روجر سميث (تنفيذي)

روجر سميث
وُلِدّ	روجر بونهام سميث ( 1925-07-12 )12 يوليو 1925 كولومبوس، أوهايو ، الولايات المتحدة
مات	29 نوفمبر 2007 (2007-11-29)(82 سنة) ديترويت، ميشيغان ، الولايات المتحدة
المدرسة الأم	جامعة ميشيغان
إشغال	المدير التنفيذي للسيارات
معروف بـ	رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة جنرال موتورز

كان روجر بونهام سميث (12 يوليو 1925 - 29 نوفمبر 2007) رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة جنرال موتورز من عام 1981 إلى عام 1990، وهو معروف على نطاق واسع بأنه الموضوع الرئيسي للفيلم الوثائقي روجر وأنا لعام 1989 للمخرج مايكل مور .

بدا سميث وكأنه آخر رؤساء شركة جنرال موتورز من الطراز القديم، وهو بيروقراطي محافظ مجهول الهوية يقاوم التغيير. ومع ذلك، وبفضل ظروف الصناعة والسوق، أشرف سميث على بعض التغييرات الأكثر جوهرية في تاريخ جنرال موتورز. عندما تولى سميث رئاسة جنرال موتورز، كانت تعاني من أول خسارة سنوية لها منذ أوائل عشرينيات القرن العشرين. فقد شوهت سمعتها الدعاوى القضائية، ومشاكل الجودة المستمرة، والعلاقات العمالية السيئة، والاحتجاجات العامة على تركيب محركات شيفروليه في سيارات أولدزموبيل ، ومحرك ديزل سيئ التصميم. كما كانت جنرال موتورز تخسر حصتها في السوق لصالح شركات صناعة السيارات الأجنبية لأول مرة.

قرر سميث أن جنرال موتورز بحاجة إلى تغيير هيكلها بالكامل حتى تصبح قادرة على المنافسة، فشرع في عملية تحول شاملة. وتضمنت المبادرات توحيد الأقسام، وتشكيل مشاريع مشتركة استراتيجية مع شركات صناعة السيارات اليابانية والكورية، وإطلاق قسم ساتورن ، والاستثمار بكثافة في الأتمتة التكنولوجية والروبوتات، ومحاولة تخليص الشركة من البيروقراطية التي تكره المخاطرة. ومع ذلك، أثبتت أهداف سميث بعيدة المدى أنها طموحة للغاية بحيث لا يمكن تنفيذها بشكل فعال في مواجهة ثقافة الشركة المقاومة. وعلى الرغم من رؤية سميث، إلا أنه لم يتمكن من دمج عمليات الاستحواذ الكبرى لشركة جنرال موتورز بنجاح وفشل في معالجة الأسباب الجذرية للمشاكل الأساسية التي تواجهها جنرال موتورز. ^[1]

كان سميث شخصية مثيرة للجدل ارتبطت على نطاق واسع بانحدار شركة جنرال موتورز، وينظر إلى فترة حكمه عمومًا على أنها فاشلة، حيث انخفضت حصة جنرال موتورز في السوق الأمريكية من 46% إلى 35% واقتربت الشركة من الإفلاس خلال فترة الركود في أوائل التسعينيات . ^{[1] [2] [3]} لا يزال سميث وإرثه موضع اهتمام كبير ونقاش بين كتاب ومؤرخي السيارات.

قضى سميث حياته المهنية بالكامل تقريبًا في العمل لدى شركة جنرال موتورز. وُلد في كولومبوس بولاية أوهايو ، وهو ابن بيس بيل (أوبيتز) وإي كويمبي سميث. ^[4] حصل سميث على درجة البكالوريوس في إدارة الأعمال من جامعة ميشيغان عام 1947، وحصل على درجة الماجستير في إدارة الأعمال من كلية روس للأعمال بجامعة ميشيغان عام 1953. خدم في البحرية الأمريكية من عام 1944 إلى عام 1946.

