إدارة الأزمات

الأزمات المرتبطة بالكوارث الطبيعية، والتي تُعرف عادةً بالكوارث الطبيعية، هي ظواهر بيئية مثل الزلازل ، والانفجارات البركانية ، والأعاصير ، والفيضانات ، والانهيارات الأرضية ، وأمواج التسونامي ، والعواصف، والجفاف، والتي تُهدد الأرواح والممتلكات والبيئة نفسها. ^{[ 11 ] [ 12 ]}

مثال: زلزال المحيط الهندي عام 2004 ( تسونامي )

تنشأ الأزمات التكنولوجية نتيجةً لتطبيق الإنسان للعلوم والتكنولوجيا. وتحدث الحوادث التكنولوجية حتمًا عندما تصبح التكنولوجيا معقدة ومتشابكة، ويحدث خلل ما في النظام ككل (أعطال تكنولوجية). كما تحدث بعض الأزمات التكنولوجية نتيجةً لخطأ بشري يتسبب في اضطرابات (أعطال بشرية ^{[ 11 ]} ). يميل الناس إلى إلقاء اللوم على الآخرين في الكوارث التكنولوجية لأن التكنولوجيا تخضع للتلاعب البشري. ومع ذلك، تُظهر العديد من الدراسات أن استراتيجية العلاج أو الاستجابة بعد الأزمة التكنولوجية (مثل اختراق البيانات) يمكن أن تُسهم بشكل كبير في سمعة المؤسسة بشكل عام. كما يوجد تباين بين الشركات، فالشركات ذات السمعة الأفضل تميل إلى أن تكون أقل تأثرًا بإلقاء اللوم على الأزمة التكنولوجية. ^{[ 13 ]} في المقابل، لا يُحمّل الناس أحدًا مسؤولية الكوارث الطبيعية. فعندما يتسبب حادث ما في أضرار بيئية جسيمة، تُصنف الأزمة على أنها أضرار هائلة . ^{[ 11 ]} ومن الأمثلة على ذلك أعطال البرمجيات، والحوادث الصناعية، وتسربات النفط. ^{[ 11 ] [ 12 ]}

أمثلة: كارثة تشيرنوبيل ، تسرب نفط إكسون فالديز ، ثغرة أمنية تُسمى هارت بليد

تحدث أزمات المواجهة عندما يخوض الأفراد أو الجماعات الساخطون صراعاً مع الشركات والحكومة ومختلف جماعات المصالح لكسب قبول مطالبهم وتوقعاتهم. ومن أكثر أنواع أزمات المواجهة شيوعاً المقاطعة، ومن الأنواع الأخرى الاعتصامات، والاحتجاجات السلمية، وتوجيه الإنذارات إلى السلطات، وحصار المباني أو احتلالها، ومقاومة الشرطة أو عصيانها.

مثال: مقاطعة منظمة Rainbow/PUSH (الأشخاص المتحدون لخدمة الإنسانية) لشركة Nike

تواجه المنظمة أزمة عدائية عندما يلجأ الخصوم أو الأفراد المخربون إلى وسائل إجرامية أو أساليب متطرفة أخرى للتعبير عن العداء أو الغضب تجاه شركة أو دولة أو نظام اقتصادي، أو سعياً وراء مكاسب منه، ربما بهدف زعزعة استقراره أو تدميره. ومن أمثلة هذه الأزمات: التلاعب بالمنتجات، والاختطاف، والشائعات المغرضة، والإرهاب، والجرائم الإلكترونية ، والتجسس. ^{[ 11 ] [ 12 ]}

مثال: جرائم قتل بسبب دواء تايلينول في شيكاغو

تحدث الأزمات عندما تتخذ الإدارة إجراءات تعلم أنها ستضر بأصحاب المصلحة أو تعرضهم لخطر الضرر دون اتخاذ الاحتياطات الكافية. ^{[ 11 ]} حدد ليربينجر ^{[ 12 ]} ثلاثة أنواع مختلفة من أزمات سوء السلوك التنظيمي: أزمات القيم الإدارية المنحرفة، وأزمات الخداع، وأزمات سوء السلوك الإداري.

تحدث الأزمات عندما يرتكب موظف أو موظف سابق أعمال عنف ضد موظفين آخرين لأسباب تنظيمية.

مثال: 4 مايو 2016 في شركة نايت للنقل في كاتي، تكساس ^{[ 15 ] [ 16 ]}

تُسبب المعلومات المضللة حول منظمة ما أو منتجاتها أزمةً تُلحق الضرر بسمعتها. ومن الأمثلة على ذلك ربط المنظمة بجماعات متطرفة أو نشر قصص تُفيد بأن منتجاتها ملوثة. ^{[ 11 ]}

مثال: أسطورة شعار شركة بروكتر آند غامبل

تحدث هذه الأزمات عندما يكون سببها البشر، على سبيل المثال الأزمات المالية العالمية، وحوادث النقل، والدمار الهائل.

الأزمات المفاجئة هي ظروف تحدث دون سابق إنذار وخارجة عن سيطرة المؤسسة. ونتيجة لذلك، غالباً ما تكون الأزمات المفاجئة مواقف لا تتحمل المؤسسة وقيادتها مسؤوليتها.

