الإرشاد

📅 آخر تحديث: ٣ أغسطس ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٣ أغسطس ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 8 صور
الموسوعة الحرة
يقوم مدرب عسكري بتوجيه الجنود الجدد.

الإرشاد هو الدعم والتأثير والتوجيه الذي يقدمه المرشد. [ 1 ] المرشد هو شخص يُعلّم أو يُقدّم المساعدة والنصيحة لشخص أقل خبرة، وغالبًا ما يكون أصغر سنًا. [ 2 ] في بيئة العمل، يؤثر المرشد على النمو الشخصي والمهني للمتدرب. تتضمن معظم برامج الإرشاد التقليدية قيام الموظفين ذوي الخبرة بتوجيه الموظفين الأقل خبرة، ولكن ليس بالضرورة أن يكون المرشد أعلى خبرة من الشخص الذي يُرشده. المهم هو أن يمتلك المرشد خبرة يمكن للآخرين الاستفادة منها. [ 3 ]

بحسب قاموس الأعمال، يُعرَّف المرشد بأنه شخص ذو خبرة أو منصب رفيع يُعيَّن لتقديم المشورة والتوجيه لشخص مبتدئ أو متدرب. ويُناط بالمرشد مسؤولية تقديم المساعدة والملاحظات للشخص الذي يشرف عليه. ويتمثل دور المرشد، وفقًا لهذا التعريف، في توظيف خبرته لمساعدة الموظف المبتدئ من خلال دعمه في عمله ومساره المهني، وتقديم ملاحظات على أدائه، والأهم من ذلك، توجيه المتدربين أثناء تعاملهم مع المشكلات والظروف في العمل. [ 4 ]

قد يكون التفاعل مع خبير ضروريًا أيضًا لاكتساب الكفاءة في استخدام الأدوات الثقافية. [ 5 ] تؤثر تجربة الإرشاد وبنية العلاقة على "مقدار الدعم النفسي والاجتماعي، والتوجيه المهني، والقدوة الحسنة، والتواصل الذي يحدث في علاقات الإرشاد التي ينخرط فيها المتدربون والمرشدون". [ 6 ]

قد يُشار إلى الشخص الذي يتلقى الإرشاد بمصطلحات مثل: المتدرب (للذكور)، والمتدربة (للإناث)، والمتدرب المهني ، والمتعلم، أو في العقد الأول من الألفية الثانية، المتدرب. الإرشاد عملية تتضمن دائمًا التواصل وتعتمد على العلاقات، إلا أن تعريفها الدقيق غير واضح، [ 7 ] حيث يوجد حاليًا أكثر من 50 تعريفًا مستخدمًا، [ 8 ] منها:

التوجيه هو عملية لنقل المعرفة ورأس المال الاجتماعي والدعم النفسي والاجتماعي بشكل غير رسمي، وهو ما يراه المتلقي ذا صلة بالعمل أو المسار الوظيفي أو التطوير المهني؛ ويتضمن التوجيه تواصلاً غير رسمي، عادةً وجهاً لوجه وعلى مدى فترة زمنية طويلة، بين شخص يُنظر إليه على أنه يمتلك معرفة أو حكمة أو خبرة أكبر ذات صلة (الموجه) وشخص يُنظر إليه على أنه يمتلك معرفة أو حكمة أو خبرة أقل (المتدرب). [ 9 ]

يعود تاريخ التوجيه في أوروبا إلى اليونان القديمة . ويُشتق اسم المصطلح من كلمة "مينتور "، ابن ألكيموس في ملحمة الأوديسة لهوميروس . [ 10 ] [ 11 ] ومنذ سبعينيات القرن العشرين، انتشر التوجيه في الولايات المتحدة، لا سيما في سياقات التدريب، [ 12 ] ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بالحركة التي تُعنى بتعزيز المساواة في مكان العمل للنساء والأقليات، [ 13 ] ووُصف بأنه "ابتكار في الإدارة الأمريكية". [ 14 ]

تاريخ

لوحة ويليام بليك "العمر يعلم الشباب"، وهي صورة رومانسية للتوجيه والإرشاد [ 15 ]

استُلهمت الكلمة من شخصية مينتور في ملحمة هوميروس " الأوديسة ". ورغم أن مينتور في القصة يُصوَّر كرجل عجوز غير فعال إلى حد ما، فإن الإلهة أثينا تتخذ هيئته لإرشاد الشاب تيليماخوس في وقت محنته.

تشمل أنظمة الإرشاد ذات الأهمية التاريخية تقليد المعلم والتلميذ الممارس في الهندوسية والبوذية ، [ 16 ] والشيوخ ، ونظام التلمذة الممارس في اليهودية الحاخامية والكنيسة المسيحية [ 17 ] والتلمذة المهنية في ظل نظام النقابات في العصور الوسطى . [ 18 ]

في الولايات المتحدة، ساهم دعاة المساواة في مكان العمل خلال النصف الثاني من القرن العشرين في نشر مصطلح "المُرشد" ومفهوم الإرشاد المهني كجزء من معجم أوسع لرأس المال الاجتماعي ، يشمل أيضًا مصطلحات مثل " السقف الزجاجي" و "السقف الخيزراني" [ 19 ] و "التواصل" و "القدوة " و "حارس البوابة" ، وذلك بهدف تحديد ومعالجة المشكلات التي تحول دون تحقيق الفئات غير المهيمنة للنجاح المهني. وقد تبنت أدبيات الأعمال السائدة هذه المصطلحات والمفاهيم، وروّجت لها كمسارات للنجاح لجميع الطموحين في مسيرتهم المهنية. لم تكن هذه المصطلحات شائعة الاستخدام في اللغة الأمريكية حتى منتصف التسعينيات. [ 13 ]

الهيئات المهنية والمؤهلات

يُعدّ المجلس الأوروبي للتوجيه والتدريب (EMCC) الهيئة العالمية الرائدة في مجال إنشاء وصيانة مجموعة من الأطر والقواعد والإجراءات المعيارية في مجال التوجيه والإشراف والتدريب. [ 20 ] [ 21 ] [ 22 ]

التقنيات

بما أن الهدف من الإرشاد هو تنمية الشخصية المتكاملة، فإن الأساليب المستخدمة واسعة النطاق وتتطلب حكمة لاستخدامها على النحو الأمثل. [ 23 ] وقد وجدت دراسة أجريت عام 1995 حول أساليب الإرشاد الأكثر شيوعًا في مجال الأعمال أن أكثر خمسة أساليب استخدامًا بين المرشدين هي: [ 24 ]

  1. المرافقة : يشارك المرشد في عملية التعلم جنبًا إلى جنب مع المتعلم ويدعمه.
  2. البذر : يقدم المرشد في البداية نصائح غير واضحة أو غير مقبولة للمتعلم، ولكنها ذات قيمة في موقف معين.
  3. التحفيز : يختار المرشد أن يدفع المتعلم مباشرة إلى التغيير لإثارة طريقة تفكير مختلفة، أو تغيير في الهوية، أو إعادة ترتيب القيم.
  4. العرض : يقوم المرشد بتعليم المتعلم من خلال عرض مهارة أو نشاط.
  5. الحصاد : يقوم الموجه بتقييم وتحديد فائدة وقيمة مهارات المتعلم.

قد يستخدم الموجهون أساليب مختلفة تبعًا للظروف وعقلية المتدرب. ويمكن إيجاد الأساليب المستخدمة في المؤسسات الحديثة في أنظمة التعليم القديمة، بدءًا من أسلوب سقراط في الحصاد وصولًا إلى أسلوب المرافقة المستخدم في تدريب بناة الكاتدرائيات المتجولين خلال العصور الوسطى. [ 24 ] وينصح مؤلفا القيادة جيم كوزيس وباري زد. بوسنر الموجهين بالبحث عن "لحظات تعليمية" من أجل "توسيع أو تحقيق إمكانات الأفراد في المؤسسات التي يقودونها"، ويؤكدان أن المصداقية الشخصية لا تقل أهمية عن المهارة في التوجيه الجيد. [ 25 ]

هناك أنواع مختلفة من الموجهين، مثل:

يقوم محرر كبير بتوجيه محرر مبتدئ.
  • تعدد الموجهين : من الاتجاهات الحديثة أن يكون للمتعلم أكثر من موجه. فوجود أكثر من موجه يمكن أن يوسع معارف المتعلم، إذ قد يمتلك كل موجه نقاط قوة مختلفة. [ 26 ]
  • المرشد المهني أو الحرفي : هو شخص يعمل حاليًا في المجال أو المهنة التي يرغب المتدرب في الالتحاق بها. يمتلك هذا المرشد معرفة بالاتجاهات والتغييرات المهمة والممارسات الجديدة التي ينبغي على المبتدئين معرفتها للبقاء في قمة مسيرتهم المهنية. يُمكن للمتدرب مناقشة الأفكار مع هذا المرشد، كما يُتيح له فرصة التواصل مع غيره من العاملين في المجال أو المهنة.
  • المرشد الصناعي : هو شخص لا يركز فقط على المهنة ويمكنه تقديم نظرة ثاقبة على الصناعة ككل، مثل البحث والتطوير أو التغييرات الرئيسية.
  • المرشد التنظيمي : تتغير السياسات في المنظمات باستمرار. من المهم الإلمام بالقيم والاستراتيجيات والمنتجات التي تتبناها المنظمة، ومتى تتغير. يمكن للمرشد التنظيمي أن يوضح الأمور عند الحاجة، على سبيل المثال، فيما يتعلق بالرسالة والاستراتيجيات.
  • مرشد عملية العمل : يستطيع هذا المرشد اختصار العمل غير الضروري، وشرح تفاصيل المشاريع والمهام اليومية، وإزالة الأمور غير الضرورية من يوم عمل المتدرب. كما يساعده على إنجاز المهام بسرعة وكفاءة.
  • المرشد التقني : تشهد التكنولوجيا تطوراً سريعاً، وأصبحت جزءاً لا يتجزأ من المعاملات اليومية في الشركات. بإمكان المرشد التقني تقديم المساعدة في حل المشكلات التقنية، وتقديم المشورة بشأن الأنظمة التي قد تكون أكثر فعالية من النظام الذي يستخدمه المتدرب حالياً، وتدريبه على استخدام التقنيات الجديدة.