بدأ سميث مسيرته المهنية في شركة جنرال موتورز في عام 1949 كمحاسب، ثم أصبح أمين صندوق الشركة بحلول عام 1970، ثم نائب الرئيس في العام التالي. وفي عام 1974، انتُخب سميث نائبًا تنفيذيًا للرئيس مسؤولاً عن الموظفين الماليين والعلاقات العامة والعلاقات الحكومية. ثم تولى رئاسة شركة جنرال موتورز في عام 1981.

في عام 1981، فاز عمدة المدينة كولمان يونج ومدينة ديترويت بقرار تاريخي سيئ السمعة في المحكمة العليا في ميشيغان ، مجلس حي بولتاون ضد مدينة ديترويت ، والذي سمح للمدينة باستخدام سلطتها في نزع الملكية لهدم حي مهاجرين موجود في هامترامك المجاورة . ومن أجل نقل الأرض إلى شركة جنرال موتورز لبناء مصنع جديد، قضت المدينة بهدم منازل 4200 من السكان بالإضافة إلى العديد من الكنائس والمدارس والشركات، بما في ذلك مصنع تجميع دودج الأصلي الذي افتتحه جون وهوراس دودج في عام 1914 لسيارتهما الجديدة آنذاك دودج براذرز عام 1915 ("دودج ماين").

على الرغم من أن الصفقة كانت سابقة لفترة سميث كرئيس، إلا أنه استخدم لاحقًا بناء مصنع بوليتاون الجديد، جنبًا إلى جنب مع المصانع الموجودة على موقع أخضر في بحيرة أوريون بولاية ميشيغان، ومصنع آخر في وينتزفيل بولاية ميسوري (توأم مطابق لأوريون) لعرض التكنولوجيا التي شعر أنها ستقود جنرال موتورز إلى عصر جديد. لسوء الحظ، فشلت المصانع في الوفاء بوعدها وبما أنها كانت نسخًا مكررة من مصانع جنرال موتورز الحالية، وغير قادرة على إنتاج نماذج مختلفة بمرونة، فقد انتقدها النقاد في النهاية باعتبارها عفا عليها الزمن في اليوم الذي افتتحت فيه. ^{[3] [5]}

بدأ سميث إعادة تنظيم شركة جنرال موتورز التي من شأنها أن تحدد رئاسته (انظر أدناه)، مع إنشاء مجموعة الشاحنات والحافلات العالمية في عام 1981، والتي تعمل على توحيد تصميم وتصنيع وبيع وخدمة جميع الشاحنات والحافلات والشاحنات الصغيرة تحت مظلة واحدة. وشهد عام 1982 إنشاء قسم تصنيع الشاحنات والحافلات، والذي جمع جميع عمليات تصنيع وتجميع الشاحنات من أقسامها السابقة، ولكن لا يزال هناك بيروقراطية منفصلة عن تلك الخاصة بمجموعة الشاحنات والحافلات. ^[6]

في عام 1982، تفاوض سميث مع نقابة عمال السيارات المتحدة على تنازلات تعاقدية وخفض الزيادات المخطط لها للعمال ذوي الياقات البيضاء. وبعد الكشف عن برنامج مكافآت أكثر سخاءً للمديرين التنفيذيين الكبار، والذي أثار استجابة غاضبة من النقابة، اضطر سميث إلى التراجع. وظلت العلاقات مع نقابة عمال السيارات المتحدة والإدارة والمساهمين متوترة. تحسنت الأرباح في عام 1983 وبدأ سميث في الكشف عن رؤيته لإعادة التنظيم والتنويع و"إزالة الصناعة". ^[7]

كان أحد أكثر القرارات المثيرة للجدل التي اتُخذت خلال فترة سميث هو الإلغاء الجزئي للاستقلالية القسمية في عام 1984. في عشرينيات القرن العشرين، أنشأ رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي ألفريد سلون الابن أقسامًا شبه مستقلة داخل الشركة، حيث قامت كل منها بتصميم وتسويق مركباتها الخاصة ( شيفروليه ، وبونتياك ، وأولدزموبيل ، وبيوك ، وكاديلاك ). وقد اعتُبر هذا عاملاً حاسمًا في دفع جنرال موتورز إلى تجاوز شركة فورد الرائدة في السوق في ثلاثينيات القرن العشرين. ومع ذلك، بحلول الثمانينيات، كان يُنظر إلى هذا الاستقلال (بما في ذلك أيضًا قسم فيشر بودي الذي ينتج هياكل السيارات، وقسم التجميع في جنرال موتورز الذي يبنيها) على أنه يمثل نموذج عمل قديمًا أدى إلى تكرار غير ضروري على نطاق واسع، وصراعات داخلية بين الأقسام، وبيروقراطية داخلية متضخمة. ^[8]

