث التغيير. [ 28 ]

تزيد الأبحاث في مجال السلوك التنظيمي من تعقيد هذه التحديات من خلال التمييز بين تأييد الموظفين لسياسات التنوع والشمول من خلال مواقفهم ومشاركتهم الفعّالة على أرض الواقع. وقد حددت دراستان أنماطًا متميزة لمشاركة الموظفين بناءً على هذا التمييز، واستكشفتا الأسباب الكامنة وراء هذه المواقف. [ 30 ] [ 31 ] يُظهر "المؤيدون" مستويات عالية من الدعم، سواءً من حيث المواقف أو السلوك، وغالبًا ما يتصرفون كسفراء يبررون دعوتهم باستخدام حجج أخلاقية تتعلق بالإنصاف والعدالة. في المقابل، يقاوم "المعارضون" السياسات من حيث المواقف والسلوك، وغالبًا ما يستندون في مقاومتهم إلى نقص الوعي بالسياسات أو إلى معتقدات قائمة على الجدارة ترى في جهود التنوع تهديدًا لمعايير الكفاءة. أما "المتفرجون" فيُبدون دعمًا كبيرًا من حيث المواقف، مُقرّين بأن التنوع أمر جيد، لكنهم يظلون غير منخرطين سلوكيًا؛ وغالبًا ما يُعزى هذا الدعم الظاهري إلى غموض الدور أو نقص الإتقان العملي بدلًا من الخلاف الأيديولوجي. وأخيرًا، يلتزم "المترددون" سلوكيًا بالسياسات، كحضور الدورات التدريبية أو اتباع بروتوكولات التوظيف، على الرغم من وجود شكوك لديهم. وغالبًا ما يصاحب هذا الالتزام شكوكٌ حول التنفيذ المحدد للمبادرات أو فعاليتها، بدلًا من معارضة أهداف التنوع نفسها.

استراتيجيات لتحقيق التنوع

يمكن تمييز ثلاثة مناهج لإدارة التنوع المؤسسي: التغيير الليبرالي، والتغيير الجذري، والتغيير التحويلي. [ 32 ]

التغيير الليبرالي

يُقرّ المفهوم الليبرالي بتكافؤ الفرص عمليًا، حيث يُتاح لجميع الأفراد التنافس بحرية ومساواة على المكافآت الاجتماعية. ويهدف نموذج التغيير الليبرالي إلى إنشاء سوق عمل عادلة ، يُختار منها الأنسب للوظيفة بناءً على الأداء فقط. ولدعم هذا المفهوم، وُضع إطار من القواعد الرسمية، ويتحمل صانعو السياسات مسؤولية ضمان تطبيق هذه القواعد على الجميع، حتى لا يتعرض أحد للتمييز . ويرتكز نهج التغيير الليبرالي على القانون والامتثال والعقوبات القانونية المترتبة على عدم الامتثال.

من نقاط ضعف النظرة الليبرالية أن القواعد الرسمية لا تستطيع تغطية جميع جوانب الحياة العملية، إذ يكاد يكون هناك دائمًا جانب غير رسمي للعمل، مثل مجموعات التقارب ، والنصوص السرية، وقنوات التواصل غير الرسمية البديلة. [ 33 ] [ 34 ]

تغييرات جذرية

على النقيض من النهج الليبرالي، يسعى التغيير الجذري إلى التدخل المباشر في ممارسات العمل بهدف تقليل نسبة الموظفين البيض في القوى العاملة. ولذلك، يركز هذا النهج على النتائج أكثر من تركيزه على وضع القواعد لضمان تقليل نسبة الموظفين البيض. [ 34 ] ومن أهم أدوات التغيير الجذري نظام الحصص الذي تحدده الشركات أو المؤسسات الوطنية بهدف خفض عدد الموظفين البيض.

