التعددية الثقافية

في سياق ثنائي الثقافة، يشير التمثيل السلبي إلى مدى انعكاس النسبة النسبية لكلا الثقافتين في السكان في البيروقراطية.

في نيوزيلندا، يُعدّ التمثيل غير المباشر أحد محاور تركيز لجنة الخدمة العامة (نيوزيلندا) . فعلى سبيل المثال، أُشير إلى ذلك في عام 2022، عندما صرّح بيتر هيوز، مفوض الخدمة العامة آنذاك، بأن تنوّع القوى العاملة في القطاع العام النيوزيلندي يجب أن يعكس التنوّع الكامل للمجتمعات التي يخدمها. ^{[ 5 ]} ويُقيّم التقدّم المُحرز بناءً على بيانات القوى العاملة. ووفقًا لهذه البيانات، يُمثّل شعب الماوري 16.7% من الخدمة العامة اعتبارًا من عام 2024، ^{[ 6 ]} مقارنةً بنسبة 17.8% من السكان اعتبارًا من مارس 2023. ^{[ 7 ]} وتُعتبر نسبة قبائل الماوري المختلفة في الخدمة العامة مُقاربةً نسبيًا لنسبة السكان. ^{[ 6 ]}

يصبح نقص التمثيل أكثر أهمية حسب نوع المهنة. فالباكيه ( من أصل أوروبي) ممثلون تمثيلاً زائداً بين المديرين؛ والماوري ممثلون تمثيلاً ناقصاً بين الرؤساء التنفيذيين. ^{[ 6 ]}

يشير التمثيل الفعال في سياق ثنائي الثقافة إلى توقع أن يتخذ موظفو الخدمة العامة من كل مجموعة ثقافية قراراتهم بناءً على معرفتهم بمجموعتهم الثقافية. وتستند هذه النظرية إلى حجة مفادها أن الأفراد المنتمين إلى ثقافات مختلفة يحملون هويات تتشكل من خلال خلفياتهم وتجاربهم المشتركة. ^{[ 4 ]} وبدورهم، يقترح بعض الباحثين أنهم سيكونون أكثر ميلاً إلى إصدار أحكام مستنيرة بمصالح المجموعات التي ينتمون إليها وتعكسها. ^{[ 8 ]}

فعلى سبيل المثال، في نيوزيلندا، أشارت تقارير صادرة مؤخرًا عن لجنة الخدمة العامة إلى تطلعات نحو تمثيل فعّال: ^{[ 3 ]} "إن الاتجاه نحو مزيد من التنوع في القوى العاملة بالخدمة العامة يهدف، جزئيًا، إلى تمكين الخدمة العامة من التفاعل بشكل أفضل مع المجتمعات والأسر والأفراد المتنوعين الذين يشكلون المجتمع النيوزيلندي". ^{[ 9 ] أ}

يختلف الباحثون حول أهمية التمثيل المتساوي على جميع مستويات التسلسل الهرمي البيروقراطي، ^{[ 10 ]} ولكنه يمثل هاجسًا حقيقيًا في نيوزيلندا حيث يتمتع الماوريون بحق تقرير المصير (انظر أيضًا: تينو رانغاتيراتانغا ) بموجب المادة 2 من معاهدة وايتانغي . وتسعى لجنة الخدمة العامة جاهدةً لتوظيف المزيد من الماوريين في المناصب القيادية كجزء من عملها (انظر إدارة التنوع أدناه).

هناك العديد من الانتقادات التي تنطبق على البيروقراطية التمثيلية في السياقات ثنائية الثقافة.

أولًا، عندما يُطلب من موظفي الخدمة العامة العمل ضمن معايير وقيم مجموعة ثقافية واحدة، فقد يُقيّد ذلك قدرتهم على دعم وجهات نظر مجموعتهم الثقافية بما يتوافق مع التمثيل الفعال. ^{[ 3 ]} على سبيل المثال، تنص المادة 14 من قانون الخدمة العامة النيوزيلندي لعام 2020 على أن "دور الخدمة العامة يشمل دعم التاج في علاقاته مع الماوري بموجب معاهدة وايتانغي (te Tiriti o Waitangi)". ^{[ 11 ]} يشير هذا إلى أن الدور الأساسي لموظف الخدمة العامة الماوري هو دعم التاج، وليس الدفاع عن مصالح الماوري. ^{[ 3 ]}