واجه سميث البيروقراطية الضخمة في جنرال موتورز بنتائج كارثية. كان التغيير الجذري في كيفية تسويق جنرال موتورز وتصنيع السيارات في المستقبل، وإعادة التنظيم في عام 1984 يهدف إلى تبسيط العملية وخلق كفاءات أكبر؛ حدث العكس بالفعل. بدمج أقسام الأسماء، فيشر بودي ، وجنرال موتورز أسيمبلي في مجموعتين، سي بي سي ( شيفروليه ، بونتياك ، كندا ) لبناء السيارات الصغيرة وبي أو سي ( بيوك ، أولدزموبيل ، كاديلاك ) لبناء السيارات الكبيرة، تم انتقاد الجهد لاحقًا لخلق حالة من الفوضى داخل الشركة. تم قطع العلاقات غير الرسمية طويلة الأمد التي شحمت عجلات جنرال موتورز، بين عشية وضحاها على ما يبدو، مما أدى إلى الارتباك وانزلاق برامج المنتجات الجديدة. أوقفت إعادة التنظيم جنرال موتورز فعليًا عن مساراتها لمدة 18 شهرًا، ولم تنجح أبدًا كما هو مقصود، مع قيام قسم سي بي سي ببناء كاديلاك وقسم بي أو سي ببناء بونتياك . أضافت عملية إعادة التنظيم تكاليف وأوجدت طبقات أكثر من البيروقراطية عندما أضافت المجموعات الجديدة موظفي الإدارة والتسويق والهندسة، مما أدى إلى مضاعفة الموظفين الحاليين على مستوى الشركة والقسم. مرت ما يقرب من عشر سنوات قبل أن يتم حل عملية إعادة التنظيم في عام 1984 ودمج جميع مجموعات السيارات في قسم واحد. ^[8]

بحلول تسعينيات القرن العشرين، تحول برنامج جنرال موتورز لمشاركة المكونات عبر الأقسام والذي بدأ في السبعينيات كوسيلة لخفض التكاليف إلى مشكلة تسويقية. بعد إعادة التنظيم في عام 1984 التي أجبرت الأقسام على العمل الجماعي، تطورت مشاركة الأجزاء إلى مشاركة بالجملة للتصاميم بأكملها وإعادة تسمية المركبات ببساطة لكل قسم. اقترح المراقبون أن الاختلافات بين السيارات التي تنتجها وتسوقها أقسام شيفروليه وبيوك وأولدزموبيل كانت أقل وضوحًا نتيجة لذلك. استشهد المعلقون على السيارات بعدم وجود هوية علامة تجارية مميزة والتغيرات الديموغرافية كعوامل حاسمة في زوال قسم أولدزموبيل في عام 2004. كان ما زاد من مشاكل جنرال موتورز هو حقيقة أنه بينما تشترك المنصات بأكملها في التصميمات، فإن الأجزاء الهندسية تحت السطح، حيث لا يهتم العملاء أو لا يلاحظون ذلك غالبًا ما لا تتم مشاركتها، وهو المكان الذي يمكن فيه توفير المال. لخص المحلل ديفيد كول الأمر: "كانت الهندسة خارج الطور بمقدار 180 درجة. بدت سيارات جنرال موتورز متشابهة من الخارج ولكنها كانت مختلفة تمامًا من الداخل". ^[8]