تختلف الأزمات الكامنة عن الأزمات المفاجئة في أنها تبدأ كمشاكل داخلية بسيطة، تتطور إلى أزمة نتيجة إهمال المدير. في هذه الحالات، يُلام القادة على الأزمة وتأثيرها اللاحق على المؤسسة المعنية. ^{[ 18 ]}

يصنف جيمس الأزمات إلى خمس مراحل تتطلب كفاءات قيادية محددة. ^{[ 18 ]} تتضمن كل مرحلة عقبة يجب على القائد التغلب عليها لتحسين هيكل وعمليات المنظمة. فعلى سبيل المثال، تستكشف دراسة حالة جيمس حول الأزمة في قطاع الخدمات المالية أسباب تآكل ثقة الجمهور في القيادة نتيجة للأزمات. ويُبين بحث جيمس كيف تؤثر كفاءات القيادة المتمثلة في النزاهة، وحسن النية، والكفاءة ، والاحترام المتبادل، والشفافية على عملية بناء الثقة. ^{[ 19 ]}

1. كشف الإشارة
2. التحضير والوقاية
3. الاحتواء والسيطرة على الأضرار
4. تعافي الأعمال
5. تعلُّم

يُعدّ رصد الإشارات مرحلةً في الأزمات ينبغي على القادة فيها، ولكن ليس دائماً، استشعار إشارات الإنذار المبكر (العلامات الحمراء) التي تُشير إلى احتمال وقوع أزمة. وتشمل مراحل رصد الأزمات ما يلي:

• صنع المعنى: يمثل محاولة لخلق نظام وفهم ما يحدث بأثر رجعي.
• القدرة على فهم وجهات نظر الآخرين: القدرة على مراعاة وجهة نظر شخص آخر أو مجموعة أخرى.

خلال هذه المرحلة، يبدأ القائمون على إدارة الأزمات بالاستعداد للأزمة التي تم تحديدها في مرحلة رصد الإشارات، أو تجنبها. وقد أثبت هيلبورغ أن استخدام نموذج التأثير/الاحتمالية يمكّن المؤسسات من المساعدة في التنبؤ بسيناريوهات الأزمات. وفي هذا السياق، أقرّ هيلبورغ بأن التحدي الأكبر الذي يواجه المؤسسات هو "قول الحقيقة للسلطة"، أو تعزيز ثقافة التعبير عن الرأي، للتنبؤ بأسوأ السيناريوهات المحتملة. فعلى سبيل المثال، تتمثل المهمة الأساسية لمنظمات مثل الصليب الأحمر في الاستعداد لتصعيد الأزمات ومنع تفاقمها. وقد حظيت شركات مثل وول مارت بالتقدير لدورها في تقديم الإغاثة الطارئة ^{[ 20 ]} بعد أن شهدت الجهود السريعة والمنسقة بشكل مذهل لإيصال الإمدادات إلى ساحل خليج الولايات المتحدة تحسبًا لإعصار كاترينا .

عادةً ما تكون هذه المرحلة الأكثر وضوحاً، حيث يهدف احتواء الأزمة والسيطرة على أضرارها إلى الحد من المخاطر التي تهدد سمعة الشركة، وأموالها، وأمنها، وغيرها من المخاطر التي تهدد بقاءها. ويعمل فريق إدارة الأزمات بجدٍّ خلال هذه المرحلة لإنهاء الأزمة بأسرع وقت ممكن، والحد من الدعاية السلبية التي قد تلحق بالمنظمة، والانتقال إلى مرحلة التعافي.

عند وقوع أزمة، يجب أن تكون المؤسسات قادرة على مواصلة أعمالها بسلاسة في خضم الأزمة، مع التخطيط في الوقت نفسه لكيفية التعافي من الأضرار الناجمة عنها. ولا يقتصر دور مديري الأزمات على التخطيط لاستمرارية العمل (تحديد الموارد البشرية والمالية والتقنية اللازمة لاستمرار عمل المؤسسة)، بل يسعون أيضاً بنشاط إلى تعزيز مرونة المؤسسة.

في أعقاب الأزمات، يتبنى صناع القرار في المؤسسات نهجًا تعليميًا، ويستفيدون من خبراتهم السابقة لتطوير إجراءات وسلوكيات جديدة تُغير في نهاية المطاف طريقة عمل المؤسسة. يدرك العديد من القادة هذا الأمر، ويجدون فرصًا للتعلم كامنة في كل أزمة.

الجهود التي تبذلها المنظمة للتواصل مع الجمهور وأصحاب المصلحة عند وقوع حدث غير متوقع قد يؤثر سلبًا على سمعتها. ويشمل ذلك أيضًا الجهود المبذولة لإبلاغ الموظفين أو الجمهور بمخاطر محتملة قد تكون لها عواقب وخيمة. هناك ثلاث خطوات أساسية يمكن للمنظمة اتخاذها للاستعداد لأزمة اتصالات ومواجهتها: 1) تحديد فلسفتها؛ 2) تقييم نقاط ضعفها؛ 3) وضع بروتوكول. ^{[ 21 ]}

استراتيجية إدارة الأزمات ^{[ 22 ]} هي استراتيجية لتطوير الشركات مصممة أساسًا لمنع الأزمات من أجل تحقيق التقدم المستمر للشركة. وبالتالي، فإن استراتيجية إدارة الأزمات هي خلاصة الإدارة الاستراتيجية. وتشمل استشراف المستقبل بناءً على المراقبة المستمرة للبيئة الداخلية والخارجية للشركة، بالإضافة إلى اختيار وتنفيذ استراتيجية منع الأزمات والإدارة التشغيلية. وهذا يشمل مراقبة الوضع الحالي بناءً على المراقبة المستمرة للبيئة الداخلية والخارجية، بالإضافة إلى اختيار وتنفيذ استراتيجية مواجهة الأزمات.