ثانيًا، قد يُطلب من الموظفين تمثيل مجموعتهم الثقافية من خلال أعمال إضافية لا تُعدّ جزءًا صريحًا من مهامهم. ^{[ 3 ]} أشارت دراسة أجرتها لجنة الخدمة العامة في نيوزيلندا عام 2022 إلى أن الماوريين قد يشعرون بعبء التوقعات منهم بتعزيز القدرات الثقافية لمؤسساتهم، ولا يشعرون دائمًا بأن هذا العمل الإضافي يُقدّر بالشكل اللائق. ^{[ 12 ]} على سبيل المثال، قد يتجلى ذلك في توقعات بأن يقوم الموظفون الماوريون بتنظيم اجتماعات الماوريين (hui) ، أو قيادة الصلوات (karakia) ، أو العمل كحلقة وصل بين الماوريين وقبائلهم (iwi).

ثالثًا، إن التركيز المفرط على كيفية حلّ أفراد المجموعة الثقافية لأوجه عدم المساواة داخل المجموعة يُخاطر بتجاهل الدور الذي ينبغي أن تؤديه القوى العاملة بأكملها. ^{[ 3 ]} في نيوزيلندا، تُعتبر هذه الشراكة أحد مبادئ معاهدة وايتانغي . وتعكس المادة 14 من قانون الخدمة العامة هذا المبدأ، إذ تنص على أن القيادة العليا مسؤولة عن "تطوير قدرات الخدمة العامة والحفاظ عليها للتفاعل مع الماوري وفهم وجهات نظرهم". ^{[ 11 ] كما} ينعكس ذلك في استراتيجيات لجنة الخدمة العامة (انظر إدارة التنوع أدناه). ^{[ 13 ]}

تسعى الهيئات الحكومية النيوزيلندية إلى ضمان إنجاز الموظفين لمهامهم مع الالتزام بقيم القطاع العام المتمثلة في الحياد والمساءلة والجدارة بالثقة والاحترام والاستجابة. ^{[ 17 ]} ومن خلال استقطاب مرشحين يتمتعون بمستويات عالية من النزاهة، يُفترض أن تكون الخدمة المقدمة للمحتاجين سريعة الاستجابة وعادلة (ضمن حدود القواعد التشريعية أو البرامجية). ويشير دافع الخدمة العامة إلى أن الأشخاص الذين يتبنون هذه القيم هم أكثر ميلاً للعمل في القطاع العام، لأن دوافعهم ترتبط بالنتائج الاجتماعية أكثر من ارتباطها بالمكاسب المالية أو المكافآت الفردية. ^{[ 18 ]}

على الصعيد الدولي، تحتل نيوزيلندا مرتبة متقدمة في العديد من المؤشرات الدولية للثقة بالحكومة والخدمة العامة، ^{[ 19 ]} حيث أفاد 81% من النيوزيلنديين الذين شملهم الاستطلاع بثقتهم في الخدمات العامة. وتختلف معدلات الرضا والثقة المسجلة باختلاف التركيبة السكانية، إذ سجل المستجيبون من الماوري نسبة أقل بلغت 74%. وليس من الواضح دائمًا ما الذي يُفسر هذه الاختلافات في النتائج المسجلة، مع العلم أن نتائج نيوزيلندا حاليًا أعلى من متوسطات منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية . ^{[ 20 ]}

لا تزال الخدمة العامة في نيوزيلندا تواجه تحديات في تأمين قوة عاملة متنوعة، مع عدم وضوح ما إذا كان ذلك يعود إلى ممارسات التوظيف أو الاحتفاظ بالموظفين. فبينما يمكن للجنة الخدمة العامة أو وكالة حكومية محددة وضع الاستراتيجيات والتوقعات، فإن قرارات التوظيف يتخذها المديرون بشكل فردي. وقد أظهرت الدراسات المحلية والدولية أن هذا يعني أن عملية صنع القرار قد تخضع لتحيز لا واعٍ، مع التركيز على "الملاءمة" بدلاً من "من هو الأكثر تأهيلاً" ^{[ 21 ]} أو إلى أي مدى يُظهر طلب المتقدم أعلى قدر من الجدارة. ^{[ 22 ]} ويمكن أن تظهر مشكلات التحيز أثناء عملية التوظيف، وتؤثر على الترقية داخل المؤسسة، وتؤثر على كيفية تقييم الأداء من قبل المديرين والمتخصصين في الموارد البشرية. ^{[ 23 ]}

