مشكلة الموكل والوكيل

الموسوعة الحرة

الفكرة الأساسية لمشكلة الموكل والوكيل (نظرية الوكالة)

تُشير مشكلة الوكيل والموكل (أو مشكلة الوكالة اختصارًا ) إلى تضارب المصالح والأولويات الذي ينشأ عندما يتخذ شخص أو كيان (الوكيل ) إجراءات نيابةً عن شخص أو كيان آخر (الموكل ) . [ 1 ] وتتفاقم المشكلة عندما يكون هناك تباين كبير في المصالح والمعلومات بين الموكل والوكيل، وكذلك عندما يفتقر الموكل إلى الوسائل اللازمة لمعاقبة الوكيل. [ 2 ] ويُطلق على انحراف تصرفات الوكيل عن مصلحة الموكل اسم " تكلفة الوكالة ". [ 3 ]

تشمل الأمثلة الشائعة لهذه العلاقة إدارة الشركات (الوكيل) والمساهمين (الموكل)، والمسؤولين المنتخبين (الوكيل) والمواطنين (الموكل)، أو السماسرة (الوكيل) والأسواق (المشترين والبائعين، الموكلين). [ 4 ] في جميع هذه الحالات، يتعين على الموكل التأكد من أن الوكيل يتصرف بما يحقق مصلحته. عادةً ما تتناول نماذج الموكل والوكيل إما المخاطر الأخلاقية (الأفعال الخفية) أو الاختيار السلبي (المعلومات المخفية). [ 5 ]

تنشأ مشكلة الموكل والوكيل عادةً عندما يكون لدى الطرفين مصالح مختلفة ومعلومات غير متماثلة (حيث يمتلك الوكيل معلومات أكثر)، بحيث لا يستطيع الموكل ضمان أن الوكيل يتصرف دائمًا بما يخدم مصالحه على أفضل وجه، لا سيما عندما تكون الأنشطة المفيدة للموكل مكلفة للوكيل، وعندما تكون بعض عناصر ما يفعله الوكيل مكلفة للموكل لمراقبتها.

تتفاقم مشكلة الوكالة عندما يتصرف الوكيل نيابةً عن عدة جهات موالية (انظر مشكلة تعدد الجهات الموالية ). [ 6 ] [ 7 ] عندما يتعين على عدة جهات موالية الاتفاق على أهداف الوكيل، فإنها تواجه مشكلة العمل الجماعي في الحوكمة، حيث قد تمارس كل جهة موالية ضغوطًا على الوكيل أو تتصرف بما يخدم مصالحها الفردية بدلًا من المصلحة الجماعية لجميع الجهات الموالية. [ 8 ] وتُعد مشكلة تعدد الجهات الموالية خطيرة بشكل خاص في القطاع العام. [ 6 ] [ 9 ] [ 10 ]

يمكن استخدام آليات متنوعة لمواءمة مصالح الوكيل مع مصالح الموكل. في مجال التوظيف، قد يستخدم أصحاب العمل (الموكلون) نظام الأجر بالقطعة / العمولة ، أو تقاسم الأرباح ، أو أجور الكفاءة ، أو قياس الأداء (بما في ذلك البيانات المالية )، أو تقديم الوكيل ضمانًا، أو التهديد بإنهاء الخدمة لمواءمة مصالح العامل مع مصالحهم.

ملخص

من المتوقع أن يسعى الوكيل لتحقيق مصالح الموكل؛ إلا أنه عندما تتعارض مصالح الوكيل مع مصالح الموكل، تنشأ معضلة. يمتلك الوكيل موارد مثل الوقت والمعلومات والخبرة التي يفتقر إليها الموكل. وفي الوقت نفسه، لا يملك الموكل السيطرة على قدرة الوكيل على التصرف بما يحقق مصالحه الخاصة. في هذه الحالة، تفترض النظرية أن أنشطة الوكيل تنحرف عن اتباع مصالح الموكل، وتدفعه بدلاً من ذلك إلى تعظيم مصالحه الشخصية. [ 11 ]

ظهرت نظرية الموكل والوكيل في سبعينيات القرن العشرين من خلال دمج تخصصي الاقتصاد والنظرية المؤسسية . ويُثار جدلٌ حول مبتكر هذه النظرية، حيث يدّعي كلٌ من ستيفن روس وباري ميتنيك أنها من صميمها. [ 12 ] ويُقال إن روس وصف المعضلة في البداية بمثال شخص يختار نكهة آيس كريم لشخص آخر لا يعرف ذوقه ( المرجع نفسه ). ومع ذلك، فإن أكثر المراجع شيوعًا لهذه النظرية هو مايكل سي. جنسن وويليام ميكلينج. [ 13 ] وقد امتد نطاق هذه النظرية ليشمل جميع سياقات عدم تماثل المعلومات ، وعدم اليقين، والمخاطر ، متجاوزًا بذلك نطاق الاقتصاد والدراسات المؤسسية .

