استراتيجية التسويق

📅 آخر تحديث: ٣٠ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٣٠ يوليو ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 14 صور
الموسوعة الحرة

تشير استراتيجية التسويق إلى الجهود التي تبذلها المنظمة لزيادة مبيعاتها وتحقيق الميزة التنافسية . [1] بمعنى آخر، إنها طريقة الإعلان عن منتجات الشركة للجمهور من خلال خطة محددة من خلال التخطيط الدقيق وتنظيم الأفكار والبيانات والمعلومات.

نشأ التسويق الاستراتيجي في سبعينيات وثمانينيات القرن العشرين كمجال دراسي متميز، متفرع من الإدارة الاستراتيجية . تتعلق استراتيجيات التسويق بالرابط بين المنظمة وعملائها، وأفضل طريقة للاستفادة من الموارد داخل المنظمة لتحقيق ميزة تنافسية. [2] في السنوات الأخيرة، أحدث ظهور التسويق الرقمي ثورة في ممارسات التسويق الاستراتيجي، حيث قدم طرقًا جديدة لإشراك العملاء واتخاذ القرارات القائمة على البيانات. [3]

إدارة التسويق مقابل استراتيجية التسويق

يُستخدم التمييز بين التسويق "الاستراتيجي" و"الإداري" للتمييز بين "مرحلتين لهما أهداف مختلفة وتستندان إلى أدوات مفاهيمية مختلفة. يتعلق التسويق الاستراتيجي بشكل أساسي باختيار السياسات التي تهدف إلى تحسين الوضع التنافسي للشركة، مع مراعاة التحديات والفرص التي تطرحها البيئة التنافسية. من ناحية أخرى، يركز التسويق الإداري على تنفيذ أهداف محددة". [ اقتباس مفرط ] [4] تتعلق استراتيجية التسويق بـ "الرؤى النبيلة المترجمة إلى أهداف أقل نبلًا وعملية [بينما إدارة التسويق] هي المكان الذي نبدأ فيه في تلطيخ أيدينا ووضع الخطط للأشياء التي يجب أن تحدث". [ اقتباس مفرط ] [5] تسمى استراتيجية التسويق أحيانًا بالتخطيط من الدرجة الأعلى لأنها تحدد الاتجاه العام وتوفر التوجيه والبنية لبرنامج التسويق.

إدارة التسويق هي جهد مشترك من الاستراتيجيات حول كيفية قيام الشركة بإطلاق منتجاتها وخدماتها. من ناحية أخرى، تعد استراتيجية التسويق مزيجًا من العديد من العمليات حيث يمكن لصاحب العمل أو المسوق جذب العملاء المحتملين عبر العديد من القنوات. يمكن أن يكون ذلك من خلال قنوات غير متصلة بالإنترنت أو قنوات عبر الإنترنت.

تعرض هذه الصورة إحدى استراتيجيات التسويق المسماة "التسويق الذكي"

أمثلة على استراتيجيات التسويق –

أمثلة على إدارة التسويق –

  • الإطلاق والترويج
  • وضع التشغيل – غير متصل بالإنترنت ومتصل بالإنترنت
  • إدارة الحملات
  • الميزانية المخصصة للخطة الترويجية
  • استراتيجية الإعلان

هذه بعض الأمثلة لفهم الأساسيات.

تاريخ

اقترح علماء التسويق أن التسويق الاستراتيجي نشأ في أواخر السبعينيات ويمكن فهم أصوله من حيث مسار تطوري مميز: [6] [7] : 50-56  [8]

الرقابة على الميزانية (المعروفة أيضًا باسم الإدارة العلمية )
التاريخ: من أواخر القرن التاسع عشر
المفكرون الرئيسيون: فريدريك وينسلو تايلور ، فرانك وليليان جيلبريث ، هنري إل. جانت ، هارينجتون إيمرسون
الأفكار الرئيسية: التركيز على القياس الكمي والنمذجة العلمية، وتقليص العمل إلى أصغر وحدات ممكنة وتعيين العمل للمتخصصين، وممارسة الرقابة من خلال التسلسلات الهرمية الإدارية الصارمة، وتوحيد المدخلات لتقليل التباين والعيوب والتحكم في التكاليف، واستخدام أساليب التنبؤ الكمي للتنبؤ بأي تغييرات. [9]
التخطيط بعيد المدى
التاريخ: من الخمسينيات
المفكرون الرئيسيون: هربرت أ. سيمون
الأفكار الرئيسية: كان التركيز الإداري على توقع النمو وإدارة العمليات في عالم الأعمال المعقد بشكل متزايد. [10]
التخطيط الاستراتيجي (المعروف أيضًا باسم التخطيط المؤسسي )
التاريخ: من ستينيات القرن العشرين
المفكرون الرئيسيون: مايكل بورتر
الأفكار الرئيسية: يجب على المنظمات أن تجد الملاءمة الصحيحة داخل هيكل الصناعة؛ تنبع الميزة من تركيز الصناعة وقوة السوق؛ يجب أن تسعى الشركات إلى تحقيق الاحتكار أو شبه الاحتكار؛ يجب أن تكون الشركات الناجحة قادرة على إقامة حواجز للدخول.
إدارة التسويق الاستراتيجي هي خطة عمل شاملة للشركة للوصول إلى المستهلكين المحتملين وتحويلهم إلى عملاء للمنتجات أو الخدمات التي تقدمها الشركة.
التاريخ: من أواخر السبعينيات
المفكرون الرئيسيون: ر. بوزيل و ب. جيل
الأفكار الرئيسية: كل عمل تجاري فريد من نوعه ولا يمكن أن تكون هناك صيغة لتحقيق الميزة التنافسية؛ يجب على الشركات أن تعتمد عملية تخطيط ومراجعة مرنة تهدف إلى التعامل مع المفاجآت الاستراتيجية والتهديدات سريعة التطور؛ يركز الإدارة على كيفية تقديم قيمة متفوقة للعملاء؛ يسلط الضوء على الدور الرئيسي للتسويق باعتباره الرابط بين العملاء والمؤسسة.
وجهة النظر القائمة على الموارد (المعروفة أيضًا باسم نظرية ميزة الموارد )
التاريخ: من منتصف التسعينيات
المفكرون الرئيسيون: جاي بي بارني ، وجورج إس داي ، وجاري هامل ، وشيلبي دي هانت ، وجي هولي، وسي كيه براهالاد
الأفكار الرئيسية: موارد الشركة مالية وقانونية وبشرية وتنظيمية وإعلامية وعلائقية؛ الموارد غير متجانسة وغير قابلة للتحرك بشكل كامل، والمهمة الرئيسية للإدارة هي فهم وتنظيم الموارد لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة. [11]

ملخص

الفجوة الاستراتيجية

تتضمن استراتيجية التسويق رسم خريطة لاتجاه الشركة لفترة التخطيط القادمة، سواء كانت ثلاث أو خمس أو عشر سنوات. وهي تتضمن إجراء مراجعة شاملة للشركة وبيئة عملها لتحديد فرص العمل الجديدة التي يمكن للشركة الاستفادة منها لتحقيق ميزة تنافسية. يمكن للتخطيط الاستراتيجي أيضًا الكشف عن تهديدات السوق التي قد تحتاج الشركة إلى مراعاتها لتحقيق الاستدامة طويلة الأجل. [12] لا يفترض التخطيط الاستراتيجي أي افتراضات حول استمرار الشركة في تقديم نفس المنتجات لنفس العملاء في المستقبل. بدلاً من ذلك، فهو يهتم بتحديد فرص العمل التي من المرجح أن تكون ناجحة وتقييم قدرة الشركة على الاستفادة من هذه الفرص. يسعى إلى تحديد الفجوة الاستراتيجية ، وهو الفرق بين مكان الشركة الحالي ( الواقع الاستراتيجي أو الاستراتيجية غير المقصودة ) والمكان الذي يجب أن تكون فيه لتحقيق نمو مستدام طويل الأجل ( القصد الاستراتيجي أو الاستراتيجية المتعمدة ). [13]

يسعى التخطيط الاستراتيجي إلى معالجة ثلاثة أسئلة بسيطة مخادعة، على وجه التحديد: [7] : 34 

  • أين نحن الآن؟ (تحليل الوضع)
  • ما هو العمل الذي يجب أن نمارسه؟ (الرؤية والرسالة)
  • كيف نصل إلى هناك؟ (الاستراتيجيات والخطط والأهداف)

يمكن إضافة سؤال رابع إلى القائمة، ألا وهو "كيف نعرف متى وصلنا إلى هناك؟" نظرًا للحاجة المتزايدة إلى المساءلة، تستخدم العديد من منظمات التسويق مجموعة متنوعة من المقاييس لتتبع الأداء الاستراتيجي، مما يسمح باتخاذ الإجراءات التصحيحية حسب الحاجة. على السطح، تسعى التخطيط الاستراتيجي إلى معالجة ثلاثة أسئلة بسيطة، ومع ذلك، فإن البحث والتحليل المتضمنين في التخطيط الاستراتيجي متطوران للغاية ويتطلبان قدرًا كبيرًا من المهارة والحكم. [ بحاجة لمصدر ]

الأدوات والتقنيات

تم تصميم التحليل الاستراتيجي لمعالجة السؤال الاستراتيجي الأول، "أين نحن الآن؟" [7] : 34  أبحاث السوق التقليدية أقل فائدة للتسويق الاستراتيجي لأن المحلل لا يسعى إلى الحصول على رؤى حول مواقف العملاء وتفضيلاتهم. بدلاً من ذلك، يسعى المحللون الاستراتيجيون إلى الحصول على رؤى حول بيئة تشغيل الشركة لتحديد السيناريوهات المستقبلية المحتملة والفرص والتهديدات. [ بحاجة لمصدر ]

تعتبر مصفوفة BCG واحدة من بين العديد من التقنيات التحليلية التي يستخدمها المحللون الاستراتيجيون كوسيلة لتقييم أداء العلامات التجارية الحالية للشركة.
تساعد الخرائط الإدراكية المحللين على تقييم الأداء التنافسي للعلامات التجارية.
تساعد دورة تطور المنتج على تصور الاتجاهات المستقبلية لتطوير المنتج.
القوى الخمس لبورتر