منذ عام ٢٠١٧، تم التركيز على أهمية بناء خدمة عامة أكثر تنوعًا وشمولًا، مع التركيز على خمسة مجالات: معالجة التحيز، والكفاءة الثقافية، ودعم الشبكات التي يقودها الموظفون، والقيادة المتنوعة، والقيادة الشاملة. ^{[ ٢٤ ]} وتشجع التوجيهات المُحدثة الصادرة عن لجنة الخدمة العامة وكالات القطاع العام في نيوزيلندا على وضع ونشر خطط عمل لتنويع القوى العاملة، مع تأكيدها في الوقت نفسه على التوجه المُحدث لاستراتيجية تنويع القوى العاملة بثلاثة مجالات تركيز جديدة:

• تقدير تنوع الأفكار والخبرات
• استقطاب أكبر عدد ممكن من المواهب المؤهلة والاحتفاظ بها
• تطبيق مبدأ الجدارة بشكل شامل. ^{[ 24 ]}

يُعدّ الاحتفاظ بالموظفين شاغلاً أساسياً في إدارة الموارد البشرية ، إذ يُمكن أن يُؤثّر ارتفاع معدل دوران الموظفين سلباً على المؤسسات من خلال فقدان أفراد ذوي خبرات متنوعة قيّمة، وزيادة التكاليف التنظيمية المرتبطة بالتوظيف والتدريب، وفقدان المعرفة المؤسسية. ^{[ 25 ]} وعلى وجه الخصوص، يُؤثّر فقدان موظفي الأقليات بشكل مباشر على التمثيل البيروقراطي كما ذُكر سابقاً. تُشير الأبحاث إلى أن المؤسسات ثنائية الثقافة يُمكنها تعزيز الاحتفاظ بالموظفين من خلال ضمان دمج الثقافتين بالتساوي في جميع سياسات وإجراءات المؤسسة، مع تقاسم حقيقي للسلطة والاعتراف بوجهات النظر العالمية. ^{[ 26 ]} في نيوزيلندا، يعني هذا دمج ثقافة الماوري (te ao Māori ) وتقاليدها ( tikanga Māori ) ولغتها (te reo Māori ) بشكل فعّال في جميع الأدوار اليومية للموظفين، وأن يتمتع الماوري بحرية ممارسة حق تقرير المصير ( tino rangatiratanga ) فيما يخصّ أنفسهم وعملهم. ^{[ 27 ]}

تعرضت ممارسات إدارة الموارد البشرية التقليدية لانتقادات بسبب انعكاسها للثقافة السائدة ، مما قد يُهمّش الأقليات. ويرى الباحثون أن اتباع نهج ثنائي الثقافة يتطلب تعاونًا فعّالًا وحقيقيًا مع ثقافة الأقلية لتقييم السياسات والممارسات القائمة تقييمًا نقديًا لضمان ملاءمتها الثقافية. ويؤكدون كذلك على ضرورة ألا يكون هذا مجرد إجراء شكلي يُترك فيه القرار للثقافة السائدة، الأمر الذي قد يدفع الأقليات إلى مغادرة المؤسسة. ^{[ 28 ] [ 13 ] [ 26 ]} وتشير الأبحاث إلى أن الوفاء بالالتزامات الثقافية بهذه الطريقة يرتبط بارتفاع مستوى الرضا الوظيفي ، وتعزيز الرفاه الثقافي، وانخفاض معدلات ترك العمل لدى الأقليات. ^{[ 29 ]} علاوة على ذلك، تستفيد فئات متنوعة أخرى، سواء داخل المؤسسة أو في المجتمع، من الممارسات ثنائية الثقافة، إذ تُهيئ بيئة يشعر فيها الجميع بالانتماء والدعم. ^{[ 13 ]}

