صنع القرار التشاركي في المنظمات

📅 آخر تحديث: ٣٠ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٣٠ يوليو ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

يُعرَّف صنع القرار التشاركي بأنه مدى سماح أصحاب العمل للموظفين بالمشاركة في صنع القرار التنظيمي أو تشجيعهم على ذلك . [ 1 ] ووفقًا لكوتون وآخرون، يمكن أن يكون صنع القرار التشاركي رسميًا أو غير رسمي. [ 2 ] بالإضافة إلى ذلك، قد تتراوح درجة المشاركة من صفر إلى 100% في مختلف مراحل الإدارة التشاركية. [ 2 ] [ 3 ]

يُعدّ اتخاذ القرارات بناءً على الأداء أحد الطرق العديدة التي يمكن للمؤسسة من خلالها اتخاذ القرارات. يجب على القائد التفكير في أفضل طريقة ممكنة تُمكّن المؤسسة من تحقيق أفضل النتائج. ووفقًا لأبراهام ماسلو ، يحتاج العاملون إلى الشعور بالانتماء إلى المؤسسة (انظر هرم ماسلو للاحتياجات ).

مقدمة

" تُعرف الإدارة التشاركية (PM) بالعديد من الأسماء بما في ذلك القيادة المشتركة ، وتمكين الموظفين، ومشاركة الموظفين، وصنع القرار التشاركي، والقيادة الموزعة، والإدارة ذات الكتاب المفتوح، أو الديمقراطية الصناعية ". [ 4 ]

"ينطوي المفهوم الأساسي على أي ترتيب لتقاسم السلطة يتم فيه تقاسم النفوذ في مكان العمل بين أفراد غير متساوين في التسلسل الهرمي . وقد تتضمن ترتيبات تقاسم السلطة هذه برامج مختلفة لإشراك الموظفين، مما يؤدي إلى المشاركة في تحديد ظروف العمل وحل المشكلات واتخاذ القرارات". [ 5 ]

الهدف الأساسي من إدارة الأداء هو أن تستفيد المنظمة من "الآثار التحفيزية المتصورة لزيادة مشاركة الموظفين" [ 6 ].

المزايا

تكتسب إدارة المشاريع أهمية بالغة عندما يشارك عدد كبير من أصحاب المصلحة من مختلف مناحي الحياة، ويتحدون لاتخاذ قرار قد يعود بالنفع على الجميع. ومن الأمثلة على ذلك القرارات المتعلقة بالبيئة، والرعاية الصحية ، ومكافحة القسوة على الحيوانات، وغيرها من المواقف المماثلة. في هذه الحالة، يمكن للجميع المشاركة، بدءًا من الخبراء والمنظمات غير الحكومية والهيئات الحكومية، وصولًا إلى المتطوعين وعامة الناس.

مع ذلك، قد تستفيد المؤسسات من التأثيرات التحفيزية المتوقعة من الموظفين. فعندما يشارك الموظفون في عملية صنع القرار ، قد يتحسن الفهم والتصورات بين الزملاء والرؤساء، ويرتفع مستوى قيمة الموظفين في المؤسسة.

يمكن لعملية صنع القرار التشاركية من قبل فريق الإدارة العليا أن تضمن شمولية عملية صنع القرار، وقد تزيد من التزام أعضاء الفريق بالقرارات النهائية. في عملية صنع القرار التشاركية، تتاح لكل عضو في الفريق فرصة مشاركة وجهات نظره، والتعبير عن أفكاره، وتوظيف مهاراته لتحسين فعالية الفريق وكفاءته .

يمكن أن يحقق اتخاذ القرارات التشاركي مجموعة واسعة من الفوائد التنظيمية. وقد وجد الباحثون أن اتخاذ القرارات التشاركي قد يؤثر إيجاباً على ما يلي:

من خلال مشاركة عملية صنع القرار مع الموظفين الآخرين، قد يتمكن المشاركون في نهاية المطاف من تحقيق أهداف المنظمة التي تؤثر عليهم. [ 7 ] في هذه العملية، يمكن استخدام إدارة بيانات المنتج كأداة قد تعزز العلاقات داخل المنظمة، وتزيد من حوافز العمل لدى الموظفين ، وتزيد من معدل تداول المعلومات في جميع أنحاء المنظمة. [ 8 ]

النتائج

تتنوع نتائج إدارة بيانات المنتج. فمن وجهة نظر الموظفين، تشير إدارة بيانات المنتج إلى الرضا الوظيفي والأداء ، واللذان يُعرفان عادةً بالالتزام والإنتاجية [ 9 ] . أما من وجهة نظر أصحاب العمل، فقد تطورت إدارة بيانات المنتج لتشمل جودة القرار وكفاءته، والتي تتأثر بطبقات مختلطة متعددة ومتباينة من حيث الوصول إلى المعلومات ، ومستوى المشاركة، والعمليات، والأبعاد في إدارة بيانات المنتج.