في سياق القانون، لا يملك الموكلون معلومات كافية حول ما إذا كان العقد قد تم الوفاء به (أو إلى أي مدى)، مما يؤدي إلى تكبدهم تكاليف الوكالة . ويكمن حل هذه المشكلة المعلوماتية - المرتبطة ارتباطًا وثيقًا بمشكلة المخاطر الأخلاقية - في ضمان توفير حوافز مناسبة لكي يتصرف الوكلاء بالطريقة التي يرغب بها الموكلون.

من منظور نظرية الألعاب ، ينطوي الأمر على تغيير قواعد اللعبة بحيث تتوافق الخيارات العقلانية للوكيل، القائمة على المصلحة الذاتية، مع ما يرغب فيه الموكل. حتى في مجال عقود العمل المحدود، تتجلى صعوبة تطبيق ذلك عمليًا في تعدد آليات التعويض وأنظمة الإشراف، فضلًا عن النقد الموجه لهذه الآليات، كما ورد في كتاب ديمينغ (1986) "الأمراض السبعة القاتلة للإدارة".

عقد عمل

في سياق عقد العمل، تُشكّل العقود الفردية وسيلةً رئيسيةً لإعادة هيكلة الحوافز، وذلك من خلال ربط المعلومات المتاحة حول أداء الموظف، والتعويض المُستحقّ له، على النحو الأمثل. ونظرًا لاختلاف كمية ونوعية المعلومات المتاحة حول أداء كل موظف، وقدرته على تحمّل المخاطر، وإمكانية التلاعب بأساليب التقييم، تتباين التفاصيل الهيكلية للعقود الفردية تباينًا واسعًا، بما في ذلك آليات مثل "الأجر بالقطعة، وخيارات الأسهم، والمكافآت التقديرية، والترقيات، وتقاسم الأرباح، وأجور الكفاءة، والتعويض المؤجل ، وما إلى ذلك". [ 14 ] وعادةً ما تُستخدم هذه الآليات في سياق أنواع مختلفة من العمل: فغالبًا ما يحصل مندوبو المبيعات على جزء من أجرهم أو كله كعمولة، ويتقاضى عمال الإنتاج عادةً أجرًا بالساعة، بينما يتقاضى موظفو المكاتب رواتبهم شهريًا أو نصف شهريًا (وإذا تقاضوا أجرًا إضافيًا، فعادةً ما يكون بمعدل أعلى من معدل الساعة المُحدد في الراتب). إن الطريقة التي يتم بها استخدام هذه الآليات تختلف في جزئي الاقتصاد اللذين أطلق عليهما دورينجر وبيور اسمي القطاعين "الأول" و"الثانوي" (انظر أيضًا سوق العمل المزدوج ).

يتسم القطاع الثانوي بعلاقات عمل قصيرة الأجل، وفرص ضئيلة أو معدومة للترقية الداخلية، وتحديد الأجور فيه بشكل أساسي وفقًا لقوى السوق. أما من حيث المهن، فيتألف هذا القطاع في الغالب من وظائف متدنية المهارة أو غير ماهرة، سواء كانت يدوية (عمالة يدوية)، أو مكتبية (مثل موظفي الأرشفة)، أو خدمية (مثل النادل). وترتبط هذه الوظائف ببعضها من حيث انخفاض مستوى المهارة، وانخفاض الأجور، وسهولة الالتحاق بها، وعدم استقرارها الوظيفي، وانخفاض العائد على التعليم أو الخبرة. وفي عدد من الوظائف الخدمية، مثل خدمة الطعام، وحمل حقائب الجولف، وخدمة ركن السيارات ، يتقاضى العمال في بعض البلدان أجورهم بشكل رئيسي أو كلي من الإكراميات .

يُعد استخدام الإكرامية استراتيجية من جانب المالكين أو المديرين لمواءمة مصالح العاملين في مجال الخدمة مع مصالحهم؛ إذ يكون لدى العاملين في مجال الخدمة حافز لتقديم خدمة عملاء جيدة (وبالتالي إفادة أعمال الشركة)، لأن هذا يزيد من احتمالية حصولهم على إكرامية جيدة.