تشمل الحجج المؤيدة والمعارضة لأنظمة الحصص في الشركات أو المؤسسات العامة أفكارًا متناقضة مثل الحصص

  • تعويضاً عن العوائق الفعلية التي تمنع الأعضاء المهمشين من الحصول على حصتهم العادلة من المناصب الإدارية
  • إن معارضة تكافؤ الفرص للجميع تعني ضمناً أن العضو المهمش لم يحصل على المنصب إلا لاستكمال الحصة المحددة. [ 35 ] يُعد نظام الحصص في السويد للمناصب البرلمانية مثالاً إيجابياً للتغيير الجذري من خلال تحديد الحصص. [ 36 ]

تم تطبيق نظام الحصص في البرلمان السويدي بهدف ضمان تمثيل النساء بنسبة لا تقل عن 30 أو 40 بالمئة من مقاعد البرلمان. ومنذ تطبيق هذا النظام، ارتفع تمثيل المرأة في البرلمان بشكل ملحوظ، حتى أنه تجاوز الحصة المحددة. واليوم، تشكل النساء 47% من أعضاء البرلمان، وهي نسبة مرتفعة مقارنة بالمتوسط ​​العالمي البالغ 19%.

التغيير التحويلي

يشمل التغيير التحويلي أجندة تكافؤ الفرص لتلبية الاحتياجات الآنية والحلول طويلة الأجل على حد سواء. [ 37 ] فعلى المدى القصير، يُطبّق هذا التغيير تدابير جديدة للحد من التحيز في إجراءات مثل التوظيف والترقية والتواصل . أما على المدى الطويل، فيُنظر إليه كمشروع تحويلي للمؤسسات. يُقرّ هذا النهج بوجود أنظمة السلطة ويسعى إلى تحدي الهيمنة القائمة من خلال تطبيق قيم المساواة.

من الأمثلة التوضيحية للتغيير التحويلي إدارة شؤون كبار السن؛ [ 38 ] يُنظر إلى الموظفين الأصغر سنًا على أنهم أكثر ابتكارًا ومرونة، بينما يرتبط الموظفون الأكبر سنًا بتكاليف أعلى للرواتب والمزايا والرعاية الصحية. [ 39 ] لذلك، قد تُفضل الشركات الموظفين الشباب على الموظفين الأكبر سنًا. ومن خلال تطبيق مفهوم التحول ، يُوفر التدخل الفوري الراحة اللازمة في حين يحدث تحول ثقافي طويل الأمد.

على المدى القصير، يمكن للمنظمة سنّ تشريعات تمنع التمييز على أساس السن (مثل قانون مكافحة التمييز في التوظيف على أساس السن ). أما على المدى الطويل، فينبغي استبدال الصور النمطية السلبية عن الموظفين الأكبر سنًا بإدراك إيجابي مفاده أن هؤلاء الموظفين قادرون على إثراء بيئة العمل بخبراتهم ومعارفهم. [ 40 ] ولتحقيق التوازن بين هذه الفكرة ومزايا الابتكار والمرونة التي يتمتع بها الشباب، يُعدّ وجود مزيج من الأعمار في القوى العاملة أمرًا مثاليًا. [ 41 ] ومن خلال التغيير الجذري، يتيح الحل قصير المدى للمنظمة الوقت اللازم لإحداث تغييرات ثقافية عميقة تُفضي إلى بيئة عمل أكثر شمولًا. 

الحركات

في عام 2017، حشد تيم رايان ، رئيس مجلس إدارة شركة برايس ووترهاوس كوبرز في الولايات المتحدة ، أكثر من 175 من كبار المديرين التنفيذيين (بعضهم من شركات قائمة فورتشن 500 ) للتوقيع على تعهد "مبادرة الرؤساء التنفيذيين من أجل التنوع والشمول". يمثل هذا التعهد التزامًا تجاريًا بتعزيز التنوع في بيئة العمل، وقد وقّع عليه مسؤولون تنفيذيون من شركات مرموقة مثل وول مارت ، وستابلز ، وداو كيميكال ، وسيسكو ، ومورغان ستانلي . [ 42 ] وبحلول عام 2021، وقّع أكثر من 2000 رئيس تنفيذي على هذا التعهد، بمن فيهم جيمس مردوخ ، وتوم بوتجنباخ ، وجين كرين ، وإم. باتريك كارول ، وجيمس سي. فوستر ، وواين إيه آي فريدريك . [ 43 ] [ 44 ]