يركز البحث بشكل أساسي على رضا الموظفين وأدائهم في إدارة بيانات المنتج. [ 2 ] [ 10 ] [ 11 ] [ 7 ] تم تطبيق أنظمة قياس مختلفة لتحديد العنصرين والخصائص ذات الصلة. إذا تم قياسهما بعمليات مختلفة في إدارة بيانات المنتج، فإن العلاقة تكون كما هو موضح أدناه: [ 10 ]

  • تحديد المشكلات: لا توجد علاقة قوية بين تحديد المشكلات والأداء. فحتى مع المشاركة الكاملة، قد لا يستكشف المشاركون مهاراتهم ومعارفهم في تحديد المشكلات، مما قد يُضعف رغبتهم ودوافعهم، وبالتالي يؤثر على أدائهم.
  • تقديم الحلول: علاقات إيجابية و"قوية محتملة" مع الأداء. [ 12 ] لا يُعزى ذلك فقط إلى المهارات والمعرفة التي يمكن استكشافها، بل أيضًا إلى الطرق المبتكرة التي يمكن للموظفين من خلالها تقديم الحلول وتوليدها.
  • اختيار الحلول: يُحسّن الأداء، لكن من غير المرجح أن يزيد الرضا. إذا لم يلقَ الحل المقترح استحسان الموظفين الغائبين في المرحلة السابقة، فقد يقلّ الرضا.
  • تخطيط التنفيذ: يرتبط ارتباطًا إيجابيًا وقويًا بكل من الأداء والرضا الوظيفي. يُمنح المشاركون إمكانية التأثير على تحقيق الخطة الموضوعة. ومع ارتباط "تحقيق القيمة" بالخطة، يزداد مستوى الأداء والرضا الوظيفي. [ 13 ]
  • تقييم النتائج: علاقة أضعف بالأداء، ولكن علاقة إيجابية بالرضا بسبب الفائدة المستقبلية.

العيوب

من أبرز المخاطر في أي عملية صنع قرار تشاركية أو تقاسم للسلطة أن رغبة الإدارة في مشاركة أكثر شمولاً ليست حقيقية. وكما قال أرنستين:

ثمة فرق جوهري بين المشاركة الشكلية الفارغة وبين امتلاك القوة الحقيقية اللازمة للتأثير على نتائج العملية. وقد لُخِّص هذا الفرق ببراعة في ملصق [متاح للمشاهدة في مقالها]... [والذي] يُبرز النقطة الأساسية القائلة بأن المشاركة دون إعادة توزيع السلطة هي عملية فارغة ومحبطة لمن لا يملكون السلطة. فهي تسمح لأصحاب السلطة بالادعاء بأنه تم أخذ جميع الأطراف بعين الاعتبار، لكنها لا تُمكّن إلا بعض هذه الأطراف من الاستفادة. [ 14 ]

عندما تُطبَّق عملية اتخاذ القرارات الجماعية (PDM) ضمن فريق عمل، قد تنشأ مواقف اجتماعية تُؤدي إلى نتائج عكسية. تشمل هذه المواقف هيمنة المجموعة، حيث يستحوذ شخص واحد على زمام الأمور ويحثّ الجميع على اتباع وجهة نظره، وضغط الأقران ، حيث تُمارس مجموعة أكبر ضغطًا على مجموعة أصغر للتنازل عن مبادئها التي ما كانت لتوافق عليها لولا ذلك. كما تُشكّل قيود الوقت مشكلة، خاصةً بالنسبة للمجموعات الكبيرة؛ إذ يستغرق الأمر وقتًا للتوصل إلى الأفكار، وتوصيلها، ثم إعادة صياغة الخطط لدمجها، وعندما يشارك العديد من الأشخاص في كل خطوة، قد يتراكم الوقت ويُبطئ عملية اتخاذ القرار. يُمكن التخفيف من هذه المشكلة بتحديد حدود زمنية ومواعيد نهائية صارمة، ولكن مع خطر تفويت مدخلات ضرورية إذا نفد الوقت قبل الاستماع إلى جميع الأطراف.

تشمل النتائج السلبية المحتملة لإدارة بيانات المنتج ارتفاع التكاليف، وعدم الكفاءة، والتردد، وعدم الكفاءة. [ 15 ]

يُحدد فان دير هيلم، وهو خبير مستقبلي مستقل مقيم في لاهاي بهولندا، عشرة عيوب رئيسية، أو معضلات ، لزيادة المشاركة. [ 16 ] ووفقًا له، هناك عشر معضلات، والطريقة الوحيدة للتعامل معها هي استخدام التبصر.

عشر معضلات:

  1. المشاركة كحل وكمشكلة
  2. مشاركة الممثلين
  3. مستوى طموح المبادرين، والسياق، والمشاركين.
  4. التمثيل والشرعية – تكون المشاركة أكثر فعالية في حالة عدم الحاجة إليها، أي في بيئة تُؤخذ فيها جميع المصالح في الاعتبار.
  5. المعرفة والقوة والسلوك الاستراتيجي
  6. الشكلية أم الحرية
  7. الدخول في النقاش: بين التوقيت والمثابرة
  8. تجاوز المعلومات : التواصل والوساطة
  9. النتائج وعدم النتائج
  10. تقدير وفهم النجاح والفشل

الأنواع

تُتخذ القرارات بطرق مختلفة داخل المؤسسات ذات البيئات المتنوعة. يشمل أسلوب إدارة القرارات التشاركية أي نوع من أنواع نقل القرار من الرئيس إلى مرؤوسيه. [ 17 ] قد تتخذ إدارة القرارات التشاركية أشكالًا عديدة، بدءًا من أنظمة الاقتراحات غير الرسمية وصولًا إلى المشاركة المباشرة والفعّالة على مستوى السياسات والإدارة. يتفق معظم الباحثين على أن إدارة القرارات التشاركية ليست مفهومًا أحاديًا. يُحدد سوميتش [ 18 ] خمسة جوانب لإدارة القرارات التشاركية: مجال القرار، ودرجة المشاركة، والهيكل، والفئة المستهدفة، والأساس المنطقي للعملية.