تُناقش مسألة الإكرامية أحيانًا في سياق نظرية الموكل والوكيل. "من أمثلة الموكلين والوكلاء: المدراء والموظفون... [و] رواد المطاعم والنوادل." "تظهر "مشكلة الموكل والوكيل"، كما تُعرف في علم الاقتصاد، عندما لا يميل الوكلاء إلى فعل ما يريده الموكلون. ولإقناعهم، يتعين على الموكلين أن يجعلوا الأمر مُجديًا للوكلاء... [في سياق المطاعم]، كلما كانت تجربة رواد المطاعم أفضل، زادت إكرامية النادل." [ 15 ] "بلغة الاقتصاديين، تُعد الإكرامية وسيلةً للحد مما يُعرف بمشكلة "الموكل والوكيل" الكلاسيكية." بحسب فيديبيك، الباحث في معهد نيوزيلندا لدراسة المنافسة والتنظيم، «نظرياً، يمكن أن يؤدي نظام الإكراميات إلى توافق فعال بين مواقف العاملين تجاه الخدمة والوظائف التي يؤدونها. إنه وسيلة لحث الناس على العمل بجد. فالنادلون الودودون سيبذلون جهداً إضافياً، ويستحقون إكراميتهم، ويحصلون على دخل مرتفع نسبياً... [من ناحية أخرى]، إذا كانت الأجور بدون إكراميات منخفضة بما فيه الكفاية، فقد يختار النادلون المتذمرون ترك هذا المجال والبحث عن وظائف تناسب شخصياتهم بشكل أفضل.» [ 16 ]

مع ذلك، لا يُعدّ نظام الإكرامية حلاً مثالياً لمشكلة الوكيل والموكل. فعلى سبيل المثال، قد يميل النادل، أملاً في الحصول على إكرامية أكبر، إلى تقديم كأس نبيذ كبير إضافي أو مغرفة ثانية من الآيس كريم للزبون. ورغم أن هذه الكميات الكبيرة تُسعد الزبون وتزيد من احتمالية حصول النادل على إكرامية جيدة، إلا أنها تُقلل من هامش ربح المطعم. إضافةً إلى ذلك، قد يُدلل النادل الزبائن الذين يُقدمون إكراميات سخية ويتجاهل الزبائن الآخرين، وفي حالات نادرة، قد يُوبخ الزبائن الذين يُقدمون إكراميات قليلة.

التعويض غير المالي

قد يُعزى جزء من هذا التباين في هياكل الحوافز وآليات الإشراف إلى اختلاف مستوى الرضا النفسي الجوهري الذي يُمكن تحقيقه من أنواع العمل المختلفة. غالبًا ما يُجادل علماء الاجتماع وعلماء النفس بأن الأفراد يشعرون بدرجة معينة من الفخر بعملهم، وأن تطبيق نظام الأجور المرتبط بالأداء يُمكن أن يُدمر هذا "التعويض النفسي الاجتماعي"، لأن العلاقة التبادلية بين صاحب العمل والموظف تُصبح اقتصادية بحتة، مما يُقضي على معظم أو كل إمكانية التبادل الاجتماعي. الأدلة على ذلك غير قاطعة؛ إذ وجد كل من ديسي (1971) وليبر وغرين ونيسبيت (1973) دعمًا لهذه الحجة؛ بينما يُقدم ستاو (1989) تفسيرات أخرى للنتائج.

يمكن توفير هياكل الحوافز المذكورة أعلاه من خلال التقدير غير المادي، مثل عبارات الثناء والتقدير للموظف (الوكيل) بدلاً من العمل. وقد أشارت دراسة أجراها كريفو ودياي (2004) [ 17 ] إلى أن الوكلاء الذين يتلقون مكافآت، كالثناء والتقدير، تُسهم في تحديد دوافعهم الذاتية التي تزيد من إنتاجيتهم، مما يعود بالنفع على صاحب العمل.

علاوة على ذلك، خلصت الدراسات إلى أن الدافع الذاتي يمكن تعزيزه من خلال مكافآت غير نقدية تُقدّر جهود الموظف. هذه المكافآت الأعلى تُمكّن الموكل من استخدام المنهجيات المناسبة لتحسين أداء الموظف، وذلك عند النظر إلى نظرية الموكل والوكيل من منظور سلوك صاحب العمل مقابل سلوك الموظف.

إنتاج الفريق

في سياق متصل، استخدم دراغو وغارفي (1997) بيانات مسح أسترالي لإظهار أنه عندما يخضع الموظفون لأنظمة أجر فردية مرتبطة بالأداء، تقل احتمالية مساعدتهم لزملائهم. ويبرز هذا الأثر السلبي بشكل خاص في الوظائف التي تتضمن عناصر قوية من "الإنتاج الجماعي" ( ألتشيان وديمسيتز 1972)، حيث يعكس الناتج مساهمة العديد من الأفراد، ويصعب تحديد المساهمات الفردية، وبالتالي يعتمد التعويض بشكل كبير على ناتج الفريق. بعبارة أخرى، يزيد نظام الأجر المرتبط بالأداء من حوافز التهرب من المسؤولية، نظرًا لوجود فوائد خارجية إيجابية كبيرة لجهود عضو الفريق، وعوائد منخفضة للفرد (هولمستروم 1982، ماكلولين 1994).