أنواع الإرشاد

الإرشاد الرسمي

بعض عناصر الإرشاد

تُنشأ علاقات الإرشاد الرسمية من قِبل وحدة إدارية أو مكتب في شركة أو مؤسسة، حيث يقوم هذا المكتب باستقطاب وتوظيف أفراد مؤهلين يرغبون في الإرشاد، وتوفير التدريب اللازم للمرشدين، والمساعدة في التوفيق بين المرشدين والأشخاص المحتاجين للإرشاد. وبينما تتضمن أنظمة الإرشاد الرسمية العديد من العناصر الهيكلية والتوجيهية، فإنها عادةً ما تتيح للمرشد والمتدرب دورًا فاعلًا في اختيار الشخص الذي يرغبون في العمل معه. أما برامج الإرشاد الرسمية التي تُعيّن المرشدين للمتدربين دون إشراكهم في عملية الاختيار، فقد لم تُحقق نتائج جيدة. فعلى الرغم من أن المرشد والمتدرب قد يبدوان متوافقين تمامًا "نظريًا"، إلا أنهما قد يختلفان في أساليب العمل أو التعلم. لذا، يُعدّ منح المرشد والمتدرب فرصة المشاركة في اختيار الشخص الذي يرغبون في العمل معه نهجًا شائعًا. فعلى سبيل المثال، تُعيّن برامج إرشاد الشباب الأطفال المعرضين للخطر أو الشباب الذين يفتقرون إلى القدوة الحسنة والداعمين لمرشدين يقومون بدور القدوة الحسنة والداعمين. [ 27 ]

في مجال الأعمال، يُعدّ التوجيه الرسمي أحد استراتيجيات إدارة المواهب العديدة المستخدمة لتأهيل الموظفين الرئيسيين، والخريجين الجدد، والموظفين ذوي الإمكانات العالية، وقادة المستقبل. ويتمّ عادةً التوفيق بين الموجهين والمتدربين من قِبل منسق التوجيه بمساعدة قاعدة بيانات محوسبة، والتي تقترح عادةً التوافقات بناءً على نوع الخبرة والمؤهلات المطلوبة.

توجد برامج إرشاد رسمية تركز على القيم، بينما يركز الإرشاد الاجتماعي وأنواع أخرى على التطوير المهني تحديدًا. وتقدم بعض برامج الإرشاد دعمًا اجتماعيًا ومهنيًا معًا. وفي برامج الإرشاد الرسمية المصممة جيدًا، توجد أهداف وجداول زمنية وتدريب (للمرشدين والمتدربين على حد سواء) وتقييم.

التوجيه غير الرسمي

يحدث التوجيه غير الرسمي (ويُسمى أيضًا "التوجيه التلقائي" [ 28 ] ) دون استخدام خدمات التوظيف المنظمة، أو تدريب الموجهين، أو التوفيق بينهم. ويمكن أن يتطور بشكل طبيعي بين الشركاء، كما هو الحال في لقاءات التواصل المهني حيث يلتقي شخص ذو خبرة بموظف جديد، ويبني الاثنان علاقة ودية. وبالإضافة إلى هذه الأنواع، يتخذ التوجيه شكلًا ثنائيًا في مجالات العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات والطب (STEMM). [ 29 ]

امرأة تقدم الإرشاد في برنامج "الشباب من أجل التغيير".

تتخذ الإرشاد غير الرسمي للشباب عادةً شكل توجيه من شخص بالغ تربطه بالشباب علاقة من خلال اهتمام مشترك أو مكان مشترك، لا سيما في المهن التي تتطلب الرعاية (كمعلم أو مدرب في مدرستهم، أو رجل دين في مكان عبادتهم)، أو أي شخص بالغ آخر داعم من غير الأقارب في حياتهم. [ 28 ] [ 30 ]

تشير مجلة الشؤون الوطنية السياسية المحافظة إلى بحثٍ يُبين أن كمية ونوعية هؤلاء المُرشدين أقل وفرةً بالنسبة للشباب ذوي الدخل المنخفض مقارنةً بالشباب الأكثر حظًا. [ 30 ] وقد وجدت إحدى الدراسات التحليلية الشاملة لبيانات بحثية متنوعة، والتي قارنت آثار المُرشدين غير الرسميين على 3158 شابًا من الطبقة المتوسطة بآثارهم على 795 شابًا من ذوي الدخل المنخفض، أن شباب الطبقة المتوسطة استفادوا من حراك اجتماعي تصاعدي أكبر من أقرانهم الذين لا يملكون مُرشدين غير رسميين؛ لكن هذا لم ينطبق على الشباب ذوي الدخل المنخفض. [ 31 ] ومع ذلك، وجدت دراسة أخرى أنه على الرغم من أن الشباب الذين يملكون موارد كثيرة كانوا أكثر عرضةً من غيرهم للحصول على مُرشدين غير رسميين، إلا أن الشباب ذوي الموارد القليلة هم الأكثر استفادةً من وجود مُرشد غير رسمي (وخاصةً المُرشدين من المعلمين). [ 32 ]

أشارت الأبحاث إلى انخفاض في برامج الإرشاد الرسمية وغير الرسمية للشباب في الولايات المتحدة بين عامي 2013 و2022، حيث تراجع الإرشاد غير الرسمي بنسبة 13%. ويعتقد بعض المحللين أن جائحة كوفيد-19 ساهمت في هذا التراجع، إذ حدّت من وصول الشباب إلى المرشدين لفترات طويلة نتيجة إغلاق برامج الإرشاد الرسمية، بالإضافة إلى إغلاق المدارس والأنشطة اللامنهجية والرياضية والفعاليات المجتمعية وغيرها من الأنشطة التي كان بإمكان الشباب من خلالها مقابلة المرشدين. كما تقلصت تجمعات العائلة الممتدة. ويضيف الخبراء أن الأزمة الاقتصادية الناجمة عن الجائحة، إلى جانب تزايد التفاوت الاجتماعي والاقتصادي، ربما ساهمت في هذا التراجع، لأن البالغين الذين يعانون من ضائقة مالية قد يفتقرون إلى الوقت أو الموارد اللازمة لإرشاد الشباب. [ 28 ]

نماذج

تتنوع علاقات الإرشاد، بدءًا من العلاقات المدرسية أو المجتمعية وصولًا إلى علاقات الإرشاد الإلكتروني. وتختلف هذه العلاقات، وقد تتأثر بنوعها. [ 33 ] وقد استُخدمت نماذج عديدة لوصف ودراسة العلاقات الفرعية التي قد تنشأ؛ فعلى سبيل المثال، تصف سيندي بويل كيفية تطور علاقات الإرشاد:

  • نموذج الاستنساخ : يقوم المرشد بتعليم المتعلم كما لو كان نسخة طبق الأصل من المرشد.
  • نموذج الرعاية : يتولى المرشد دوراً أبوياً لخلق بيئة مفتوحة وداعمة حيث يمكن للمتعلم أن يتعلم ويجرب الأشياء بنفسه.
  • نموذج الصداقة : يتصرف المرشد كزميل "بدلاً من أن يكون منخرطًا في علاقة هرمية".
  • نموذج التلمذة المهنية : تربط الموجه والمتعلم علاقة مهنية في الغالب. [ 34 ]

أنواع أخرى

  • التوجيه من الأقران : علاقات تجمع أفرادًا في مواقع متشابهة. قد يكون أحدهم أكثر درايةً بمجالٍ معين، ويمكنهم مساعدة بعضهم بعضًا على التطور في عملهم. في معظم الحالات، توفر علاقات الأقران دعمًا كبيرًا وتعاطفًا ونصائح قيّمة نظرًا لتشابه الظروف.
  • التوجيه الظرفي : علاقات قصيرة الأمد يقوم فيها شخص ما بتوجيه موظفين لغرض محدد. على سبيل المثال، قد تستعين شركة بخبير في مجال وسائل التواصل الاجتماعي أو السلامة على الإنترنت. يقوم هذا الخبير بتوجيه الموظفين لتعزيز معرفتهم بموضوع أو مهارة معينة.
  • الإرشاد الإشرافي : تتضمن هذه العلاقة وجود مرشد ذي منصب أعلى من المتعلم. يستطيع المرشد الإجابة على العديد من الأسئلة وتقديم المشورة بشأن أفضل مسار للعمل. [ 35 ]
  • Mentoring circles: Participants from all levels of the organization propose and own a topic before meeting in groups to discuss the topic, which motivates them to grow and become more knowledgeable. Flash mentoring is ideal for situations like job shadowing and reverse mentoring.

Benefits

Mentor Neo Ntsoma (on the right) giving a workshop to young people
A US Air Force member providing youth mentoring

A meta-analysis of 112 individual research studies found mentoring has significant behavioral, attitudinal, health-related, relational, motivational, and career benefits.[36] For a learner, these benefits depend on the different functions being performed by the mentor. Originally, the concept of mentoring functions developed from qualitative research in an organizational context with functions that belong under two major factors: psychosocial support (e.g. role modeling, friendship, emotional support, encouragement) and career-related support (e.g. providing advice, discussing goals).[37] An early quantitative approach found role modeling to be a distinct third factor.[38] In mentoring for college success, a fourth function concerning knowledge transfer was additionally identified,[39] which was also discovered in the context of mentoring creativity.[40]

There are also many benefits for an employer to develop a mentorship program for new and current employees:

  • Career development: Setting up a career development mentoring program for employees enables an organization to help junior employees to learn the skills and behaviours from senior employees that the junior employees need to advance to higher-responsibility positions. This type of mentoring program can help to align organizational goals with employees' personal career goals of progressing within the organization. It gives employees the ability to advance professionally and learn more about their work. This collaboration also gives employees a feeling of engagement with the organization, which can lead to better retention rates and increased employee satisfaction.[41]
  • التوجيه للموظفين ذوي الإمكانات العالية : يصعب عادةً الاحتفاظ بأكثر الموظفين موهبةً في المؤسسات، إذ يسعون عادةً إلى تحديات ومسؤوليات أكبر، ومن المرجح أن يغادروا إلى مؤسسة أخرى إذا لم يشعروا بأنهم يحصلون على فرصة للتطور. لذا، فإن إنشاء برنامج توجيه للموظفين ذوي الإمكانات العالية، يوفر لهم إرشادًا فرديًا من كبار القادة، يُسهم في تحفيزهم، ومنحهم فرصة للتطور، وزيادة احتمالية بقائهم في المؤسسة. [ 42 ]
  • التوجيه في مجال التنوع : يُعدّ استقطاب الأفكار الجديدة من كبار الموظفين والقادة المنتمين إلى الفئات المهمشة (مثل النساء والأقليات العرقية) من أهمّ وسائل الابتكار. ففي العديد من الدول الغربية، تعاني النساء والأقليات العرقية من نقص تمثيل كبير في المناصب التنفيذية ومجالس الإدارة. مع ذلك، في بعض المهن التي تُصنّف تقليديًا حسب الجنس، كالتعليم والتمريض ، قد تُشكّل النساء الجنسَ المهيمن في القوى العاملة. يُمكن للمُوجّهين من الفئات المهمشة تمكين الموظفين من الفئات المماثلة لتعزيز ثقتهم بأنفسهم لتحمّل مسؤوليات أكبر والاستعداد لأدوار قيادية. كما يُتيح تطوير الموظفين من مختلف الفئات للمؤسسة الوصول إلى أفكار جديدة، وأساليب مبتكرة لحلّ المشكلات، ووجهات نظر مُتنوّعة. غالبًا ما تُفضي هذه العلاقات إلى النجاح داخل المؤسسة وزيادة الرضا الوظيفي. [ 43 ] يُمنح المُوجّهون من الأغلبية فرصة التعرّف على ثقافة وتجارب الأقليات والتعاطف معها، ولكن قد تتعرّض علاقة التوجيه للعرقلة إذا لم يكونوا على استعداد لتكييف وجهات نظرهم الثقافية. [ 44 ] يُنظر إلى أفراد ثقافة الأغلبية على أنهم أكثر كفاءة، بينما يحصل أفراد ثقافة الأقلية على تقدير أقل مقابل نفس القدر من العمل؛ لذلك، يمكن للموجه من الأغلبية، بحكم مكانته، أن يساعد المتعلم من الأقلية في الحصول على التقدير والترقية الوظيفية التي يستحقها. [ 43 ] غالبًا ما يشعر الموجهون من الأقليات بضغط للعمل بجد أكبر من غيرهم من الموجهين لإثبات جدارتهم داخل المؤسسة. ومع ذلك، عند إقرانهم بمتعلمين من الأغلبية، تزداد قيمتهم المتصورة تلقائيًا نظرًا لمكانة الأغلبية بين أقرانهم. يميل الموجهون من الأقليات إلى تقديم فوائد عاطفية لمتعلميهم. في دراسة أجرتها مارغريت كوسلر عام 1958، أوضحت أنه بالنسبة لكل مديرة تنفيذية قابلتها ولم تكن تملك شركتها الخاصة، "هناك شيء ما - أو شخص ما - دفعها للصعود في السلم الوظيفي، بينما توقفت الأخريات عند درجة أدنى". وخلصت كوسلر إلى أن العلاقة بين "الراعي والمتدرب" (لم يكن مصطلح "التوجيه" شائع الاستخدام آنذاك) كانت "الوصفة السحرية" للنجاح. [ 45 ] بحلول أواخر سبعينيات القرن العشرين، أكدت العديد من المنشورات على مركزية الإرشاد في نجاح الأعمال للجميع، ولا سيما للنساء الساعيات لدخول عالم الأعمال الذي يهيمن عليه الرجال. وأشارت هذه المنشورات إلى الفوائد العديدة التي يوفرها الإرشاد، والتي تشمل المعلومات الداخلية، والتعليم، والتوجيه، والدعم المعنوي، والإلهام، والرعاية، والحماية، والترقية، والقدرة على "تجاوز التسلسل الهرمي"، وإبراز "السلطة الضمنية" للمدير، والوصول إلى فرص غير مرئية، والتوجيه .في السياسة المؤسسية. [ 13 ] كما أظهرت الدراسات قيمة هذه الفوائد: فعلى سبيل المثال، أظهر استطلاع أجرته مجلة هارفارد بزنس ريفيو عام 1979 وشمل 1250 من كبار المديرين التنفيذيين، أن معظم الموظفين الذين تلقوا التوجيه أو الرعاية، والذين حصلوا على هذه المساعدة، أفادوا بدخل أعلى، وتعليم أفضل، ومسارات أسرع نحو الإنجاز، ورضا وظيفي أكبر من أولئك الذين لم يتلقوا ذلك. [ 46 ] وقد أكدت الدراسات بشكل خاص على ضرورة التوجيه لنجاح سيدات الأعمال: [ 13 ] فعلى الرغم من أن النساء شكلن أقل من واحد بالمائة من المديرين التنفيذيين في استطلاع هارفارد بزنس ريفيو ، إلا أن جميع هؤلاء النساء أفدن بتلقيهن التوجيه. [ 46 ] وفي العقود اللاحقة، ومع ازدياد تقدير التوجيه في الولايات المتحدة، واصلت النساء والأقليات على وجه الخصوص بناء علاقات توجيهية بوعي أثناء سعيهن للتقدم المهني. [ 13 ]
  • التوجيه العكسي : بينما يتضمن التوجيه عادةً قيام موظف أو قائد أكثر خبرة، وغالبًا ما يكون أكبر سنًا، بتقديم الإرشاد لموظف أصغر سنًا، يمكن أيضًا استخدام النهج المعاكس. مع ظهور الابتكارات الرقمية وتطبيقات الإنترنت ووسائل التواصل الاجتماعي في العقد الأول من الألفية الثانية، قد يكون الموظفون الجدد الأصغر سنًا أكثر دراية بهذه التقنيات من الموظفين ذوي الخبرة في المؤسسات. يمكن للأجيال الشابة مساعدة الأجيال الأكبر سنًا على التوسع والنمو مع الاتجاهات الحالية. [ 47 ] [ 43 ] [ 48 ]
  • التوجيه في نقل المعرفة : يجب أن يمتلك الموظفون مجموعة معينة من المهارات لإنجاز المهام الموكلة إليهم. يمكن للتوجيه أن يعلم الموظفين كيفية التنظيم، كما يتيح لهم الوصول إلى خبير يقدم لهم الملاحظات ويجيب على استفساراتهم. [ 49 ]

أجرت هيتي فان إميريك دراسة مماثلة تناولت آثار الإرشاد في سياق ظروف العمل الصعبة. وقد أسفر هذا البحث عن عدة نتائج رئيسية: [ 50 ]

1. تم ربط التوجيه بتحسين الأداء الوظيفي (أي الرضا الوظيفي الجوهري والرضا الوظيفي).

2. يقلل التوجيه من الارتباط السلبي بين ظروف العمل غير المواتية ونتائج العمل الإيجابية، مما يجعل العلاقة أقوى بالنسبة لأولئك الذين ليس لديهم مرشد مقارنة بأولئك الذين لديهم مرشد.

3. وقد تبين أن التوجيه يرتبط سلبًا بجميع الخصائص الثلاث للاحتراق الوظيفي (الإرهاق العاطفي، وفقدان الشخصية، وانخفاض الإنجاز الشخصي) ونتائج الموظفين.

البحث والممارسة المعاصرة في الولايات المتحدة

استجابةً جزئيةً لدراسة أجراها دانيال ليفينسون ، [ 51 ] دفعت الأبحاث التي أُجريت في سبعينيات القرن الماضي بعض النساء والأمريكيين من أصل أفريقي إلى التساؤل عما إذا كان نموذج "الرجل الأبيض" التقليدي متاحًا أو مُتعارفًا عليه بالنسبة للوافدين الجدد إلى المؤسسات التي يهيمن عليها الرجال البيض تقليديًا. في عام 1978، وصف إدغار شاين أدوارًا متعددة للموجهين الناجحين. [ 52 ] وحدد سبعة أنواع من أدوار التوجيه في كتابه " ديناميكيات المسار الوظيفي: مواءمة الاحتياجات الفردية والتنظيمية " (1978). وذكر أن بعض هذه الأدوار تتطلب من المُوجه أن يكون، على سبيل المثال، "مُيسِّرًا، وحاميًا، وداعمًا، وقائدًا".

تشجع أطر الكفاءات المديرين على توجيه الموظفين. ورغم أن المدير يستطيع توجيه موظفيه، إلا أنه من المرجح أن يوجه الموظفين في أقسام أخرى من مؤسسته، أو الموظفين في برامج خاصة (مثل برامج الدراسات العليا والقيادة)، أو الموظفين في مؤسسات أخرى، أو أعضاء الجمعيات المهنية.

يشمل التوجيه مجموعة من الأدوار. إن توضيح هذه الأدوار مفيد ليس فقط لفهم الدور الذي يلعبه الموظف، ولكن أيضًا لكتابة طلبات التوظيف.

درس اثنان من طلاب شاين، ديفيس وغاريسون، قادة ناجحين يختلفون في العرق والجنس. وقدّم بحثهما أدلة على أدوار: المُشجّع، والمُدرّب، والمُستشار، والمُرشد، ومُنمّي المواهب، و"الراوي" (المؤرخ الشفوي للمنظمة أو المهنة)، والحامي، والمعلم، والمُلهم، والمُعلّم، و"فاتح الأبواب"، والراعي، والقدوة، والرائد، و"المصدر الأساسي"، و"القائد الناجح"، والمُعلّم. [ 53 ] وقد وصفا ممارسات إرشادية متعددة أُطلق عليها لاحقًا اسم "الإرشاد الفسيفسائي" لتمييز هذا النوع من الإرشاد عن نهج المُرشد الواحد.

تعتمد الإرشادية الفسيفسائية على مفهوم أن بإمكان أي شخص تقريبًا أداء وظيفة معينة بكفاءة عالية لدى شخص آخر، وأن بإمكانه أيضًا التعلم في أحد هذه المجالات من شخص آخر. يُنظر إلى هذا النموذج على أنه مفيد للأشخاص "غير التقليديين" في بيئة تقليدية، مثل غير البيض والنساء في مؤسسة يهيمن عليها الرجال البيض تقليديًا. وقد لاقت هذه الفكرة استحسانًا واسعًا في أدبيات التعليم الطبي. [ 54 ]

برامج الشركات

يقوم أحد المرشدين التابعين لحلف الناتو بتدريب اثنين من المذيعين على تقنيات تحرير الفيديو وسرد القصص.

قد تكون برامج الإرشاد المؤسسي رسمية أو غير رسمية وتخدم مجموعة متنوعة من الأهداف المحددة، بما في ذلك تأقلم الموظفين الجدد، وتطوير المهارات، والاحتفاظ بالموظفين ، وتعزيز التنوع.

بحثت إحدى الدراسات في جامعة تكساس إيه آند إم العلاقة بين التوجيه والالتزام ومعدل دوران الموظفين. ووفقًا لنتائج الدراسة، "قد يُسهم التوجيه بشكلٍ كبير في تعزيز الالتزام العاطفي والدائم بالمنظمة". (هافمان وباين، 2005). [ 50 ]

البرامج الرسمية

تُتيح برامج الإرشاد الرسمية للموظفين فرصة المشاركة في برنامج إرشاد مُنظّم. ينضم المشاركون كمرشدين أو متدربين أو كليهما من خلال استكمال ملف تعريف الإرشاد. تُستكمل ملفات تعريف الإرشاد كتابيًا على الورق أو عبر الحاسوب، أو إلكترونيًا ضمن نظام الإرشاد الإلكتروني. يُختار المتدربون مرشدين لهم من قِبل مدير البرنامج أو لجنة الإرشاد، أو يُمكنهم اختيار مرشدهم بأنفسهم وفقًا لنمط البرنامج.