تتطلب إدارة الأزمات بنجاح فهم كيفية التعامل معها، بدءًا من قبل وقوعها. يتحدث آلان هيلبورغ عن مسار الأزمة، الذي يتألف من تجنب الأزمة، وتخفيف آثارها، والتعافي منها. وقد حدد غونزاليس هيريرو وبرات المراحل المختلفة لإدارة الأزمات.

تتضمن إدارة الأزمات ثلاث مراحل كما هو موضح أدناه

1. تشخيص المشكلة الوشيكة أو إشارات الخطر.
2. اختيار استراتيجية التحول المناسبة.
3. تنفيذ عملية التغيير ومراقبتها

لا تتطلع أي شركة إلى مواجهة موقف يُسبب اضطرابًا كبيرًا في أعمالها، لا سيما إذا أثار تغطية إعلامية واسعة. فقد يؤدي التدقيق العام إلى آثار سلبية على الصعيد المالي والسياسي والقانوني والحكومي. وتتعلق خطط إدارة الأزمات بتقديم أفضل استجابة ممكنة للأزمة. ^{[ 23 ]}

مع تزايد خطر الهجمات الإلكترونية، غالبًا ما تفشل خطط الاستجابة التقليدية لحوادث تكنولوجيا المعلومات في مراعاة الأنشطة المشتركة بين مختلف أقسام المؤسسة اللازمة للحفاظ على مرونتها عند وقوع أزمة إلكترونية كبرى، مما يؤدي إلى استجابة متأخرة وفوضوية وغير منظمة ومجزأة. تهدف خطة إدارة الأزمات الإلكترونية إلى الحد من هذه المخاطر من خلال التخطيط المسبق الدقيق؛ لذا، يتطلب وضع خطة لإدارة الأزمات الإلكترونية من المؤسسات اتباع نهج شامل في التخطيط لها. ومن خلال العمل الاستباقي على بناء خطة لإدارة الأزمات الإلكترونية، يمكن تطوير خطة أوسع نطاقًا ومدروسة بعناية ومتكاملة وموثقة لتلبية الاحتياجات الفريدة للمؤسسة قبل وقوع الأزمة. ^{[ 24 ]}

يُعدّ إعداد خطط الطوارئ مسبقًا، كجزء من خطة إدارة الأزمات، الخطوة الأولى لضمان استعداد المؤسسة الأمثل لمواجهة الأزمات. ويمكن لفرق إدارة الأزمات التدرب على خطة الأزمة من خلال وضع سيناريو محاكاة لاستخدامه كتدريب عملي. يجب أن تنص الخطة بوضوح على أن الأشخاص المُعيّنين فقط، مثل المتحدث الرسمي للشركة أو أعضاء فريق إدارة الأزمات، هم من يُسمح لهم بالتحدث علنًا عن الأزمة. ومن الأفضل أن يكون هناك متحدث رسمي واحد متاح على مدار الساعة. يُعدّ التعاون مع وسائل الإعلام أمرًا بالغ الأهمية في حالات الأزمات، ويجب التأكد من الإجابة على جميع الأسئلة في الوقت المناسب وتوفير المعلومات حول الإجراءات المتخذة لحل الأزمة. تُعتبر الساعات الأولى بعد اندلاع الأزمة حاسمة، لذا فإن العمل بسرعة وكفاءة أمر ضروري، ويجب أن تُحدد الخطة سرعة تنفيذ كل مهمة. عند إعداد بيان للنشر الخارجي والداخلي، يجب أن تكون المعلومات دقيقة وشفافة. فتقديم معلومات غير صحيحة أو مُضللة قد يأتي بنتائج عكسية ويُفاقم الوضع بشكل كبير. ينبغي أن تتضمن خطة الطوارئ معلومات وإرشادات تساعد صناع القرار على مراعاة ليس فقط العواقب قصيرة المدى، بل أيضاً الآثار طويلة المدى لكل قرار. ^{[ 23 ]}

عندما تُسبب أزمة ما اضطرابًا كبيرًا للمؤسسة، يُمكن لخطة استمرارية الأعمال أن تُساعد في تقليل هذا الاضطراب. أولًا، يجب تحديد الوظائف والعمليات الحيوية اللازمة لاستمرار عمل المؤسسة. ^{[ 25 ]} ينبغي تنفيذ هذا الجزء من التخطيط في المراحل الأولى، وهو جزء من مرحلة تحليل تأثير الأعمال التي تُحدد حجم الخسائر المُحتملة للمؤسسة (أوزبورن، 2007). إدارة استمرارية الأعمال العملية. إدارة الأعمال: أهم النصائح لإدارة استمرارية الأعمال الفعّالة في الواقع العملي.