تؤكد بعض الدراسات التجريبية (مثل دراسة نيوهاوس، 1973) الآثار السلبية المترتبة على الحوافز في الممارسات الطبية المشتركة؛ إذ ترتفع التكاليف ويقلّص الأطباء ساعات عملهم مع زيادة تقاسم الإيرادات. وقد وجد ليبويتز وتوليسون (1980) أن الشراكات القانونية الأكبر حجمًا تؤدي عادةً إلى ضعف السيطرة على التكاليف. في المقابل، يمكن لضغط الأقران أن يحل المشكلة (كاندل ولازير، 1992)، لكن هذا يعتمد على أن تكون مراقبة الأقران غير مكلفة نسبيًا للأفراد الذين يقومون بالمراقبة/الرقابة في أي حالة معينة (إلا إذا أُخذت الاعتبارات الاجتماعية المتعلقة بالمعايير وهوية المجموعة وما إلى ذلك في الحسبان). تشير الدراسات إلى أن تقاسم الأرباح، على سبيل المثال، يرفع الإنتاجية عادةً بنسبة 3-5% (جونز وكاتو، 1995؛ كنيز وسيمستر، 2001)، على الرغم من وجود بعض المشكلات المتعلقة بالاختيار (بريندرغاست).

الأدلة التجريبية

ومع ذلك، توجد أدلة تجريبية كثيرة على الأثر الإيجابي للتعويض على الأداء (مع أن الدراسات عادةً ما تتناول وظائف "بسيطة" تتوفر فيها مقاييس إجمالية للأداء، وهو ما يجعل نظام الأجر بالقطعة أكثر فعالية). في إحدى الدراسات، لاحظ لازير (1996) ارتفاعًا في الإنتاجية بنسبة 44% (وارتفاعًا في الأجور بنسبة 10%) عند التحول من نظام الراتب الثابت إلى نظام الأجر بالقطعة، ويعود نصف هذا الارتفاع في الإنتاجية إلى تأثيرات اختيار العمال. تُظهر الأبحاث أن الأجر مقابل الأداء يزيد من الأداء عندما تكون المهمة أكثر تكرارًا، ويقلل من الأداء عندما تتطلب المهمة تفكيرًا إبداعيًا أكبر. [ 18 ]

علاوة على ذلك، استنتج الباحثون في المرجع [ 19 ] من دراساتهم أن التعويضات تؤثر على الأداء نتيجةً لتجنب المخاطرة ومستوى الجهد الذي يرغب الرئيس التنفيذي في بذله. وقد أظهرت هذه الدراسات أنه عندما يبذل الرئيس التنفيذي جهدًا أقل، ترتبط البيانات بمستوى أجر محايد قائم على الحوافز. ومع ذلك، عند تقديم الحوافز، ترتبط البيانات بارتفاع ملحوظ في الأداء كنتيجة مباشرة.

وخلصت دراساتهم إلى ضرورة أن يجد صاحب العمل (الرئيس) وموظفوه (الوكلاء) حلاً وسطاً يضمن تقاسم الأرباح بشكل مناسب للشركة، بما يتناسب مع أجر الرئيس التنفيذي وأدائه. وبذلك، يمكن تجنب انخفاض مستوى أداء الموظفين بشكل استباقي.

  • كما وجد Paarsch و Shearer (1996) أدلة تدعم تأثيرات الحوافز والإنتاجية الناتجة عن معدلات الإنتاج بالقطعة، كما فعل Banker و Lee و Potter (1996)، على الرغم من أن الأخيرين لا يميزون بين تأثيرات الحوافز واختيار العمال.
  • وجد روثرفورد وسبرينغر ويافاس (2005) أدلة على وجود مشاكل في الوكالة في العقارات السكنية من خلال إظهار أن وكلاء العقارات يبيعون منازلهم الخاصة بسعر أعلى بنسبة 4.5٪ تقريبًا مقارنة بمنازل عملائهم.
  • وجد فيرني وميتكالف (1996) أن أفضل الفرسان البريطانيين يؤدون بشكل أفضل بكثير عندما يُعرض عليهم نسبة مئوية من أموال الجوائز للفوز بالسباقات مقارنة بكونهم يتقاضون رواتب ثابتة.
  • قام كل من ماكميلان ووالي وزو (1989) وغروفز وآخرون (1994) بدراسة البيانات الزراعية والصناعية الصينية على التوالي ووجدوا تأثيرات تحفيزية كبيرة.
  • وجد كان وشيرر (1990) أن التقييمات الأفضل لموظفي المكاتب ذوي الياقات البيضاء تحققت من قبل أولئك الموظفين الذين كانت لديهم علاقة أقوى بين التقييمات والأجور.
  • وجد نيكينين وسالستروم (2004) أدلة تجريبية على أنه يمكن استخدام نظرية الوكالة، على الأقل إلى حد ما، لشرح رسوم التدقيق المالي دوليًا.
  • يطرح بيزونكا وغروهسجان (2023) نظرية (ويقدمان أدلة تجريبية مقابلة من صناعة ألعاب الفيديو ) مفادها أن المنظمات تدخل أحيانًا في علاقات بين المنظمات تعزز المسارات المهنية لموظفي المنظمة، ولكنها تقوض أداء منتجات المنظمة. [ 20 ]
  • لا توجد علاقة تذكر بين مكافآت الأداء للرؤساء التنفيذيين ونجاح الشركات التي يديرونها. [ 21 ]