أشار كلٌّ من شتاينهايدر وبايرل وويستوالد إلى هوانغ باعتباره يصنف إدارة بيانات المنتج إلى نوعين: رسمي وغير رسمي. [ 4 ] ويُفرِّق ليدفورد [ 18 ] بين ثلاثة أنواع من إدارة بيانات المنتج: المشاركة القائمة على الاقتراحات، والمشاركة الوظيفية، والمشاركة الفعّالة. وتتضمن إدارة بيانات المنتج ذات المشاركة الفعّالة تبادل السلطة والمعلومات، بالإضافة إلى ممارسات متقدمة لتنمية الموارد البشرية .

ديمقراطي

القيادة الديمقراطية، والمعروفة أيضاً بالقيادة التشاركية، هي نمط قيادي يُشارك فيه أعضاء المجموعة بدورٍ أكبر في عملية صنع القرار. وقد وجد الباحثون أن هذا النمط القيادي يُعدّ عادةً من أكثر الأنماط فعالية، ويؤدي إلى زيادة الإنتاجية، وتحسين مساهمات أعضاء المجموعة، ورفع الروح المعنوية الجماعية. [ 19 ]

يتضمن أسلوب القيادة الديمقراطية تيسير الحوار ، وتشجيع الأفراد على تبادل أفكارهم، ثم دمج جميع المعلومات المتاحة للوصول إلى أفضل قرار ممكن. كما يجب أن يكون القائد الديمقراطي قادراً على إيصال هذا القرار إلى المجموعة لضمان توحيد الجهود عند اختيار الخطة. [ 20 ]

يُفوّض القائد الديمقراطي السلطة ، ويُشجع المشاركة، ويعتمد على قوته الشخصية (الخبرة والتأثير) لإدارة مرؤوسيه. أما المرؤوسون في ظل القيادة الديمقراطية فهم:

  • سيؤدي أداءً عالياً تماماً مثل القادة المستبدين عندما يكون حاضراً.
  • سيكون لدي شعور إيجابي تجاه هذا النمط من القيادة.
  • سيؤدي أداءً جيداً حتى في غياب القائد. [ 21 ]

عندما يكون مكان العمل مهيأً للقادة الديمقراطيين، فإن هذا الأسلوب يخلق بيئة عمل يشعر فيها الموظفون بالرضا. يشعر الموظفون بأن لآرائهم قيمة، وبسبب هذا الشعور يصبحون أكثر التزاماً بتحقيق أهداف المنظمة وغاياتها. [ 22 ]

استبدادي

في أسلوب اتخاذ القرار التشاركي الاستبدادي، المشابه للأسلوب الجماعي، يتولى القائد زمام الأمور ويتحمل مسؤولية القرار النهائي. ويكمن الاختلاف في أن الأسلوب الاستبدادي لا يُشرك أعضاء المنظمة، وتكون النتيجة النهائية من مسؤولية القائد وحده. وهذا هو الأسلوب الأمثل في حالات الطوارئ التي تتطلب قرارًا فوريًا. [ 23 ]

إجماع

في أسلوب اتخاذ القرارات التشاركي التوافقي ، يتخلى القائد عن السيطرة الكاملة والمسؤولية عن القرار، ويتركه لأعضاء المنظمة. يجب على الجميع الاتفاق والتوصل إلى قرار واحد. قد يستغرق هذا بعض الوقت، لكن القرارات الناتجة تُعدّ من بين الأفضل، لأنها تُبنى على أفكار ومهارات العديد من الأشخاص. يُعدّ العمل الجماعي أساسيًا في هذا الأسلوب، فهو يُقرّب الأعضاء من بعضهم البعض، ويعزز الثقة والتواصل.

مُفوَّض من قِبل الخبراء

لا يمكن لصانعي القرار أن يكونوا خبراء في جميع المجالات. في مثل هذه الحالات، يُفوّض صانع القرار المسؤولية الكاملة أو الجزئية عن اتخاذ القرار في مجال معين إلى الخبير في الفريق لتحقيق أفضل النتائج الإدارية. ويحتفظ القائد التشاركي بمسؤولية التجميع النهائي لمسودات الردود من الجميع. هذا التفويض خاص بمهمة محددة ومحددة. ويعتمد على صانع القرار تجميع تقارير الخبراء للرد النهائي. من مزايا هذا النوع من عمليات صنع القرار شعور أعضاء المجموعة بالانخراط في العملية، وزيادة حماسهم وإبداعهم. وتُسهم الخبرة في إيجاد حلول مركزة وفعّالة لأفضل بديل لاتفاقية التفاوض (BATNA ) عند الضرورة. وتُحقق أفضل النتائج الإدارية باستخدام هذه الاستراتيجية. يتمتع صانع القرار ذو السلطة بنسبة نجاح أعلى من صانع القرار الديمقراطي. إلا أن هذه الاستراتيجية، عند تطبيقها بشكل خاطئ أو غير مناسب، تُعد عيبًا رئيسيًا.

المفاهيم والأساليب

أبعاد

بعد بحث ليفين المبكر حول إدارة البيانات الشخصية عام 1947، بدأ الباحثون باستكشاف أبعاد مختلفة لهذه الإدارة. [ 11 ] وفي عام 1988، أشير إلى أنه تم تحديد ستة أبعاد لإدارة البيانات الشخصية وتحليلها. [ 2 ] وهذه الأبعاد الستة هي كالتالي:

  1. المشاركة في قرارات العمل: تتميز بالمشاركة الرسمية، طويلة الأمد، والمباشرة. ويركز المحتوى في هذا البُعد على العمل نفسه، مثل توزيع المهام، والأساليب التنظيمية لتنفيذها.
  2. المشاركة الاستشارية : هي نفسها المشاركة السابقة باستثناء أنها تتمتع بمستوى تأثير أقل في صنع القرار.
  3. المشاركة قصيرة الأجل: مشاركة الموظفين مؤقتة، وتتراوح بين جلسات تستغرق عدة ساعات وحملات تستمر عدة أيام. وهي تُعتبر رسمية ومباشرة.
  4. المشاركة غير الرسمية: قد تحدث في العلاقات الشخصية بين أصحاب العمل والموظفين. عادةً لا توجد قواعد ثابتة ولا يتم تحديد محتويات محددة مسبقًا.
  5. ملكية الموظفين: المشاركة الرسمية وغير المباشرة. على الرغم من أن المرؤوسين لديهم فرصة للمشاركة في صنع القرار، إلا أن الموظفين العاديين لا يستطيعون ذلك عادةً.
  6. المشاركة التمثيلية: تُقاس بشكل رسمي وغير مباشر. في المنظمات، تكون درجة التأثير متوسطة حيث يلعب الممثلون دور الوسيط بين الموظفين العاديين والرؤساء.