يقترح مينتزبيرج أن كبار المخططين يقضون معظم وقتهم في الانخراط في التحليل وهم مهتمون بتحليلات الصناعة أو التنافسية بالإضافة إلى الدراسات الداخلية، بما في ذلك استخدام النماذج الحاسوبية لتحليل الاتجاهات في المنظمة. [14] يستخدم المخططون الاستراتيجيون مجموعة متنوعة من أدوات البحث والتقنيات التحليلية، اعتمادًا على تعقيد البيئة وأهداف الشركة. على سبيل المثال، حدد فليتشر وبن سوسان حوالي 200 تقنية تحليلية نوعية وكمية يستخدمها المحللون الاستراتيجيون بانتظام [15] بينما تشير إحدى المنشورات الحديثة إلى أن 72 تقنية ضرورية. [16] لا يمكن تحديد أي تقنية مثالية على أنها مفيدة في جميع المواقف أو المشكلات. يعتمد تحديد التقنية التي يجب استخدامها في أي موقف معين على مهارات المحلل. يعتمد اختيار الأداة على مجموعة متنوعة من العوامل بما في ذلك: توفر البيانات؛ طبيعة مشكلة التسويق؛ الهدف أو الغرض، ومستوى مهارة المحلل بالإضافة إلى القيود الأخرى مثل الوقت أو الدافع. [17]

تتضمن الأدوات والتقنيات الأكثر استخدامًا ما يلي: [16]

طرق البحث

التقنيات التحليلية

بيانات الرؤية والرسالة

تتناول الرؤية والرسالة السؤال المركزي الثاني، "إلى أين نحن ذاهبون؟" في ختام مرحلة البحث والتحليل، ستقوم الشركة عادةً بمراجعة بيان رؤيتها وبيان مهمتها ، وإذا لزم الأمر، تقوم بصياغة رؤية ورسالة جديدتين لفترة التوقعات. في هذه المرحلة، ستقوم الشركة أيضًا بصياغة استراتيجية تنافسية عامة كأساس للحفاظ على ميزة تنافسية مستدامة لفترة التخطيط القادمة. [ بحاجة لمصدر ]

بيان الرؤية هو سيناريو واقعي طويل الأمد للمستقبل بالنسبة للمنظمة. (لا ينبغي الخلط بين بيانات الرؤية والشعارات أو الشعارات). [40] إنه "بيان واضح المعالم لنطاق العمل". يتضمن بيان الرؤية القوي عادةً ما يلي: [41]

  • نطاق تنافسي
  • نطاق السوق
  • النطاق الجغرافي
  • النطاق العمودي

يشير بعض العلماء [ من؟ ] إلى أن تصور السوق هو مهارة أو كفاءة تجسد قدرة المخططين على "ربط التقنيات المتقدمة بفرص السوق المستقبلية، والقيام بذلك من خلال فهم مشترك لسوق منتج معين. [42]

بيان المهمة هو بيان واضح وموجز لسبب وجود المنظمة ونطاق عملياتها، [43] بينما تحدد الاستراتيجية العامة كيف تنوي الشركة تحقيق رؤيتها ورسالتها. [44]

يجب أن تتضمن بيانات المهمة معلومات مفصلة ويجب أن تكون أكثر من مجرد بيان أمومة بسيط . [45] عادةً ما يتضمن بيان المهمة ما يلي: [43]

يمكن وصف بيان المهمة هذا بأنه "بيان الأمومة" لأنه يفتقر إلى التفاصيل الكافية ليكون ذا معنى.
  • تحديد العملاء المستهدفين
  • تحديد المنتجات أو الخدمات الرئيسية المقدمة
  • تحديد النطاق الجغرافي للعمليات
  • تحديد التقنيات الأساسية أو القدرات الأساسية
  • مخطط لالتزام الشركة بالبقاء والنمو والربحية على المدى الطويل
  • مخطط للعناصر الأساسية في فلسفة الشركة والقيم الأساسية
  • تحديد الصورة العامة المرغوبة للشركة

استراتيجية تنافسية عامة

تحدد الاستراتيجية التنافسية العامة الأساس الأساسي للحصول على ميزة تنافسية مستدامة ضمن فئة معينة. يمكن للشركات عادةً أن ترجع وضعها التنافسي إلى أحد العوامل الثلاثة التالية: [46]

  • المهارات المتفوقة (على سبيل المثال، التنسيق بين المتخصصين الأفراد، والتي يتم إنشاؤها من خلال التفاعل بين الاستثمار في التدريب والتطوير المهني والعمل والتعلم)
  • الموارد المتفوقة (على سبيل المثال براءات الاختراع، وحماية العلامات التجارية، والأصول المادية المتخصصة والعلاقات مع الموردين والبنية التحتية للتوزيع).
  • الموقع المتفوق (المنتجات أو الخدمات المقدمة، وشرائح السوق التي يتم تقديم الخدمات إليها، والمدى الذي يمكن فيه عزل سوق المنتجات عن المنافسة المباشرة).

من الضروري أن يوفر التحليل الداخلي تقييمًا صريحًا ومفتوحًا لتفوق الشركة من حيث المهارات أو الموارد أو موقف السوق لأن هذا من شأنه أن يوفر الأساس للتنافس خلال فترة التخطيط القادمة. ولهذا السبب، تستعين بعض الشركات بمستشارين خارجيين، غالبًا وكالات إعلان أو تسويق، لتقديم تقييم مستقل لقدرات الشركة ومواردها. [47]

استراتيجية التسويق العرقي

هناك استراتيجية واحدة يتم نسجها في بعض الأحيان في استراتيجيات التسويق، ولكن لم يتم ذكرها صراحةً. وهي غير أخلاقية لأنها تستهدف على وجه التحديد مجموعات الأقليات غير المطلعة. [48] أولاً، ضع في اعتبارك تعريف الأخلاق ، وهو السؤال الأخلاقي حول ما إذا كان شيء ما مقبولًا اجتماعيًا أم لا. بتطبيق هذا التعريف على استراتيجية التسويق، يجب أن تكون الشركات حذرة من أنها لا تسعى عمدًا إلى عزل مجموعات من الأشخاص بناءً على خلفيتهم الثقافية. تقع على عاتق الشركة التي تسعى إلى التوسع دوليًا واجب وضع أجندتها التسويقية مع وضع ثقافات متعددة في الاعتبار، وذلك لمنع استبعاد مجموعات من الأشخاص. لاستراتيجيات التسويق هدفان: الأول، بما يتماشى مع أهداف الشركة، هو الاستفادة بطريقة ما من المستهلكين على مستوى جزئي من شخص لآخر، والثاني، الحفاظ على رضا المجتمع ككل. [48]

نهج بورتر

استراتيجيات بورتر الثلاثة العامة

في عام 1980، طور مايكل بورتر نهجًا لصياغة الاستراتيجية أثبت شعبيته الكبيرة بين كل من الباحثين والممارسين. أصبح النهج معروفًا باسم مدرسة تحديد المواقع بسبب تأكيده على تحديد موقف تنافسي يمكن الدفاع عنه داخل صناعة أو قطاع. في هذا النهج، تتكون صياغة الاستراتيجية من ثلاثة خيوط رئيسية للتفكير: تحليل القوى الخمس لتحديد مصادر الميزة التنافسية؛ اختيار واحد من ثلاثة مواقف محتملة تستفيد من الميزة وسلسلة القيمة لتنفيذ الاستراتيجية. [49] في هذا النهج، تتضمن الخيارات الاستراتيجية قرارات حول ما إذا كان سيتم التنافس على حصة من السوق الإجمالية أو على مجموعة مستهدفة محددة (النطاق التنافسي) وما إذا كان سيتم التنافس على التكاليف أو الاختلافات في المنتج (الميزة التنافسية). يؤدي هذا النوع من التفكير إلى ثلاث استراتيجيات عامة: [31] [39] : 12 

  • القيادة من حيث التكلفة – تستهدف الشركة السوق الشامل وتحاول أن تكون المنتج الأقل تكلفة في السوق
  • التمايز - تستهدف الشركة السوق الشامل وتحاول الحفاظ على نقاط فريدة من الاختلاف في المنتج ينظر إليها العملاء على أنها مرغوبة والتي هم على استعداد لدفع أسعار أعلى مقابلها
  • التركيز - لا تتنافس الشركة على المنافسة المباشرة، بل تختار بدلاً من ذلك سوقًا مستهدفة ضيقة وتركز جهودها على تلبية احتياجات هذا القطاع

وفقًا لبورتر، فإن هذه الاستراتيجيات متبادلة الاستبعاد ويجب على الشركة اختيار نهج واحد واستبعاد جميع الآخرين. [39] : 12  يمكن للشركات التي تحاول أن تكون كل شيء للجميع أن تقدم وضعًا سوقيًا مربكًا يؤدي في النهاية إلى عوائد أقل من المتوسط. أي غموض حول نهج الشركة هو وصفة لـ "المتوسط ​​الاستراتيجي" وأي شركة تحاول متابعة نهجين في وقت واحد يقال عنها إنها "عالقة في المنتصف" ومقدر لها الفشل. [50]

كان نهج بورتر هو النموذج السائد طوال الثمانينيات، مما سمح للآخرين الذين سعوا إلى صياغة استراتيجية داخل نموذج أعمالهم باتباع أفضل تقسيم له (في ذلك الوقت) للطرق التي يتم بها استهداف السوق. لم يستمر هذا إلا لفترة قصيرة، حيث بدأ نهج بورتر يتلقى قدرًا كبيرًا من الانتقادات بشكل أساسي بسبب بساطته؛ وهو جزء مما جعل نهجه شائعًا للغاية. [39] أحد الانتقادات المهمة هو أنه من الممكن تحديد الشركات الناجحة التي تسعى إلى استراتيجية هجينة - مثل المواقف منخفضة التكلفة والمواقف المتمايزة في وقت واحد. تويوتا هي مثال كلاسيكي لهذا النهج الهجين. [49] يشير علماء آخرون إلى الطبيعة التبسيطية للتحليل والطبيعة المفرطة في التوجيه للاختيارات الاستراتيجية التي تحد من الاستراتيجيات إلى ثلاثة خيارات فقط. ومع ذلك، يشير آخرون إلى الأبحاث التي تُظهر أن العديد من الممارسين يجدون أن النهج نظري للغاية وغير قابل للتطبيق على أعمالهم. [51]

عرض قائم على الموارد (RBV)

خلال تسعينيات القرن العشرين، أصبحت وجهة النظر القائمة على الموارد (المعروفة أيضًا باسم نظرية ميزة الموارد ) للشركة هي النموذج السائد. إنه نهج متعدد التخصصات يمثل تحولًا كبيرًا في التفكير. [52] إنه يركز الانتباه على الموارد الداخلية للمنظمة كوسيلة لتنظيم العمليات والحصول على ميزة تنافسية. تشير وجهة النظر القائمة على الموارد إلى أن المنظمات يجب أن تطور كفاءات أساسية فريدة ومحددة للشركة تسمح لها بالتفوق على المنافسين من خلال القيام بالأشياء بشكل مختلف وبطريقة متفوقة. [53]

صرح بارني أنه لكي تكون الموارد قادرة على الاحتفاظ بإمكاناتها كمصدر للميزة التنافسية المستدامة، فيجب أن تكون قيمة ونادرة وغير قابلة للتقليد بشكل كامل. [54] إن إحدى الأفكار الرئيسية الناشئة عن وجهة النظر القائمة على الموارد هي أن جميع الموارد ليست متساوية الأهمية ولا تمتلك القدرة على أن تصبح مصدرًا للميزة التنافسية المستدامة. [52] تعتمد استدامة أي ميزة تنافسية على المدى الذي يمكن فيه تقليد الموارد أو استبدالها. [9] يشير بارني وآخرون إلى أن فهم العلاقة السببية بين مصادر الميزة والاستراتيجيات الناجحة يمكن أن يكون صعبًا للغاية في الممارسة العملية. [54] يطلق بارني على الموقف الذي توجد فيه صلة بالمواد المنظمة للشركة وعندما يتم فهم ميزتها التنافسية المستمرة جزئيًا فقط بأنه "غامض عرضيًا". [54] وبالتالي، يجب استثمار قدر كبير من الجهد الإداري في تحديد وفهم وتصنيف الكفاءات الأساسية. بالإضافة إلى ذلك، يجب على الإدارة الاستثمار في التعلم التنظيمي لتطوير والحفاظ على الموارد والكفاءات الرئيسية.