تصميم العقد

حدد ميلغروم وروبرتس (1992) أربعة مبادئ لتصميم العقود: عندما لا تتوفر معلومات كاملة ، طور هولمستروم (1979) [ 22 ] مبدأ المعلوماتية لحل هذه المشكلة. ينص هذا المبدأ أساسًا على أنه يجب تضمين أي مقياس للأداء يكشف (بشكل هامشي) عن معلومات حول مستوى الجهد الذي اختاره العامل في عقد التعويض. يشمل ذلك، على سبيل المثال، تقييم الأداء النسبي - وهو قياس الأداء بالنسبة إلى عوامل أخرى مماثلة، وذلك لاستبعاد بعض عوامل التشويش الشائعة، مثل تقلبات الطلب. بإزالة بعض مصادر العشوائية الخارجية في دخل العامل، تصبح نسبة أكبر من تقلبات دخله تحت سيطرته، مما يزيد من قدرته على تحمل المخاطر. إذا تم استغلال ذلك، من خلال زيادة استخدام أجور القطعة، فمن المفترض أن يحسن هذا من الحوافز. (في سياق النموذج الخطي البسيط أدناه، هذا يعني أن زيادة x تؤدي إلى زيادة b ).

مع ذلك، فإن تحديد الحوافز بأقصى قدر ممكن ليس بالضرورة الأمثل من وجهة نظر صاحب العمل. ينص مبدأ شدة الحوافز على أن الشدة المثلى للحوافز تعتمد على أربعة عوامل: الأرباح الإضافية الناتجة عن بذل جهد إضافي، ودقة تقييم الأنشطة المطلوبة، وقدرة العامل على تحمل المخاطر، واستجابته للحوافز. ووفقًا لبريندرغاست (1999، 8)، فإن "القيد الأساسي على [الأجر المرتبط بالأداء] هو أن تقديمه يفرض مخاطر إضافية على العمال...". ومن النتائج النموذجية للدراسات المبكرة حول العلاقة بين الموكل والوكيل أن معدلات الإنتاج تميل إلى أن تصل إلى 100% (من حزمة التعويضات) كلما زادت قدرة العامل على تحمل المخاطر، لأن هذا يضمن استيعاب العمال بشكل كامل لعواقب أفعالهم المكلفة. من حيث الحوافز، عندما نتصور العمال كأفراد عقلانيين ذوي مصلحة ذاتية يقدمون جهدًا مكلفًا (بالمعنى الأكثر عمومية لمساهمة العامل في وظيفة إنتاج الشركة )، كلما زاد اختلاف التعويض مع الجهد، كانت الحوافز المقدمة للعامل للإنتاج أفضل.

المبدأ الثالث، وهو مبدأ كثافة المراقبة، يُكمّل المبدأ الثاني، إذ تتوافق الحالات التي تكون فيها كثافة الحوافز المثلى عالية إلى حد كبير مع الحالات التي يكون فيها مستوى المراقبة الأمثل عالياً أيضاً. وبالتالي، يختار أصحاب العمل فعلياً من بين مجموعة من مستويات كثافة المراقبة والحوافز. ويعود ذلك إلى أن المراقبة وسيلة مكلفة للحد من تباين أداء الموظفين، وهو ما يُحدث فرقاً أكبر في الأرباح في الحالات التي يكون فيها من الأمثل أيضاً زيادة كثافة الحوافز.