في أعقاب مقتل جورج فلويد عام 2020، التزمت العديد من الشركات التزامًا جادًا بتحقيق المساواة العرقية من خلال إنشاء فرق متخصصة في التنوع والمساواة والشمول. وفي مطلع عام 2024، أفادت صحيفة واشنطن بوست بوجود توجه في الشركات الأمريكية نحو تقليص وظائف التنوع والمساواة والشمول الداخلية (مثل موظف في قسم الموارد البشرية يعمل على تعزيز مبادئ التنوع والمساواة والشمول في جميع أنحاء المؤسسة) وتفويض هذه المهمة إلى مستشارين خارجيين. بلغ عدد وظائف التنوع والمساواة والشمول ذروته في مطلع عام 2023، لكنه انخفض لاحقًا بنسبة 5% في ذلك العام، ثم انخفض بنسبة 8% أخرى في عام 2024. وكان معدل التسرب الوظيفي في وظائف التنوع والمساواة والشمول أعلى بمرتين تقريبًا من معدل التسرب في الوظائف الأخرى. وتزامن تقليص مبادرات التنوع والمساواة والشمول مع ازدياد الطعون القانونية والمعارضة السياسية للجهود المنهجية الرامية إلى تعزيز المساواة العرقية. [ 45 ]

تطبيق

يمكن لبرامج التنوع المُصممة بعناية أن تساعد المؤسسات التي تواجه تغيرات ديموغرافية سريعة في سوق المستهلكين المحلي وسوق العمل، وذلك من خلال تعزيز التعاون والتفاهم بين الأفراد. [ 8 ] تشمل هذه العملية تحليل الوضع الحالي للمؤسسة من خلال تدقيق التنوع، ووضع خطة عمل تتماشى مع استراتيجية إدماج التنوع، وكسب الدعم من خلال استطلاع آراء أصحاب المصلحة، ومساءلة الأفراد من خلال نتائج قابلة للقياس . [ 8 ] [ 46 ]