يجب أن تمتلك كل وظيفة أو عملية حيوية خطة طوارئ خاصة بها، تحسبًا لتوقف أو تعطل أي منها، مما يعزز مرونة المؤسسة ويقلل من احتمالية اللجوء إلى خطط التعافي (أوزبورن، 2007). ويتيح اختبار هذه الخطط من خلال محاكاة الإجراءات المطلوبة للمشاركين إدراكًا أكبر لاحتمالية وقوع أزمة. ونتيجة لذلك، وفي حال وقوع أزمة حقيقية، سيتصرف أعضاء الفريق بسرعة وكفاءة أكبر. ^{[ 23 ]}

عند التخطيط لسيناريوهات التدريب، تجدر الإشارة إلى ضرورة توخي الحذر، إذ غالبًا ما تفتقر المحاكاة إلى الإبداع والمستوى المناسب من الواقعية، مما قد يُفقدها قيمتها التدريبية. ويمكن تحسين هذا الجانب بالاستعانة بمصممي تمارين خارجيين لا ينتمون إلى ثقافة المؤسسة، وقادرين على اختبار استجابة المؤسسة للأزمات، بهدف إحداث أزمة ثقة لدى المسؤولين عن إدارة الأنظمة الحيوية. ^{[ 26 ]}

بعد إجراء تمرين محاكاة، يجب إجراء جلسة تقييم شاملة ومنهجية كعنصر أساسي في أي محاكاة للأزمات. والهدف من ذلك هو الربط بين واقع المحاكاة وواقع العالم الحقيقي واستخلاص الدروس منهما. ^{[ 27 ]}

ينبغي مراجعة العملية برمتها المتعلقة بتخطيط استمرارية الأعمال بشكل دوري لتحديد أي عدد من التغييرات التي قد تُبطل الخطة الحالية. ^{[ 28 ]}

يُعدّ توفير المعلومات للمنظمة في أوقات الأزمات أمرًا بالغ الأهمية لإدارة الأزمات بفعالية. تتناول نظرية النظم الهيكلية الوظيفية تعقيدات شبكات المعلومات ومستويات القيادة التي تُشكّل التواصل التنظيمي. وتُعرّف هذه النظرية تدفق المعلومات في المنظمات على أنه "شبكات" تتكون من أعضاء. وتتدفق المعلومات في المنظمات وفق أنماط تُسمى الشبكات. ^{[ 29 ]}

من النظريات الأخرى التي يمكن تطبيقها على تبادل المعلومات نظرية انتشار الابتكار. طوّرها إيفريت روجرز ، وتصف هذه النظرية كيفية انتشار الابتكار وتداوله عبر قنوات محددة على مدار فترة زمنية. يحدث انتشار الابتكار في التواصل عندما ينقل فرد فكرة جديدة إلى شخص أو أكثر. في أبسط صورها، تتضمن هذه العملية: (1) الابتكار نفسه، (2) فرد أو جهة أخرى لديها معرفة أو خبرة في استخدام الابتكار، (3) فرد أو جهة أخرى لم تتعرف بعد على الابتكار، (4) قناة تواصل تربط بين الجهتين. قناة التواصل هي الوسيلة التي تنتقل بها الرسائل من فرد إلى آخر.

دار نقاش حول دور الاعتذارات في إدارة الأزمات، ويرى البعض أن الاعتذار يُعرّض المنظمة لعواقب قانونية محتملة. "مع ذلك، تشير بعض الأدلة إلى أن التعويض والتعاطف، وهما استراتيجيتان أقل تكلفة، فعالتان بنفس قدر فعالية الاعتذار في تشكيل تصورات الناس عن المنظمة التي تتحمل مسؤولية الأزمة، لأن هاتين الاستراتيجيتين تركزان على احتياجات الضحايا. فالتعاطف يُعبّر عن الاهتمام بالضحايا، بينما يُقدّم التعويض للضحايا ما يُخفف من معاناتهم." ^{[ 30 ]}

يحدد جيمس خمس كفاءات قيادية تسهل إعادة هيكلة المنظمات أثناء الأزمات وبعدها.

1. بناء بيئة من الثقة
2. إصلاح عقلية المنظمة
3. تحديد نقاط الضعف الواضحة والخفية في المنظمة
4. اتخاذ قرارات حكيمة وسريعة، بالإضافة إلى اتخاذ إجراءات شجاعة.
5. التعلم من الأزمات لإحداث التغيير.

تُشير أبحاث القيادة في الأزمات إلى أن أداء القيادة في الأزمات يعكس كفاءة المنظمة، إذ يُظهر اختبار الأزمة مدى نجاح هيكل القيادة في خدمة أهداف المنظمة وقدرتها على الصمود في وجه الأزمات. ^{[ 18 ]} ويُعدّ تطوير الموارد البشرية الفعّالة أمرًا حيويًا عند بناء القدرات التنظيمية من خلال القيادة التنفيذية لإدارة الأزمات. ^{[ 31 ]}

يفترض جيمس أن الأزمات التنظيمية قد تنجم عن دعاوى التمييز. ^{[ 32 ]} تستند نظرية جيمس حول عدم تكافؤ رأس المال البشري والمكانة الاجتماعية إلى النظريات الاقتصادية لرأس المال البشري والاجتماعي، والتي خلصت إلى أن الموظفين المنتمين للأقليات يحصلون على مكافآت تنظيمية أقل من أولئك الذين يتمتعون بفرص الوصول إلى الإدارة التنفيذية. وفي دراسة حديثة أجريت على مدراء في إحدى شركات قائمة فورتشن 500، وُجد أن العرق يُعد مؤشرًا على فرص الترقية أو انعدامها. ^{[ 33 ]} وبالتالي، قد تؤدي دعاوى التمييز إلى ردود فعل سلبية من أصحاب المصلحة، وتضر بسمعة الشركة، وتهدد بقاءها.