المبدأ الرابع هو مبدأ التعويض المتساوي ، الذي ينص أساسًا على أن الأنشطة التي يُقدّرها صاحب العمل بنفس القدر يجب أن تكون متساوية القيمة (من حيث التعويض، بما في ذلك الجوانب غير المالية مثل بيئة العمل المريحة) بالنسبة للموظف. يرتبط هذا بمشكلة انخراط الموظفين في أنشطة متعددة، وإذا لم تتم مراقبة بعضها أو تمت مراقبتها بشكل أقل دقة، فسيتم إهمالها، حيث تُفضّل الأنشطة ذات العوائد الحدية الأعلى للموظف. يمكن اعتبار هذا نوعًا من " إلغاء الوساطة " - حيث قد يؤدي استهداف متغيرات قابلة للقياس إلى تضرر متغيرات أخرى. على سبيل المثال، من المرجح أن يميل المعلمون الذين يُكافأون بناءً على نتائج اختبارات طلابهم إلى التركيز على التدريس "من أجل الاختبار"، وتقليل التركيز على جوانب التعليم الأقل أهمية ولكنها ربما بنفس القدر من الأهمية أو أكثر؛ في حين أن ممارسة شركة AT&T في وقت من الأوقات بدفع أجور المبرمجين بناءً على عدد أسطر التعليمات البرمجية المكتوبة أدت إلى برامج أطول من اللازم - أي تضرر كفاءة البرنامج (بريندرغاست 1999، 21). استنادًا إلى دراسات هولمستروم وميلغروم (1990) وبيكر (1992)، أصبح هذا يُعرف باسم "تعدد المهام" (حيث تُكافأ مجموعة فرعية من المهام ذات الصلة، بينما تُهمل المهام غير المُكافأة نسبيًا). ولهذا السبب، كلما زادت صعوبة تحديد وقياس المتغيرات التي يُرتبط بها الأجر بالمكافأة بشكل كامل، قلّ احتمال استخدام الأجر المرتبط بالأداء: "باختصار، لا تُقيّم الوظائف المعقدة عادةً من خلال عقود صريحة" (بريندرغاست 1999، 9).

عند استخدام مقاييس محددة، غالباً ما تكون مقاييس إجمالية، فعلى سبيل المثال، نادراً ما يُكافأ لاعبو البيسبول وكرة القدم الأمريكية بناءً على المقاييس المحددة المتاحة (مثل عدد الضربات القاضية)، لكنهم غالباً ما يحصلون على مكافآت بناءً على مقاييس الأداء الإجمالية مثل جائزة أفضل لاعب. ويُعدّ التقييم الذاتي للأداء، الذي يُجريه المشرفون عادةً، بديلاً عن المقاييس الموضوعية. ومع ذلك، يُلاحظ هنا تأثير مشابه لظاهرة "تعدد المهام"، حيث يُحوّل العاملون جهودهم من مجموعة المهام التي يعتبرونها مفيدة وبنّاءة، إلى تلك التي يعتقدون أنها تُظهر أكبر قدر من الفائدة والبناء، وبشكل عام، يسعون لكسب ودّ المشرفين. (يمكن تفسير ذلك على أنه تدمير لرأس المال الاجتماعي التنظيمي - أي انتماء العاملين للشركة وعملهم بنشاط لصالحها - لصالح بناء رأس المال الاجتماعي الشخصي - أي العلاقات الاجتماعية على المستوى الفردي التي تُمكّن العاملين من التقدّم ("التواصل")).

النموذج الخطي

يمكن تلخيص المبادئ الأربعة من خلال أبسط نموذج (خطي) للتعويض التحفيزي:

w=أ+ب(هـ+x+زy){\displaystyle w=a+b(e+x+gy)\,}

حيث w (الأجر) يساوي a (الراتب الأساسي) زائد b (مقدار الحوافز المقدمة للموظف) مضروبًا في مجموع ثلاثة حدود: e (جهد الموظف غير الملحوظ) زائد x (التأثيرات الخارجية غير الملحوظة على النتائج) زائد حاصل ضرب g (الوزن المعطى للتأثيرات الخارجية الملحوظة على النتائج) و y (التأثيرات الخارجية الملحوظة على النتائج). b هو ميل العلاقة بين التعويض والنتائج.

الأجر=(الراتب الأساسي)+(الحوافز)⋅(جهد (غير ملحوظ)+التأثيرات (غير الملحوظة)+(وزن ز)⋅(التأثيرات الخارجية الملحوظة)){\displaystyle {\begin{aligned}{\text{wage}}={}&({\text{base salary}})+({\text{incentives}})\cdot {\Big (}{\text{(unobserved) effort}}+{\text{(unobserved) effects}}\\[5pt]&{}+({\text{weight }}g)\cdot ({\text{observed exogenous effects}}){\Big )}\end{aligned}}}