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ "لماذا يُعدّ التنوع والشمول مفيدين للأعمال؟" . جامعة نورث كارولينا في بيمبروك (عبر الإنترنت) . 27 أكتوبر 2021. مؤرشف من الأصل بتاريخ 2 مايو 2023. تم الاطلاع عليه بتاريخ 2 مايو 2023 .
  2. ↑ إيلي، روبن جيه؛ توماس، ديفيد أ. (2020-11-01). "التعامل بجدية مع التنوع: كفى من التركيز على الجدوى الاقتصادية" . مجلة هارفارد للأعمال . ISSN 0017-8012 . مؤرشف من الأصل في 2023-05-03 . تم الاطلاع عليه في 2023-05-02 . 
  3. ↑ "HR022/HR022: التنوع في مكان العمل: الفوائد والتحديات والأدوات الإدارية المطلوبة" . edis.ifas.ufl.edu . مؤرشف من الأصل بتاريخ 2023-05-02 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2023-05-02 .
  4. ↑ هارفي، كارول ب. (2015). فهم التنوع وإدارته . بيرسون للتعليم، ص 338. ISBN  978-0-13-354819-8.
  5. ↑ فيرغسون، جيه-بي. (2016). التنوع العرقي وتنظيم النقابات في الولايات المتحدة، 1999-2008. مجلة مراجعة العلاقات الصناعية والعمالية، 69(1)، 53-83. https://doi.org/10.1177/0019793915602253
  6. ↑ بوروماند، أمين؛ سمولدينو، بول إي. (2021). "العمل الجاد، والمخاطرة، والتنوع في نموذج لحل المشكلات الجماعي" . مجلة المجتمعات الاصطناعية والمحاكاة الاجتماعية . 24 (4): 10. doi : 10.18564/jasss.4704 . ISSN 1460-7425 . S2CID 240483312. مؤرشف من الأصل في 11 أغسطس 2022. تم الاسترجاع في 11 أغسطس 2022 .  
  7. 1 2 3 كوكس الابن، تايلور (1991). "المنظمة متعددة الثقافات". أكاديمية الإدارة التنفيذية، 5 (2)، 34-47.
  8. 1 2 3 4 هارفي، كارول ب.؛ إم. جون ألارد (2012). فهم وإدارة التنوع ( الطبعة الخامسة). نيو جيرسي: بيرسون إديوكيشن، إنك. الصفحات xii–393. ISBN   978-0-13-255311-7.
  9. 1 2 فاين، مارلين ج. (1996). "التنوع الثقافي في مكان العمل: حالة المجال". مجلة الاتصالات التجارية، 33 (4)، 485-502.
  10. ↑ دي بري، ماكس. القيادة فن . نيويورك: دابلداي بيزنس، 1989. مطبوع
  11. ↑ "الإدارة العامة: بناء منظمات وشركات عامة أكثر تنوعًا" . 21-03-2018. مؤرشف من الأصل في 19-07-2017 . تم الاطلاع عليه في 06-07-2017 .
  12. ↑ دوبين، فرانك؛ كاليف، ألكسندرا (سبتمبر 2018). "لماذا لا ينجح التدريب على التنوع؟" (ملف PDF) . مجلة الأنثروبولوجيا الآن . 10 (2).
  13. ↑ كرياري، ستيفاني؛ ماكدونيل، ماري-هانتر ("ماي")؛ غاي، ساكشي؛ سكروغز، جاريد (27 مارس 2019). "متى ولماذا يُحسّن التنوع أداء مجلس إدارتك" . مجلة هارفارد للأعمال .
  14. ↑ إيلي، روبن جيه؛ توماس، ديفيد أ. (نوفمبر 2020). "التعامل بجدية مع التنوع: كفى من الجدوى الاقتصادية" . مجلة هارفارد للأعمال .
  15. ↑ دانيلز، ديفيد ب.؛ دانالز، جينيفر إي.؛ ليس، توماس ز.؛ نيل، مارغريت أ. (27 أغسطس 2024). "هل يُقدّر المستثمرون التنوع بين الجنسين في القوى العاملة؟" . مجلة علوم التنظيم . 36 : 313-339 . doi : 10.1287/orsc.2022.17098 . ISSN 1047-7039 . 
  16. ↑ تشانغ، ليتيان (مارس 2020). "نهج مؤسسي للتنوع بين الجنسين وأداء الشركات" . علوم التنظيم . 31 (2): 439-457 . doi : 10.1287/orsc.2019.1297 . ISSN 1047-7039 . 