يحدث التوجيه غير الرسمي في المؤسسات التي تُنمّي ثقافة التوجيه ولكنها لا تملك نظام توجيه رسمي. وقد تُوفّر هذه الشركات بعض الأدوات والموارد، وتشجع المديرين على قبول طلبات التوجيه من الأعضاء الأقل خبرة في المؤسسة. [ 55 ]

أظهرت دراسة أجريت على 1162 موظفًا أن "الرضا عن علاقة الإرشاد كان له تأثير أقوى على المواقف من وجود المرشد نفسه، سواء كانت العلاقة رسمية أم غير رسمية، أو تصميم برنامج إرشاد رسمي". [ 56 ] وحتى عند إقامة علاقة إرشاد، فإن العلاقة الفعلية أهم من مجرد وجودها.

تُطبّق شركات قائمة فورتشن 500 برامج إرشاد رسمية على مستوى العالم. ولدى شركة كاردينال هيلث مبادرة إرشاد رسمية على مستوى المؤسسة منذ عام 2011. وتشمل هذه المبادرة تسعة برامج إرشاد رسمية، بعضها على مستوى المؤسسة بأكملها، وبعضها الآخر يقتصر على قطاعات ووظائف أعمال محددة. وتختلف الأهداف باختلاف البرامج، فبعضها يركز على الموظفين الذين يواجهون تحديات أو مراحل مهمة في مسيرتهم المهنية، بينما يتيح البعض الآخر فرصًا أوسع للتعلم والتطوير. [ 57 ]

برامج التوظيف الجديدة

صُممت برامج إرشاد الموظفين الجدد لمساعدتهم على التأقلم بسرعة أكبر مع بيئة العمل. في هذه البرامج، يُربط الموظفون الجدد (المتدربون) بأشخاص أكثر خبرة (المرشدون) لتزويدهم بالمعلومات والنماذج الناجحة والنصائح اللازمة أثناء تقدمهم في مسيرتهم المهنية. وتؤكد بيفرلي كاي وشارون جوردان-إيفانز أن الموظفين الجدد الذين يتلقون الإرشاد هم أكثر عرضة للبقاء في وظائفهم بمرتين من أولئك الذين لا يتلقونه. [ 58 ]

تعزز علاقات الإرشاد هذه النمو الوظيفي وتعود بالنفع على كل من المرشد والمتعلم: فعلى سبيل المثال، يستطيع المرشد إظهار مهاراته القيادية من خلال التعليم؛ وتحصل المؤسسة على موظف متأثر بثقافتها وأساليب عملها بفضل إرشاد أحد أعضائها ذوي الخبرة؛ ويستطيع المتعلم بناء شبكة علاقات، والاندماج بسهولة أكبر في المؤسسة، واكتساب الخبرة والمشورة. [ 59 ] يقول دونالين بومبر وجوناثان آدامز إن "الانضمام إلى شبكة المرشد وتطوير شبكة خاصة أمر أساسي للتقدم الوظيفي"، وهو ما يفسر على الأرجح سبب نجاح من يتلقون الإرشاد في مؤسساتهم. [ 59 ]

في بيئة العمل، تتطلب الإرشاد عادةً "معرفة غير متكافئة" [ 9 ] ، لكن عملية الإرشاد قد تختلف. يصف بوليس عملية الإرشاد في شكل نماذج مرحلية. في البداية، "يثبت المتدرب جدارته بوقت المرشد وجهده". ثم تأتي مرحلة التطوير التي تشمل "التدريب الفعلي... وتنشأ رابطة شخصية قوية بين المرشد والمتدرب". بعد ذلك، في مرحلة الانفصال، "يكتسب المتدرب مزيدًا من الاستقلالية". في النهاية، تتحقق قدر أكبر من المساواة في العلاقة، وهو ما يسميه بوليس "إعادة التعريف" [ 60 ] .

برامج ذات إمكانات عالية

تُستخدم برامج الإرشاد للمواهب الواعدة لتأهيل الموظفين ذوي الإمكانات العالية الذين يُتوقع لهم الترقّي إلى مناصب قيادية أو تنفيذية. يُربط الموظف (المتدرب) بقائد (أو قادة) من ذوي الخبرة لسلسلة من جلسات التوجيه المهني . عادةً ما تكون هذه البرامج أصغر حجمًا من برامج الإرشاد العامة، ويتم اختيار المتدربين الذين يستوفون معايير محددة للمشاركة. ومن أساليب الإرشاد الأخرى للمواهب الواعدة، إلحاق الموظف بسلسلة من الوظائف في مجالات مختلفة داخل المؤسسة (مثل الموارد البشرية، والمبيعات، وإدارة العمليات، وغيرها) لفترات قصيرة، ليتمكن من اكتساب خبرة عملية مباشرة حول هيكل المؤسسة وثقافتها وأساليبها.

أساليب المطابقة

المطابقة عن طريق اللجنة

يتم ربط المتعلمين بالموجهين من قبل لجنة توجيهية معينة تتكون عادة من كبار أعضاء مجموعة التدريب والتعلم والتطوير و/أو إدارات الموارد البشرية. تقوم لجنة المطابقة بمراجعة ملفات تعريف الموجهين وأهداف التدريب التي يسعى إليها المتعلمون، وتجري عمليات المطابقة بناءً على مجالات التطوير، ونقاط قوة الموجه، والخبرة العامة، ومجموعة المهارات، والموقع، والأهداف.

المطابقة من خلال تقنية المطابقة الذاتية

يمكن استخدام تقنيات الإرشاد، التي تعتمد عادةً على برامج الحاسوب، لتسهيل عملية التوفيق بين المرشدين والمتدربين، مما يتيح للمتعلمين البحث عن مرشد واختياره بناءً على تطورهم واحتياجاتهم التدريبية واهتماماتهم. تزيد هذه المنهجية التي يقودها المتعلم من سرعة عملية التوفيق بين المرشدين والمتدربين، وتقلل من الوقت الإداري اللازم لإدارة البرنامج. [ 61 ] كما تتحسن جودة التوفيق بين المرشدين والمتدربين في برامج التوفيق الذاتي، لأن برامج الإرشاد تميل إلى أن تكون أكثر نجاحًا عندما يشارك المتعلم في اختيار مرشده. [ 62 ] تتوفر مجموعة متنوعة من برامج تقنيات الإرشاد عبر الإنترنت التي يمكن استخدامها لتسهيل عملية التوفيق هذه التي يقودها المتدرب.

التواصل السريع

في جلسات التواصل السريع ، يتعرف الموجهون والمتعلمون على بعضهم البعض في جلسات قصيرة، مما يتيح لكل شخص فرصة مقابلة أشخاص مناسبين في فترة زمنية وجيزة. وتُعقد جلسات التواصل السريع لمرة واحدة فقط، بهدف تمكين الأفراد من "التعرف على موجهين محتملين لمعرفة مدى ملاءمة التعاون طويل الأمد". [ 63 ]

توجيه الموظفين المباشرين

يمكن اعتبار توجيه المرؤوسين المباشرين شكلاً من أشكال القيادة التحويلية، وتحديداً القيادة التي تراعي الفروق الفردية. [ 64 ]

في مجال التعليم

تتضمن الإرشاد في التعليم علاقة بين شخصين، حيث يؤدي المرشد دورًا داعمًا واستشاريًا للطالب المتعلم. وتعزز هذه العلاقة "تنمية مهارات ومعارف الطالب من خلال خبرة المرشد". [ 65 ]

تُعدّ الإرشادية أمراً بالغ الأهمية للتعليم عالي الجودة لأنها تعزز النمو والتطور الفردي، وتضمن في الوقت نفسه "نقل" المهارات والمعايير المهنية إلى الجيل القادم. [ 66 ]

في العديد من المدارس الثانوية وما بعد الثانوية، تُقدَّم برامج إرشادية لدعم الطلاب في إتمام برامجهم الدراسية، وبناء ثقتهم بأنفسهم، والانتقال إلى التعليم العالي أو سوق العمل. كما توجد برامج إرشادية بين الأقران مصممة خصيصًا لدمج الفئات المهمشة في مجالات العلوم والهندسة. [ 67 ]

صمود

يركز أحد محاور الإرشاد الشبابي على معالجة المشكلات التي تؤدي إلى تدني مستوى تحصيل الطلاب الدراسي، مع إعدادهم في الوقت نفسه لمواجهة الظروف الصعبة التي قد تؤثر على حياتهم المستقبلية وفرص نجاحهم، وذلك من خلال تعزيز المرونة النفسية . وقد ثبتت فعالية المرونة النفسية كمنهجية مفيدة عند العمل مع الطلاب من خلفيات اجتماعية واقتصادية متدنية، والذين غالباً ما يواجهون أزمات وتحديات ويعانون من صدمات نفسية محددة. [ 68 ] يتأثر التعليم وأداء الطلاب وتحصيلهم الدراسي بشكل مباشر بهذه التحديات، لذا فإن بعض المواقف النفسية والبيئية السلبية التي يواجهها الطلاب من خلفيات اجتماعية واقتصادية متدنية بشكل غير متناسب، تُشكل إطاراً لتفسير فجوة التحصيل الدراسي. لا تقدم المرونة النفسية حلاً للصعوبات والصدمات التي يمر بها هؤلاء الطلاب، بل تركز بدلاً من ذلك على تزويدهم بالأدوات اللازمة للتكيف مع هذه المواقف والاستجابة لها بطرق تتجنب النتائج السلبية، وتمكنهم من النمو والتطور والتعلم من التجربة.

العوامل الوقائية وعوامل الخطر

تُعدّل العوامل الوقائية استجابات الطلاب للأحداث السلبية، وتشجع على تنمية المرونة النفسية لديهم. [ 69 ] ويُمكّن تطوير هذه العوامل الطلاب من تطبيقها في مواجهة التحديات، والانخراط فيها بشكل إيجابي لا يؤثر سلبًا على تعليمهم أو حياتهم الشخصية أو نجاحاتهم. ومن أمثلة هذه العوامل الوقائية التي حددها ريس وكولبير وهيبرت في دراستهم التي استمرت ثلاث سنوات على طلاب من خلفيات اقتصادية وعرقية متنوعة: وجود بالغين داعمين، وصداقات مع طلاب متفوقين آخرين، وفرصة الالتحاق بصفوف الشرف والصفوف المتقدمة، والمشاركة في أنشطة لا صفية متعددة بعد الدوام المدرسي وخلال فصل الصيف، وتنمية ثقة قوية بالنفس، وسبل التكيف مع الجوانب السلبية في بيئتهم المدرسية والحضرية والأسرية. [ 70 ] من جهة أخرى، تعيق عوامل الخطر قدرة الطالب على مواجهة تحدياته بفعالية، وفي كثير من الأحيان تمنعه ​​من تحقيق نفس مستوى الطلاب الذين لا يواجهون نفس الظروف. وقد تشمل هذه العوامل مآسي عائلية، أو وجود أخ أو أخت أكبر سناً متورط في تعاطي المخدرات و/أو الكحول، أو عدم استقرار الأسرة، أو المعاناة الشخصية، أو الفشل الدراسي. "وكما قد تتزامن عوامل الخطر وضغوطات الطفولة ضمن فئة سكانية معينة أو خلال مرحلة نمائية محددة، فمن المرجح أيضاً أن تتزامن عوامل الحماية بدرجة ما." [ 71 ]