ساهمت وسائل التواصل الاجتماعي في تسريع انتشار المعلومات المتعلقة بالأزمات. فبفضل الانتشار الواسع لشبكات التواصل الاجتماعي، مثل تويتر، بات بإمكان الجهات المعنية نشر الأخبار بسرعة تفوق وسائل الإعلام التقليدية، مما يزيد من صعوبة إدارة الأزمات. ^{[ 34 ]} ويمكن التخفيف من هذه الصعوبة من خلال توفير التدريب والسياسات المناسبة، بالإضافة إلى أدوات رصد وسائل التواصل الاجتماعي الفعّالة لرصد مؤشرات اندلاع الأزمة. ^{[ 35 ]} كما تتيح وسائل التواصل الاجتماعي لفرق إدارة الأزمات الوصول إلى معلومات آنية حول تأثير الأزمة على آراء الجهات المعنية والقضايا التي تهمها أكثر من غيرها.

أحدث ظهور وسائل التواصل الاجتماعي تغييرًا جذريًا في مجال إدارة الأزمات، إذ مكّن أصحاب المصلحة وجعل المؤسسات أكثر مساءلة عن أفعالها. ومن خلال توفير منصة للتواصل المتبادل بين المؤسسة وأصحاب المصلحة، ساهمت وسائل التواصل الاجتماعي في ازدياد الأزمات التنظيمية، مما أتاح لأصحاب المصلحة في أي مكان في العالم - شريطة توفر اتصال بالإنترنت - التواصل علنًا مع المؤسسات. وقد أدى نشر السلوكيات غير المرغوب فيها على وسائل التواصل الاجتماعي، إلى جانب السرعة الهائلة التي يمكن بها تبادل المعلومات عبر الإنترنت، إلى ضرورة إدراج استراتيجية وسائل التواصل الاجتماعي ضمن عملية تخطيط إدارة الأزمات. ويتوقع أصحاب المصلحة من المؤسسات الاستجابة بسرعة وفعالية للأزمات التي تحدث عبر الإنترنت. ^{[ 36 ]}

ينبغي أن تتبنى المؤسسات نهجًا مُخططًا لنشر المعلومات لوسائل الإعلام في حال وقوع أزمة. ويجب أن تتضمن خطة الاستجابة الإعلامية ممثلًا إعلاميًا للشركة ضمن فريق إدارة الأزمات. ونظرًا لوجود قدر من عدم القدرة على التنبؤ أثناء الأزمات، فمن الأفضل أن يفهم جميع أعضاء فريق إدارة الأزمات كيفية التعامل مع وسائل الإعلام وأن يكونوا على أهبة الاستعداد لذلك، في حال اضطروا لمواجهة مثل هذا الموقف. ^{[ 37 ]}

في عام ٢٠١٠، نفت شركة بروكتر آند غامبل التقارير التي زعمت أن حفاضات بامبرز الجديدة بتقنية دراي ماكس تسبب طفحًا جلديًا وتهيجات أخرى، مؤكدةً أنها "عارية تمامًا عن الصحة"، وذلك في محاولة منها لاحتواء تهديدٍ لسمعتها العامة، والذي يُعدّ أكبر ابتكاراتها في مجال الحفاضات منذ ٢٥ عامًا. وقد ازداد عدد أعضاء مجموعة على فيسبوك بعنوان "بامبرز، أعيدوا حفاضات كروزر/سوادلرز القديمة" إلى أكثر من ٤٥٠٠ عضو. ونفت بامبرز هذه المزاعم، موضحةً أنها لم تتلقَّ سوى شكويين فقط لكل مليون حفاضة مباعة. ^{[ ٣٨ ]} وسارعت بامبرز إلى التواصل مع الأشخاص الذين أعربوا عن مخاوفهم عبر وسائل التواصل الاجتماعي، بل وعقدت قمةً مع أربع مدوناتٍ مؤثرات في مجال الأمومة، للمساعدة في دحض الشائعة. وقد تحركت بامبرز بسرعة وحزم لمواجهة الأزمة الناشئة، قبل أن يتمكن المنافسون والنقاد من تأجيج الوضع.

إحدى أبرز الدراسات المعترف بها حول تأثير الكوارث على قيمة أسهم المؤسسات، أجراها الدكتور روري نايت والدكتورة ديبورا بريتي (1996، كلية تمبلتون، جامعة أكسفورد - بتكليف من مجموعة سيدجويك). أجرت هذه الدراسة تحليلاً مفصلاً لأسعار أسهم المؤسسات التي تعرضت للكوارث (بعد وقوعها). وحددت الدراسة المؤسسات التي تعافت، بل وتجاوزت أسعار أسهمها قبل الكارثة ( المؤسسات المتعافية )، والمؤسسات التي لم تتعافَ أسعار أسهمها ( المؤسسات غير المتعافية ). بلغ متوسط ​​التأثير التراكمي على قيمة أسهم المؤسسات المتعافية 5% أو أكثر من قيمتها الأصلية، ما يعني أن صافي التأثير على قيمة أسهمها في هذه المرحلة كان إيجابياً. أما المؤسسات غير المتعافية، فقد بقيت أسعار أسهمها ثابتة تقريباً بين اليوم الخامس والخمسين بعد الكارثة، لكنها عانت من تأثير تراكمي سلبي صافٍ بنسبة 15% تقريباً على أسعار أسهمها لمدة تصل إلى عام بعد ذلك.