استنادًا إلى الأدبيات السابقة، حدد بلاك وجريجرسن أيضًا ستة أبعاد مختلفة لـ PDM - الأساس المنطقي، والهيكل، والشكل، وقضايا القرار، ودرجة المشاركة، وعملية اتخاذ القرار - والتي يمكن رؤيتها في الجدول أدناه: [ 10 ]

الأساس المنطقيديمقراطي: يتمتع الموظفون بحقوق المشاركة في عملية صنع القرار. عملي: كفاءة عمل عالية، وإنتاجية، وأرباح، إلخ.
بناءرسمي: تم تحديد الشكل مسبقًا. غير رسمي: لا يوجد شكل أو محتوى ثابت، وقواعد قليلة.
استمارةمباشر: يتم التفاعل مباشرةً في جلسة الحوار المباشر، وعرض الآراء الشخصية. غير مباشر: يتم تعيين ممثلين للمشاركة في جلسة الحوار المباشر.
قضايا اتخاذ القراريشمل ذلك 4 جوانب: تصميم العمل والمهام، وظروف العمل، والاستراتيجيات، وتوزيع رأس المال. [ 2 ]
درجة المشاركةيؤدي اختلاف مستوى المشاركة إلى نتائج مختلفة.
عملية اتخاذ القراريتضمن خمس عمليات: تحديد المشكلات، وتوليد الحلول، واختيار حل محدد، وتخطيط وتنفيذ الحل، وتقييم النتيجة.

بالإضافة إلى ذلك، يمكن أيضًا تقييم نتائج الموظفين وفقًا لستة معايير: [ 7 ]

  1. الأساس المنطقي: لا توجد علاقة واضحة بالأداء. ومع ذلك، فإن ارتفاع مستوى الكفاءة الذاتية يساهم في تحسين الأداء. [ 24 ]
  2. الهيكل: تشجع إدارة الأداء غير الرسمية على الرضا الوظيفي، وكذلك على مستوى أعلى من الالتزام والتحفيز. [ 2 ]
  3. الشكل: يُعدّ نظام إدارة الأداء المباشر أكثر فعالية من نظام إدارة الأداء غير المباشر. ويؤدي تأثيره الأكبر إلى تعزيز الرضا الوظيفي. بينما قد يتراوح نطاق قوة نظام إدارة الأداء غير المباشر من جزئي إلى حاسم.
  4. قضايا اتخاذ القرار: تتمثل القضية الرئيسية المتعلقة بمحتوى القرار في المهارات والمعارف التي يمتلكها الموظفون. [ 25 ] فالمعارف ذات الصلة تُسهم في رفع جودة القرار وكفاءته، ويحقق المشاركون "قيمة مضافة". [ 13 ] مما يؤدي إلى تحسين الأداء وزيادة الرضا الوظيفي.
  5. درجة المشاركة: تؤدي درجة المشاركة الأعلى إلى مزيد من التحكم، ومن ثم تشجع أداء الموظفين ورضاهم.
  6. عملية اتخاذ القرار: يعد تخطيط تنفيذ المهام أمراً أساسياً لتحسين الأداء. [ 25 ]

التبصر

بعض القيود المهمة : [ 16 ]

  • إن استشراف المستقبل مهارة شخصية، ولذلك يجب أن يشمل التكرار نفس الأفراد (وليس المؤسسات)، وهو أمر لا يتوافق مع الأشخاص الذين ينتقلون (بسرعة) داخل المنظمات وبينها.
  • لا تزال الاستشرافية في كثير من الأحيان عملاً تطوعياً أو هامشياً (أي أن قلة من الناس يتخذون الاستشرافية نشاطاً أساسياً لهم )، وهو ما يتطلب جهوداً كبيرة من المؤسسات والأفراد. قد يتم ذلك مرة واحدة، ولكن ليس بشكل منتظم.
  • غالبًا ما تُبنى الرؤية المستقبلية في لحظات زمنية محددة، مما قد يُسهم في توحيد التوجه العام للشبكة. ووفقًا لزيغلر [ 26 ] ، تتطور الرؤية طويلة الأجل في لحظات تاريخية حاسمة ( مثل عام 2000 ، والأزمة البيئية ، وإعادة هيكلة شركة ما، إلخ). ومن الواضح أنه من غير المرجح أن تُصاغ هذه الرؤية بشكل رسمي.
  • غالباً ما تظهر نتائج التخطيط الاستشرافي بشكل غير مباشر فقط في المتابعة على صعيد السياسات والإدارة. [ 27 ] وخاصة في المشاريع الكبيرة، من غير المرجح أن تُطبَّق أفكار الأفراد على أرض الواقع ما لم يتم التوصل إلى توافق جاد في الآراء.
  • علاوة على ذلك، وبسبب معضلة التمثيل، فمن غير المرجح التوصل إلى استنتاجات ملزمة من أي نشاط مماثل. وبالتالي، لن يجد المشاركون أي تغذية راجعة مباشرة، وقد يفتقرون إلى الحافز للمشاركة مرة أخرى.

