الصراع التنظيمي

ينطوي الصراع الشخصي على خلاف بين شخصين، وغالبًا ما ينشأ عن كراهية متبادلة أو اختلاف في الشخصيات. ^{[ 2 ]} ووفقًا لجامعة بوسطن، فإن "أسباب الصراع في مكان العمل قد تشمل اختلافات الشخصية أو أساليب العمل، والمشاكل الشخصية مثل تعاطي المخدرات، ومشاكل رعاية الأطفال، والمشاكل الأسرية. كما يمكن أن تساهم عوامل تنظيمية مثل القيادة والإدارة والميزانية والاختلاف حول القيم الأساسية في حدوثه." ^{[ 3 ]} وتشير جامعة كولورادو بولدر إلى أن الأسباب الرئيسية للصراع في مكان العمل هي ضعف التواصل، واختلاف القيم، وتضارب المصالح، وندرة الموارد، واختلاف الشخصيات، وضعف الأداء . ^{[ 4 ]}

تتجاوز العديد من الصعوبات في هذا المجال نطاق الإدارة ، وتقع ضمن اختصاص المستشار النفسي أو وسيط العمل، إلا أن هناك جوانب من الصراع الشخصي ينبغي على المديرين فهمها، وبعضها قد يُسهمون في حله. يشير الصراع الاجتماعي إلى الاختلافات بين الأفراد، وداخل المجموعة، وبين المجموعات. ^{[ 1 ]} يشمل الصراع التنظيمي على المستوى الشخصي النزاعات بين الزملاء، وكذلك الصراع بين المشرف والمرؤوس. ^{[ 5 ]}

وقد أشير إلى وجود تناقض جوهري بين سلطة وهيكل المنظمات الرسمية وبين الشخصية الإنسانية. فالسلوك البشري لا يمكن فصله عن الثقافة المحيطة به. ^{[ 6 ]}

قد ينشأ الصراع داخل المجموعة بسبب ندرة الحرية والمكانة والموارد. يميل الأشخاص الذين يُقدّرون الاستقلالية إلى مقاومة الحاجة إلى الاعتماد المتبادل، وإلى حد ما، إلى التوافق داخل المجموعة. ولذلك، يتنافس الأفراد الساعون إلى السلطة مع الآخرين على المكانة أو النفوذ داخل المجموعة. غالبًا ما يُنظر إلى المكافآت والتقدير على أنهما غير كافيين وغير موزعين بشكل عادل، ويميل الأعضاء إلى التنافس فيما بينهم على هذه الجوائز. ^{[ 7 ]}

في الثقافة الغربية، يُعتبر الفوز أكثر قبولاً من الخسارة، وتسود المنافسة على التعاون، مما يُؤدي إلى تفاقم الصراع داخل المجموعة. غالباً ما تُعقد اجتماعات المجموعات في مناخٍ قائم على مبدأ الربح والخسارة  ، أي أن التفاعل بين الأفراد أو المجموعات الفرعية يُجرى بهدف تحديد فائز وخاسر بدلاً من التوصل إلى حلول مشتركة للمشاكل. ^{[ 1 ]}

يتخذ الصراع بين المجموعات أربعة أشكال عامة. يتمثل الصراع الأفقي في التنافس بين الوظائف، مثل المبيعات مقابل الإنتاج، والبحث والتطوير مقابل الهندسة، والمشتريات مقابل الشؤون القانونية، والتنفيذ مقابل الموظفين، وما إلى ذلك. أما الصراع الرأسي فيتمثل في التنافس بين المستويات الهرمية، مثل النقابة مقابل الإدارة، والمشرفين مقابل الإدارة الوسطى، وعمال الورشة مقابل المشرفين. ^{[ 8 ]} يُعد الصراع بين مجموعة من الموظفين والإدارة مثالاً على الصراع الرأسي. بينما يُعد الصدام بين قسم المبيعات وقسم الإنتاج حول سياسة المخزون مثالاً على الصراع الأفقي.