كان برنامج سميث الرئيسي للسيارات الجديدة قبل إعادة التنظيم عام 1984، GM10 (المعروف أيضًا باسم W-body)، يُطلق عليه "أكبر كارثة في تاريخ الصناعة الأمريكية". [ ^8] بدءًا من عام 1982، وبتكلفة 7 مليارات دولار، كانت الخطة هي استبدال جميع السيارات متوسطة الحجم التي تنتجها شيفروليه وبونتياك وأولدزموبيل وبويك . كانت الخطة ضخمة في نطاقها، حيث دعت إلى إنشاء سبعة مصانع يقوم كل منها بتجميع 250.000 سيارة، أو 21٪ من إجمالي سوق السيارات في الولايات المتحدة. تم تنفيذه بشكل سيئ منذ البداية، لكن إعادة التنظيم عام 1984 أحدثت فوضى في البرنامج ولم يتعاف أبدًا. بحلول عام 1989، وهو العام الذي سبق إطلاق آخر سيارات GM10 الأصلية، كانت جنرال موتورز تخسر 2000 دولار على كل سيارة أنتجتها. ^[9] عندما سأله فورتشن عن سبب كون GM10 كارثة، أجاب سميث، " لا أعرف. إنه أمر غامض. لقد قلت إنني سأتحمل نصيبي من اللوم على كل هذه الأشياء. لقد كنت جزءًا من الفريق. " ^[8] ومع ذلك، استمرت منصة W-body التي نشأت من برنامج GM10 في الإنتاج بشكل ما حتى عام 2016.

كان الموضوع المحدد لفترة سميث هو رؤيته لتحديث جنرال موتورز باستخدام التكنولوجيا المتقدمة. اقترح البعض أنه كان متقدمًا على عصره في محاولة إنشاء منظمة في القرن الحادي والعشرين في شركة غير مستعدة للتكنولوجيا. تم تصور مصانع "أضواء مطفأة" حيث يكون الموظفون الوحيدون هم أولئك الذين يشرفون على الروبوتات وأجهزة الكمبيوتر. من الواضح أن النقابات تنظر إلى هذا بشكل سلبي، وزاد من توتر العلاقات. على مدار عقد الثمانينيات، أنفقت جنرال موتورز ما يزيد عن 90 مليار دولار في محاولة لإعادة تشكيل نفسها، ^[10] بما في ذلك مشروع مشترك عام 1981 مع شركة تصنيع الروبوتات اليابانية، فوجيتسو-فانوك. مع المشروع الناتج، GMF Robotics ، أصبحت جنرال موتورز أكبر شركة مصنعة للروبوتات في العالم. لسوء الحظ، فشلت التجربة في تلبية الرؤية، حيث اشتهرت الروبوتات الجديدة بطلاء بعضها البعض بدلاً من السيارات، أو قامت الروبوتات بلحام الأبواب وإغلاقها. ^{[11] [2]} في النهاية، تمت إزالة بعض أنظمة الروبوتات والأتمتة المثبتة في العديد من المصانع بعد وقت قصير من تركيبها. وقد اعتبر الكثيرون المبالغ المدهشة التي تم إنفاقها بمثابة أموال مهدرة. ^{[3] [5]} وردًا على تقرير صدر عام 1986 بشأن النفقات الرأسمالية لمدة 3 سنوات والمتوقعة بنحو 35 مليار دولار، أبدى نائب الرئيس المالي ف. آلان سميث (لا تربطه صلة قرابة) رأيه بأن المبلغ يمكن إنفاقه بشكل أفضل على شراء كل من تويوتا ونيسان مما أدى إلى زيادة حصة السوق بين عشية وضحاها وتساءل علنًا عما إذا كانت النفقات الرأسمالية المقترحة ستدفع نفس الأرباح؛ لم يحدث ذلك. وبحلول الوقت الذي تقاعد فيه سميث، تطورت شركة جنرال موتورز من أقل منتج تكلفة في ديترويت إلى أعلى منتج تكلفة، ويرجع ذلك جزئيًا إلى الدافع إلى اكتساب التكنولوجيا المتقدمة التي لم تؤدِ أبدًا إلى أرباح في الكفاءة. ^[9]