نموذج الماس

وفقًا لمراجعة أوستفوغلز [ 28 ] لكتاب " دليل الميسر لصنع القرار التشاركي" من تأليف سام كانر وآخرون، [ 29 ] يستند الكتاب إلى مفهوم يسمى "معين صنع القرار التشاركي" والذي "... هو تمثيل تخطيطي للمراحل المختلفة التي يتعين على الفريق المرور بها من أجل تطوير حل يرضي الجميع".

نظرية التفاعل اليقظ

بحسب بابا وآخرون، تنص نظرية التفاعل اليقظ على أن جودة المجموعة كفريق لاتخاذ القرار تعتمد على مدى انتباه أعضائها أثناء التفاعل. [ 30 ] يُعد التفكير النقدي مهمًا لجميع أعضاء المجموعة للتوصل إلى أفضل حل ممكن للقرار.

أربعة أسئلة ينبغي طرحها:

  1. تحليل المشكلة – ما الذي يجب إصلاحه؟
  2. فكّر في الأهداف - ما الذي نحاول تحقيقه من خلال هذا القرار؟
  3. مناقشة الخيارات – ما هي الخيارات الممكنة التي يمكن استخدامها؟
  4. التقييم – بعد التوصل إلى الخيارات، ما هي جميع الجوانب الإيجابية والسلبية لكل منها؟

دور المعلومات

لاتخاذ قرار سليم، لا بد من توفر قدر كافٍ من المعلومات التي يُبنى عليها القرار. تشمل هذه المعلومات كل شيء من الرسوم البيانية والاستبيانات إلى تقارير المبيعات السابقة والأبحاث السابقة. عند اتخاذ قرار يعتمد بشكل أساسي على المعلومات المُقدمة من المؤسسة، يمكن التوصل إلى استنتاج بأربع طرق مختلفة.

  • حاسم – معلومات قليلة ومسار عمل واحد. يتم اتخاذ القرارات بسرعة وبشكل مباشر وحازم.
  • مرنون - المعلومات المتاحة قليلة، لكن الوقت ليس مشكلة، ويطرحون العديد من مسارات العمل المختلفة.
  • هرمي – تتوفر معلومات كثيرة، ولكن يتم اتخاذ مسار عمل واحد.
  • التكاملية – تتوفر معلومات كثيرة، ويتم اتخاذ العديد من القرارات بناءً عليها.

دور التكنولوجيا

يُعدّ التواصل عبر الحاسوب، والذي يُشار إليه أحيانًا باسم "صنع القرار عبر التكنولوجيا المُعتمدة على الحاسوب"، نوعًا جديدًا من صنع القرار التشاركي. ورغم حداثة هذا النهج نسبيًا، إلا أنه يُتيح إمكانيات لا حصر لها للوصول إلى قرارات تنظيمية هامة. ويُلاحظ ازدياد ملحوظ في مشاركة الأعضاء الفعّالة والمتساوية. إذ يُمكن للأفراد التواصل مع العديد من الأفراد الآخرين في أي وقت، بغض النظر عن الموقع الجغرافي أو المنطقة الزمنية. كما يُمكن للمنظمة الاجتماع على منصة افتراضية مُصممة لتسهيل تبادل الأفكار والعروض التقديمية، وحتى إنشاء غرفة دردشة يُمكن لأي شخص من خلالها إبداء رأيه. ومن خلال غرفة الدردشة ، يُمكن لأعضاء المنظمة الاطلاع على آراء الجميع، دون أي عوائق أمام طرح أفكارهم. كما تُتيح هذه الطريقة أرشفة مُريحة لأنشطة صنع القرار السابقة. [ 31 ]

من عيوب الاجتماعات عبر الإنترنت أن التغذية الراجعة قد تكون بطيئة أحيانًا، أو أن هناك العديد من المحادثات الجارية في الوقت نفسه، مما يُسبب الارتباك. كما أن الإساءة اللفظية (عبر الإنترنت) مشكلة أخرى تحدث عندما يستخدم شخص ما سلوكًا أو لغة غير لائقة أثناء تفاعله مع شخص آخر عبر الإنترنت. إضافةً إلى ذلك، يشعر الأعضاء بانفصال أكبر عن زملائهم في الفريق. [ 31 ]

التطبيقات

في حين أنه من الممكن نظرياً استخدام PDM في أي مجال تقريباً يتطلب اتخاذ القرارات، فإن الأمثلة المحددة أدناه تساعد في توضيح أن PDM يتم استخدامه، وأين يتم استخدامه، وكيف يحدث ذلك.

بيئة

على الرغم من إمكانية منح أو تحقيق المشاركة في عمليات صنع القرار البيئي بطرق عديدة وعلى مستويات مختلفة، إلا أن إحدى أهم القضايا الدولية التي أرست حقوق الأفراد في المشاركة تمثلت في إعلان ريو عام 1992. فقد نص المبدأ العاشر من هذا الإعلان على أن "القرارات البيئية تُتخذ على أفضل وجه بمشاركة جميع المواطنين المعنيين..." الذين يتمتعون "... بإمكانية الوصول المناسبة إلى المعلومات المتعلقة بالبيئة التي تحتفظ بها السلطات العامة..." والذين يُمنحون بدورهم "... فرصة المشاركة في عمليات صنع القرار". [ 32 ]