تشمل الموارد القائمة على السوق ما يلي: [55] [56] [57]

  • الثقافة التنظيمية مثل التوجه نحو السوق، والتوجه نحو البحث، وثقافة الابتكار، وما إلى ذلك.
  • الأصول مثل العلامات التجارية، ونظم معلومات التسويق، وقواعد البيانات، وما إلى ذلك.
  • القدرات (أو الكفاءات) مثل استشعار السوق، وأبحاث التسويق، والعلاقات، والمعرفة، والمعرفة الضمنية، وما إلى ذلك.

بعد أكثر من عقدين من التقدم في استراتيجية التسويق وفي نموذج وجهة النظر القائمة على الموارد، اقترح كاتشولاتي ولي (2016) إطارًا جديدًا قائمًا على نظرية الموارد والميزة والذي يبني على تلك القدرات التنظيمية ذات الصلة باستراتيجية التسويق ويُظهر كيف تؤثر على أداء الشركة. [58] يوضح نموذج القدرات والأداء الذي اقترحه كاتشولاتي ولي (2016) الآلية التي تعمل بها توجهات السوق والتوجه الاستراتيجي والقوة التنظيمية على تعديل علاقة القدرات والأداء. [59] كان مثل هذا المنطق التحليلي ضمنيًا في الصياغة الأصلية لنظرية الموارد والميزة وعلى الرغم من أخذها في الاعتبار من قبل العديد من العلماء، [60] [61] لم يتم التعبير عنها صراحةً واختبارها تجريبياً.

في المنظور القائم على الموارد، يختار الاستراتيجيون الاستراتيجية أو الموقف التنافسي الذي يستغل الموارد والقدرات الداخلية على النحو الأفضل مقارنة بالفرص الخارجية. ونظراً لأن الموارد الاستراتيجية تمثل شبكة معقدة من الأصول والقدرات المترابطة، فإن المنظمات قادرة على تبني العديد من المواقف التنافسية المحتملة. ورغم أن العلماء يناقشون الفئات الدقيقة للمواقف التنافسية المستخدمة، إلا أن هناك اتفاقاً عاماً، في الأدبيات، على أن المنظور القائم على الموارد أكثر مرونة من النهج الذي يتبعه بورتر في صياغة الاستراتيجية.

يقترح هوولي وآخرون التصنيف التالي للمواقف التنافسية: [62]

  • تحديد الأسعار
  • تحديد المواقع الجيدة
  • تحديد موقع الابتكار
  • تحديد موقع الخدمة
  • تحديد موقع الفائدة
  • تحديد المواقع المخصصة (التسويق الفردي)

طرق أخرى

يعتمد اختيار الاستراتيجية التنافسية غالبًا على مجموعة متنوعة من العوامل بما في ذلك: موقف الشركة في السوق مقارنة بالشركات المنافسة، [63] ومرحلة دورة حياة المنتج. [64] من المرجح أن يكون لدى الشركة الراسخة في سوق ناضجة استراتيجية مختلفة عن الشركة الناشئة .

استراتيجيات النمو

إن نمو الأعمال التجارية أمر بالغ الأهمية لنجاح الأعمال التجارية. قد تنمو الشركة من خلال تطوير السوق أو من خلال تطوير منتجات جديدة. توضح مصفوفة نمو المنتج والسوق من أنسوف البعدين العريضين لتحقيق النمو. تحدد مصفوفة أنسوف أربع استراتيجيات نمو محددة: اختراق السوق وتطوير المنتج وتطوير السوق والتنويع . [ 65]

مصفوفة نمو المنتج/السوق من أنسوف
يتضمن اختراق السوق بيع المنتجات الموجودة للمستهلكين الحاليين. وهذا نهج محافظ ومنخفض المخاطر لأن المنتج موجود بالفعل في السوق القائمة. [65]
تطوير المنتج هو تقديم منتج جديد للعملاء الحاليين. ويمكن أن يشمل هذا إدخال تعديلات على سوق موجودة بالفعل مما قد يؤدي إلى إنشاء منتج أكثر جاذبية. [65]
يتضمن تطوير السوق بيع المنتجات الحالية لعملاء جدد بهدف تحديد وبناء قاعدة عملاء جديدة. ويمكن أن يشمل ذلك أسواقًا جغرافية جديدة وقنوات توزيع جديدة وسياسات تسعير مختلفة تجعل سعر المنتج ضمن نطاق اختصاص قطاعات السوق الجديدة.
التنويع هو المجال الأكثر خطورة بالنسبة لأي عمل تجاري. وهذا هو المكان الذي يتم فيه بيع منتج جديد إلى سوق جديدة. [66] هناك نوعان من التنويع؛ الأفقي والرأسي. يركز التنويع الأفقي بشكل أكبر على المنتج (المنتجات) حيث تكون الشركة على دراية بها، بينما يركز التنويع الرأسي بشكل أكبر على طرح منتج جديد في أسواق جديدة، حيث قد يكون لدى الشركة معرفة أقل بالسوق الجديدة. [67]
التكامل الأفقي

قد تكون استراتيجية التكامل الأفقي مفيدة في بيئات العمل سريعة التغير بالإضافة إلى توفير قاعدة معرفية واسعة للشركة والموظفين. [68] تتمثل إحدى فوائد التنوع الأفقي في أنه منصة مفتوحة للشركة للتوسع والبناء بعيدًا عن السوق القائمة بالفعل. [67]

تؤدي المستويات العالية من التكامل الأفقي إلى مستويات عالية من التواصل داخل الشركة. ومن الفوائد الأخرى لاستخدام هذه الاستراتيجية أنها تؤدي إلى سوق أكبر للشركات المندمجة ، ومن الأسهل بناء سمعة طيبة للشركة عند استخدام هذه الاستراتيجية. [69] ومن عيوب استخدام استراتيجية التنويع أن الفوائد قد تستغرق بعض الوقت حتى تبدأ في الظهور، مما قد يؤدي إلى اعتقاد الشركة بأن الاستراتيجية غير فعالة. [67] ومن العيوب أو المخاطر الأخرى، أنه ثبت أن استخدام طريقة التنويع الأفقي أصبح ضارًا بقيمة الأسهم، ولكن استخدام التنويع الرأسي كان له أفضل التأثيرات. [70]

من عيوب استخدام استراتيجية التكامل الأفقي أنها تحد من مجال اهتمام الشركة وتقيده. [67] يمكن أن يؤثر التكامل الأفقي على سمعة الشركة، وخاصة بعد حدوث اندماج بين شركتين أو أكثر. هناك ثلاث فوائد رئيسية لسمعة الشركة بعد الاندماج. تساعد الشركة الأكبر حجمًا على السمعة وتزيد من شدة العقوبة. بالإضافة إلى دمج المعلومات بعد حدوث الاندماج، فإن هذا يزيد من معرفة مجال العمل والتسويق الذي يركزون عليه. الفائدة الأخيرة هي المزيد من فرص حدوث الانحراف في الشركات المندمجة بدلاً من الشركات المستقلة. [69]

التكامل الرأسي

التكامل الرأسي هو عندما يتم توسيع الأعمال من خلال خط الإنتاج الرأسي في عمل واحد. يمكن أن يكون مثالاً على الأعمال المتكاملة رأسياً شركة Apple. تمتلك Apple جميع برامجها وأجهزتها وتصميماتها وأنظمة التشغيل الخاصة بها بدلاً من الاعتماد على شركات أخرى لتزويدها بها. [71] من خلال وجود عمل متكامل رأسياً للغاية، فإن هذا يخلق اقتصادات مختلفة وبالتالي يخلق أداءً إيجابياً للأعمال. [72] يُنظر إلى التكامل الرأسي على أنه عمل يتحكم في مدخلات الإمدادات ومخرجات المنتجات بالإضافة إلى توزيع المنتج النهائي. [72] بعض فوائد استخدام استراتيجية التكامل الرأسي هي أنه قد يتم تقليل التكاليف بسبب انخفاض تكاليف المعاملات التي تشمل البحث والبيع والمراقبة والتعاقد والتفاوض مع شركات أخرى. أيضًا من خلال تقليل مدخلات الأعمال الخارجية، سيزيد ذلك من الاستخدام الفعال للمدخلات في العمل. فائدة أخرى للتكامل الرأسي هي أنه يحسن تبادل المعلومات من خلال المراحل المختلفة لخط الإنتاج. [72] يمكن أن تشمل بعض المزايا التنافسية؛ تجنب عمليات الحجز، وتحسين ذكاء تسويق الأعمال، وفتح الفرص لإنشاء منتجات مختلفة للسوق. [73] تتضمن بعض عيوب استخدام استراتيجية التكامل الرأسي التكاليف الداخلية للشركة والحاجة إلى تكاليف النفقات العامة. أيضًا، إذا لم تكن الشركة منظمة جيدًا ومجهزة ومستعدة بالكامل، فستواجه صعوبة في استخدام هذه الاستراتيجية. هناك أيضًا عيوب تنافسية، والتي تتضمن؛ إنشاء حواجز أمام الشركة، وفقدان الوصول إلى المعلومات من الموردين والموزعين. [73]