تقديم المشورة والتوجيه

غالبًا ما يفتقر الطلاب ذوو التحصيل الدراسي المنخفض، والذين ينحدرون من بيئات مليئة بعوامل الخطر، إلى الدعم الكافي، لذا يُمكن أن يكون لدور المعلمين أثرٌ بالغٌ في حياة هؤلاء الطلاب إذا تجاوز حدود الهيكلية الأساسية داخل الفصل الدراسي. في هذه البيئات، يتعرض الطلاب عادةً لتفاعلات قسرية، لذا فإنّ التبادلات الإيجابية والشخصية والمتناغمة بين الطالب وشخصية داعمة تُسهم في تنمية قدراتهم على التكيف. [ 72 ] يُنشئ المعلمون الذين يرون في الطلاب مواهب، ويهتمون بهم كأفراد من خلال بناء علاقة حقيقية معهم، أدوارًا إضافية كمرشدين ومدافعين عنهم، ما يُشكل نظام دعم إضافي خارج نطاق الأسرة، ويُمكن أن يُوفر لهم حماية إضافية. [ 73 ] يُمكن لشخص بالغ داعم أن يُساعد في الحد من الأثر السلبي لبعض الأحداث وعوامل الخطر، مع تعزيز العوامل الإيجابية التي تُساعدهم على التأقلم بفعالية. تشمل بعض العناصر التي تُسهل تنمية المرونة، عند دمجها مع علاقة قوية بين الطالب والبالغ، برامج ما بعد المدرسة، والصفوف الدراسية الأكثر تحديًا، وبرامج دعم الأقران، والبرامج الصيفية، وبرامج الموهوبين. [ 70 ] من خلال التعرف على الطلاب بشكل أفضل، وخاصة حياتهم الأسرية وظروفهم الفردية، يستطيع المعلمون والمرشدون تقديم دعم محدد لكل طالب من خلال النظر إلى ما هو أبعد من خلفياتهم المحرومة، والاعتراف بقدراتهم، ورعاية نقاط قوتهم، والحفاظ على توقعات عالية. [ 73 ]

المدربون التعليميون

المدربون التربويون هم معلمون أو مديرون سابقون أثبتوا كفاءتهم في مجال التدريس أو القيادة، ويخضعون لتدريب إضافي لاكتساب المزيد من المهارات الفنية اللازمة ليكونوا مدربين فعالين. [ 74 ] في كتابها "فن التدريب" ، توصي إيلينا أغيلار بأن يكون المدرب "معلمًا فعالًا لمدة خمس سنوات على الأقل". [ 74 ] ورغم أهمية المهارات التي أثبتت فعاليتها في الفصل الدراسي، يجب أن يتمتع المدرب أيضًا بالثقة في التعامل مع البالغين، وأن يمتلك مهارات استماع وتواصل وتحليل بيانات قوية. [ 74 ] في نهاية المطاف، المدرب التربوي هو معلم سابق حقق نجاحًا في الفصل الدراسي ويحظى بالاحترام في مجاله، وينعكس هذا الاحترام على منصبه الجديد. [ 75 ]

أنشطة

يعمل المدربون بشكل فردي مع المعلمين أو ضمن مجموعات صغيرة معهم لتعزيز تحصيل الطلاب في الفصل الدراسي استنادًا إلى البيانات التي يجمعها المعلمون أو المدربون ويناقشونها. [ 75 ] ووفقًا لميليندا مانجين وكايلوني دانسمور، قد تشمل نماذج التدريب التعليمي "التدريب المعرفي، والإشراف السريري، والتدريب والتوجيه من الأقران، والتدريب الرسمي على مهارات القراءة والكتابة، والتدريب غير الرسمي، أو نموذجًا مختلطًا". [ 76 ] وقد وصف باحثون آخرون فئات من التدريب مثل التدريب الموجه نحو البيانات، والتدريب الموجه نحو الطالب، والتدريب الإداري، والمدربين الذين يعملون مع المعلمين بشكل فردي أو مع مجموعات من المعلمين. [ 77 ] [ 78 ] وفي نهاية المطاف، صُممت أدوار التدريب لزيادة قدرات المعلمين ودفع عجلة تحسين أدائهم من خلال فرص التعلم. [ 78 ] ويُعد التدريب التعليمي جزءًا لا يتجزأ من عمل المعلم؛ بمعنى آخر، يعمل المدرب مع المعلم طوال العام الدراسي ويلتقي به خلال اليوم الدراسي لمناقشة الدروس الحالية والتخطيط والملاحظات والبيانات التي تم جمعها. تُبنى المناقشات بين المدرب التعليمي والمعلم على الاحترام المتبادل وعلاقة الثقة القائمة على السرية. [ 75 ] وبشكل عام، يهدف التدريب التعليمي إلى أن يكون بمثابة تطوير مهني للمعلم. [ 75 ]

تتمثل المسؤولية الرئيسية للمدرب في تطوير ممارسات المعلمين وتعزيز معارفهم حول "المواد والبرامج والمبادرات التعليمية الجديدة". [ 78 ] ويمكن تحقيق هذا التطوير المهني من خلال المناقشات، والدروس النموذجية، والاستراتيجيات التعليمية. [ 79 ] وتُعدّ ملاحظات المعلمين من أقوى الوسائل التي تمكّن المدربين من عرض البيانات اللازمة للتغيير أمامهم. فملاحظات المدربين وجمعهم للبيانات لمناقشتها مع المعلمين تُسهم في تحسين أدائهم. [ 79 ]

فعالية

وفقًا لدراسة بحثية استمرت ثلاث سنوات أجراها معهد بنسلفانيا للتدريب التعليمي، لوحظ ارتفاع في مستوى تحصيل الطلاب عند استخدام التدريب التعليمي في الفصول الدراسية. ولا يمكن تفسير ذلك بمعزل عن العوامل الأخرى. [ 80 ] ويؤكد نموذج التدريب على الاستخدام المتزامن لأربع استراتيجيات: التفاعل الفردي مع المعلم؛ وممارسات محو الأمية القائمة على الأدلة والمطبقة على المنهج الدراسي؛ وتحليل البيانات؛ والتأمل في الممارسة. [ 80 ] وقد أفاد المعلمون بما يلي:

  • أفاد 91% من المعلمين الذين تلقوا تدريباً منتظماً أن المدربين ساعدوهم على فهم واستخدام استراتيجيات تدريس جديدة.
  • قال 79% من المعلمين الذين تلقوا تدريباً منتظماً إن مدربهم لعب دوراً هاماً في تحسين تدريسهم وممارساتهم داخل الفصل الدراسي.

أفاد المعلمون الذين تلقوا تدريباً فردياً منتظماً بما يلي:

  • لقد أجروا تغييرات كبيرة في ممارساتهم التعليمية.
  • كان طلابهم أكثر انخراطاً في الفصل الدراسي وأكثر حماساً للتعلم.
  • ارتفع الحضور بشكل كبير في صفوفهم. [ 75 ]

إضافةً إلى ذلك، يُعتقد أن "نموذج التطوير المهني الأكثر فعالية يتضمن أنشطة متابعة، عادةً ما تكون على شكل دعم طويل الأمد، أو تدريب في فصول المعلمين، أو تفاعل مستمر مع الزملاء". [ 81 ] في معظم الحالات، يمكن للتدريب التعليمي أن يوفر هذا الدعم ويلبي هذا التعريف للتطوير المهني الفعال.

الدعم الإداري

يؤكد أغيلار على ضرورة دعم الإدارة للتدريب التعليمي لضمان توافق عمل المدرب والمعلم مع رسالة المدرسة ورؤيتها. [ 74 ] ويركز جيم نايت على أهمية الشراكة مع مدير المدرسة كعنصر أساسي في التدريب الناجح، موضحًا ضرورة توافق أهداف التدريب بين المدير والمدرب التعليمي. [ 79 ] فإذا اختلفت النتائج المرجوة من التدريس، سيتلقى المعلم رسائل متضاربة، وسيجد نفسه عالقًا بين التحسين والجمود. [ 74 ] ويقترح أغيلار أن يسأل المدربون باستمرار عن أهداف المدرسة، بالإضافة إلى خطوات العمل التي يمكن تطبيقها في التدريب اليومي لتحقيق هذه الأهداف. [ 74 ]

استراتيجيات تعتمد على البيانات

يؤمن نايت بأهمية استخدام البيانات لتحسين أداء المعلمين خلال جلسات التدريب. ويشرح كيف أن إبداء الآراء وتوجيه المعلم بشأن كيفية التحسين يعيق عملية التعلم لديه؛ بل يخلق حاجزًا بين المدرب والمعلم، ويجعل المعلم يتوقع تلقي التوجيهات طوال العملية. [ 79 ]

بناء العلاقات

تُعدّ العلاقة والثقة بين المدرب والمتدرب عنصرًا أساسيًا في التدريب. [ 74 ] [ 79 ] فالمدرب الذي يمتلك معرفة متخصصة بالمحتوى ويحظى باحترام في مجال تدريس المعلم يُسهم في بناء الثقة. ومن الطرق الأخرى لبناء هذه الثقة الحفاظ على السرية. إضافةً إلى بناء العلاقة، من المهم أن يشعر المتدرب بالراحة في التحدث إلى مدربه عن أي شيء. [ 74 ] كما أن بدء حوار تدريبي حول أداء المتدرب يُعدّ أمرًا بالغ الأهمية لبناء العلاقة. ومن أشهر الموجهين السيد بوب ويزلي.

يرى المتدربون أن علاقات الإرشاد أكثر قيمة عندما يلتقي الطرفان بانتظام ويتوافقان بشكل أكبر في جوانب أعمق (مثل القيم والمواقف المشتركة)، بدلاً من أوجه التشابه السطحية (مثل العمر أو العرق أو الجنس) - مع أن التجارب والخلفيات المشتركة تُضيف بعض الفائدة. ويشير المتدربون إلى أن علاقات الإرشاد الأكثر قيمة تُعزز لديهم الشعور بالانتماء إلى المؤسسة، وتقلل من احتمالية تركهم لها، وتزيد من رضاهم وتعلمهم، وتُحسّن من تصوراتهم عن النجاح المهني. [ 82 ]

المعرفة بالمحتوى والأساليب التربوية

بحسب نيلسون وساسي، "يجب دمج المعرفة بالعملية التربوية والمعرفة بالمحتوى" في فهم التدريس وملاحظته. [ 83 ] فعلى سبيل المثال، ينبغي أن يعلم المدرب التعليمي الذي يعمل مع معلم رياضيات أن "جهود إصلاح تعليم الرياضيات الحالية مبنية على فكرة أن الأفكار في المادة، والطرق التي يتعامل بها الطلاب والمعلمون مع هذه الأفكار، لها أهمية بالغة". [ 83 ] [ 84 ] ويتطلب الأمر معرفة تربوية عميقة ومعرفة متخصصة بالمحتوى لكي يثق المعلم بالمدرب، ولكي يتمكن المدرب من تولي دور المعلم.