في عام 1984 أشرف سميث على استحواذ جنرال موتورز على شركة إلكترونيك داتا سيستمز من مؤسسها روس بيرو مقابل 2.55 مليار دولار، وكان ذلك لخدمة غرضين. الأول كان فرصة لتحديث وأتمتة جنرال موتورز لتحقيق أهداف سميث؛ والثاني كان جهدًا لتوسيع قاعدتها التصنيعية إلى التكنولوجيا والخدمات. ونتيجة لاستحواذه على شركة إلكترونيك داتا سيستمز، أصبح بيرو أكبر مساهم فردي في جنرال موتورز، وانضم إلى مجلس إدارتها، وأصبح على الفور مصدر احتكاك لسميث وناقدًا صريحًا وعلنيًا لسميث وإدارة جنرال موتورز. في عام 1986، نظم سميث ومجلس الإدارة عملية شراء بقيمة 743 مليون دولار لأسهم بيرو في جنرال موتورز بعلاوة كبيرة على القيمة السوقية للأسهم. قبل بيرو عملية الشراء، لكنه ندد علنًا بالإنفاق باعتباره فاحشًا في وقت كانت فيه جنرال موتورز تغلق مصانعها وتسرح العمال. وأعلن أنه سيضع الأموال في حساب ضمان لإعطاء شركة صناعة السيارات فرصة لإعادة النظر، لكنه لم يحجز الأموال فعليًا. ^[12]

وقد تم وصف هذا الاندماج بالتفصيل في كتاب Call Me Roger لألبرت لي، كاتب خطابات سابق في جنرال موتورز. كان هيكل الصفقة غير عادي حيث كانت شركة EDS مملوكة لشركة جنرال موتورز، لكن سميث وعد بأن ذلك سيسمح لبيرو بالاستقلالية في إدارة الشركة. بالإضافة إلى ذلك، أصبح سهم EDS سهمًا خاصًا من فئة "E" لشركة جنرال موتورز، والذي كان منفصلاً عن سهم جنرال موتورز العادي، وهو الترتيب الذي كاد يتسبب في طرد جنرال موتورز من بورصة نيويورك . وافق بيرو في النهاية على الصفقة، لأنه، كما يقول لي، كان مقتنعًا بفكرة إنقاذ ملايين الوظائف الأمريكية من خلال مساعدة جنرال موتورز في محاربة المنافسة اليابانية. ^[13]

انقطعت العلاقة بين سميث وبيروت والمديرين التنفيذيين في شركة إي دي إس بشكل علني في سبتمبر 1985، أثناء اجتماع في دالاس أدى إلى تفاقم قضية تعويضات المديرين التنفيذيين في شركة إي دي إس. كان سميث متردداً في قبول خطة شركة إي دي إس، واستبدلها بخطة من تصميمه. وفي كتاب " الاختلافات التي لا يمكن التوفيق بينها " للكاتب دورون ليفين، كان المدير المالي لشركة إي دي إس يشرح لسميث كيف شعروا بأن خطة جنرال موتورز أدنى، عندما فقد سميث أعصابه. " سيتذكر الحاضرون في الغرفة فيما بعد انفجار سميث الغاضب بأنه كان عجيباً ومرعباً في نفس الوقت: عجيباً بسبب الألوان والأصوات المتطرفة التي جلبها إلى الغرفة، ومرعباً لأن أياً منهم لم يسبق له أن رأى شخصاً يفقد أعصابه تماماً في اجتماع عمل. حدق مسؤولو شركة إي دي إس في حالة من عدم التصديق عندما فقد رئيس أكبر وأقوى شركة في العالم أعصابه " . ^[12]