موقع السوق والاستراتيجية

من حيث موقع السوق، يمكن تصنيف الشركات على أنها شركات رائدة في السوق، أو منافسة للسوق، أو تابعة للسوق، أو متخصصة في السوق. [74] [75]

موقع السوق والآثار الاستراتيجية
قائد السوق : يهيمن قائد السوق على السوق من خلال مقياس موضوعي لحصة السوق. ويتسم موقفه العام بالدفاعية لأنه لديه الكثير ليخسره. وتتمثل أهدافه في تعزيز مكانته البارزة من خلال استخدام العلاقات العامة لتطوير صورة الشركة ومنع المنافسين من بيع منتجاتهم، ومواءمة التوزيع من خلال تكتيكات مثل استخدام العلامات التجارية "المقاتلة"، والضربات الاستباقية، واستخدام التنظيم لمنع المنافسين وحتى نشر الشائعات حول المنافسين. وقد يتبنى قادة السوق أساليب غير تقليدية أو غير متوقعة لبناء النمو، ومن المرجح أن تشمل استجاباتهم التكتيكية ما يلي: انتشار المنتجات؛ والتنويع؛ وتعدد العلامات التجارية؛ وإقامة حواجز الدخول؛ والتكامل الرأسي والأفقي والاستحواذ على الشركات.
منافس السوق : يمتلك منافس السوق ثاني أعلى حصة سوقية في هذه الفئة، ويتبعه مباشرة اللاعب المهيمن. ويكون موقفهم في السوق مسيءًا بشكل عام لأنهم لديهم ما يخسرونه أقل ويكسبون أكثر من خلال المخاطرة. وسوف يتنافسون وجهاً لوجه مع الشركة الرائدة في السوق في محاولة لزيادة حصتهم في السوق. وتتمثل استراتيجيتهم العامة في اكتساب حصة في السوق من خلال ابتكارات المنتجات والتغليف والخدمات؛ وتطوير أسواق جديدة وإعادة تعريف المنتج لتوسيع نطاقه ومكانتهم فيه.
المتابعون للسوق : يكتفي المتابعون عمومًا بدور ثانوي. ونادرًا ما يستثمرون في البحث والتطوير ويميلون إلى انتظار قادة السوق لتطوير منتجات مبتكرة ثم يتبنون بعد ذلك نهج "التقليد". وعادة ما يكون موقفهم في السوق محايدًا. وتتمثل استراتيجيتهم في الحفاظ على مكانتهم في السوق من خلال الحفاظ على العملاء الحاليين والاستحواذ على حصة عادلة من أي قطاعات جديدة. ويميلون إلى الحفاظ على الأرباح من خلال التحكم في التكاليف.
السوق المتخصصة : تحتل السوق المتخصصة مكانة صغيرة في السوق لتجنب المنافسة المباشرة. ويتلخص هدفها في بناء علاقات قوية مع قاعدة العملاء وتطوير ولاء قوي مع العملاء الحاليين. ويكون موقفها في السوق محايدًا بشكل عام. وتتلخص استراتيجيتها في تطوير وبناء القطاع وحمايته من التآكل. ومن الناحية التكتيكية، من المرجح أن تعمل الشركات المتخصصة على تحسين عرض المنتج أو الخدمة، والاستفادة من فرص البيع المتبادل، وتقديم قيمة مقابل المال، وبناء العلاقات من خلال خدمة ما بعد البيع المباشرة المتفوقة، وجودة الخدمة، وغيرها من الأنشطة ذات القيمة المضافة ذات الصلة.

تقوم معظم الشركات بالتخطيط الاستراتيجي كل 3-5 سنوات وتتعامل مع العملية كوسيلة للتحقق مما إذا كانت الشركة على المسار الصحيح لتحقيق رؤيتها ورسالتها. [74] من الناحية المثالية، تكون الاستراتيجيات ديناميكية وتفاعلية، ومخططة جزئيًا وغير مخططة جزئيًا. الاستراتيجيات واسعة النطاق من أجل تمكين الشركة من الاستجابة للتطورات غير المتوقعة مع محاولة التركيز على مسار محدد. أحد الجوانب الرئيسية لاستراتيجية التسويق هو الحفاظ على التسويق متسقًا مع بيان المهمة الشاملة للشركة . [76]

غالبًا ما تحدد الاستراتيجيات كيفية تعديل مزيج التسويق ؛ يمكن للشركات استخدام أدوات مثل نمذجة مزيج التسويق لمساعدتها في تحديد كيفية تخصيص الموارد النادرة، وكذلك كيفية تخصيص الأموال عبر مجموعة من العلامات التجارية. بالإضافة إلى ذلك، يمكن للشركات إجراء تحليلات للأداء، وتحليل العملاء، وتحليل المنافسين ، وتحليل السوق المستهدفة . [77]

استراتيجيات الدخول

قد تختلف استراتيجيات التسويق اعتمادًا على الموقف الفريد لكل شركة على حدة. وفقًا لليبرمان ومونتجومري، يتم تصنيف كل شركة تدخل السوق - سواء كانت جديدة أم لا - ضمن فئة رواد السوق أو المتابعين القريبين أو المتابعين المتأخرين [78]

رواد

من المعروف أن رواد السوق غالبًا ما يفتحون سوقًا جديدًا للمستهلكين بناءً على ابتكار كبير. [79] إنهم يؤكدون على تطورات المنتجات هذه، وفي عدد كبير من الحالات، أظهرت الدراسات أن الداخلين الأوائل - أو الرواد - إلى السوق يتمتعون بمزايا كبيرة في حصة السوق فوق كل من يدخلون لاحقًا. [80] يتمتع الرواد بميزة التحرك الأول، ومن أجل الحصول على هذه الميزة، يجب على الشركات التأكد من أن لديها على الأقل مصدرًا واحدًا أو أكثر من ثلاثة مصادر أساسية: القيادة التكنولوجية، أو استباق الأصول أو تكاليف تحويل المشتري. [78] تعني القيادة التكنولوجية اكتساب ميزة من خلال البحث والتطوير أو "منحنى التعلم". [78] يتيح هذا للشركة استخدام مرحلة البحث والتطوير كنقطة رئيسية للبيع بسبب البحث الأساسي عن منتج جديد أو متطور. يمكن أن يساعد استباق الأصول في اكتساب ميزة من خلال الاستحواذ على الأصول النادرة داخل سوق معينة، مما يسمح للتحرك الأول بالقدرة على التحكم في الأصول الموجودة بدلاً من تلك التي يتم إنشاؤها من خلال التكنولوجيا الجديدة. [78] وبالتالي السماح باستخدام المعلومات الموجودة مسبقًا وتقليل المخاطر عند الدخول لأول مرة إلى سوق جديدة. من خلال كونك أول من يدخل السوق، فمن السهل تجنب تكاليف التحول الأعلى مقارنة بالداخلين لاحقًا. على سبيل المثال، يتعين على أولئك الذين يدخلون لاحقًا استثمار المزيد من النفقات من أجل تشجيع العملاء على الابتعاد عن الداخلين الأوائل. [78] ومع ذلك، في حين أن رواد السوق قد يكون لديهم "أعلى احتمال للمشاركة في تطوير المنتج" [81] وتكاليف تحول أقل، فإن الحصول على ميزة الرائد قد يكون أكثر تكلفة بسبب كون ابتكار المنتج أكثر تكلفة من تقليد المنتج. وقد وجد أنه في حين اكتسب الرواد في كل من أسواق السلع الاستهلاكية والصناعية "مزايا مبيعات كبيرة"، [82] فإنهم يتكبدون عيوبًا أكبر من حيث التكلفة.

إغلاق المتابعين

يمكن أن يجذب رواد السوق، في أغلب الأحيان، رواد الأعمال أو المستثمرين اعتمادًا على فوائد السوق. إذا كانت هناك إمكانية للصعود والقدرة على الحصول على حصة سوقية مستقرة، فستبدأ العديد من الشركات في اتباع خطى هؤلاء الرواد. يُعرف هؤلاء عادةً باسم المتابعين المقربين. [83] يمكن أيضًا اعتبار هؤلاء الداخلين إلى السوق منافسين لرواد السوق والمتابعين المتأخرين. وذلك لأن المتابعين الأوائل من المرجح أن يستثمروا مبلغًا كبيرًا في البحث والتطوير للمنتج أكثر من الوافدين اللاحقين. [81] من خلال القيام بذلك، فإنه يسمح للشركات بالعثور على نقاط ضعف في المنتجات المنتجة من قبل، مما يؤدي إلى تحسينات وتوسع في المنتج المذكور أعلاه. لذلك، يمكن أن يؤدي أيضًا إلى تفضيل العملاء، وهو أمر ضروري لنجاح السوق. [84] نظرًا لطبيعة المتابعين الأوائل ووقت البحث الذي يكون لاحقًا عن رواد السوق، يتم استخدام استراتيجيات تطوير مختلفة على عكس أولئك الذين دخلوا السوق في البداية، [81] وينطبق الشيء نفسه على أولئك الذين هم من المتابعين المتأخرين في السوق. من خلال اتباع استراتيجية مختلفة، فإن ذلك يسمح للمتابعين بإنشاء نقطة بيع فريدة خاصة بهم وربما استهداف جمهور مختلف مقارنة بجمهور رواد السوق. غالبًا ما يمكن تشجيع المتابعة المبكرة في السوق من خلال منتج تجاري راسخ "مهدد أو يحتوي على أصول داعمة خاصة بالصناعة". [83]