تشمل المعارف التي يحتاجها المدربون ليكونوا فعالين المعرفة بالمحتوى والمعرفة التربوية. يستخدم أغيلار سلم الاستدلال لتمكين المدربين من تقييم أفكارهم، وفي نهاية المطاف استخدام هذا السلم لمساعدة المديرين والمعلمين على تقييم معتقداتهم قبل التسرع في إصدار الأحكام. ويمكن أن تتغير أساليب التدريس وإدارة الصف والمعرفة بالمحتوى. [ 74 ]

التوجيه المختلط

الإرشاد المدمج هو دمج تكنولوجيا المعلومات في برامج الإرشاد التقليدية، ويهدف إلى إتاحة الفرصة لخدمات التوجيه المهني والتطوير لتبني الإرشاد ضمن ممارساتها المعتادة. [ 65 ] بالمقارنة مع الإرشاد الإلكتروني التقليدي، حيث يتم التواصل بين المرشد والمتعلم إلكترونيًا، والنموذج التقليدي للإرشاد المباشر، فقد وُجد أن الإرشاد المدمج يزيد من رضا الطلاب (المرتبط جوهريًا بالفعالية) من خلال الجمع بين جلسات الإرشاد الجماعي عبر الإنترنت والاجتماعات الفردية المباشرة مع المرشد. [ 65 ] وبدمج تكنولوجيا المعلومات مع أسلوب الإرشاد التقليدي، يمكن للطلاب الاستفادة من تقنيات الإرشاد الإلكتروني مع تلقي نصائح مباشرة وشخصية من الأسلوب التقليدي.

الإرشاد التجاري

يختلف التوجيه التجاري عن التدريب المهني : يقدم الموجه التجاري التوجيه لصاحب العمل أو رائد الأعمال بشأن أعمال رائد الأعمال، [ 85 ] بينما يتعلم المتدرب مهنة من خلال العمل مع "صاحب العمل".

استعرضت دراسة أدبية أجرتها EPS-PEAKS عام 2012 موضوع الإرشاد في مجال الأعمال، مع التركيز بشكل أساسي على منطقة الشرق الأوسط وشمال إفريقيا . [ 86 ] وخلصت الدراسة إلى وجود أدلة قوية تشير إلى أن الإرشاد في مجال الأعمال يمكن أن يحقق فوائد حقيقية لرواد الأعمال، لكنها سلطت الضوء على بعض العوامل الرئيسية التي يجب مراعاتها عند تصميم برامج الإرشاد، مثل ضرورة تحقيق التوازن بين الأساليب الرسمية وغير الرسمية، والتوفيق بين المرشدين والمتعلمين بشكل مناسب.

إطار عمل الإرشاد في كأس

إطار عمل "الكأس" هو أسلوب لفهم العلاقة بين المرشد والمتدرب. يتضمن هذا الإطار عاملين أساسيين فيما يتعلق بالمتدرب: المحتوى والسياق. يُشار إلى المدخلات التي يستوعبها المتدرب بالمحتوى، وهي معلومات تتعلق بمهنته وحياته وأمور أخرى يستوعبها ويعالجها ويفهمها باستمرار خلال يومه. أما قدرة المتدرب على فهم المعلومات واستيعابها فتُعرف بالسياق.

يمكن استخدام إطار عمل الكأس لخلق ثقافة تنظيمية تُقدّر وتشجع نمو الموظفين، فضلاً عن تمكين الموجهين من الشعور بالرضا في أدوارهم دون الحاجة إلى استثمار الكثير من الوقت والجهد بعيداً عن عملهم الخاص. [ 50 ]