تتسم الجماعات المنخرطة في صراعٍ قائم على مبدأ الربح والخسارة بسلوكيات ومواقف معينة. إذ يُحكم كل طرف قبضته على صفوفه ويستعد للمعركة. ويُظهر الأعضاء ولاءً ودعمًا متزايدين لجماعاتهم. وتميل الخلافات البسيطة بين أعضاء الجماعة إلى التغاضي عنها، بينما يُعاقب المنحرفون بشدة. ويرتفع مستوى الروح المعنوية في الجماعات، مما يُشعل روح المنافسة لدى الجميع. وتتضح معالم هيكل السلطة بشكل أفضل، حيث يبرز القادة "الحقيقيون" ويتجمع الأعضاء حول "أفضل" المفكرين والمتحدثين. ^{[ 7 ]}

بالإضافة إلى ذلك، تميل كل مجموعة إلى تشويه وجهات نظرها ووجهات نظر المجموعة المنافسة. يُشدد على ما يُعتبر "جيدًا" في موقف المجموعة، ويُتجاهل ما يُعتبر "سيئًا". ويُقيّم موقف المجموعة الأخرى على أنه "سيئ" بشكل مطلق، مع قلة ما يُمكن الاعتراف به أو قبوله من "الجيد". وهكذا، تتأثر حكمة وموضوعية كلتا المجموعتين. وعندما تجتمع هذه المجموعات "لمناقشة" خلافاتها، يُكبح السلوك البنّاء والعقلاني بشدة. ^{[ 9 ]} يصوغ كل طرف أسئلته وإجاباته بطريقة تُعزز موقفه وتُقلل من شأن موقف الآخر. وتزداد العداوة بين المجموعتين، وتُدفن التفاهمات المتبادلة تحت وطأة الصور النمطية السلبية .

من السهل إدراك أنه في ظل الظروف المذكورة أعلاه، لا يمكن التوصل إلى حلول مشتركة للمشاكل. ونتيجة لذلك، ينتصر الطرف الأقوى، ويخسر الطرف الآخر. أو قد يبقى النزاع دون حل، وتستمر الظروف غير المرغوب فيها. أو قد يُحسم النزاع من قِبل جهة أعلى. ^{[ 9 ]}

لا تُعدّ أيٌّ من هذه النتائج مُرضية. فالنزاعات التي تُحسم على أساس القوة، كالإضراب أو الإغلاق في نزاع بين العمال والإدارة، غالبًا ما تُثير استياءً عميقًا لدى الطرف الخاسر. وقد تُقاوم هذه التسويات ويُهزم الفائز بطرقٍ خفية يصعب رصدها ومواجهتها. وعندها، لا يربح أيٌّ من الطرفين، بل كلاهما خاسر. وإذا تُرك النزاع دون حل، كما في حالة انسحاب الطرفين، فقد يتأثر التعاون والفعالية بين المجموعات سلبًا بشكلٍ خطير، ما يُلحق الضرر بالمنظمة بأكملها . كما أن النزاعات التي تُحسم من قِبل سلطةٍ عليا قد تُسبب استياءً وما يُسمى بـ"الخاسر المُتبادل". وتُبرم هذه التسويات دائمًا على أساس معلوماتٍ  ناقصة - دون بياناتٍ يُخفيها النزاع نفسه  - ولذلك فهي بدائل غير مُجدية للحلول القائمة على المنطق المُتبادل. ومرةً أخرى، يكون كلا الطرفين خاسرًا. ويُعرض نهجٌ مُحدد لحل النزاعات بين المجموعات في الفصل التالي حول تطوير المنظمات. ^{[ 7 ]}

غالباً ما تنطوي العلاقات بين المنظمات، كالعلاقات بين الموردين والمشترين، والمشاريع المشتركة، والتحالفات الاستراتيجية، على نزاعات. وتختلف النزاعات بين المنظمات عن النزاعات الشخصية في عدة جوانب. ومن أبرز سمات النزاعات بين المنظمات وجود أطراف صانعة للقرار ذات دوافع وحوافز محددة، فضلاً عن وجود هيكل حوكمة لمنع النزاعات وإدارتها. ^{[ 10 ]} كما أشار باحثون في مجال الأعمال والإدارة إلى أهمية السياق المؤسسي في نشوء النزاعات بين المنظمات وحلها. ^{[ 11 ]}