المتأخرون في التسجيل

يأتي بعد ما يسمى "المتابعون المقربون" "المشاركون المتأخرون". [81] حصلوا على اسمهم من وصولهم المتأخر إلى السوق. على الرغم من عملية التفكير التي مفادها أن الدخول المتأخر إلى السوق سيؤدي إلى الفشل المطلق، إلا أن هناك في الواقع بعض الإيجابيات لأولئك الذين تم تصنيفهم على أنهم مشاركون متأخرون. أحد هذه الإيجابيات هي القدرة على عرض كيفية تصرف الآخرين الذين انضموا سابقًا إلى السوق ووضع استراتيجيات للتخطيط للسوق حول أخطائهم و / أو نجاحاتهم. [83] يتمتع المتابعون المتأخرون بميزة التعلم من منافسيهم الأوائل وتحسين الفوائد أو تقليل التكاليف الإجمالية. هذا يسمح لهم بإنشاء استراتيجية يمكن أن تعني في الأساس اكتساب حصة في السوق والأهم من ذلك، البقاء في السوق. بالإضافة إلى ذلك، تتطور الأسواق، مما يؤدي إلى رغبة المستهلكين في التحسينات والتقدم في المنتجات. [85] يتمتع المتابعون المتأخرون بميزة التقاط التحولات في احتياجات العملاء ورغباتهم تجاه المنتجات. [78] عند وضع تفضيلات العملاء في الاعتبار، فإن قيمة العميل لها تأثير كبير. تعني قيمة العميل مراعاة استثمار العملاء بالإضافة إلى العلامة التجارية أو المنتج. [86] يتم إنشاؤه من خلال "إدراك الفوائد" و "التكلفة الإجمالية للملكية". [86] من ناحية أخرى، إذا تغيرت احتياجات ورغبات المستهلكين قليلاً فقط، فقد يتمتع المتابعون المتأخرون بميزة التكلفة على الوافدين الأوائل بسبب استخدام تقليد المنتج. [81] ومع ذلك، إذا كانت الشركة تقوم بتبديل الأسواق، فقد يؤدي هذا إلى إزالة ميزة التكلفة بسبب تكلفة تغيير الأسواق للشركة. لا يعني الدخول المتأخر إلى السوق بالضرورة وجود عيب عندما يتعلق الأمر بحصة السوق، بل يعتمد على كيفية تبني مزيج التسويق وأداء الشركة. [87] إذا لم يتم استخدام مزيج التسويق بشكل صحيح - على الرغم من وقت الوافد - فلن تكتسب الشركة أي مزايا أو مزايا قليلة، مما قد يؤدي إلى تفويت فرصة كبيرة. [ بحاجة لمصدر ]

الاستراتيجية المتمايزة

استراتيجية الهدف المخصصة

إن متطلبات أسواق العملاء الفردية فريدة من نوعها، ومشترياتهم كافية لجعل تصميم مزيج تسويقي جديد لكل عميل ممكناً.

إذا تبنت الشركة هذا النوع من استراتيجية التسويق، فيجب تصميم مزيج تسويقي منفصل لكل عميل. [88]

يمكن تطوير مزيج تسويقي محدد لجذب معظم القطاعات عندما يكشف تقسيم السوق عن عدة أهداف محتملة. [89]

ولكن يجب أن تكون التخصيصات عامة أو لا تستهدف المستهلكين على أساس العرق أو الخلفية العرقية. وهذا النوع من استراتيجيات التسويق غير أخلاقي. وفي الوقت الحالي، يتعين إجراء المزيد من الأبحاث لتمييز طريقة تمنع هذه الاستراتيجية، لأنه لا يمكن وضع مجموعة عامة من القواعد لمراقبة ما يعتبر "خيرًا" بشكل عام. [48]

تطوير أهداف وأغراض التسويق

في حين أن الرؤية والرسالة توفران الإطار، فإن "الأهداف تحدد الأهداف داخل الرسالة، والتي عند تحقيقها، يجب أن تحرك المنظمة نحو أداء تلك الرسالة". [90] الأهداف هي نتائج أولية واسعة النطاق في حين أن الأهداف هي خطوات قابلة للقياس يتم اتخاذها لتحقيق هدف أو استراتيجية. [91] في التخطيط الاستراتيجي، من المهم للمديرين ترجمة الاستراتيجية الشاملة إلى أهداف وغايات. تم تصميم الأهداف لإلهام العمل وتركيز الانتباه على نتائج مرغوبة محددة. من ناحية أخرى، تُستخدم الأهداف لقياس أداء المنظمة على أبعاد محددة، وبالتالي تزويد المنظمة بملاحظات حول مدى نجاحها في تحقيق أهدافها واستراتيجياتها.

يقوم المديرون عادة بتحديد الأهداف باستخدام نهج بطاقة الأداء المتوازن . وهذا يعني أن الأهداف لا تشمل النتائج المالية المرغوبة حصريًا، بل تحدد أيضًا مقاييس الأداء للعملاء (على سبيل المثال، الرضا، والولاء، والرعاية المتكررة)، والعمليات الداخلية (على سبيل المثال، رضا الموظفين، والإنتاجية) وأنشطة الابتكار والتحسين. [92]

بعد تحديد الأهداف، يجب تطوير استراتيجية التسويق أو خطة التسويق . توفر خطة استراتيجية التسويق مخططًا للإجراءات المحددة التي يجب اتخاذها بمرور الوقت لتحقيق الأهداف. يمكن تمديد الخطط لتغطية سنوات عديدة، مع خطط فرعية لكل عام. تتضمن الخطط عادةً المراقبة لتقييم التقدم والاستعداد للطوارئ في حالة ظهور مشاكل. يمكن استخدام نماذج قيمة عمر العميل لمساعدة المسوقين في إجراء تحليلات "ماذا لو" للتنبؤ بالسيناريوهات المحتملة الناشئة عن الإجراءات المحتملة، وقياس مدى تأثير الإجراءات المحددة على متغيرات مثل الإيرادات لكل عميل ومعدل الانسحاب .

أنماط الاستراتيجية

يتطلب تطوير استراتيجية تنافسية قدراً كبيراً من الحكمة ويستند إلى فهم عميق للوضع الحالي للشركة وتاريخها الماضي وبيئة عملها. ولم يتم تطوير أي قواعد استرشادية لمساعدة الاستراتيجيين في اختيار الاتجاه الاستراتيجي الأمثل. ومع ذلك، سعى بعض الباحثين والعلماء إلى تصنيف مجموعات واسعة من مناهج الاستراتيجية التي قد تعمل كأطر واسعة للتفكير في الخيارات المناسبة.

أنواع الاستراتيجية

في عام 2003، اقترح ريموند إي. مايلز وتشارلز سي. سنو، استنادًا إلى دراسة متعمقة عبر الصناعات لعينة من الشركات الكبرى، مخططًا تفصيليًا باستخدام أربع فئات: [93] [94]

  • المنقبون: يسعون بشكل استباقي إلى تحديد فرص السوق الجديدة واستغلالها
  • المحللون: مبتكرون للغاية في اختياراتهم للمنتجات والأسواق؛ يميلون إلى متابعة المنقبين إلى أسواق جديدة؛ غالبًا ما يقدمون تصميمات منتجات جديدة أو محسنة. يعمل هذا النوع من المنظمات في نوعين من الأسواق، أحدهما مستقر بشكل عام، والآخر عرضة لمزيد من التغيير
  • المدافعون: حذرون نسبيًا في مبادراتهم؛ يسعون إلى إغلاق جزء من السوق يمكنهم الدفاع عنه ضد التوغلات التنافسية؛ غالبًا ما يسوقون العروض ذات الجودة الأعلى ويحتلون موقعًا كرائد في الجودة
  • المفاعلات: تميل إلى التذبذب في استجاباتها للتغيرات البيئية وهي عمومًا المنظمات الأقل ربحية

استراتيجية التسويق

إن استراتيجيات الحرب التسويقية هي استراتيجيات تركز على المنافسين وتستمد من القياسات مع مجال العلوم العسكرية. كانت استراتيجيات الحرب شائعة في ثمانينيات القرن العشرين، لكن الاهتمام بهذا النهج قد تضاءل في العصر الجديد للتسويق القائم على العلاقات. كما يثير الوعي المتزايد بالتمييزات بين ثقافتي الأعمال والجيش تساؤلات حول مدى فائدة هذا النوع من القياس. [95] وعلى الرغم من قيودها، فإن تصنيف استراتيجيات الحرب التسويقية مفيد للتنبؤ بردود أفعال المنافسين وفهمها.

في ثمانينيات القرن العشرين، قام كوتلر وسينغ بتطوير تصنيف لاستراتيجيات الحرب التسويقية: [96]

  • الهجوم المباشر: حيث يتنافس المعتدي وجهاً لوجه على نفس قطاعات السوق على أساس عرض بعرض وسعر بسعر؛ يستخدمه عادةً منافس السوق ضد لاعب أكثر هيمنة
  • الهجوم الجانبي: مهاجمة المنظمة على جبهاتها الأضعف؛ يستخدمه منافسو السوق
  • تجاوز الهجوم: تجاوز الشركة الرائدة في السوق من خلال مهاجمة المنظمات المستهدفة الأصغر حجمًا والأكثر ضعفًا من أجل توسيع قاعدة موارد المعتدي
  • هجوم التطويق: مهاجمة لاعب مهيمن على جميع الجبهات
  • حرب العصابات: هجمات متقطعة وغير متوقعة باستخدام وسائل تقليدية وغير تقليدية لمهاجمة منافس؛ تمارسها عادة جهات أصغر حجمًا ضد الشركة الرائدة في السوق

العلاقة بين استراتيجية التسويق ومزيج التسويق

استراتيجية التسويق ومزيج التسويق هما عنصران مرتبطان بخطة تسويق شاملة. في حين أن استراتيجية التسويق تتوافق مع تحديد اتجاه الشركة أو خط المنتج/الخدمة، فإن مزيج التسويق تكتيكي بطبيعته بشكل أساسي ويتم استخدامه لتنفيذ استراتيجية التسويق الشاملة. تمثل العناصر الأربعة لمزيج التسويق (السعر والمنتج والمكان والترويج) الأدوات التي يمكن للمسوقين الاستفادة منها أثناء تحديد استراتيجية التسويق الخاصة بهم لإنشاء خطة تسويق. [77] تؤثر دقة مزيج التسويق على نجاح استراتيجية التسويق الشاملة. يجب أن تتوافق العناصر الأربعة لمزيج التسويق هذا، مع ثبات العوامل الأخرى، مع قلب الشركة. [77]