في شمال ألمانيا ، ورغم تعديل اللوائح لتشجيع أشكال صنع القرار التشاركية، لا تزال قرارات الموافقة على تخطيط مزارع الرياح مركزية في معظمها. مع ذلك، وفي إطار تطبيق التوجيه الإطاري لإدارة أحواض الأنهار، شُكّلت مجموعات استشارية من أصحاب المصلحة، تُقدّم مدخلات إلى فرق العمل ، التي فوضتها الوزارة الاتحادية للزراعة والبيئة والمناطق الريفية صلاحية البتّ في القضايا بالتوافق. [ 33 ]

لطالما اشتهرت الصين بالسيطرة المركزية على معظم جوانب الحياة اليومية. إلا أنه منذ تطبيق إصلاحات السوق ونجاحها، شهدت مجالات أخرى، بما فيها تلك المتعلقة بالبيئة، انفتاحاً متزايداً على المشاركة في صنع القرار. وفي حالة تسعير خدمات المياه وإدارتها وتوفيرها ، جربت السلطات الصينية عقد جلسات استماع عامة كوسيلة لتهيئة المواطنين للتغيرات في النهج وفرص مشاركتهم، حيث نُظمت "مئات جلسات الاستماع العامة الرسمية بشأن تعريفات المياه في 30 مقاطعة، باستثناء التبت". [ 34 ]

يناقش هولي (2010) مراجعةً لمدى تحقيق أهداف الحوكمة البيئية الجديدة في أستراليا، بما في ذلك بنود زيادة المشاركة العامة. وبعد دراسة البرامج على المستويين الوطني والولائي، خُلص إلى أنه "...في جميع الحالات تقريبًا، باستثناء حالات نادرة جدًا، كانت هناك صعوبات كبيرة في تلبية تطلعات المشاركة لبرامج الحوكمة البيئية الجديدة الثلاثة بشكل كامل." [ 35 ]

على الرغم من إحراز تقدم في العديد من المجالات لزيادة المشاركة في صنع القرار البيئي، كما يتضح من مثال هولي أعلاه، إلا أن هناك الكثير من العمل الذي يتعين القيام به.

تمويل

في عالمنا المعاصر، تعتمد إدارة القرارات في مجال الأعمال المالية في الغالب على ثلاث فئات: الاستبدادية، والتشاركية الجماعية، والتشاركية التوافقية. تُطبّق معظم المؤسسات المالية الفئة الأولى، وهي الاستبدادية، وذلك لأن القادة لا يثقون بموظفيهم أو ينعدمون ثقتهم بهم. تُمكّن فئة اتخاذ القرارات الاستبدادية القائد من اتخاذ القرارات بمفرده تمامًا دون أي تدخل من الآخرين، ويتحمّل المسؤولية الكاملة عن تلك القرارات. يُعدّ هذا الأسلوب في اتخاذ القرارات الخيار الأمثل في حالات الطوارئ، وفقًا لموقع leadershipmanagement.com، حيث قد يفقد صانع القرار مصداقيته إذا أسفرت القرارات عن نتائج سلبية.

يُلجأ إلى أسلوب اتخاذ القرارات الجماعية التشاركية غالبًا بعد أن يُسفر الأسلوب الاستبدادي عن نتائج سلبية في المؤسسة، حيث قد يستخدمه القادة لحل المشكلة. ورغم أن هذا الأسلوب يُعدّ من أفضل أساليب اتخاذ القرارات في مجال الأعمال، إلا أنه يبدو أقل شيوعًا في مؤسساتنا الحديثة. لا يُولي قادة المؤسسات الحديثة اهتمامًا كبيرًا لآراء موظفيهم، بل يُركزون على ربحية المؤسسة ، ويعتقدون أن اتخاذ القرارات بهذه الطريقة يستهلك وقتًا طويلًا وقد يُؤخر تحقيق الأرباح. أما أسلوب التوافق في اتخاذ القرارات التشاركية، فهو الأقل شيوعًا في مؤسساتنا المالية، نظرًا لاستهلاكه الكثير من الوقت وحاجته إلى قدر كبير من الصبر، وفقًا لموقع leadershipmanagment.com.

الدواء

في مجال الطب، تُعرف مشاركة المريض في صنع القرار باسم " صنع القرار المشترك " (SDM).

المنظمات غير الربحية

تتمثل إحدى القضايا المحددة في الحفاظ على حرية الوصول إلى المعلومات العامة .

انظر أيضاً

مراجع

  • ألين، جيه إف؛ جود، بي بي (2007). "المشاركة في صنع القرار والرضا الوظيفي: الوضع المثالي والواقعي لأعضاء هيئة التدريس الجامعيين من الذكور والإناث في الولايات المتحدة". التواصل الإنساني . 10 (3): 157-179 .
  • بلاك، جيه إس؛ جريجرسن، إتش بي (1997). "صنع القرار التشاركي: تكامل الأبعاد المتعددة". العلاقات الإنسانية . 50 (7): 859-878 . doi : 10.1177/001872679705000705 . S2CID 145669862 . 
  • بريندا (2001). .
  • هولي (2010). .
  • شتاينهايدر، ب.؛ بايرل، ب.س.؛ ويستيفالد، ت. (يناير 2006). آثار الإدارة التشاركية على التزام الموظفين وإنتاجيتهم ورضا المجتمع في وكالة شرطة . الاجتماع السنوي للجمعية الدولية للاتصالات. دريسدن ، ألمانيا.
  • فان دير هيلم، ر. (2007). "عشر معضلات مستعصية على الحل في المشاركة، ولماذا يتعين على الاستشراف التعامل معها". الاستشراف . 9 (3): 3-17 . doi : 10.1108/14636680710754138 .
  • تشونغ، ل.؛ مول، أ.ب.ج. (2008). "الحوكمة البيئية التشاركية في الصين: جلسات استماع عامة حول تحديد تعريفة المياه الحضرية". مجلة الإدارة البيئية . 88 (4): 899-913 . doi : 10.1016/j.jenvman.2007.04.018 . PMID 17573184 . 