أحد مصادر الصراع الشخصي هو تعدد الأدوار التي يؤديها الأفراد داخل المؤسسات. يصف علماء السلوك أحيانًا المؤسسة بأنها نظام من الأدوار الوظيفية. ينتمي كل عضو في المؤسسة إلى مجموعة أدوار، وهي عبارة عن مجموعة من الأفراد الذين يتشاركون مهامًا مترابطة، وبالتالي يؤدون أدوارًا محددة رسميًا، تتأثر بدورها بتوقعات الآخرين في مجموعة الأدوار، فضلًا عن شخصية الفرد وتوقعاته. على سبيل المثال، في أحد أشكال تنظيم الفصول الدراسية الشائعة، يُتوقع من الطلاب التعلم من المعلمين من خلال الاستماع إليهم، واتباع توجيهاتهم الدراسية، وخوض الامتحانات، والالتزام بمعايير السلوك المناسبة. يُتوقع من المعلمين تزويد الطلاب بمواد تعليمية عالية الجودة، وإلقاء المحاضرات، وكتابة الاختبارات وإجرائها، وتقديم نموذج أكاديمي يُحتذى به. ومن الأدوار الأخرى في هذه المجموعة عميد الكلية، الذي يضع المعايير، ويعين أعضاء هيئة التدريس ويشرف عليهم، ويدير فريق الخدمات ، والمراجعين، والمصححين، وما إلى ذلك. يمتد نظام الأدوار الذي ينتمي إليه الفرد إلى خارج المؤسسة أيضًا، ويؤثر على أدائه داخلها. فعلى سبيل المثال، تتشابك أدوار الشخص كشريك، ووالد، وحفيد، وعضو في الكنيسة مع بعضها البعض ومع مجموعة أدواره التنظيمية. ^{[ 8 ]}

ونتيجةً لذلك، تنشأ فرصٌ لتضارب الأدوار نتيجةً لتفاعل الأدوار المختلفة فيما بينها. وتحدث أنواعٌ أخرى من تضارب الأدوار عندما يتلقى الفرد مطالبَ متضاربةً من شخصٍ آخر؛ على سبيل المثال، يُطلب منه المشاركة في لجانٍ عديدةٍ تستنزف وقته، في الوقت الذي يُحثّ فيه على زيادة الإنتاج في وحدة عمله. ويحدث نوعٌ آخر من إجهاد الأدوار عندما يجد الفرد نفسه مطالبًا بتلبية مطالبَ متضاربةٍ من عضوين أو أكثر في المؤسسة . ومن أمثلة ذلك عاملٌ يجد نفسه تحت ضغطٍ من مديره لتحسين جودة عمله، بينما تطالب مجموعته بزيادة الإنتاج للحصول على حصةٍ أكبر من المكافآت.

هذه الأنواع وغيرها من تضارب الأدوار تزيد من قلق الفرد وإحباطه . أحياناً تحفزه على بذل المزيد من الجهد وتحسين أدائه، وفي أحيان أخرى قد تؤدي إلى الإحباط وانخفاض الكفاءة. ^{[ 13 ]}

يُعدّ السلوك العدواني السلبي رد فعل شائعًا من قِبل الموظفين والمدراء، وهو ضارٌّ بشكل خاص بوحدة الفريق وإنتاجيته. ففي حالة الموظفين، قد يؤدي إلى تخريب المشاريع وخلق بيئة عمل عدائية. أما في حالة المدراء، فقد يُؤدي إلى خنق إبداع الفريق وربما تدمير نتائج المشاريع. تقول باولا دي أنجيليس: "من المنطقي تمامًا أن يكون من يُرقّون إلى مناصب قيادية هم في الغالب أولئك الذين يبدون ظاهريًا ودودين ودبلوماسيين وداعمين، بينما هم في الواقع مخادعون ومتآمرون يعملون في الخفاء." ^{[ 14 ]}

قد تُسبب العلاقات العاطفية في مكان العمل نزاعاتٍ في بيئة العمل. في استطلاعٍ للرأي، أفاد 96% من متخصصي الموارد البشرية و80% من المديرين التنفيذيين بأن العلاقات العاطفية في مكان العمل خطيرة لأنها قد تُؤدي إلى نزاعاتٍ داخل المؤسسة. ^{[ 15 ]} قد تُسبب مظاهر المودة العلنية إحراجًا لزملاء العمل، وقد تُثار اتهاماتٌ بالمحاباة، خاصةً إذا كانت العلاقة بين مشرفٍ ومرؤوس. وإذا ساءت العلاقة، فقد يسعى أحد الطرفين إلى الانتقام من الآخر. ^{[ 16 ]}

أظهرت الدراسات أن الصراع بين الأفراد في مكان العمل يُعدّ من أكثر مسببات التوتر شيوعًا بين الموظفين. ^{[ 20 ] [ 21 ]} ويُعدّ مقياس الصراع بين الأفراد في العمل (ICAWS) المقياس الأكثر استخدامًا لتقييم هذا النوع من الصراع. ^[ 22 ^{] وقد لوحظ أن الصراع مؤشر على مفهوم أوسع نطاقًا وهو التحرش في مكان العمل. [ 22 ] ويرتبط الصراع} بمسببات ^{توتر أخرى قد} تتزامن معه، مثل تضارب الأدوار ، والغموض الوظيفي، وعبء العمل . كما يرتبط أيضًا بضغوطات نفسية كالقلق والاكتئاب والأعراض الجسدية وانخفاض مستوى الرضا الوظيفي . ^{[ 22 ]}