لقد أعقب ذلك واحدة من أكثر المعارك التجارية ضراوة في الثمانينيات، حيث تبادل بيرو وسميث الانتقادات العلنية من خلال وسائل الإعلام، التي نشرت القصة بكل سرور في كل مطبوعة اقتصادية في الولايات المتحدة. في عام 1988، انتقد بيرو سميث بشدة في مقابلة حصرية مع مجلة فورتشن، قائلاً: " سؤالي هو: لماذا لم نطلق العنان لإمكاناتهم؟ والإجابة هي: نظام جنرال موتورز. إنه مثل غطاء من الضباب يمنع هؤلاء الأشخاص من القيام بما يعرفون أنه يجب القيام به. أنا آت من بيئة حيث إذا رأيت ثعبانًا، فإنك تقتله. في جنرال موتورز، إذا رأيت ثعبانًا، فإن أول ما تفعله هو تعيين مستشار في الثعابين. ثم تحصل على لجنة للثعابين، ثم تناقش الأمر لبضع سنوات. المسار الأكثر ترجيحًا للعمل هو - لا شيء. أنت تتخيل أن الثعبان لم يعض أحدًا بعد، لذلك تتركه يزحف حول أرضية المصنع. نحن بحاجة إلى بناء بيئة حيث يقتله أول شخص يرى الثعبان ". ^[14] واستمر بيرو في إزعاج سميث فيما يتعلق بمكاتب جنرال موتورز الفخمة في الطابق الخامس والعشرين في نيويورك، " لا بد أن غابة كاملة من خشب الساج قد دمرت من أجل هذا الطابق ". كان سميث، الذي تجاهل بوضوح المفارقة المتمثلة في شكوى الرئيس التنفيذي لأكبر شركة عامة في العالم من ثراء المكتب الخاص (الذي دفع بيرو شخصيًا لتجهيزه) لشركة منافسة، قد رد على انتقاد بيرو المتكرر للامتيازات التنفيذية لشركة جنرال موتورز قبل عام واحد، قائلاً: "إن مكتب بيرو (في دالاس) يجعل مكتبي يبدو وكأنه مدينة عشوائية. لديه بنادق ريمينجتون؛ ولديه لوحة لجيلبرت ستيوارت معلقة على الحائط. لا أحد يركض في المكان ويقول "تخلصوا من مكتب روس" ". ^{[12] [15]}

وفي عام 1985، أعقب ذلك استحواذ كبير ثانٍ خارج صناعة السيارات، عندما أعلن سميث عن شراء شركة هيوز للطائرات من معهد هوارد هيوز الطبي مقابل 5.2 مليار دولار. ثم اندمجت الشركة مع شركة ديلكو إلكترونيكس التابعة لشركة جنرال موتورز لتشكيل شركة هيوز إلكترونيكس .

وقد تعرضت عمليات شراء سميث لشركتي EDS وHughes لانتقادات باعتبارها تحويلات غير حكيمة للموارد في وقت كان من الممكن أن تستثمر فيه شركة جنرال موتورز المزيد في أقسام السيارات الأساسية لديها. وقد قامت شركة جنرال موتورز بفصل شركة EDS كشركة مستقلة في عام 1996. وبعد بعض عمليات الاستحواذ الكبرى في منتصف التسعينيات من قبل شركة Hughes Electronics ( Magnavox Electronic Systems و PanAmSat )، تخلت شركة جنرال موتورز عن معظم أصول شركة Hughes من عام 1997 إلى عام 2003، بما في ذلك بيع العمليات الدفاعية لشركة Raytheon في عام 1997، وبيع شركة Delphi Automotive Systems في عام 1999، وبيع شركة Hughes Space and Communications لشركة Boeing في عام 2000، واستحواذ شركة NewsCorp على عمليات الاتصالات والأقمار الصناعية المتبقية (معظمها DirecTV ) في عام 2003. ^{[ بحاجة لمصدر ]}

في عام 1987، اختار سميث أن يشارك جنرال موتورز في أول سباق عالمي لتحدي الطاقة الشمسية ، واستأجر شركة AeroVironment لبناء مركبة كهربائية تعمل بالطاقة الشمسية فائزة. وفازت السيارة الناتجة، Sunraycer، بالسباق بسهولة بتكلفة تقل قليلاً عن 2 مليون دولار. أدى نجاح Sunraycer مباشرة إلى النموذج الأولي لسيارة GM Impact التي صممتها AeroVironment ، والتي خططت لاحقًا لإنتاج 25000 مركبة، مما أدى بدوره إلى ظهور EV-1 . ^{[16] [17] [18]}