إحدى الاستنتاجات الرئيسية لهذه الدراسة هي أن "الإدارة الفعالة لعواقب الكوارث تبدو عاملاً أكثر أهمية من ما إذا كان التأمين ضد الكوارث يحجب التأثير الاقتصادي للكارثة".

على الرغم من وجود عناصر فنية في هذا التقرير، إلا أنه يُوصى به بشدة لمن يرغبون في إشراك إدارتهم العليا في أهمية إدارة الأزمات. ^{[ 48 ]}

يرى هيلبورغ أن كل أزمة فرصة لإبراز شخصية المؤسسة، والتزامها بوعد علامتها التجارية، وقيمها المؤسسية. ولمعالجة هذا التأثير على المساهمين، يجب على الإدارة الانتقال من عقلية إدارة الأزمات إلى عقلية توليد القيادة الفعّالة في الأزمات. ^{[ 17 ]} تُظهر الأبحاث أن العوامل التنظيمية المساهمة تؤثر على ميل المديرين التنفيذيين إلى تبني عقلية "الأزمة كفرصة" الفعّالة. ^{[ 49 ]} وبما أن الضغط عامل مُسبِّب للأزمة ونتيجة لها في آنٍ واحد، فإن القادة الذين يُحسِنون الأداء تحت الضغط قادرون على توجيه المؤسسة بفعالية خلال هذه الأزمة. ^{[ 50 ]}

يرى جيمس أن معظم المديرين التنفيذيين يركزون على الاتصالات والعلاقات العامة كاستراتيجية رد فعل. فبينما تكون سمعة الشركة لدى المساهمين، ووضعها المالي، وبقائها على المحك، قد يلحق ضرر محتمل بالسمعة نتيجةً للإدارة الفعلية للأزمة. ^{[ 17 ]} إضافةً إلى ذلك، قد تشهد الشركات ركودًا ريثما يحدد فريق إدارة المخاطر ما إذا كانت الأزمة "ذات دلالة إحصائية" كافية. ^{[ 51 ]} في المقابل، تعالج قيادة الأزمات فورًا كلاً من الضرر وتداعياته على حاضر الشركة ومستقبلها، فضلًا عن فرص التحسين. ^{[ 18 ]}

في أعقاب مذبحة مدرسة كولومباين الثانوية ، وهجمات 11 سبتمبر 2001، وحوادث إطلاق النار في الجامعات بما في ذلك مذبحة جامعة فرجينيا للتكنولوجيا ، تركز المؤسسات التعليمية على جميع المستويات الآن على إدارة الأزمات. ^{[ 52 ]}

أظهرت دراسة وطنية أجرتها جامعة أركنساس للعلوم الطبية (UAMS) ومعهد أبحاث مستشفى أركنساس للأطفال (ACHRI) أن العديد من المناطق التعليمية الحكومية تعاني من قصور كبير في خطط الطوارئ والكوارث (مركز موارد العنف المدرسي، 2003). واستجابةً لذلك، قام المركز بتنظيم مجموعة شاملة من الموارد لمساعدة المدارس في تطوير خطط إدارة الأزمات. وأسفرت دراسة أجراها الباحثون مين ليو، وإسحاق بلانكسون، ولوريل سيرفيس بروكس حول خطط الاستجابة للطوارئ عن العديد من النتائج، بما في ذلك تأكيد نقص التدريب على إدارة الطوارئ والأزمات في مؤسسات التعليم العالي. كما وجدوا أن معرفة موظفي الكليات والجامعات وكفاءتهم الذاتية ترتبط ارتباطًا إيجابيًا، بمعنى أنه كلما زادت معرفتهم، زادت ثقتهم في الاستجابة بفعالية لمختلف الأزمات، مما يدعم الحاجة إلى خطط إدارة الأزمات والتواصل في المؤسسات التعليمية. ^{[ 53 ]}

تغطي خطط إدارة الأزمات طيفًا واسعًا من الحوادث، بما في ذلك التهديدات بالقنابل، وإساءة معاملة الأطفال، والكوارث الطبيعية، والانتحار، وتعاطي المخدرات، وأنشطة العصابات، على سبيل المثال لا الحصر. ^{[ 54 ]} وبالمثل، تهدف هذه الخطط إلى مخاطبة جميع الجهات التي تحتاج إلى معلومات، بما في ذلك أولياء الأمور، ووسائل الإعلام، ومسؤولي إنفاذ القانون. ^{[ 55 ]}

لطالما اضطلعت الحكومات على جميع المستويات - المحلية والولائية والوطنية - بدور محوري في إدارة الأزمات. بل إن العديد من الفلاسفة السياسيين يعتبرون هذا الدور من أهم أدوار الحكومة. وغالبًا ما تضطلع خدمات الطوارئ ، كإدارات الإطفاء والشرطة على المستوى المحلي، والحرس الوطني الأمريكي على المستوى الفيدرالي، بأدوار أساسية في حالات الأزمات.