لا يؤدي الصراع الجماعي دائمًا إلى عواقب سلبية. فوجود عضو أو مجموعة فرعية معارضة غالبًا ما يُفضي إلى فهم أعمق لمشكلة المجموعة وإيجاد حلول أكثر إبداعًا. ذلك لأن الاختلاف في الرأي يُجبر الأعضاء على التفكير مليًا في محاولة للتعامل مع ما قد يكون اعتراضات وجيهة على الرأي العام للمجموعة. ولكن يجب على المجموعة أن تعرف كيف تتعامل مع الاختلافات التي قد تنشأ. ^{[ 6 ]}

يؤدي الترابط الحقيقي بين الأعضاء تلقائيًا إلى حل النزاعات في المجموعة. ويُقرّ هذا الترابط بوجود الاختلافات وبأنها قد تكون مفيدة. ومن ثم، يتعلم الأعضاء تقبّل أفكار المخالفين (وهذا لا يعني الموافقة عليها)، ويتعلمون الإصغاء وتقدير الانفتاح، ويتعلمون تبني نهج مشترك لحل المشكلات لضمان استكشاف جميع جوانب المشكلة التي تواجه المجموعة. ^{[ 9 ]}

يُعدّ الصراع بين المجموعات حدثًا ضروريًا في بعض الأحيان، ومدمرًا في أحيان أخرى، ويحدث على جميع المستويات وفي جميع الوظائف داخل المؤسسات . قد يُسهم هذا الصراع في توليد توترات إبداعية تُفضي إلى مساهمات أكثر فعالية في تحقيق أهداف المؤسسة ، مثل التنافس بين مناطق المبيعات لتحقيق أعلى المبيعات . ^{[ 8 ]} ويكون هذا الصراع مدمرًا عندما يُؤدي إلى عزل المجموعات التي ينبغي أن تعمل معًا، وعندما يُفضي إلى منافسة خاسرة ، وعندما يُفضي إلى حلول وسط لا تُحقق النتائج المرجوة.

تساعد كونستانتينو المؤسسات على تصميم أنظمة إدارة النزاعات الخاصة بها ، ^{[ 24 ]} وقد اقترح كل من توسي وريزو وكارول أن تحسين الممارسات التنظيمية يمكن أن يساعد في حل النزاعات، بما في ذلك وضع أهداف عليا ، والحد من الغموض، وتقليل النزاعات المتعلقة بالسلطة والمجال، وتحسين السياسات والإجراءات والقواعد، وإعادة تخصيص الموارد الحالية أو إضافة موارد جديدة، وتغيير الاتصالات، ونقل الموظفين، وتغيير أنظمة المكافآت. ^{[ 25 ]}

تضم معظم المؤسسات الكبيرة قسمًا للموارد البشرية ، تشمل مهامه تقديم المشورة السرية للموظفين بشأن مشاكل العمل. وقد يُنظر إلى هذا الخيار على أنه أقل خطورة من طلب المساعدة من المدير. كما يمكن لأقسام الموارد البشرية توفير شخص محايد للتوسط في النزاعات وتقديم وجهة نظر موضوعية. وثمة خيار آخر يتمثل في استحداث منصب أمين المظالم على مستوى المؤسسة، والمكلف بدراسة الأسباب الشائعة للنزاعات واقتراح تحسينات هيكلية لمعالجتها.