افترض النقاش السابق حول التدابير الصريحة أن العقود ستُنشئ هياكل حوافز خطية مُلخصة في النموذج أعلاه. ولكن في حين أن الجمع بين الأخطاء الطبيعية وغياب تأثيرات الدخل يُنتج عقودًا خطية، فإن العديد من العقود المرصودة غير خطية. ويرجع ذلك إلى حد ما إلى تأثيرات الدخل مع ارتقاء العمال في سلم هرمي: "ببساطة، قد يتطلب الأمر مالًا أكثر لتحفيز الأغنياء على بذل الجهد مقارنةً بالفقراء" (بريندرغاست 1999، 50). وبالمثل، يُؤدي التهديد بالفصل إلى عدم خطية في الأجور المُكتسبة مقابل الأداء. علاوة على ذلك، تُوضح العديد من الدراسات التجريبية سلوكًا غير فعال ناتجًا عن مقاييس أداء موضوعية غير خطية، أو مقاييس على مدار فترة طويلة (مثل سنة)، مما يُؤدي إلى عدم خطية في الزمن بسبب سلوك الخصم. ينشأ هذا السلوك غير الفعال نتيجة لاختلاف هياكل الحوافز؛ فعلى سبيل المثال، يختلف الأمر عندما يتجاوز العامل بالفعل حصة محددة أو لا أمل له في بلوغها، مقارنةً بمن يقترب من بلوغها - كما في دراسات هيلي (1985)، وأوير (1997)، وليفنتيس (1997). ويُبين ليفنتيس أن جراحي نيويورك، الذين يُعاقبون لتجاوزهم معدل وفيات معين، يقبلون حالات أقل خطورة كلما اقتربوا من الحد الأدنى. ويقدم كورتي ومارشكي (1997) أدلةً على عقود الحوافز المقدمة للوكالات، والتي تحصل على مكافآت عند بلوغها حصة محددة من المتدربين المتخرجين خلال عام. يدفع هذا الوكالات إلى تسريع تخريج المتدربين بهدف بلوغ الحصة المطلوبة.

إطار الخيارات

في بعض الحالات، يمكن تحليل مشاكل الوكالة من خلال تطبيق التقنيات المطورة للخيارات المالية ، كما هو مطبق من خلال إطار عمل الخيارات الحقيقية ، [ 23 ] [ 24 ] مع النظر إلى المشاكل من حيث الأهداف المختلفة للمساهمين وحاملي السندات .

بشكل عام، يميل المساهمون إلى تبني مشاريع أكثر خطورة من حاملي السندات، وإلى توزيع أرباح أعلى مما يرغب حاملو السندات. مع ذلك، في هذا السياق، وبما أن حقوق الملكية تُعتبر خيارًا للاستثمار في قيمة الشركة، فإن زيادة التباين في قيمة الشركة، مع ثبات العوامل الأخرى، ستؤدي إلى زيادة قيمة حقوق الملكية حتى لو انخفضت قيمة الشركة . وبالتالي، قد يُقدم المساهمون على مشاريع محفوفة بالمخاطر ذات قيمة حالية صافية سلبية، وهو ما قد يُحسّن وضعهم، ولكنه قد يُسيء إلى وضع حاملي السندات.

ومن التطبيقات العملية ما يلي: لاحظ ناجل وبورناناندام (2017) أن أصول البنوك، باعتبارها مطالبات دين محفوفة بالمخاطر، تجعل حقوق ملكية البنوك أشبه بدين ثانوي ، وبالتالي فإن عائد السهم محدود بالفرق بين القيمة الاسمية لديون الشركة وودائع البنك. [ 25 ] وبناءً على هذه الملاحظة، بيّن بيليج-لازار ورافيف (2017) أنه على عكس نظرية الوكيل الكلاسيكية لمايكل سي. جنسن وويليام ميكلينج، فإن زيادة التباين لا تؤدي إلى زيادة قيمة حقوق الملكية إذا كان مدين البنك قادرًا على سداد ديونه. [ 26 ]

تقييم الأداء

موضوعي

تكمن المشكلة الرئيسية في قياس أداء الموظفين، خاصةً في الحالات التي يصعب فيها الربط المباشر بين الأداء والربحية، في وضع معيارٍ يُقاس به الأداء. ومن بين الطرق المُستخدمة لوضع معيار أداء موضوعي مطلق - وهي طريقة نادرة الاستخدام نظرًا لتكلفتها العالية وملاءمتها للمهام البسيطة المتكررة - دراسات الوقت والحركة ، التي تُعنى بدراسة سرعة إنجاز مهمة معينة. وقد استُخدمت هذه الدراسات بشكلٍ بنّاء في الماضي، لا سيما في قطاع التصنيع. ولكن بشكلٍ عام، حتى في مجال تقييم الأداء الموضوعي، لا بد من استخدام شكلٍ من أشكال تقييم الأداء النسبي. وعادةً ما يتخذ هذا شكل مقارنة أداء العامل بأداء زملائه في الشركة أو القطاع، مع مراعاة الظروف الخارجية المختلفة التي قد تؤثر على ذلك.