للمساعدة في تنسيق الاتصالات خلال مرحلة الاستجابة للأزمات، تتولى الوكالة الفيدرالية لإدارة الطوارئ (FEMA) التابعة لوزارة الأمن الداخلي الأمريكية إدارة خطة الاستجابة الوطنية ( NRP). تهدف هذه الخطة إلى دمج جهود الاستجابة العامة والخاصة من خلال توفير لغة مشتركة وتحديد تسلسل القيادة عند حشد جهات متعددة. وهي تقوم على مبدأ ضرورة التعامل مع الحوادث على أدنى مستوى تنظيمي ممكن. وتُقرّ خطة الاستجابة الوطنية بالقطاع الخاص كشريك رئيسي في إدارة الحوادث المحلية، لا سيما في مجال حماية البنية التحتية الحيوية وإعادة تأهيلها. ^{[ 56 ]}

يُعدّ برنامج الاستجابة الوطنية للحوادث (NRP) مكملاً لنظام إدارة الحوادث الوطني، الذي يعمل كنموذج أكثر عمومية لإدارة الحوادث بغض النظر عن السبب أو الحجم أو التعقيد. ^{[ 56 ]}

تقدم الوكالة الفيدرالية لإدارة الطوارئ (FEMA) تدريباً مجانياً عبر الإنترنت حول خطة الاستجابة الوطنية من خلال معهد إدارة الطوارئ. ^{[ 57 ]}

بروتوكول التنبيه المشترك (CAP) هو آلية حديثة نسبياً تُسهّل التواصل في حالات الأزمات عبر مختلف الوسائل والأنظمة. ويساعد هذا البروتوكول في إنشاء صيغة موحدة للتنبيهات الطارئة للوصول إلى جماهير متنوعة جغرافياً ولغوياً من خلال الوسائل الصوتية والمرئية. ^{[ 58 ]}

بدأت مجموعة من المحللين النفسيين الدوليين في عام 1994 مشروعًا للمساهمة في إدارة الأزمات، وتحديدًا إدارة النزاعات بين الجماعات الوطنية. أطلقوا على أنفسهم اسم " شركاء في مواجهة الفظائع الجماعية" . ^{[ 59 ]} بدأوا عملهم بما يُسمى " مؤتمرات الناصرة "، استنادًا إلى نموذج مؤتمرات ليستر الذي طوره معهد تافيستوك .

تاريخياً، ترتبط السياسة والأزمات ارتباطاً وثيقاً. وفي وصفه للأزمات، قال الرئيس أبراهام لينكولن : "إننا نعيش وسط حالة من الذعر، والقلق يخيم على المستقبل؛ ونتوقع كارثة جديدة مع كل صحيفة نقرأها".

أصبحت إدارة الأزمات سمةً أساسيةً للحوكمة المعاصرة. ففي أوقات الأزمات، تتوقع المجتمعات وأفراد المنظمات من قادتهم تقليل آثار الأزمة الراهنة، بينما يسعى النقاد والمنافسون البيروقراطيون إلى استغلال اللحظة لإلقاء اللوم على الحكام الحاليين وسياساتهم. وفي ظل هذه الظروف الصعبة، يتعين على صانعي السياسات إرساء شعورٍ بالاستقرار، وتعزيز التعلم الجماعي من تجربة الأزمة. ^{[ 60 ]}

خلال الأزمات، قد يواجه القادة تحديات استراتيجية، ومخاطر سياسية، وأخطاء محتملة، وقرارات بشأن كيفية الاستجابة والتعافي. وقد ازدادت أهمية إدارة الأزمات مع ظهور دورة الأخبار على مدار الساعة وانتشار استخدام التقنيات القائمة على الإنترنت. ^{[ 60 ]}

يتحمل القادة مسؤولية خاصة في حماية المجتمع من التداعيات السلبية للأزمات. ويشير خبراء إدارة الأزمات إلى أن القادة الذين يأخذون هذه المسؤولية على محمل الجدّ، عليهم الاهتمام بجميع مراحل الأزمة: مرحلة الحضانة، ومرحلة البداية، ومرحلة ما بعد الأزمة. وبالتالي، تتضمن قيادة الأزمات خمس مهام أساسية: فهم الوضع، واتخاذ القرارات، واستخلاص المعنى، وإنهاء الأزمة، والتعلم. ^{[ 60 ]}

يتضمن وصف موجز للجوانب الخمسة للقيادة في الأزمات ما يلي: ^{[ 61 ]}

1. يمكن اعتبار عملية فهم الموقف خطوة كلاسيكية في عملية صنع القرار.
2. إن عملية اتخاذ القرار هي عملية التوصل إلى قرار، وكذلك تنفيذ ذلك القرار.
3. يشير مصطلح "صنع المعنى" إلى إدارة الأزمات باعتبارها اتصالاً سياسياً.
4. لا يمكن إنهاء الأزمة إلا إذا تعامل القائد العام بشكل صحيح مع مسألة المساءلة.
5. يشير مصطلح "التعلم" هنا إلى أن التعلم الفعلي من الأزمات محدود. ويلاحظ المؤلفون أن الأزمات غالباً ما تفتح نافذة فرصة للإصلاح، سواء كان ذلك للأفضل أو للأسوأ.

على الرغم من أن جميع الدول تواجه أزمات متنوعة على مدار تاريخها، إلا أنها تستخدم استراتيجيات مختلفة تعكس بنيتها وظروفها الخاصة. ^{[ 62 ]} قد تعالج الحكومات الاستبدادية والمركزية الأزمات بطرق لا تستطيع الدول الديمقراطية اتباعها. وتتيح هذه الاختلافات فرصًا لمقارنة العديد من المناهج المتبعة في حالات الطوارئ المتشابهة.