• الاستشارة - عندما يؤدي الصراع الشخصي إلى الإحباط وانخفاض الكفاءة ، قد تكون الاستشارة حلاً فعالاً. ورغم أن قلة من المؤسسات تستطيع توفير مستشارين متخصصين ضمن فريقها، إلا أنه مع بعض التدريب، قد يتمكن المديرون من أداء هذه المهمة. الاستشارة غير التوجيهية، أو "الاستماع بتفهم"، هي ببساطة مهارة الاستماع الجيد  - وهي صفة ينبغي أن يتحلى بها كل مدير. ^{[ 13 ]} أحيانًا، تكفي مجرد القدرة على التنفيس عن المشاعر  - أي التعبير عنها لمستمع مهتم ومتفهم - لتخفيف الإحباط وتمكين الشخص المحبط من الانتقال إلى عقلية حل المشكلات، ليصبح أكثر قدرة على التعامل مع الصعوبات الشخصية التي تؤثر سلبًا على عمله. يُعدّ النهج غير التوجيهي أحد الطرق الفعالة التي يمكن للمديرين من خلالها التعامل مع المرؤوسين والزملاء المحبطين. وهناك طرق أخرى أكثر مباشرة وتشخيصًا يمكن استخدامها في الظروف المناسبة. تكمن القوة الكبرى للنهج غير التوجيهي (الذي يستند إلى العلاج المتمركز حول العميل لكارل روجرز) في بساطته وفعاليته، وفي تجنبه المتعمد لتشخيص وتفسير المشكلات العاطفية من قِبل المدير-المستشار، الأمر الذي يتطلب تدريبًا نفسيًا متخصصًا. لم يتضرر أحدٌ قط من الاستماع إليه بتعاطف وتفهم. بل على العكس، ساعد هذا النهج الكثيرين على التغلب على المشكلات التي كانت تعيق فعاليتهم في العمل. ^{[ 1 ]}
• تجنب الصراع - عدم الانتباه أو خلق فصل كلي أو جزئي بين المتحاربين مما يسمح بتفاعل محدود ^{[ 26 ]}
• التهدئة - التأكيد على تحقيق الانسجام بين المتنازعين ^{[ 26 ]}
• الهيمنة أو التدخل بالقوة - فرض حل من قبل الإدارة على مستوى أعلى من مستوى الصراع ^{[ 26 ]}
• التسوية - السعي إلى حل يرضي جزءًا على الأقل من موقف كل طرف ^{[ 26 ]}
• المواجهة - مناقشة شاملة وصريحة لمصادر وأنواع الصراع والتوصل إلى حل يصب في مصلحة المجموعة، ولكن قد يكون ذلك على حساب واحد أو جميع الأطراف المتنازعة ^{[ 26 ] [ 27 ]}

يمكن لمتخصص حل النزاعات المدرب أن يبدأ بتدخل اقتصادي، مثل حث أعضاء المجموعة على توضيح الأهداف المشتركة وإعادة تأكيدها. وإذا لزم الأمر، فإنه ينتقل عبر سلسلة منهجية من التدخلات، مثل اختبار قدرة الأعضاء واستعدادهم للتسوية؛ واللجوء إلى المواجهة، أو الإرشاد القسري، أو إنهاء العلاقة كحل أخير. ^{[ 28 ]}

قد تشمل النزاعات في مكان العمل خلافات بين الزملاء، أو بين المشرفين والمرؤوسين، أو بين المجموعات. وعندما لا تُعالج هذه النزاعات في الوقت المناسب، قد يتطلب الأمر بذل جهود أكبر لحلها. يُعدّ الوساطة الموجهة من الأطراف (PDM) نهجًا مناسبًا للنزاعات بين الزملاء، لا سيما تلك القائمة على خلافات شخصية عميقة أو نزاعات متعددة الثقافات أو الأعراق. يستمع الوسيط إلى كل طرف على حدة في جلسة تمهيدية قبل جمعهم في جلسة مشتركة. تتضمن الجلسة التمهيدية أيضًا تدريبًا وتمارين تمثيل الأدوار، بهدف تعليم الأطراف كيفية التواصل المباشر مع الطرف الآخر في الجلسة المشتركة. تبرز بعض التحديات الفريدة عندما تشمل النزاعات المشرفين والمرؤوسين. يُعدّ تقييم الأداء التفاوضي (NPA) أداة لتحسين التواصل بين المشرفين والمرؤوسين، وهو مفيد بشكل خاص كنموذج وساطة بديل لأنه يحافظ على السلطة الهرمية للمشرفين مع تشجيع الحوار ومعالجة الاختلافات في الرأي. ^{[ 29 ]}

يُفترض أن تسترشد الإدارة برؤية مستقبلية. ويعكس المدير في قراراته قيم المنظمة كما تطورت عبر الزمن، بدءًا من المؤسس والمالك الأول وصولًا إلى الإدارة العليا الحالية. وفي سعيها لتحقيق التوازن بين قيم المنظمة وأهدافها وغاياتها، تتوقع الإدارة فعالية المنظمة وكفاءتها، وغالبًا ما تُبادر بإجراء تغييرات داخلها. وفي أحيان أخرى، تتطلب التغيرات في البيئة الخارجية  - كطلب السوق ، أو التكنولوجيا ، أو البيئة السياسية أو الاجتماعية أو الاقتصادية  - إجراء تغييرات مناسبة في أنشطة المنظمة . وتواجه المنظمة هذه المتطلبات للتغيير من خلال أعضائها، إذ يعتمد التغيير التنظيمي في نهاية المطاف على استعداد الموظفين وغيرهم لتغيير مواقفهم وسلوكهم ومستوى معارفهم ومهاراتهم، أو مزيج من هذه العوامل. ^{[ 30 ]}