أبرزت الدراسات المتعلقة بالتوظيف في القطاع العام ضغوط العمل العاطفي والإرهاق الوظيفي في هذا القطاع بشكل عام. ^{[ 30 ]} ومع ذلك، تشير التقارير إلى أن ثقافات الأقليات، مثل الماوري، تواجه ضغوطًا إضافية داخل المؤسسات ثنائية الثقافة، مثل العمل المزدوج الثقافي. ^{[ 13 ] [ 29 ]} وقد سلطت الأبحاث التي تستند إلى نموذج متطلبات العمل والموارد الضوء على أهمية موازنة هذه المتطلبات الثقافية الإضافية من خلال زيادة الموارد، ^{[ 27 ]} مثل المستشارين الثقافيين أو التعويضات الإضافية. ويُذكر أن تجاهل هذه المتطلبات المتزايدة يؤدي إلى إرهاق الموظفين، وعدم رضاهم، وارتفاع معدل دورانهم الوظيفي، وضعف الأداء التنظيمي، الأمر الذي لا يؤثر على الموظفين فحسب، بل يُعرّض للخطر أيضًا الرعاية والإنصاف للمجتمع الذي يقع على عاتق القطاع العام واجب رعايته. ^{[ 30 ]}

تُظهر الأبحاث أنه عندما يحظى الموظفون بالدعم، ويشعرون باهتمام زملائهم بهم، ويدركون كيف يُحدثون فرقًا في مجتمعهم من خلال عملهم، تقل احتمالية تعرضهم للإرهاق الوظيفي؛ بل على العكس، يكتسبون ثقة أكبر بأنفسهم وقدرة على التأقلم، مما يُخفف من تأثير ضغوط العمل العالية. ^{[ 31 ]} ويمكن تطبيق هذا المنطق نفسه على الأقليات في المؤسسات ثنائية الثقافة. فمن خلال دمج مفهوم "whanaungatanga" الماوري، الذي يُعنى ببناء العلاقات من خلال التجارب المشتركة، يُمكن تحسين استبقاء الموظفين عبر خلق بيئة آمنة ثقافيًا يشعر فيها الجميع بالانتماء. ^{[ 13 ]}

يُعدّ شعور الموظفين بالعدالة والتقدير من العوامل الرئيسية التي تُسهم في استبقائهم. ^{[ 27 ]} كما تُشكّل المساواة في الأجور والترقيات آليةً مهمةً أخرى لاستبقاء الموظفين. ففي نيوزيلندا، بلغت فجوة الأجور بين الماوري والعمال 4.8% عام 2024، مع ارتفاع هذه النسبة تحديدًا بالنسبة للنساء الماوريات، مما أدى إلى الفصل المهني . ^{[ 32 ]} وقد أشار الباحثون إلى أن الأقليات في المؤسسات ثنائية الثقافة غالبًا ما تُمثّل نسبةً غير متناسبة من الموظفين في المناصب الدنيا، نظرًا لقلة فرص انضمامهم إلى سوق العمل بسبب نقص المهارات أو التمييز، أو لأن ثقافتهم قد تمنعهم من السعي الحثيث نحو الترقيات أو الأجور المناسبة. فعلى سبيل المثال، قد يكون موظفو الماوري أقل ميلًا لمشاركة إنجازاتهم الفردية، مما يعكس تركيزًا ثقافيًا على النجاح الجماعي بدلًا من الفردي. ولضمان حصول موظفي الأقليات على الفرص المناسبة، يُوصى بأن تُقيّم المؤسسات بانتظام ما إذا كان الموظفون ذوو المؤهلات أو الخبرات أو المهارات المتشابهة، والذين يشغلون مناصب مماثلة، يتقاضون أجورًا متساوية. وينبغي أن يشمل هذا التقييم مقارنة بين الثقافة السائدة وثقافة الأقليات، وما إذا كان يُؤخذ هذا التباين الثقافي في الاعتبار عند تحديد توصيفات الوظائف والأجور الحالية. يؤكد الباحثون أيضًا على دور الإدارة الكفؤة ثقافيًا في معالجة هذه الاختلافات من خلال ممارسات تقييم مُكيَّفة وهياكل أجور عادلة. ^{[ 27 ]} أخيرًا، تشير الأبحاث إلى أن الاحتفاظ بالموظفين يتطلب من المؤسسات تضمين تدابير مكافحة التمييز وحلولًا مناسبة ثقافيًا للنزاعات تعالج أوجه عدم المساواة الثقافية. وتُعتبر عمليات المصالحة، ومشاركة الأسر، ودعم المستشارين الثقافيين ضمن فرق إدارة الموارد البشرية أكثر فعالية من تطبيق نماذج فردية لحل النزاعات. ^{[ 13 ] [ 27 ]}