انظر أيضا

مراجع

  1. ^ بيكر، مايكل جون (2008). مراجعة خطة التسويق الاستراتيجية (الطبعة الثانية). منشورات كامبريدج الاستراتيجية المحدودة. ص 3. رقم ISBN 9781902433998. OCLC  699890791. تم أرشفة النسخة الأصلية في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع في 5 مايو 2021 .
  2. ^ كاتشيولاتي، لوكا؛ لي، سو هي (2016-12-01). "إعادة النظر في العلاقة بين قدرات التسويق وأداء الشركة: الدور المعتدل لتوجه السوق واستراتيجية التسويق والقوة التنظيمية". مجلة أبحاث الأعمال . 69 (12): 5597-5610. doi :10.1016/j.jbusres.2016.03.067. ISSN  0148-2963.
  3. ^ Chaffey, Dave; Smith, Pr (2017-03-31). Digital Marketing Excellence: Planning, Optimizing and Integrating Online Marketing (5 ed.). 5 Edition. | نيويورك: روتليدج، 2017. | طبعة منقحة من كتاب Emarketing Excellence للمؤلفين، c2013.: روتليدج. doi :10.4324/9781315640341. ISBN 978-1-315-64034-1.{{cite book}}:CS1 maint: الموقع ( الرابط )
  4. ^ فولباتو، جوزيبي؛ ستوكيتي، أندريا (يناير 2009). "النهج القديمة والجديدة للتسويق. البحث عن جذورها المعرفية" (PDF) . وقائع المؤتمر الدولي العاشر لاتجاهات التسويق : 34. مؤرشف (PDF) من الأصل في 2017-08-14 . تم الاسترجاع في 2021-05-06 – عبر أرشيف ميونيخ الشخصي RePEc.
  5. ^ دان ستيفن. دان ، سوزان (2011). التسويق الإلكتروني: النظرية والتطبيق. الصين : بالجريف ماكميلان . ص. 109. ردمك 9780230203969. تم أرشفته من الأصل في 6 مايو 2021 . تم استرجاعه في 5 مايو 2021 .
  6. ^ براون، ليندن (1997). استراتيجية التسويق التنافسي: المناورة الديناميكية من أجل الحصول على موقف تنافسي (الطبعة الثانية). ملبورن : نيلسون. ISBN 9780170088916. OCLC  85970362 . تم الاسترجاع في 5 مايو 2021 .
  7. ^ abcde West, Douglas; Ford, John; Ibrahim, Essam (2010). Strategic Marketing: Creating Competitive Advantage (illustrated ed.). Oxford : Oxford University Press . ISBN 9780199556601. OCLC  751667438. مؤرشف من الأصل في 2021-05-06 . تم الاسترجاع 2021-05-06 .
  8. ^ Schnaars, Steven P. (1998). "الفصل 2: ​​تاريخ موجز لاستراتيجية التسويق". استراتيجية التسويق (موضحة، طبعة منقحة). مدينة نيويورك : سايمون وشوستر . ص 18-29. ISBN 9780684831916. OCLC  749880452.
  9. ^ ab Lowson, Robert H. (August 1, 2003). "طبيعة استراتيجية العمليات: الجمع بين القرارات الاستراتيجية من وجهة نظر قائمة على الموارد ووجهة نظر مدفوعة بالسوق". قرار الإدارة . 41 (6). Emerald Group Publishing : 538–549. doi :10.1108/00251740310485181. ISSN  0025-1747 – via emerald insight.
  10. ^ Pacios, Ana R. (August 1, 2004). "Strategic plans and long-range plans: is there a Difference?" (PDF) . إدارة المكتبات . 25 (6/7): 259–269. doi :10.1108/01435120410547913. hdl : 10016/4610 . ISSN  0143-5124. مؤرشف من الأصل (PDF) في 2 ديسمبر 2020 . تم الاسترجاع في 5 مايو 2021 – عبر emerald insight.
  11. ^ هانت، شيلبي د.؛ ديروزيير، كارولين (1 يناير 2004). "الضرورات المعيارية لاستراتيجية الأعمال والتسويق: ترسيخ الاستراتيجية في نظرية ميزة الموارد" (PDF) . مجلة التسويق التجاري والصناعي . 19 (1). Emerald Group Publishing : 5–22. doi :10.1108/08858620410516709. ISSN  0885-8624. مؤرشف من الأصل (PDF) في 25 يناير 2020. تم الاسترجاع في 5 مايو 2021 - عبر emerald insight.
  12. ^ فرايتس، جانيس؛ شارب، سينا ​​(2005). "استخدام الاستخبارات التجارية لاكتشاف فرص السوق الجديدة" (PDF) . مجلة الاستخبارات التنافسية والإدارة . 3 (1). متخصصو الاستخبارات الاستراتيجية والتنافسية: 16-28. مؤرشف من الأصل (PDF) في 24 أكتوبر 2020. تم الاسترجاع في 5 مايو 2021 .
  13. ^ كيرزنر، هارولد (2002). استخدام نموذج نضج إدارة المشروع: التخطيط الاستراتيجي لإدارة المشروع. مدينة نيويورك : وايلي . ص 6-8. ISBN 9780471436645. OCLC  975073743.
  14. ^ مينتزبيرج، هنري (يناير 1994). "سقوط وصعود التخطيط الاستراتيجي". هارفارد بيزنس ريفيو . مؤرشف من الأصل في 6 مارس 2016. تم الاسترجاع في 5 مايو 2021 .
  15. ^ ab Fleisher, Craig S. ; Bensoussan, Babette E. (2003). التحليل الاستراتيجي والتنافسي: الأساليب والتقنيات لتحليل المنافسة التجارية. برنتيس هول . ISBN 9780131918726. OCLC  987093026. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع 5 مايو 2021 .
  16. ^ ab Aghazadeh, Hashem (2016). "أدوات وتقنيات تحليل الأعمال والسوق والمنافسة (BMCA). مبادئ علم السوق . المجلد 1. مدينة نيويورك : Palgrave Macmillan . ص 187-247. doi :10.1057/9781137379320_6. ISBN 978-1-349-67788-7. OCLC  988674923.
  17. ^ بيندل، نيل؛ فاريس، بول؛ فايفر، فيليب؛ ريبشتاين، ديفيد (2010). "المقاييس المهمة - لمديري التسويق". مجلة التسويق ZFP . 32 (JRM 1): 18–23. doi :10.15358/0344-1369-2010-JRM-1-18. eISSN  0344-1369. ISSN  0344-1369.
  18. ^ Fahey, Liam; King, William R.; Narayanan, Vadake K. (February 1981). "Environmental surveying and prediction in strategic planning—The state of the art". Long Range Planning . 14 (1): 32–39. doi :10.1016/0024-6301(81)90148-5. ISSN  0024-6301 – via Elsevier Science Direct.
  19. ^ فليشر، كريج س .؛ بنسوسان، بابيت إي. (2007). تحليل الأعمال والتنافس: التطبيق الفعال للطرق الجديدة والكلاسيكية (مصور، طبعة أعيد طبعها). إنديانابوليس : مطبعة إف تي . رقم ISBN 9780131873667. OCLC  964634729. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع 5 مايو 2021 .
  20. ^ سلاتر، ستانلي ف.؛ نارفر، جون س. (ديسمبر 2000). "توليد الذكاء وقيمة العملاء المتفوقة". مجلة أكاديمية علوم التسويق . 28 (120): 120-127. doi :10.1177/0092070300281011. S2CID  167409129 – عبر Springer Nature.
  21. ^ بيرخوت، فرانس؛ هيرتين، جوليا (مارس 2002). "سيناريوهات استشراف المستقبل: تطوير وتطبيق أداة تخطيط استراتيجي تشاركي". جرينر مانجمنت إنترناشيونال . جرينليف للنشر : 37-52. doi :10.9774/GLEAF.3062.2002.sp.00005. مؤرشف من الأصل في 2021-05-06 . تم الاسترجاع في 2021-05-06 .
  22. ^ abc Farris, Paul W.; Bendle, Neil T.; Pfeifer, Phillip Edward; Reibstein, David J. (21 أغسطس 2015). Marketing Metrics: The Manager's Guide to Measuring Marketing Performance (الطبعة الثالثة). Upper Saddle River, New Jersey : FT Press . ISBN 9780134086125. OCLC  1005342246. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع 5 مايو 2021 .
  23. ^ فورهيس، دوغلاس دبليو؛ مورغان، نيل أ. (1 يناير 2005). "قياس قدرات التسويق لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة". مجلة التسويق . 69 (1): 80-94. doi :10.1509/jmkg.69.1.80.55505. S2CID  167846037 – عبر SAGE Publishing .
  24. ^ فليشر، كريج س .؛ بنسوسان، بابيت إي. (2003). التحليل الاستراتيجي والتنافسي: أساليب وتقنيات لتحليل المنافسة التجارية (2، طبعة مصورة). أبر سادل ريفر، نيوجيرسي : برنتيس هول . رقم ISBN 9780131918726. OCLC  987093026. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع 6 مايو 2021 .
  25. ^ بلانكو، سيلفي؛ كارون-فاسان، ماري-لورانس؛ ليسكا، همبرت (يناير 2003). "تطوير القدرات لخلق الذكاء الجماعي داخل المنظمات". مجلة الاستخبارات التنافسية والإدارة . 1 (1): 80-92. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع في 6 مايو 2021 – عبر ResearchGate .
  26. ^ abcdefgh Aaker, David A.; Mills, Michael (May 6, 2005). Strategic Marketing Management (Pacific Rim ed.). Australia : Wiley . ISBN 9780470805060. OCLC  60743670. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع 6 مايو 2021 .
  27. ^ بوث، تشارلز (1 فبراير 2003). "هل للتاريخ أهمية في الاستراتيجية؟ إمكانيات ومشاكل التحليل المضاد للوقائع". قرار الإدارة . 41 (1): 96-104. doi :10.1108/00251740310445545. ISSN  0025-1747 – عبر إيميرالد إنسايت.
  28. ^ كايديالي، فريندا؛ سودهير، ك؛ راو، فيثالا ر. (2001). "التحليل الهيكلي للسلوك التنافسي: أساليب التنظيم الصناعي التجريبي الجديدة في التسويق". المجلة الدولية للأبحاث في التسويق . 18 (1-2): 161-186. CiteSeerX 10.1.1.202.7401 . doi :10.1016/S0167-8116(01)00031-3. ISSN  0167-8116 – عبر Elsevier Science Direct. 
  29. ^ تيرانوفا، ديبي (فبراير 2008). "الملاحة بواسطة النجوم: استخدام منهجيات المستقبل لإنشاء رؤية مفضلة للقوى العاملة، دراسة حالة". مجلة دراسات المستقبل . 12 (3): 31-44. CiteSeerX 10.1.1.390.8341 . 
  30. ^ هال، جراهام؛ هاويل، سيدني (1985). "منحنى الخبرة من منظور الاقتصادي". مجلة الإدارة الاستراتيجية . 6 (3): 197-212. doi :10.1002/smj.4250060302.