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ "تعريف الإرشاد" . www.merriam-webster.com . مؤرشف من الأصل بتاريخ 12 نوفمبر 2020. تم الاطلاع عليه بتاريخ 13 مارس 2021 .
  2. ↑ "تعريف المرشد" .
  3. ↑ "لماذا يُعدّ الموجهون مهمين: ملخص لثلاثين عامًا من البحث" . SAP . مؤرشف من الأصل بتاريخ 15 فبراير 2021. تم الاطلاع عليه بتاريخ 13 مارس 2021 .
  4. ↑ شور، إيان بنجامين (2007). "أثر الإرشاد: ​​لماذا يجب على المنظمات تنمية مواهبها الخاصة" .
  5. ↑ روجوف، ب (1990). التلمذة في التفكير: التطور المعرفي في السياق الاجتماعي . نيويورك: مطبعة جامعة أكسفورد. ص 137-150.
  6. ↑ فاجنسون-إيلاند، إيلين أ.؛ ماركس، ميشيل أ.؛ أميندولا، كارين ل. (1997). "تصورات علاقات الإرشاد". مجلة السلوك المهني . 51 (1): 29-42 . doi : 10.1006/jvbe.1997.1592 .
  7. ↑ داوسون، فيليب (2014). "ما وراء التعريف: نحو إطار عمل لتصميم وتحديد نماذج الإرشاد". الباحث التربوي . 43 (3): 137-145 . doi : 10.3102/0013189X14528751 . S2CID 59033921 . 
  8. ↑ كريسب، ج.؛ كروز، إ. (2009). "توجيه طلاب الجامعات: مراجعة نقدية للأدبيات بين عامي 1990 و2007". بحث في التعليم العالي . 50 (6): 525-545 . doi : 10.1007/s11162-009-9130-2 . S2CID 144726689 . 
  9. 1 2 بوزمان، ب.؛ فيني، م.ك. (أكتوبر 2007). "نحو نظرية مفيدة للتوجيه: تحليل مفاهيمي ونقد". الإدارة والمجتمع . 39 (6): 719-739 . doi : 10.1177/0095399707304119 . S2CID 143989012 . 
  10. ↑ فريق، كشف التاريخ (4 مايو 2016). "كلمة "مُرشد" أصلها من هوميروس" . مؤرشف من الأصل في 20 يونيو 2019. تم الاسترجاع في 20 يونيو 2019 .
  11. ↑ "من اليونان القديمة إلى القوى العاملة في الشركات: معنى الإرشاد" . 4 فبراير 2014. مؤرشف من الأصل في 20 يونيو 2019. تم الاطلاع عليه في 20 يونيو 2019 .
  12. ↑ بارسلو، إي.؛ وراي، إم. جيه. (2000). التدريب والتوجيه: أساليب عملية لتحسين التعلم . كوجان بيج. ISBN 978-0-7494-3118-1.
  13. 1 2 3 4 5 ليرد، باميلا ووكر (2006). الجذب: بناء العلاقات والنجاح منذ بنجامين فرانكلين . كامبريدج: مطبعة جامعة هارفارد. ISBN 9780674025530.
  14. ↑ أوديورن، جي إس (1985). "التوجيه - ابتكار إداري أمريكي". مدير شؤون الموظفين (30): 63-65 .
  15. ↑ "ويليام بليك، تعليم الشباب، حوالي 1785-1790" . متحف تيت بريطانيا . مؤرشف من الأصل في 11 سبتمبر 2013. تم الاطلاع عليه في 14 يناير 2013 .
  16. ↑ "تقليد المعلم والتلميذ - السلالة الروحية" . أسلوب الحياة اليوغي . 2016-10-07. مؤرشف من الأصل في 2018-06-18 . تم الاطلاع عليه في 2018-06-18 .
  17. ↑ "أن تكون تلميذاً في القرن الأول" . Bible.org . مؤرشف من الأصل بتاريخ 18-06-2018 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 18-06-2018 .
  18. ↑ "الفصل الثالث - النقابات والتدريب المهني" . technicaleducationmatters.org . مؤرشف من الأصل بتاريخ 18-06-2018 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 18-06-2018 .
  19. ↑ «تقرير فريق عمل الأمريكيين الآسيويين وسكان جزر المحيط الهادئ» . www.eeoc.gov . 21-12-2008. مؤرشف من الأصل بتاريخ 04-03-2016 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 01-01-2016 .
  20. ↑ بروكبانك، آن؛ ماكجيل، إيان (1 يناير 2006). تيسير التعلم التأملي من خلال الإرشاد والتدريب . دار نشر كوجان بيج. رقم ISBN 9780749444488– عبر كتب جوجل.
  21. ↑ أوين، هيلاري (3 أكتوبر 2011). الدليل الشامل للإرشاد: ​​كيفية تصميم وتنفيذ وتقييم برامج الإرشاد الفعّالة . دار نشر كوجان بيج. رقم ISBN 9780749461157أُرشف من الأصل في 14 أغسطس 2021. تم الاطلاع عليه في 17 نوفمبر 2020 – عبر كتب جوجل.
  22. ↑ فوستر-ترنر، جوليا (1 مايو 2005). التدريب والتوجيه في الرعاية الصحية والاجتماعية: أساسيات الممارسة للمهنيين والمنظمات . دار رادكليف للنشر. رقم ISBN 9781857755497أُرشف من الأصل في 14 أغسطس 2021. تم الاطلاع عليه في 17 نوفمبر 2020 – عبر كتب جوجل.
  23. ↑ دالوز، إل إيه (1990). التدريس والتوجيه الفعال . سان فرانسيسكو: جوسي باس. ص 20. 
  24. 1 2 أوبري، بوب وكوهين، بول (1995). الحكمة العملية: مهارات خالدة واستراتيجيات رائدة للمنظمات المتعلمة . جوسي باس. الصفحات 23 ، 44-47 ، 96-97 . ISBN  9780787900588.
  25. ↑ بوسنر ، ب. وكوزيس، ج. (1993). المصداقية . سان فرانسيسكو: جوسي باس. ص 155. ISBN  9781555425500.
  26. ↑ إنشر، إي.؛ هيون، سي.؛ بلانشارد، أ. (2003). "التوجيه عبر الإنترنت والتواصل عبر الحاسوب: اتجاهات جديدة في البحث". مجلة السلوك المهني . 63 (2): 264-288 . doi : 10.1016/s0001-8791(03)00044-7 . S2CID 54599813 . 
  27. ↑ "الفصل 22. برامج إرشاد الشباب | القسم 1. بناء برامج إرشاد الشباب | القسم الرئيسي | صندوق أدوات المجتمع" . ctb.ku.edu . مؤرشف من الأصل بتاريخ 18-06-2018 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 18-06-2018 .
  28. 1 2 3 "تسليط الضوء على إرشاد الشباب: الاتجاهات والتأثيرات والتوصيات"، 24 يناير 2024، مؤسسة آني إي. كيسي، تم الاطلاع عليه في 15 ديسمبر 2025
  29. ↑ "هياكل الإرشاد: ​​ما هي أشكال الإرشاد؟". علم الإرشاد الفعال في مجالات العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات والطب . مطبعة الأكاديميات الوطنية (الولايات المتحدة). 30 أكتوبر 2019. مؤرشف من الأصل في 14 أغسطس 2021. تم الاطلاع عليه في 8 سبتمبر 2020 .الكتب متوفرة في مكتبة الكتب، والمركز الوطني لمعلومات التكنولوجيا الحيوية، والمكتبة الوطنية للطب ، وموقع المعاهد الوطنية للصحة (ncbi.nlb.nih.gov).
  30. 1 2 براون، باتريك ت.: "حدود الإرشاد"، شتاء 2022، الشؤون الوطنية ، معهد المشاريع الأمريكية ، تم الاطلاع عليه في 15 ديسمبر 2025
  31. ↑ "مساعدة من هم أقل حاجة إليها: تحليل افتراضي ومقارن حول ما إذا كان التوجيه غير الرسمي يعزز الحراك الاقتصادي التصاعدي للشباب من ذوي الدخل المنخفض والمتوسط"، مجلة الشباب والمجتمع، المجلد 53، العدد 7، متاح أيضًا على الرابط: https://doi.org/10.1177/0044118X20959241 ، تاريخ الاطلاع: 16 ديسمبر 2025
  32. ↑ إريكسون، لانس د؛ ستيف ماكدونالد؛ جلين هـ. إلدر الابن: "الموجهون غير الرسميين والتعليم: موارد تكميلية أم تعويضية؟" ، التربية الاجتماعية ، أكتوبر 2009، المجلد 82، العدد 4، الصفحات 344-367: doi: 10.1177/003804070908200403، تم الاطلاع عليه في 16 ديسمبر 2025
  33. ↑ "أربعة جوانب أساسية لعلاقات التوجيه الناجحة" . Inc.com . 11 أغسطس 2017. مؤرشف من الأصل في 21 أبريل 2019. تم الاطلاع عليه في 18 يونيو 2018 .
  34. ↑ بويل، سيندي (يناير 2004). "نماذج الإرشاد في مجال الاتصال". تعليم الاتصال . 53 (1): 56-73 . doi : 10.1080/0363452032000135779 . S2CID 144509963 . 
  35. ↑ research.wustl.edu مؤرشف في 2014-11-29 في Wayback Machine ، جامعة واشنطن في سانت لويس.
  36. ↑ إيبي، ليليان؛ ألين، تامي؛ إيفانز، سارة؛ نغ، توماس؛ دوبوا، ديفيد (2008). "هل للتوجيه أهمية؟ تحليل تلوي متعدد التخصصات يقارن بين الأفراد الذين تلقوا توجيهًا والذين لم يتلقوه" . مجلة السلوك المهني . 72 (2): 254-267 . doi : 10.1016/j.jvb.2007.04.005 . PMC 2352144. PMID 19343074 .  
  37. ↑ كرام، كاثي إي. (1983). "مراحل علاقة الإرشاد". مجلة أكاديمية الإدارة . 26 (4): 608-625 . doi : 10.5465/255910 (غير نشط في 12 يوليو 2025). ISSN 0001-4273 . {{cite journal}}: صيانة CS1: رقم التعريف الرقمي غير نشط اعتبارًا من يوليو 2025 ( رابط )
  38. ↑ سكاندورا، تيري أ.؛ راغينز، بيل روز (1993). "تأثيرات الجنس وتوجهات الأدوار الجندرية على الإرشاد في المهن التي يهيمن عليها الذكور" . مجلة السلوك المهني . 43 (3): 251-265 . doi : 10.1006/jvbe.1993.1046 . ISSN 0001-8791 . 
  39. ↑ نورا، أموري؛ كريسب، غلوريا (نوفمبر 2007). "توجيه الطلاب: وضع تصورات وتأكيد الأبعاد المتعددة لنظام الدعم". مجلة استبقاء طلاب الجامعات: البحث والنظرية والتطبيق . 9 (3): 337-356 . doi : 10.2190/cs.9.3.e . ISSN 1521-0251 . S2CID 145182081 .  
  40. ↑ فورم، سفين؛ شليشتينغ، كيرين؛ كيرنباخ، كريستيان (2017). "وظائف التوجيه: ترتبط التوترات الشخصية بالإنجاز الإبداعي للمُسترشدين". علم نفس الجمال والإبداع والفنون . 11 (4): 440-450 . doi : 10.1037/aca0000103 . ISSN 1931-390X . 
  41. ↑ "إنشاء برنامج إرشاد لتطوير المسار الوظيفي" . رواد الأقران . 15 يناير 2022. تاريخ الاسترجاع: 25 يونيو 2022 .
  42. ↑ "إنشاء برنامج إرشاد مهني لأصحاب الإمكانات العالية" . رواد الأقران . 15 يناير 2022. مؤرشف من الأصل في 28 أغسطس 2023. تم الاطلاع عليه في 25 يونيو 2022 .
  43. 1 2 3 راجينز، بيل روز "علاقات التوجيه المتنوعة في المنظمات" مجلة أكاديمية الإدارة، المجلد 22 (أبريل 1997) 482-521
  44. ↑ كروتشير، بيتي نيل "التوجيه عبر الثقافات" الرابطة الأمريكية لأساتذة الجامعات، أكاديمي، المجلد 93، العدد 4 (2007)، 44-48
  45. ↑ كوسلر، مارغريت (1958). المرأة التنفيذية . نيويورك: هاركورت، بريس وشركاه.
  46. 1 2 روش، جيرارد ر. (يناير-فبراير 1979). "ضجة كبيرة حول الموجهين". مجلة هارفارد للأعمال . 57 (1): 14-28 . PMID 10244210 . 
  47. ↑ "كيف يُحدث جيل الألفية في مكان العمل ثورة في مفهوم الإرشاد بين الأقران" . مجلة فورتشن . مؤرشف من الأصل بتاريخ 24 يناير 2019. تم الاطلاع عليه بتاريخ 23 يناير 2019 .
  48. ↑استمع وتعلّم من الشباب الأقل خبرة، الجنرال المتقاعد ستانلي مكريستال، برتبة أربع نجوم في الجيش الأمريكي... إلى من تلجأ لإصلاح حاسوبك؟ إلى أحفادك. وهذا ينطبق على كثير من الأمور | نُشر الثلاثاء، ١٩ يوليو ٢٠٢٢، الساعة ١:٥٠ مساءً بتوقيت شرق الولايات المتحدة | سي إن بي سي
  49. ↑ كرونوس. "حلول التوجيه وتطوير المواهب" . chronus.com . مؤرشف من الأصل بتاريخ 21-02-2015 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 20-02-2015 .
  50. 1 2 3 شور، إيان بنجامين (2017). "أثر الإرشاد: ​​لماذا يجب على المنظمات تنمية مواهبها الخاصة" (PDF) .
  51. ↑ ليفينسون، دانيال س.؛ دارو، س. ن.؛ كلاين، إي. ب.؛ ليفينسون، م. (1978). فصول حياة الرجل . نيويورك: راندوم هاوس. ISBN 978-0-394-40694-7.
  52. ↑ شاين، إدغار هـ. (يونيو 1978). ديناميكيات المسار الوظيفي: مواءمة الاحتياجات الفردية والتنظيمية . أديسون-ويسلي. ISBN 978-0-201-06834-4.
  53. ↑ ديفيس، روبرت ل. الابن؛ غاريسون، باتريشيا أ. (1979). الإرشاد: ​​بحثًا عن تصنيف (رسالة ماجستير من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا سلون) .
  54. ↑ بيرياكويل، فيجايانثي س. (أكتوبر 2007). "إعلان الترابط: الحاجة إلى التوجيه المتكامل في الرعاية التلطيفية". مجلة الطب التلطيفي . 10 (5): 1048-1049 . doi : 10.1089/jpm.2006.9911 . PMID 17985959 . 
  55. ↑مؤرشف بتاريخ 12 مايو 2012 في موقع Wayback Machine ، مدونة SmartBlog حول القيادة ، 13 أبريل 2012
  56. ↑ راغينز؛ روز، بيل؛ كوتون، جون ل.؛ ميلر، جانيس س. (2000). "التوجيه الهامشي: آثار نوع الموجه، وجودة العلاقة، وتصميم البرنامج على مواقف العمل والمسار المهني". مجلة أكاديمية الإدارة . 43 (6): 1177-1194 . JSTOR 1556344 . 
  57. ↑ "دراسة حالة شركة كاردينال هيلث - التوجيه الفني" (ملف PDF) . 2015.
  58. ↑ كاي ، بيفرلي؛ جوردان-إيفانز، شارون (2005). أحبهم أو اخسرهم: كيف تجعل الأشخاص الطيبين يبقون . سان فرانسيسكو: دار نشر بيريت-كوهلر، ص 117. ISBN  978-1-57675-327-9.
  59. 1 2 بومبر، د.؛ آدامز، ج. (2006). "تحت المجهر: النوع الاجتماعي وعلاقات الموجه والمتدرب". مجلة العلاقات العامة . 32 (3): 309-315 . doi : 10.1016/j.pubrev.2006.05.019 .
  60. ↑ بوليس، سي.؛ باخ، دبليو بي (1989). "هل تُفيد علاقات الإرشاد المنظمات؟ استكشاف لتطوير هوية المتدرب-المرشد-المنظمة باستخدام تحليل نقطة التحول". مجلة الاتصالات الفصلية . 37 (3): 199-213 . doi : 10.1080/01463378909385540 .
  61. ↑مؤرشف بتاريخ 10 ديسمبر 2012 في موقع Wayback Machine ، موقع Matchmaker، موقع Matchmaker Make Me a Mentor Match ، مجلة Workforce، 16 مايو 2012
  62. ↑ ألين، تي دي؛ إيبي، إل تي؛ لينتز، إي (2006). "سلوكيات الإرشاد وجودة الإرشاد المرتبطة ببرامج الإرشاد الرسمية: سد الفجوة بين البحث والممارسة". مجلة علم النفس التطبيقي . 91 (3): 567-578 . doi : 10.1037/0021-9010.91.3.567 . PMID 16737355 . 
  63. ↑ "Speed-mentoring-procedures-on-site-event.doc | IA Institute" . مؤرشف من الأصل بتاريخ 15-05-2013 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 14-05-2014 .
  64. ↑ باربوتو الابن، جيه إي (2005). الدافعية والقيادة التبادلية والكاريزمية والتحويلية: اختبار للعوامل السابقة. مجلة القيادة والدراسات التنظيمية، المجلد 11، العدد 4. 28.
  65. 1 2 3 أرجينتي-ليناريس، إيفا؛ بيريز-لوبيز، إم. كارمن؛ أوردونيز-سولانا، سيليا (19-10-2016). "التجربة العملية للتوجيه المدمج في التعليم العالي". التوجيه والإرشاد: ​​شراكة في التعلم . 24 (5): 399-414 . doi : 10.1080/13611267.2016.1273449 . ISSN 1361-1267 . S2CID 151590582 .  
  66. ↑ جيربر، رود؛ هايز، تيرينس؛ مينيتشيلو، فيكتور (24 ديسمبر 2020). "التوجيه: مراجعة للمفهوم" . يونيكورن (كارلتون، فيكتوريا) . 25 (2): 84-95 .
  67. ↑ "فكّر وافعل ما هو استثنائي" . oied.ncsu.edu . مؤرشف من الأصل بتاريخ 2018-07-05 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2018-06-18 .
  68. ↑ والش، فروم (مارس 2003). "مرونة الأسرة: إطار للممارسة السريرية". عملية الأسرة . 42 (1): 1-18 . doi : 10.1111/j.1545-5300.2003.00001.x . ISSN 0014-7370 . PMID 12698595 .  
  69. ↑ بنزيز، كارين؛ ميتشاسيوك، ريشيل (فبراير 2009). "تعزيز مرونة الأسرة: مراجعة للعوامل الوقائية الرئيسية". العمل الاجتماعي للطفل والأسرة . 14 (1): 103-114 . doi : 10.1111/j.1365-2206.2008.00586.x . ISSN 1356-7500 . 
  70. 1 2 ريس، سالي؛ كولبير، روبرت؛ هيبير، توماس (2004). "فهم المرونة لدى الطلاب الموهوبين والمتنوعين في مدرسة ثانوية حضرية". مجلة روبر ريفيو . 27 (2): 110-120 . doi : 10.1080/02783190509554299 . S2CID 52034623 . 
  71. ↑ شونكوف، جاك ب.؛ ميسيلز، صموئيل ج. (22-05-2000). دليل التدخل المبكر في مرحلة الطفولة . مطبعة جامعة كامبريدج. ISBN 9781316583845أُرشف من المصدر الأصلي بتاريخ 14 أغسطس 2021. تم الاطلاع عليه بتاريخ 17 نوفمبر 2020 .
  72. ↑ راتر، مايكل (ديسمبر 1985). "المرونة في مواجهة الشدائد: عوامل الحماية ومقاومة الاضطرابات النفسية". المجلة البريطانية للطب النفسي . 147 (6 ) : 598-611 . doi : 10.1192/bjp.147.6.598 . ISSN 0007-1250 . PMID 3830321. S2CID 32984335 .   
  73. 1 2 هيبرت، توماس ب. (يونيو 2002). "تعليم الأطفال الموهوبين من خلفيات اجتماعية واقتصادية متدنية: بناء رؤى لمستقبل واعد". الاستثناء . 10 (2): 127-138 . doi : 10.1207/s15327035ex1002_6 . ISSN 0936-2835 . S2CID 143869011 .  
  74. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 أغيلار، إيلينا (2013). فن التدريب: استراتيجيات فعالة لتحويل المدارس . سان فرانسيسكو: جوسي-باس.
  75. 1 2 3 4 5 دوبيري، أورلينا. "ما هو المدرب التعليمي؟" . piic.pacoaching.org . مؤرشف من الأصل بتاريخ 20-05-2017 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 28-04-2017 .
  76. ↑ بوكوفيتسكي، إي. (2012). تعزيز ضمان الجودة في تعليم القراءة والكتابة: إعداد واستفسارات وممارسات متخصصي القراءة والكتابة . فيلادلفيا: مؤسسة نيو فاونديشنز. ص 24-33 . 
  77. ↑ ديوسن، ت.؛ كوسكي، ت.؛ روبنسون، ل.؛ أوتيو، إ. (2007). "المدرب" قد يعني أشياء كثيرة: خمس فئات من مدربي محو الأمية في برنامج القراءة أولاً . واشنطن العاصمة: وزارة التعليم الأمريكية، معهد علوم التربية، المركز الوطني لتقييم التعليم والمساعدة الإقليمية.
  78. 1 2 3 مانجين، ميليندا م.؛ دانسمور، كاي لوني (14 مايو 2014). "كيف يؤثر تأطير التدريب التعليمي كأداة للإصلاح المنهجي أو الفردي على تطبيق التدريب". مجلة الإدارة التربوية الفصلية . 51 (2): 179-213 . doi : 10.1177/0013161x14522814 . S2CID 145052233 . 
  79. 1 2 3 4 5 نايت، ج. (2007). التدريب التعليمي: نهج الشراكة لتحسين التدريس . دار كورون للنشر.
  80. 1 2 ميدريتش، إي. أ.؛ فيتزجيرالد، ر.؛ سكومسفولد، ب. (2013). "التدريب التعليمي ونتائج الطلاب: نتائج دراسة تجريبية لمدة ثلاث سنوات" (ملف PDF) . مؤرشف (ملف PDF) من الأصل في 15 مارس 2017. تم الاطلاع عليه في 20 مارس 2017 .
  81. ↑ بول، د. ل. (1996). "تعلم المعلمين وإصلاحات الرياضيات: ما نعتقد أننا نعرفه وما نحتاج إلى تعلمه". مجلة فاي دلتا كابان . 77 : 500-508 .
  82. ↑ إيبي، ليليان تيرنر دي تورميس؛ ألين، تامي د.؛ هوفمان، برايان ج.؛ بارانيك، ليزا إي.؛ ساوير، جوليا ب.؛ بالدوين، شون؛ موريسون، إم. آشلي؛ كينكيد، كاتي إم.؛ ماهر، شارلين ب.؛ كورتيس، سارة؛ إيفانز، سارة سي. (2013). "تحليل تلوي متعدد التخصصات للعوامل السابقة والمرتبطة والنتائج المحتملة لتصورات المتدربين عن الإرشاد" . النشرة النفسية . 139 (2): 441-476 . doi : 10.1037/a0029279 . ISSN 1939-1455 . 
  83. 1 2 نيلسون، باربرا سكوت؛ ساسي، أنيت (29-06-2016). "تحولات في أساليب الإشراف: حالة الإشراف على الرياضيات". مجلة الإدارة التربوية الفصلية . 36 (4): 553-584 . doi : 10.1177/00131610021969100 . S2CID 144424763 . 
  84. ↑ شولمان، ل. (1986). " أولئك الذين يفهمون: نمو المعرفة في التدريس" . الباحث التربوي . 57 (2): 4-14 . doi : 10.3102/0013189x015002004 . hdl : 20.500.12209/225 . S2CID 1673489. مؤرشف من الأصل بتاريخ 16 فبراير 2020. تم الاطلاع عليه بتاريخ 22 مايو 2021 . 
  85. ↑ ديميرز، جايسون (17 مارس 2016). "10 أماكن للعثور على مرشدين ومستشارين لرواد الأعمال" . رائد الأعمال . مؤرشف من الأصل في 18 يونيو 2018. تم الاطلاع عليه في 18 يونيو 2018 .
  86. ↑ بومبا، سي. (2012) مراجعة الأدبيات حول الإرشاد المؤسسي. مؤرشف بتاريخ 14 أغسطس 2021 في أرشيف الإنترنت . EPS-PEAKS مؤرشف بتاريخ 16 أكتوبر 2017 في أرشيف الإنترنت . استجابة الاستعلام.