في عام 2009، وصف موقع Portfolio.com سميث بأنه أحد أسوأ الرؤساء التنفيذيين الأمريكيين على الإطلاق، حيث ذكر أن "سميث... كانت لديه الفكرة الصحيحة ولكنه ربما كان يفتقر إلى الحدس لفهم كيف سيؤثر تغييره الجذري على شبكة الاتصالات غير الرسمية الدقيقة التي تعتمد عليها شركة جنرال موتورز". ^[19] في عام 2013، تم إدراجه في قائمة مجلة فورتشن لـ "أسوأ 10 رؤساء سيارات"، حيث ذكر الكاتب أليكس تايلور الثالث، "لقد أهدر المليارات في محاولة إحياء العملاق المترهل من خلال التنويع ( EDS و Hughes )، والأتمتة (المصانع الآلية)، وإعادة التنظيم (قسمان كبيران BOC وCPC)، والتعميم ( سيارات GM-10 ) والتجريب ( زحل ). كان إرث سميث عبارة عن أسطول من السيارات المتشابهة، وخليفة غير مؤهل ، وجبل من الديون التي دفعت الشركة إلى حافة الإفلاس في عام 1992". ^[20]

شغل سميث منصب رئيس مجلس الأعمال في عامي 1989 و1990. ^[21] وانتهت فترة عمله في شركة جنرال موتورز في عام 1990، بعد عام واحد من إصدار الفيلم الوثائقي الشهير تحت الأرض Roger & Me ، حيث طالب العديد من عمال جنرال موتورز النازحين بتقاعد سميث. تقاعد سميث طواعية من جنرال موتورز، وقام لاحقًا بجولة في منشأة ساتورن الجديدة في تينيسي، والتي أثمرت عن إنشائها، في عام 1991.

كان سميث، وهو من مواليد مدينة كولومبوس بولاية أوهايو، متزوجًا من زوجته باربرا لمدة 53 عامًا. وأنجبا ولدين هما روجر ب. سميث ودرو ج. سميث، وابنتين هما جينيفر أ. بونسكي وفيكتوريا ب. ساولا، بالإضافة إلى ستة أحفاد.

توفي سميث في 29 نوفمبر 2007، بعد مرض قصير غير محدد. ^[22]

• ديفيد هالبرستام، الحساب (نيويورك: ويليام مورو وشركاه، 1986)
• بول إنغراسيا وجوزيف ب. وايت، العودة: سقوط وصعود صناعة السيارات الأميركية (نيويورك: سايمون وشوستر، 1995)
• بول أ. ويتمان، إرث روجر المؤلم، تايم ، 9 نوفمبر 1992
• أليكس تايلور الثالث، جنرال موتورز تستعيد نشاطها. أخيرًا. كيف غيرت شركة السيارات الأولى في أمريكا أساليبها وبدأت تبدو وكأنها ... تويوتا، فورتشن ، 5 أبريل 2004؛ لتحليل عملية إعادة التنظيم في عام 1984، وجهود التحول الماضية والحالية
• جون لوييل، ديفيد سي سميث، GM10؛ أكبر برنامج سيارات في التاريخ ، Ward's Auto World ، مارس 1986؛ للحصول على نظرة متفائلة معاصرة لـ GM10
• بول إنغراسيا، كيف سقطت ديترويت في حفرة، وول ستريت جورنال ، 25 أكتوبر/تشرين الأول 2008
• العرض النهائي (فيلم وثائقي) – المجلس الوطني للسينما في كندا ، 1985 – بطولة روجر سميث في مفاوضاته النقابية عام 1984.

• نعي في صحيفة التايمز بتاريخ 4 ديسمبر 2007.
• مقطع من فيلم "العقل المفتوح - نظرة أخرى إلى أعمال أمريكا (1984)" متاح للمشاهدة في أرشيف الإنترنت

المناصب التجارية
سبقه توماس أ. مورفي	رئيس شركة جنرال موتورز 1981-1990	نجح من قبل روبرت سي. ستيمبل
سبقه توماس أ. مورفي	الرئيس التنفيذي لشركة جنرال موتورز 1981-1990	نجح من قبل روبرت سي. ستيمبل