  17. ↑ إدمانز، أليكس (12 مارس 2024). "التمييز أهم من أي وقت مضى" . قد يحتوي على أكاذيب . تم الاسترجاع في 21 نوفمبر 2024 .
  18. ↑ بيج، سكوت (2007). الاختلاف: كيف تُسهم قوة التنوع في خلق مجموعات وشركات ومدارس ومجتمعات أفضل . برينستون، نيوجيرسي: مطبعة جامعة برينستون. ISBN 978-0-691-12838-2.
  19. ↑ كوامو-نانا، سيتشي (19 سبتمبر 2020). "تنوع الأفكار في شركتك: واجهة أم جوهرة مخفية؟" . صحيفة سان دييغو يونيون تريبيون . مؤرشف من الأصل في 14 مايو 2023. تم الاطلاع عليه في 14 مايو 2023 .
  20. ↑ ريسبيرغ، أنيت، وهيرفيه كورفيلك. "أهمية المحاولة: كيف يواجه أعضاء المنظمة غموض التنوع." النوع الاجتماعي، العمل والتنظيم 29، العدد 6 (2022): 1849-1867.
  21. ↑ بوش، مات. "لماذا يُعدّ التنوع والشمول في مكان العمل مهمين؟" . مكان رائع للعمل . مؤرشف من الأصل بتاريخ 22-09-2022 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 22-09-2022 .
  22. 1 2 مومبي، دينيس (1988). التواصل والسلطة في المنظمات . نيويورك: دار أبليكس للنشر. ص 1-210 . ISBN  978-1-56750-160-5.
  23. ↑ ألين، بريندا ج. (سبتمبر 1995). "التنوع والتواصل التنظيمي". مجلة بحوث الاتصال التطبيقي . 23 (2): 143-155 . doi : 10.1080/00909889509365420 .
  24. ↑ فون، بيلي (2006). الاستشارات المؤثرة في مجال التنوع . سان فرانسيسكو، كاليفورنيا: قسم المنشورات الدولية بجامعة تدريب التنوع. مؤرشف من الأصل بتاريخ 17 مايو 2013. تم الاطلاع عليه بتاريخ 30 نوفمبر 2008 .
  25. ↑ ص 494. فاين، مارلين ج. (1996). "التنوع الثقافي في مكان العمل: حالة المجال". مجلة الاتصالات التجارية، 33 (4)، 485-502.
  26. ↑ براونيل، جودي (2003). "تطوير التواصل المتمحور حول المتلقي في المنظمات المتنوعة". أخصائي الاستماع، 2 (1)، 5-25
  27. ↑ أوباه الابن، هربرت (2023). "التحالف بين السود والآسيويين من خلال الخطابة الارتجالية". في: شا، ماندي؛ لي، كاساندرا (محرران). إذا استطعنا فعل ذلك، فبإمكانكم أنتم أيضًا! أمازون ديجيتال سيرفيسز ذ.م.م. - كدب. الصفحات 13-16 . ISBN  9798379235413.
  28. 1 2 ميليكين، فرانسيس جيه؛ إليزابيث دبليو موريسون؛ باتريشيا إف هيولين (سبتمبر 2003). "دراسة استكشافية لصمت الموظفين: القضايا التي لا يبلغ عنها الموظفون لرؤسائهم ولماذا". مجلة دراسات الإدارة . 40 (6): 1453-1476 . CiteSeerX 10.1.1.471.3802 . doi : 10.1111/1467-6486.00387 . 
  29. ↑ جوسيت، لوريل م.؛ جوليان كيلكر (أغسطس 2006). "وظيفتي سيئة: دراسة مواقع الويب المناهضة للمؤسسات كمساحات لصوت أعضاء المنظمات، والمعارضة، والمقاومة". مجلة الاتصالات الإدارية الفصلية . 20 (1): 63-90 . doi : 10.1177/0893318906291729 . S2CID 146253712 . 
  30. ↑ جانسن، ويبرين س.؛ فان دير تورن، جوجانيك؛ بوكيرن، يون ن.أ.؛ إليميرز، نعومي (2024). "ظلال الدعم: تقييم تجريبي لدعم سياسات التنوع والشمول في المنظمات" . مجلة علم النفس الاجتماعي التطبيقي . 54 (4): 221-229 . doi : 10.1111/jasp.13025 . ISSN 1559-1816 . 
  31. ↑ بوكيرن، يون ن.أ.؛ تورن، جوجانيك فان دير؛ إليميرز، نعومي (13 يناير 2026). "أصوات وراء تطبيق الأقوال: رؤى نوعية كمية حول منطق دعم سياسات التنوع والشمول" . advances.in/psychology . 1 : e536151. doi : 10.56296/aip00050/ . ISSN 2976-937X . 