للمزيد من القراءة

  • تحالف التعليم المتميز. (2005) استغلال الإمكانات: استبقاء وتطوير معلمين جدد ذوي جودة عالية. واشنطن العاصمة: تحالف التعليم المتميز.
  • بورين، ج.، جونسون، م.ك.، نيداي، د.، وبوتس، ج. (2000). إرشاد المعلمين المبتدئين: التوجيه، والتأمل، والتدريب. يورك، مين: دار ستينهاوس للنشر.
  • كارغر، سي إل (1996). "مشروعا القانون: تأملات في هبة الإرشاد". مجلة بيبودي للتربية . 71 (1): 22-29 . doi : 10.1207/s15327930pje7101_4 .
  • تشنغ، م. وبراون، ر. (1992). تقييم لمدة عامين للمشروع التجريبي للدعم من الأقران. تقرير التقييم/الجدوى، مجلس تورنتو التعليمي. ED 356 204.
  • كلينارد، إل إم؛ أرياف، تي. (1998). "ما تقدمه الإرشاد للمرشدين: منظور متعدد الثقافات". المجلة الأوروبية لتعليم المعلمين . 21 (1): 91-108 . doi : 10.1080/0261976980210109 .
  • كوكس، دكتور في الطب (1997). السير على الحبل المشدود: دور الإرشاد في تطوير المعلمين كمهنيين، في مولين، كاليفورنيا. في: كوكس، دكتور في الطب، وبوتشر، سي كي، وأدو، دي إس (محررون)، كسر دائرة الفرد: إعادة تعريف الإرشاد في حياة وكتابات المعلمين. نيويورك: بيتر لانغ.
  • دالوز، إل إيه (1999). المرشد: توجيه رحلة المتعلمين البالغين. سان فرانسيسكو: جوسي-باس.
  • دانييل، إيلين (2006). كل خميسين: قصص واستراتيجيات من عالمات ناجحات . مطبعة جامعة ييل. ISBN 0300133790.
  • هيد، ف. أ.، ريمان، أ. ج.، وثيس-سبرينثال، ل. (1992). واقع الإرشاد؛ التعقيد في عمليته ووظيفته. في: ت. م. باي وس. ت. هولمز (محرران)، الإرشاد: ​​مبادئ وقضايا معاصرة. ريستون، فرجينيا: رابطة مُدرّبي المعلمين ، 5-24.
  • هوانغ، تشونغليانغ وجيري لينش (1995)، التوجيه - تاو إعطاء وتلقي الحكمة، هاربر، سان فرانسيسكو.
  • كرام، ك. إي. (1985). التوجيه في العمل: العلاقات التنموية في الحياة التنظيمية. غلينفيو، إلينوي: سكوت، فورسمان.
  • موراي، م. (1991). ما وراء أساطير وسحر الإرشاد: ​​كيفية تيسير برنامج إرشاد فعال. سان فرانسيسكو: جوسي-باس.
  • شلي، ر. (2000). "التوجيه والتطوير المهني لطلاب إدارة الأعمال". مجلة تعليم الإدارة . 24 (3): 322-337 . doi : 10.1177/105256290002400304 . S2CID 145009427 . 
  • شيرر، مارج (محررة). (1999) بداية أفضل: دعم وتوجيه المعلمين الجدد. الإسكندرية، فيرجينيا: جمعية الإشراف على المناهج وتطويرها.
  • مشروع الوشق الأزرق ، بقلم دان وارد. مقالة منشورة في مجلة جامعة اقتناء الدفاع ، تستكشف نهجًا مبتكرًا للتوجيه والإرشاد.