  31. ^ أ ب بورتر، مايكل يوجين (1980). الاستراتيجية التنافسية: تقنيات لتحليل الصناعات والمنافسين (27، مُصوَّر، طبعة معاد طبعها). مدينة نيويورك : دار النشر فري برس . ص 368-382. رقم ISBN 9780029253601. OCLC  505050650. مؤرشف من الأصل في 2021-05-06 . استرجاع 2021-05-06 .
  32. ^ ديكسون، بيتر ر.؛ جينتر، جيمس ل. (أبريل 1987). "تقسيم السوق، وتمييز المنتجات، واستراتيجية التسويق". مجلة التسويق . 51 (2). دار النشر SAGE : 1-10. doi :10.2307/1251125. JSTOR  1251125.
  33. ^ ماكدونالد، م. وليبارد، ج.، التسويق باستخدام ماتريكس، 100 طريقة عملية لتحسين التسويق الاستراتيجي والتكتيكي، لينكولنوود، إلينوي، إن تي سي، 1993
  34. ^ Foxall, Gordon R.; Fawn, John R. (April 1992). "An evolutionary model of technical innovation as a strategic management process". Technovation . 12 (3): 191–202. doi :10.1016/0166-4972(92)90035-G. ISSN  0166-4972 – via Elsevier Science Direct.
  35. ^ لامبكين، ماري؛ داي، جورج س. (يوليو 1989). "العمليات التطورية في الأسواق التنافسية: ما وراء دورة حياة المنتج". مجلة التسويق . 53 (3): 4-20. doi :10.2307/1251339. ISSN  0022-2429. JSTOR  1251339.
  36. ^ Tellis, Gerard J.; Crawford, C. Merle (1981). "An Evolutionary Approach to Product Growth Theory". Journal of Marketing . 45 (4). SAGE Publishing : 125–132. doi :10.2307/1251480. hdl : 2027.42/36195 . ISSN  0022-2429. JSTOR  1251480.
  37. ^ هيلمز، مارلين م.؛ نيكسون، جودي (10 أغسطس 2010). "استكشاف تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات – أين نحن الآن؟ مراجعة للبحوث الأكاديمية خلال العقد الماضي". مجلة الاستراتيجية والإدارة . 3 (3): 215-251. doi :10.1108/17554251011064837. ISSN  1755-425X – عبر إيميرالد إنسايت.
  38. ^ فركاش، عمر (21 أبريل 2021). "استراتيجية التسويق: السر وراء أفضل العلامات التجارية في العالم". مايبل . مؤرشف من الأصل في 3 مايو 2021. تم الاسترجاع 5 مايو 2021 .
  39. ^ أ ب ج د بورتر، مايكل يوجين (2008). الميزة التنافسية: خلق الأداء المتفوق والحفاظ عليه (الطبعة الثانية). ريفرسايد: فري برس . رقم ISBN 9781416595847. OCLC  1000453944. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع 6 مايو 2021 . {{cite book}}: |work=تم تجاهله ( مساعدة )
  40. ^ لوكاس، جيمس ر (فبراير 1998). "تشريح بيان الرؤية". مراجعة الإدارة . 87 (2). جمعية الإدارة الأمريكية : 22-26.
  41. ^ آكر، ديفيد أ. (26 يوليو 2001). إدارة السوق الاستراتيجية (الطبعة السادسة). وايلي . ص 28-29. رقم ISBN 9780471415725. OCLC  963663563. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع 6 مايو 2021 .
  42. ^ ريد، سوزان؛ دي برينتاني، أولريك (فبراير 2015). "تأثير رؤية السوق على النجاح المبكر مع المستخدمين الرئيسيين: حالة المنتجات الجديدة ذات التقنية العالية". ResearchGate (ورقة مؤتمر). مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع في 6 مايو 2021 .
  43. ^ ab Pearce, John A.; David, Fred (May 1, 1987). "Corporate Mission Statements: The Bottom Line". Academy of Management Perspectives . 1 (2). Academy of Management : 109–115. doi :10.5465/ame.1987.4275821.
  44. ^ كامبل هانت، كولين (6 يناير 2000). "ما الذي تعلمناه عن الاستراتيجية التنافسية العامة؟ تحليل تلوي". مجلة الإدارة الاستراتيجية . 21 (2). مدينة نيويورك : وايلي : 127-154. doi :10.1002/(SICI)1097-0266(200002)21:2<127::AID-SMJ75>3.0.CO;2-1. ISSN  0143-2095. OCLC  1057955036.
  45. ^ بيرس، إليزابيث م. (يناير 2004). "تطوير وتنفيذ ومراقبة استراتيجية جودة المنتج المعلوماتي" (PDF) . وقائع المؤتمر الدولي التاسع حول جودة المعلومات : 13-26. مؤرشف من الأصل (PDF) في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع في 6 مايو 2021 .
  46. ^ برايان كوين، جيمس؛ مينتزبيرج، هنري؛ جيمس، روبرت م. (1988). "تقييم استراتيجية الأعمال". عملية الاستراتيجية: المفاهيم والسياقات والحالات. إنجلوود كليفس، نيوجيرسي : برنتيس هول . ISBN 9780138508920. OCLC  15411432. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع 6 مايو 2021 .
  47. ^ "استراتيجية التسويق المعتمدة من قبل paytm.docx". pdfcoffee.com . تم الاسترجاع في 2024-09-12 .
  48. ^ abc Pires, Guilherme D.; Stanton, John (2002). "Ethics of Ethics of Business". مجلة أخلاقيات الأعمال . 36 (1/2): 111–118. ISSN  0167-4544.
  49. ^ ab Stonehouse, George; Snowdon, Brian (September 1, 2007). "إعادة النظر في الميزة التنافسية: مايكل بورتر يتحدث عن الاستراتيجية والقدرة التنافسية". مجلة تحقيق الإدارة . 16 (3). دار النشر SAGE : 256–273. doi :10.1177/1056492607306333. S2CID  154727887 – عبر مجلات SAGE.
  50. ^ جودفري، ريتشارد ديفيد (14 ديسمبر 2015). الإدارة الاستراتيجية: مقدمة نقدية (طبعة مصورة). لندن : روتليدج . رقم ISBN 9781317812715. OCLC  1081418508. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع 6 مايو 2021 .
  51. ^ دي كير-سيلفر، مايكل (1997). "عيوب نماذج الاستراتيجية الحالية". الاستراتيجية في الأزمات: لماذا يحتاج العمل بشكل عاجل إلى نهج جديد تمامًا . لندن : بالجريف ماكميلان . ص 37-57. doi :10.1057/9780230378117_4. ISBN 978-1-349-39982-6. OCLC  231730163.
  52. ^ ab Fahy, John; Smithee, Alan (1999). "Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm" (PDF) . مراجعة أكاديمية علوم التسويق . 1999 (10): 1–20. مؤرشف من الأصل (PDF) في 2019-02-14 . تم الاسترجاع في 2021-05-06 .
  53. ^ Prahalad, CK; Hamel, Gary (May 1, 1990). "The Core Competence of the Corporation" . Harvard Business Review . 68 (3): 79–91. SSRN  1505251. مؤرشف من الأصل في 28 أبريل 2021. تم الاسترجاع في 6 مايو 2021 .
  54. ^ abc Barney, Jay (March 1, 1991). "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage". Journal of Management . 17 (1). SAGE Publishing : 99–120. doi :10.1177/014920639101700108. S2CID  220588334 – via SAGE journals.
  55. ^ داي، جورج س.؛ وينسلي، روبن (1 أبريل 1988). "تقييم الميزة: إطار عمل لتشخيص التفوق التنافسي". مجلة التسويق . 52 (2): 1-20. doi :10.1177/002224298805200201. S2CID  167741530 - عبر مجلات SAGE.
  56. ^ داي، جورج س. (أكتوبر 1994). "قدرات المنظمات التي تحركها السوق". مجلة التسويق . 58 (4). جمعية التسويق الأمريكية : 37-52. doi :10.2307/1251915. ISSN  0022-2429. JSTOR  1251915.
  57. ^ Hooley, Graham; Greenley, Gordon; Fahy, John; Cadogan, John (1 فبراير 2001). "الموارد التي تركز على السوق، والوضع التنافسي وأداء الشركة". مجلة إدارة التسويق . 17 (5-6). Routledge : 503-520. doi :10.1362/026725701323366908. S2CID  168120105 – عبر Taylor & Francis Online.
  58. ^ كاتشيولاتي، لوكا؛ لي، سو هي (2016-12-01). "إعادة النظر في العلاقة بين قدرات التسويق وأداء الشركة: الدور المعتدل لتوجه السوق واستراتيجية التسويق والقوة التنظيمية". مجلة أبحاث الأعمال . 69 (12): 5597-5610. doi :10.1016/j.jbusres.2016.03.067. ISSN  0148-2963.
  59. ^ كاتشيولاتي، لوكا؛ لي، سو هي (2016-12-01). "إعادة النظر في العلاقة بين قدرات التسويق وأداء الشركة: الدور المعتدل لتوجه السوق واستراتيجية التسويق والقوة التنظيمية". مجلة أبحاث الأعمال . 69 (12): 5597-5610. doi :10.1016/j.jbusres.2016.03.067. ISSN  0148-2963.
  60. ^ مورمان، كريستين؛ روست، رولاند ت. (1999-10-01). "دور التسويق". مجلة التسويق . 63 (4_suppl1): 180–197. doi :10.1177/00222429990634s117. ISSN  0022-2429. S2CID  16834677.
  61. ^ Verhoef, Peter C.; Leeflang, Peter SH (2009-03-01). "Understanding the Marketing Department's Influence within the Firm". مجلة التسويق . 73 (2): 14–37. doi :10.1509/jmkg.73.2.14. ISSN  0022-2429. S2CID  17362111.
  62. ^ Hooley, Graham; Broderick, Amanda ; Möller, Kristian (1998). "التمركز التنافسي ووجهة نظر الشركة القائمة على الموارد". مجلة التسويق الاستراتيجي . 6 (2). Routledge : 97–116. doi :10.1080/09652549800000003 – عبر Taylor & Francis Online.
  63. ^ بيرنز، ألفين سي. (1 أبريل 1986). "توليد أولويات استراتيجية التسويق بناءً على الموقف التنافسي النسبي". مجلة التسويق الاستهلاكي . 3 (4): 49-56. doi :10.1108/eb008179. ISSN  0736-3761 – عبر إيميرالد إنسايت.
  64. ^ سوان، جون إي.؛ رينك، ديفيد ر. (يناير-فبراير 1982). "مواءمة استراتيجية السوق مع دورات حياة المنتج المتنوعة". آفاق الأعمال . 25 (1): 72-76. doi :10.1016/0007-6813(82)90048-9. ISSN  0007-6813 – عبر Elsevier Science Direct.
  65. ^ abc "دليل مصفوفة نمو سوق منتجات أنسوف". مصفوفة أنسوف . مؤرشف من الأصل في 14 أبريل 2021. تم الاسترجاع في 6 مايو 2021 .