يُعتبر التدريب والتطوير عنصرين أساسيين لترسيخ القدرات الثقافية المزدوجة في مؤسسات القطاع العام. وعلى عكس برامج التنوع في السياقات أحادية الثقافة، يسعى التطوير الثقافي المزدوج إلى بناء كفاءة ثقافية مزدوجة لدى جميع العاملين، بحيث تُوزّع مسؤولية المعرفة الثقافية بشكل أكبر. ويؤكد الباحثون على ضرورة أن يكون هذا التدريب منهجياً ومستمراً، بدلاً من أن يكون حدثاً لمرة واحدة، وذلك لخلق قدرات فعّالة. ^{[ 28 ]}

تبدأ عملية التطوير غالبًا من مرحلة التعيين. ففي نيوزيلندا، تُستخدم عبارات الترحيب (بوهيري أو ميهي واكاتاو) للترحيب بالموظفين الجدد وعائلاتهم ، مما يُرسخ توقعًا مبكرًا بأن التعدد الثقافي جزء لا يتجزأ من الحياة التنظيمية اليومية. ^{[ 13 ]} ثم يتم تعزيز هذا الأساس من خلال مبادرات مستمرة. فعلى سبيل المثال، يوفر إطار عمل قدرات علاقات الماوري بالتاج لوكالات القطاع العام طريقة منظمة لتقييم نضجها والتخطيط لكيفية تطوير الكفاءات اللازمة للتفاعل بفعالية مع الماوري، بما يدعم تحولًا ثقافيًا يعكس الالتزامات بموجب معاهدة وايتانغي . ^{[ 33 ]}

يتمثل بُعدٌ آخر لبناء القدرات الثقافية المزدوجة في تقليل الاعتماد على موظفي الأقليات من خلال العمل المزدوج الثقافي. ولا يدعم هذا التوزيع الجديد للمسؤولية المساواة في مكان العمل فحسب، بل يعزز أيضاً قدرة القطاع العام على تقديم خدمات ملائمة ثقافياً للمجتمعات المتنوعة. ^{[ 27 ]}

يلعب تطوير القيادة دورًا هامًا في استدامة هذه الجهود. وقد أبرزت الأبحاث أن وجود قيادة محلية بارزة يعزز التصورات عن المنظمات ثنائية الثقافة الأصيلة. ^{[ 13 ]} ويرى الباحثون أن برامج التطوير التي تبني القدرات القيادية لدى موظفي الأقليات، إلى جانب تنمية الكفاءة الثقافية لدى قادة الثقافة السائدة، تضمن قدرة المنظمات على تعزيز سلطة مشتركة حقيقية على المستويات العليا. ^{[ 27 ]}

توصي مؤسسة تي بوني كوكيري بألا يقتصر تطوير الثقافة المزدوجة على التدريب الرسمي. فبينما توفر ورش العمل ودروس اللغة ووحدات التاريخ معارف مهمة، فإن التعلم التجريبي في البيئات الثقافية يمكّن الموظفين من استيعاب قيم وممارسات الثقافة الأخرى. ويُقترح أن الجمع بين أساليب التعلم الرسمية والتفاعلية يساعد على ضمان أن تصبح الكفاءة الثقافية المزدوجة جزءًا من الممارسة اليومية، بدلاً من أن تبقى مجردة أو رمزية. ^{[ 33 ]}

يُشير وجود حقيبة وزارية إلى نية الحكومة، إذ يمنح حاملها صلاحية ممارسة الصلاحيات القانونية، والتأثير على التمويل والقرارات الهيكلية والتوجهات الاستراتيجية للوزارة الحكومية التابعة له. ^{[ 35 ]} ويجوز للوزير وضع أهداف استراتيجية تتجاوز حدود الحقائب الوزارية التقليدية، بهدف تحسين نتائج الماوري في القطاع العام. ويشمل ذلك التأثير على أنشطة التنوع والإنصاف والشمول التي تُعزز فهمًا أفضل لاحتياجات الماوري.