  32. ↑ تاتلي، أهو؛ م. أوزبيلجين (22 يوليو 2009). "فهم دور مديري التنوع في التغيير التنظيمي: نحو إطار مفاهيمي". المجلة الكندية للعلوم الإدارية . 26 (3): 244-258 . doi : 10.1002/CJAS.107 .
  33. ↑ جويسون، نيك؛ ماسون، ديفيد. المجلة السوسيولوجية ، مايو 1986، المجلد 34، العدد 2، ص 307-334، 28 صفحة
  34. 1 2 سينثيا كوكبيرن، 1989، "تكافؤ الفرص: الأجندة القصيرة والطويلة الأجل"، مجلة العلاقات الصناعية ، 20 (3): 213-225
  35. ↑ N. Jewson and D. Mason, 1986, “The theory of equal opportunity policies: liberal and radical approachs”, Sociological Review , 34 (2 ).
  36. ↑ "زيادة التمثيل السياسي للمرأة: اتجاهات جديدة في نظام الحصص الجندرية"، في بالينغتون وكرم (محرران). المعهد الدولي للديمقراطية والمساعدة الانتخابية. 2005: المرأة في البرلمان. ما وراء الأرقام (طبعة منقحة) ودرود داليروب (محررة)، المرأة والحصص والسياسة . روتليدج 2006. 7 درود داليروب ولينيتا فريدنفال، "الحصص الجندرية في السياسة - تحدٍ دستوري"، في سوزان هـ. ويليامز (محررة)، تأسيس المساواة. المساواة بين الجنسين والقانون الدستوري المقارن . مطبعة جامعة كامبريدج 2009.
  37. ↑ سي. كوكبيرن، 1989، "تكافؤ الفرص: الأجندة القصيرة والطويلة الأجل"، مجلة العلاقات الصناعية ، 20 (3): 213-225
  38. ^ V. Pahl، “Altern und Arbeit – Chancengleichheit für alle Altersgruppen”، in C. von Rothkirch، Altern und Arbeit: Herausforderung für Wirtschaft und Gesellschaft ، Sigma Rainer Bohn Verlag، 2000
  39. ↑ ل. بروك، "تكاليف وفوائد الموارد البشرية للحفاظ على قوة عاملة ناضجة"، المجلة الدولية للقوى العاملة ، 24 (3): 260-83
  40. ^ J. Ilmarinen، “Die Arbeitsfähigkeit kann mit dem Alter Steigen”، in C. von Rothkirch، Altern und Arbeit: Herausforderungen für Wirtschaft und Gesellschaft ، Sigma Rainer Bohn Verlag، 2000
  41. ↑ آر. غيست وك. شاكلوك، "التحول الوشيك إلى مزيج أكبر سناً من العمال: وجهات نظر من أدبيات الإدارة والاقتصاد"، المجلة الدولية للسلوك التنظيمي ، 10 (3): 713-728
  42. ↑ "175 رئيسًا تنفيذيًا يوحدون جهودهم من أجل التنوع والشمول" . مجلة فورتشن . مؤرشف من الأصل بتاريخ 22-05-2021 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 22-05-2021 .
  43. ↑ توركيلدسون، آدم (2021-03-01). "مؤسس شركة كارول، إم. باتريك كارول، ينضم إلى مبادرة الرؤساء التنفيذيين من أجل التنوع والشمول" . فاليو ووك . مؤرشف من الأصل بتاريخ 2023-11-09 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2021-05-22 .
  44. ↑ "الصفحة الرئيسية" (ملف PDF) . مبادرة الرؤساء التنفيذيين من أجل الإدماج والتنوع . مؤرشف من الأصل في 23 نوفمبر 2022.
  45. ↑ تايلور تيلفورد، "مع ازدياد الانقسام حول التنوع والإنصاف والشمول، تتخلى الشركات عن فرقها"، صحيفة واشنطن بوست ، 18 فبراير 2024، على الإنترنت
  46. ↑ "اجعل هذه القائمة نقطة انطلاقك في مجال التنوع والشمول والإنصاف" . جمعية إدارة الموارد البشرية. 5 أكتوبر 2020. مؤرشف من الأصل في 14 مايو 2023. تم الاطلاع عليه في 14 مايو 2023 .