  66. ^ حق، فاروق؛ وونغ، هـ؛ جاكسون، ج. (2008). "تطبيق مصفوفة استراتيجية النمو لأنسوف على شرائح المستهلكين والأنماط في السياحة الروحية". مؤرشف من الأصل (PDF) في 2021-05-06 . تم الاسترجاع في 2021-05-06 . {{cite journal}}: تتطلب المجلة الاستشهاد بها |journal=( مساعدة )
  67. ^ abcd Ansoff, H. Igor (1957). "Strategies for Diversification". Harvard Business Review . 35 (5): 113–124. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع في 6 مايو 2021 – عبر ResearchGate.
  68. ^ Teixeira, Koufteros, XA, Peng, XD, Rafael; Koufteros, Xenophon; Xiaosong, David; Peng, Xiaosong (June 2012). "الهيكل التنظيمي والتكامل وأداء التصنيع: نموذج مفاهيمي ومقترحات". مجلة العمليات وإدارة سلسلة التوريد . 5 (1): 69-81. doi : 10.12660/joscmv5n1p70-81 . ISSN  1984-3046. مؤرشف من الأصل في 2021-05-06 . تم الاسترجاع 2021-05-06 .{{cite journal}}:CS1 maint: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( الرابط )
  69. ^ ab Cai, Hongbin; Obara, Ichiro (14 مارس 2008). "سمعة الشركة والتكامل الأفقي" (PDF) . مجلة راند للاقتصاد . 40 (2). خدمات معلومات EBSCO : 340-363. doi :10.1111/j.1756-2171.2009.00068.x. ISSN  0741-6261. OCLC  469889135. S2CID  7451124. مؤرشف من الأصل (PDF) في 10 مايو 2017. تم الاسترجاع في 1 أبريل 2016 .
  70. ^ Pozzi, Carlo; Vassilopoulos, Philippe (2007). "The Impact of Vertical Integration and Horizontal Diversification on the Value of Energy Firms". The Economics of Energy Systems . London : Palgrave Macmillan . pp. 225–253. doi :10.1057/9780230626317_11. ISBN 978-1-349-54149-2. OCLC  907659545. S2CID  10109769.
  71. ^ Isaksen, John R.; Dreyer, Bent; Grønhaug, Kjell (2010). "The Impact of Measurements and Industry" (PDF) . جامعة ترومسو . مؤرشف من الأصل (PDF) في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع في 6 مايو 2021 .
  72. ^ abc Katie, Joseph (2013-03-26). تقرير عن التكامل الأفقي والرأسي للأعمال. GRIN Verlag. ISBN 978-3-656-39600-0.
  73. ^ ab Harrigan, Kathryn Rudie (أكتوبر 1984). "صياغة استراتيجيات التكامل الرأسي". مراجعة أكاديمية الإدارة . 9 (4). أكاديمية الإدارة : 638-652. doi :10.2307/258487. ISSN  0363-7425. JSTOR  258487.
  74. ^ ab Aaker, David A. (2008). إدارة السوق الاستراتيجية (الطبعة الثامنة). Hoboken, New Jersey : Wiley . ISBN 9780470056233. OCLC  1158781992. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع 6 مايو 2021 .
  75. ^ برايد، ويليام م؛ فيريل، أو. سي (2008). التسويق: المفاهيم والاستراتيجيات . بوسطن : هوتون ميفلين هاركورت . رقم ISBN 9780618977956. OCLC  921047670.
  76. ^ بيكر، مايكل (2008). مراجعة خطة التسويق الاستراتيجية. منشورات كامبريدج الاستراتيجية المحدودة. ص 27. رقم ISBN 9781902433998. OCLC  699890791. مؤرشف من الأصل في 2021-05-06 . تم الاسترجاع 2021-05-06 .
  77. ^ abc Goi, Chai Lee (مايو 2009). "مراجعة مزيج التسويق: 4Ps أو أكثر؟". المجلة الدولية لدراسات التسويق . 1 (1). المركز الكندي للعلوم والتعليم: 2-15. doi : 10.5539/ijms.v1n1p2 . ISSN  1918-719X. OCLC  1033969798. مؤرشف من الأصل في 2019-12-05 . تم الاسترجاع 2021-05-06 .
  78. ^ abcdef Lieberman, Marvin B.; Montgomery, David B. (December 1998). "First-Mover (Dis)Advantages: Retrospective and Link with the Resource-Based View". Strategic Management Journal . 19 (12). Wiley : 1111–1125. CiteSeerX 10.1.1.618.1542 . doi :10.1002/(SICI)1097-0266(1998120)19:12<1111::AID-SMJ21>3.0.CO;2-W. ISSN  0143-2095. 
  79. ^ Farris, Paul W.; Moore, Michael J. (4 November 2004). The Profit Impact of Marketing Strategy Project: Retrospect and Prospects (illustrated ed.). New York City : Cambridge University Press . p. 81. ISBN 9780521840538. OCLC  910197190 . تم الاسترجاع في 6 مايو 2021 .
  80. ^ كاليانارام، جورومورثي؛ جورومورثي، راجو (1998). "استراتيجيات دخول السوق: الرواد مقابل الوافدين المتأخرين". الاستراتيجية والأعمال (12): 74-84. ISSN  1083-706X. مؤرشف من الأصل في 2017-01-13 . تم الاسترجاع في 2017-01-12 .
  81. ^ abcde Robinson, William T.; Chiang, Jeongwen (2002). "استراتيجيات تطوير المنتجات لرواد السوق الراسخين، والمتابعين الأوائل، والداخلين المتأخرين". مجلة الإدارة الاستراتيجية . 23 (9). Wiley : 855–866. doi :10.1002/smj.257. ISSN  0143-2095.
  82. ^ بولدينج، ويليام؛ كريستين، ماركوس (1 أكتوبر 2001). "عيب المبادرة الأولى" . هارفارد بيزنس ريفيو . 79 (9). بوسطن : كلية هارفارد : 20-21. ISSN  0017-8012. OCLC  926222109. مؤرشف من الأصل في 6 فبراير 2021. تم الاسترجاع في 6 مايو 2021 .
  83. ^ abc Robinson, William T.; Fornell, Claes; Sullivan, Mary (November 1992). "هل رواد السوق أقوى جوهريًا من الوافدين اللاحقين؟". مجلة الإدارة الاستراتيجية . 13 (8): 609-624. doi :10.1002/smj.4250130804. ISSN  0143-2095.
  84. ^ فيفيلد، بول (10 سبتمبر 2008). دورة تدريبية في استراتيجيات التسويق. لندن : روتليدج . رقم ISBN 9781136379468. OCLC  1223559009. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع 6 مايو 2021 .
  85. ^ Haleblian, Jerayr (John); McNamara, Gerry; Kolev, Kalin; Dykes, Bernadine J. (سبتمبر 2012). "استكشاف خصائص الشركة التي تميز القادة عن التابعين في موجات اندماج الصناعة: منظور ديناميكيات تنافسية". مجلة الإدارة الاستراتيجية . 33 (9). Wiley : 1037–1052. doi :10.1002/smj.1961. ISSN  0143-2095.
  86. ^ ab Christopher, M. (1 March 1996). "From brand values ​​to customer value". Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science . 2 (1). Emerald Group Publishing : 55–66. doi :10.1108/EUM00000000000007. ISSN  1355-2538 – via emerald insight.
  87. ^ Wilkie, Dean CH; Johnson, Lester W.; White, Lesley (2015). "التغلب على الدخول المتأخر: أهمية موقف الدخول والاستدلالات والقيادة السوقية". مجلة إدارة التسويق . 31 (3-4). Routledge : 424. doi :10.1080/0267257X.2014.981567. OCLC  907598529. S2CID  167691483 – عبر Taylor & Francis Online.
  88. ^ برايد، ويليام م.؛ فيريل، أو سي (11 يناير 2016). أساسيات التسويق (الطبعة السابعة). بوسطن : سينجيج . رقم ISBN 9781305405769. OCLC  948733474. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع 6 مايو 2021 .
  89. ^ Fahy, John; Jobber, David (2015). Foundations of Marketing (5th ed.). Maidenhead : McGraw Hill Education . ص. 128. ISBN 9780077167950. OCLC  1090129732. مؤرشف من الأصل في 6 مايو 2021. تم الاسترجاع 6 مايو 2021 .
  90. ^ ساوير، جورج سي. (6 مارس 1986). تصميم الاستراتيجية: كتاب إرشادي للمديرين (طبعة مصورة). وايلي . ص 5. رقم ISBN 9780471816829. OCLC  1026612842 . تم الاسترجاع في 6 مايو 2021 .
  91. ^ Belicove, Mikal E. (27 سبتمبر 2013). "فهم الأهداف والاستراتيجيات والأهداف والتكتيكات في عصر التواصل الاجتماعي". Forbes . مؤرشف من الأصل في 21 أبريل 2021 . تم الاسترجاع في 6 مايو 2021 .
  92. ^ كابلان، س. ونورتون، دي بي، "استخدام بطاقة الأداء المتوازن"، في التركيز على الاستراتيجية في مؤسستك - باستخدام بطاقة الأداء المتوازن، [مجموعة هارفارد بيزنس ريفيو]، الطبعة الثانية، 1993
  93. ^ Kulzick, RS, Miles and Snow: Organizational Types, نُشر عام 2000، تاريخ الوصول 13 نوفمبر 2021
  94. ^ مايلز، رايموند إي؛ سنو، تشارلز كورتيس (2003). الاستراتيجية التنظيمية والبنية والعملية. ستانفورد، كاليفورنيا : مطبعة جامعة ستانفورد . ص. 29. ISBN 9780804748407. OCLC  837621829.
  95. ^ Laufer, Daniel (15 ديسمبر 2010). "Marketing Warfare Strategies". Wiley International Encyclopedia of Marketing . Oxford : Wiley . doi :10.1002/9781444316568.wiem01061. ISBN 9781405161787. OCLC  718515800.
  96. ^ كوتلر، فيليب؛ سينغ، رافي (1981). "حرب التسويق في ثمانينيات القرن العشرين". مجلة استراتيجية الأعمال . 1 (3): 30-41.

قراءة إضافية

  • لايرمر، ريتشارد ؛ سيمونز، مارك، التسويق البانك ، نيويورك: هاربر كولينز، 2007 ISBN 978-0-06-115110-1 (مراجعة للكتاب بقلم مارلين سكريزي، في مجلة التسويق الاستهلاكي 24(7)، 2007) 
  • مورجان، ن. أ.، ويتلر، كيه. إيه.، فينج، إتش . وآخرون. البحث في استراتيجية التسويق. مجلة الأكاديمية الأمريكية للعلوم التجارية 47 ، 4-29 (2019). https://doi.org/10.1007/s11747-018-0598-1
  • الوسائط المتعلقة باستراتيجية التسويق على ويكيميديا ​​كومنز
تم الاسترجاع من "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=استراتيجية_التسويق&oldid=1248747919"
Original text
Rate this translation
Your feedback will be used to help improve Google Translate