الحواشي

  1. ↑ بروبست، تي إم (2005). "مواجهة الآثار السلبية لانعدام الأمن الوظيفي من خلال صنع القرار التشاركي: دروس مستفادة من نموذج الطلب والتحكم". مجلة علم النفس الصحي المهني . 10 (4): 320-329 . doi : 10.1037/1076-8998.10.4.320 . PMID 16248683 . 
  2. 1 2 3 4 5 6 كوتون، جيه إل؛ فولراث، دي إيه؛ فروغات، كيه إل؛ لينغنيك-هول، إم إل؛ جينينغز، كيه آر (1988). "مشاركة الموظفين: أشكال متنوعة ونتائج مختلفة". مجلة أكاديمية الإدارة . 13 : 8-22 . doi : 10.5465/amr.1988.4306768 .
  3. ^ بلاك وجريجيرسن 1997 ؛ بريندا 2001 .
  4. 1 2 Steinheider, Bayerl & Wuestewald 2006 .
  5. ↑ لوك، إي. أ.؛ شوايغر، د. م. (1979). "المشاركة في صنع القرار: نظرة أخرى". بحث في السلوك التنظيمي . 1 : 265-339 .
  6. ↑ لاثام، كما ورد في بريندا 2001 ، ص 28 . 
  7. 1 2 3 بريندا 2001 .
  8. ↑ أندرسون وماكدانيال، كما ورد في بريندا 2001 .
  9. ↑ ألين وماير، كما ورد في بريندا 2001 .
  10. 1 2 3 بلاك آند جريجرسن 1997 .
  11. 1 2 لوين، أ. (1968). "صنع القرار التشاركي: نموذج، ونقد للأدبيات، وتوصيات للبحث". السلوك التنظيمي والأداء البشري . 3 : 68-106 . doi : 10.1016/0030-5073(68)90028-7 .
  12. ^ بلاك وجريجيرسن 1997 ، ص. 865.
  13. 1 2 بلاك وجريجيرسن 1997 ، ص. 863.
  14. ↑ أرنستين، إس آر (1969). "سلم مشاركة المواطنين". مجلة الجمعية الأمريكية للتخطيط . 35 : 431-444 .
  15. ↑ ديبروين، دبليو بي؛ باركر، إيه إم؛ فيشوف، بي. (2007). "الفروق الفردية في كفاءة اتخاذ القرار لدى البالغين". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 92 (5): 938-956 . doi : 10.1037/0022-3514.92.5.938 . PMID 17484614 . 
  16. 1 2 فان دير هيلم 2007 .
  17. ↑ ساجر، ك. ل.؛ جاستيل، ج. (1999). "التوصل إلى توافق في الآراء بشأن التوافق: دراسة للعلاقات بين أساليب صنع القرار الفردية واستخدام قاعدة قرار التوافق". مجلة الاتصالات الفصلية . 47 : 67-79 . doi : 10.1080/01463379909370124 .
  18. 1 2 كما ورد في Steinheider و Bayerl و Wuestewald 2006 .
  19. ↑ "أنماط القيادة: نمط القيادة الديمقراطية" . أدوات القيادة . تم الاطلاع عليه في 1 ديسمبر 2012 .
  20. ↑ شيري، كيندرا. "ما هي القيادة الديمقراطية؟" . about.com . مؤرشف من الأصل في 18 نوفمبر 2012. تم الاطلاع عليه في 1 ديسمبر 2012 .
  21. ↑ ماكهنري، جيه دي (11 مارس 2010). "أهمية الإدارة: القيادة" . تكنولوجيا صيانة الطائرات . 21 (3): 42-44 .
  22. ↑ "القيادة الديمقراطية" . مجلة موني زين . تم الاطلاع عليه في 1 ديسمبر 2012 .
  23. ↑ ليندبلاد، مارلين (2012). "حل المشكلات في أساليب الإدارة الاستبدادية مقابل أساليب الإدارة التشاركية" . كرون . تم الاسترجاع في 30 سبتمبر 2019 .
  24. ↑ ميتشل، تي آر؛ جيست، إم إي؛ سيلفر، دبليو إس (1995). "الاستجابات للأداء الناجح وغير الناجح: التأثير المعدل للكفاءة الذاتية على العلاقة بين الأداء والإسنادات". السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري . 62 (3): 286-299 . doi : 10.1006/obhd.1995.1051 .
  25. 1 2 لاثام، جي بي؛ وينترز، دي سي؛ لوك، إي إيه (1994). "الآثار المعرفية والتحفيزية للمشاركة: دراسة وسيطة". مجلة السلوك التنظيمي . 15 (1): 49-63 . doi : 10.1002/job.4030150106 .
  26. ^ كما ورد في فان دير هيلم 2007 .
  27. ^ تيجينك، كما ورد في فان دير هيلم 2007 .
  28. ↑ أوستفوغلز، نيك (2009). "مراجعة كتاب: دليل الميسر لصنع القرار التشاركي" . InfoQ .
  29. ↑ كانر، إس.، ليني، إل.، تولدي، سي.، فيسك، إس.، وبيرغر، دي. (1998). دليل الميسر لصنع القرار التشاركي (الطبعة الثانية). سان فرانسيسكو: جوسي-باس.
  30. ↑ بابا، إم جيه، دانيلز، تي دي، وسبايكر، بي كيه (2008). الاتصال التنظيمي: منظور واتجاهات سيج.
  31. 1 2 بيري، جي آر (2006). "هل يمكن للتواصل غير المتزامن عبر الحاسوب تحسين عمليات الفريق واتخاذ القرارات؟". مجلة اتصالات الأعمال . 43 (4): 344-366 . doi : 10.1177/0021943606292352 . S2CID 143652623 . 
  32. ↑ إدارة الشؤون الاقتصادية والاجتماعية بالأمم المتحدة. (1992). تقرير مؤتمر الأمم المتحدة المعني بالبيئة والتنمية.
  33. ↑ برونز، أ.؛ جي، ك. (2009). "من صنع القرار الذي يركز على الدولة إلى الحوكمة التشاركية: التخطيط لمزارع الرياح البحرية وتنفيذ التوجيه الإطاري للمياه في شمال ألمانيا". جايا . 18 (2): 150-157 . doi : 10.14512/gaia.18.2.13 .
  34. ^ تشونغ ومول 2008 ، ص. 907.
  35. ↑ هولي 2010 ، ص 386.