تغير اسم ونطاق الحقائب الوزارية المسؤولة عن قضايا الماوري بمرور الوقت. فبعد توقيع معاهدة وايتانغي، أُنشئ منصب كبير الحماة لحماية حقوق الماوري. ^{[ 36 ]} أُلغي هذا المنصب، مع استحداث منصب وزير شؤون السكان الأصليين في عام 1858 (انظر أيضًا: وزير تنمية الماوري ). وفي عام 1947، جرى تحديثٌ بتغيير اسم الحقيبة الوزارية إلى شؤون الماوري، ثم أُنشئت حقيبة تنمية الماوري في عام 2014. وكان الهدف من ذلك دعم الماوري لتحقيق أقصى استفادة من إمكاناتهم الاقتصادية. ^{[ 37 ]} ومنذ ذلك الحين، شغل هذا المنصب أربعة أعضاء في السلطة التنفيذية.

تأسست تي بوني كوكيري (وزارة تنمية الماوري) في عام 1992 بعد إقرار قانون وزارة تنمية الماوري لعام 1991. ^{[ 38 ]} يمكن قراءة تفاصيل الوكالات السابقة لتي بوني كوكيري هنا: تي بوني كوكيري .

تُركز وزارة تي بوني كوكيري، وهي وزارة حكومية مستقلة، حاليًا على احتياجات ورفاهية الماوري، انطلاقًا من رؤيتها المتمثلة في "ازدهار العائلات"، انطلاقًا من إيمانها بأن ازدهار العائلات يُسهم في ازدهار المجتمعات والقبائل والشعوب الأخرى في نيوزيلندا. وتهدف الوزارة حاليًا إلى "استلهام القوة من ماضينا لبناء نيوزيلندا حيث تستطيع جميع العائلات الوقوف والازدهار والانتماء". ^{[ 39 ]} عمليًا، يعني هذا قيادة السياسات العامة لصالح الماوري؛ وتقديم المشورة بشأن العلاقات بين الحكومة والماوري؛ ودعم الوكالات الحكومية عند وضع أو تنفيذ السياسات التي تؤثر على رفاهية الماوري؛ وإدارة التشريعات ومراقبتها. ^{[ 40 ]} ويشمل هذا الأخير الآن مراقبة التقدم الذي تحرزه الوزارات والوكالات الحكومية في الوفاء بالتزامات التسوية التي قطعتها حكومة نيوزيلندا بشأن المطالبات المتعلقة بالانتهاكات التاريخية لمعاهدة وايتانغي. ^{[ 41 ]}

إلى جانب ذلك، استثمرت الوزارات الحكومية على مدى العشرين عامًا الماضية في أدوار متخصصة لجذب الكفاءات الماورية، ولتمكينها من الوفاء بالتزاماتها بموجب معاهدة وايتانغي. ويستند هذا العمل إلى التوجيهات الصادرة عن هيئة الخدمة العامة النيوزيلندية (لجنة الخدمة العامة تي كاوا ماتاهو) . وقد خلصت مراجعة أجراها مكتب المدقق العام عام 2004 ^{[ 42 ]} إلى وجود احتمال للالتباس بين دور لجنة الخدمة العامة وهيئة تي بوني كوكيري عند تقديم المشورة بشأن السياسات المتعلقة بقدرات الوزارات؛ والحاجة إلى قياس أفضل لأثر استراتيجية الاستجابة للماوري؛ ومحدودية قدرة لجنة الخدمة العامة نفسها على دعم الوزراء والوزارات الحكومية في قضايا قدرات الماوري.

منذ إجراء المراجعة، اتُخذت خطوات هامة لإنشاء بيئات عمل تعكس وتفهم المجتمعات التي صُممت الخدمة العامة لخدمتها. ويشمل ذلك إنشاء "بابا بونامو" في عام 2017 لتوحيد ودعم ممارسات التنوع والشمول في جميع الجهات الحكومية ^{[ 43 ]} ، ووضع خطط متعددة السنوات للتنوع والإنصاف والشمول. ^{[ 44 ]}