أثبتت أزمة كوفيد-19 أنها أداة مفيدة لفهم كيفية اختلاف إدارة الأزمات بين الدول. ^{[ 63 ]} ففي الدول الديمقراطية كإيطاليا وإسبانيا، على سبيل المثال، يتميز نظام الرعاية الصحية باللامركزية، حيث تتشارك الحكومة المركزية والحكومات الإقليمية في إدارته. ^{[ 64 ]} ورغم أن هذه اللامركزية قد تتيح قدراً أكبر من الاستقلالية والمرونة، إلا أن تنسيق الاستجابة قد يصبح صعباً خلال الأزمات العالمية الكبرى. وقد برزت العديد من التحديات المؤسسية والصراعات السياسية نتيجةً لمحدودية التواصل بين الوكالات، ووجود حزبين متنافسين يسيطران على مناطق مختلفة ومستويات حكومية متباينة. وقد تجلى ذلك بوضوح في مناطق شمال إيطاليا حيث كان لحزب الرابطة الإقليمي نفوذ كبير. ^{[ 64 ]} أما في إسبانيا، فلم يتم إرساء التنسيق الأساسي بين مختلف الحكومات إلا مع ظهور الموجة الثانية من جائحة كوفيد-19. ^{[ 64 ]}

استطاعت إيران، وهي دولة ذات نظام حكم استبدادي، إدارة أزمة كوفيد-19 مركزياً مع إتاحة مرونة على أرض الواقع. حافظت على نظامها المركزي، لكنها استعانت أيضاً بعلم الاقتصاد السلوكي لتحفيز المواطنين على الالتزام والمشاركة. ^{[ 63 ]} بعد سنوات من العقوبات، تمكنت إيران من تطوير مستوى من الاعتماد على الذات أثبت جدواه خلال هذه الأزمة الصحية العامة. ^{[ 63 ]} طبقت الحكومة إجراءات موحدة لم تختلف من منطقة لأخرى، وطورت نهجاً يركز على المواطن ويشجع على المشاركة. ^{[ 65 ]} أنتج الإيرانيون إمداداتهم الطبية الخاصة، وطوروا ووزعوا لقاحات محلية. حققت إيران نجاحاً أكبر في إدارة الأزمة مقارنة بإيطاليا وإسبانيا. ^{[ 63 ]} مع ذلك، لم تكن إيران بمنأى عن بعض المشكلات التي حدثت في أماكن أخرى. لا تزال الحكومة تواجه صعوبة في تطبيق إجراءات الامتثال، وانخرط بعض المواطنين في أنشطة كانت محظورة. ^{[ 63 ]}

كان أحد التحديات البارزة في أزمة كوفيد-19 هو تأثير الاختلافات الأيديولوجية على عمليات صنع القرار وتنفيذ إدارة الأزمات. تلعب الأيديولوجيا دورًا هامًا في كيفية بناء المؤسسات وفي درجة التنسيق بين الفصائل المتنافسة في الحكومة. ^{[ 62 ]} وقد أعاق التركيز الغربي على اللامركزية، إلى حد ما، فعالية استجابات الحكومات لانتشار كوفيد-19. فمن خلال إسناد إدارة الرعاية الصحية إلى المناطق، تتمكن الأحزاب السياسية من تطبيق تدابير متضاربة تفشل في تحقيق الأهداف الوطنية أو الدولية الأوسع. ^{[ 62 ]}

في عام 2022، نشرت آلية المشورة العلمية للمفوضية الأوروبية تقريرًا هامًا حول إدارة الأزمات الاستراتيجية في الاتحاد الأوروبي ، تضمن دراسة تفصيلية لمؤسسات وآليات إدارة الطوارئ القائمة في أوروبا، بالإضافة إلى توصيات لتحديث وتعزيز قدرة الاتحاد على الصمود والتأهب لحالات الطوارئ. وكان من أبرز توصيات العلماء ضرورة دمج التشريعات والأدوات الحالية والمستقبلية في إطار عمل قادر على التعامل مع الأزمات المتزايدة التعقيد والاتساع النطاق بطريقة هيكلية. ^{[ 66 ]}

على الرغم من أن معظم الدراسات تركز على مثال أو مثالين خاصين بدولة معينة، فمن المهم أيضًا النظر في إدارة الأزمات على المستوى العالمي. ^{[ 67 ]} ولأن كل دولة تتبع أسلوبها الخاص في إدارة الأزمات، فقد ثبت أن تطوير التنسيق الدولي أمر معقد. وستواجه المنظمات الدولية والشركات متعددة الجنسيات صعوبة في تكييف عملياتها مع الممارسات المتضاربة في مختلف البلدان. ^{​​[ 67 ]} كما تعرضت منظمات الصحة العالمية لانتقادات من جميع أنحاء العالم لتقصيرها في تلبية التوقعات خلال الأزمات السابقة، مما زاد من انعدام الثقة بهذه المنظمات الدولية. ^{[ 68 ]} وتُعد هذه المشكلات مثيرة للقلق لأن الأسواق العالمية تستمر في التكامل وتتوسع سلاسل التوريد بين الدول. وستتكرر الأزمات التي تؤثر على أكثر من دولة وستكون لها عواقب وخيمة. ^{[ 67 ]}