للمزيد من القراءة

  • أبزغ، ر.؛ فيلبس، س. (1998). "كل قديم جديد مرة أخرى: إرث بارنارد - دروس للقادة التشاركيين". مجلة تطوير الإدارة . 17 (3): 207-218 . doi : 10.1108/02621719810210758 .
  • أسموب، ب.؛ سفينيفيج، ج. (2009). "حديث الاجتماع". مجلة الاتصالات التجارية . 46 : 3-22 . doi : 10.1177/0021943608326761 . S2CID 143744630 . 
  • بروسو، كيه آر، درايفر، إم جيه، هوريهان، جي، ولارسون، آر. (فبراير 2006). أسلوب اتخاذ القرار لدى المدير التنفيذي المخضرم. مجلة هارفارد للأعمال ، 110-121.
  • كارميلي، أ.؛ شيفر، ز.؛ هاليفي، م.ي. (2009). "هل يُحسّن اتخاذ القرارات التشاركي في فرق الإدارة العليا فعالية القرار وأداء الشركة؟". مراجعة شؤون الموظفين . 38 (6): 696-714 . doi : 10.1108/00483480910992283 .
  • كونور، بي إي؛ بيكر، بي دبليو (2003). "أنظمة القيم الشخصية وأساليب اتخاذ القرار لدى مديري القطاع العام". إدارة شؤون الموظفين العامة . 32 : 155-181 . doi : 10.1177/009102600303200109 . S2CID 143204061 . 
  • أيزنبرغر، ر.؛ فاسولو، ب.؛ ديفيس-لاماسترو، ف. (1990). "الدعم التنظيمي المُدرَك واجتهاد الموظفين والتزامهم وابتكارهم". مجلة علم النفس التطبيقي . 75 : 51-59 . CiteSeerX 10.1.1.529.8528 . doi : 10.1037/0021-9010.75.1.51 . S2CID 55722130 .  
  • لولر، إي إي؛ غالبريث، جيه آر (1994). "تجنب متلازمة الديناصورات المؤسسية". ديناميكيات المنظمات . 23 (2): 5-17 . doi : 10.1016/0090-2616(94)90065-5 .
  • ليوين، ك.؛ ليبت، ر.؛ وايت، ر.ك. (1939). "أنماط السلوك العدواني في بيئات اجتماعية مُصممة تجريبياً". مجلة علم النفس الاجتماعي . 10 (2): 271-299 . doi : 10.1080/00224545.1939.9713366 .
  • مكماهون، م. (2007). مدرب مهني: اتخاذ القرارات. نبض . المملكة المتحدة
  • رومزيك، بي إس (1989). "الآثار الشخصية لالتزام الموظف". مجلة أكاديمية الإدارة . 32 (3): 649-661 . doi : 10.2307/256438 . JSTOR 256438 . 
  • ساجي، أ.؛ أيكان، ز. (2003). "تحليل متعدد الثقافات لصنع القرار التشاركي في المنظمات". العلاقات الإنسانية . 56 (4): 453-473 . doi : 10.1177/0018726703056004003 . S2CID 53464037 . 
  • سكوت-لاد، بي دي (2001). تأثير المشاركة في صنع القرار في سياق المفاوضة الجماعية: الآثار المترتبة على الرضا الوظيفي والالتزام العاطفي ، دكتوراه، جامعة كورتين للتكنولوجيا، بيرث، غرب أستراليا.
  • سكولي، جيه إيه؛ كيركباتريك، إس إيه؛ لوك، إي إيه (1995). "موقع المعرفة كمحدد لتأثيرات المشاركة على الأداء والعاطفة والتصورات". السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري . 61 (3): 276-288 . doi : 10.1006/obhd.1995.1022 .
  • ستراشان، بنسلفانيا (1996). "تحقيق التميز البيئي من خلال العمل الجماعي الفعال". مجلة إدارة أداء الفريق . 2 : 25-29 . doi : 10.1108/13527599610105529 .
  • سوبرامانيام، ن.؛ أشكاناسي، ن.م. (2001). "أثر تصورات الثقافة التنظيمية على العلاقة بين المشاركة في الميزانية والنتائج الوظيفية الإدارية" (ملف PDF) . المجلة الأسترالية للإدارة . 26 (1): 35-54 . doi : 10.1177/031289620102600103 . hdl : 10072/15582 . S2CID 153826171 . 
  • ووكر، جي بي (2007). "المشاركة العامة كتواصل تشاركي في صنع قرارات السياسة البيئية: من المفاهيم إلى الحوارات المنظمة". التواصل البيئي . 1 : 99-110 . doi : 10.1080/17524030701334342 . S2CID 144666057 .