يرجع السبب في أن الموظفين غالبًا ما يتقاضون أجورهم بناءً على ساعات العمل بدلًا من قياس النتائج مباشرةً إلى أن استخدام أنظمة غير مباشرة للتحكم في كمية ونوعية الجهد المبذول غالبًا ما يكون أكثر كفاءة، وذلك نظرًا لتعدد العوامل المعلوماتية وغيرها (مثل تكاليف دوران الموظفين، التي تحدد الحد الأدنى الأمثل لمدة العلاقة بين الشركة والموظف). وهذا يعني أن أساليب مثل التعويض المؤجل وهياكل مثل المسابقات غالبًا ما تكون أنسب لتحفيز الموظفين على بذل قصارى جهدهم لزيادة الإنتاج على مدى فترات أطول (سنوات بدلًا من ساعات). تمثل هذه الأنظمة "الأجر مقابل الأداء" بمفهوم أوسع وأشمل، حيث إن العمال الذين يعملون بجد وكفاءة أكبر هم أكثر عرضة للترقية (وعادةً ما يتقاضون أجورًا أعلى)، مقارنةً بالتعريف الضيق لـ"الأجر مقابل الأداء"، مثل نظام الأجر بالقطعة. وقد دار هذا النقاش بشكل شبه كامل مع أفراد عقلانيين يسعون لتحقيق مصالحهم الشخصية. لكن في الواقع، تأخذ آليات التحفيز التي تستخدمها الشركات الناجحة في الاعتبار السياق الاجتماعي والثقافي الذي تندمج فيه ( فوكوياما 1995، غرانوفيتر 1985)، وذلك حتى لا تدمر رأس المال الاجتماعي الذي قد تحشده بشكل أكثر بناءً نحو بناء منظمة اجتماعية عضوية، مع الفوائد المصاحبة من أشياء مثل "ولاء العمال وفخرهم (...) [الذي] يمكن أن يكون حاسمًا لنجاح الشركة ..." (سابينغتون 1991، 63).

شخصي

يُتيح التقييم الذاتي للأداء استخدام تقييم أكثر دقة وتوازنًا لأداء الموظف، ويُستخدم عادةً في الوظائف الأكثر تعقيدًا حيث يصعب تحديد أو قياس معايير موضوعية شاملة. ورغم أنه غالبًا ما يكون الطريقة الوحيدة الممكنة، إلا أن المشكلات المصاحبة له قد أدت إلى ظهور هياكل حوافز وأنظمة إشراف متنوعة. ومن هذه المشكلات، على سبيل المثال، أن المشرفين قد يُقللون من الإبلاغ عن الأداء لتوفير الأجور، إذا كانوا من المستحقين المتبقين، أو ربما يُكافأون على أساس توفير التكاليف. ويُخفف من حدة هذا الميل، إلى حد ما، خطر الانتقام أو تثبيط عزيمة الموظف، إذا كان المشرف مسؤولاً عن إنتاجية ذلك الموظف.

ثمة مشكلة أخرى تتعلق بما يُعرف بـ"ضغط التقييمات". وقد وُثِّقَ تأثيران مرتبطان - هما تحيز المركزية وتحيز التساهل - (لاندي وفار، 1980؛ مورفي وكليفلاند، 1991). ينجم الأول عن تردد المشرفين في التمييز بشكل نقدي بين العاملين (ربما خشية الإضرار بروح الفريق)، بينما ينبع الثاني من نفور المشرفين من منح تقييمات منخفضة للمرؤوسين، لا سيما عندما تُستخدم هذه التقييمات لتحديد الأجور، خاصةً وأن التقييمات السيئة قد تُثبِّط الهمم بدلًا من تحفيزها. ومع ذلك، تُدخل هذه التحيزات تشويشًا على العلاقة بين الأجر والجهد، مما يُقلِّل من أثر الحافز للأجر المرتبط بالأداء. ويشير ميلكوفيتش وويغدور (1991) إلى أن هذا هو سبب الفصل الشائع بين التقييمات والأجور، حيث تُستخدم التقييمات في المقام الأول لتخصيص التدريب.

وأخيرًا، في حين أن مشكلة ضغط التقييمات تنشأ من جانب المشرف، إلا أن التأثيرات ذات الصلة تحدث عندما يحاول العمال بنشاط التأثير على التقييمات التي يقدمها المشرفون، إما عن طريق التأثير على معلومات الأداء التي تصل إلى المشرف: تعدد المهام (التركيز على الأنشطة الأكثر إنتاجية بشكل واضح - بول 1992)، أو عن طريق العمل "بجد" للإشارة إلى جودة العامل أو خلق انطباع جيد (هولمستروم 1982)؛ أو عن طريق التأثير على تقييمه، على سبيل المثال، عن طريق "التأثير المتملق" (ميلجروم وروبرتس 1988) أو عن طريق الرشوة الصريحة (تيرول 1992).

هياكل الحوافز

البطولات

دار جزء كبير من النقاش هنا حول عقود الأداء الفردية القائمة على الأجر؛ لكن العديد من الشركات الكبيرة تستخدم أسواق العمل الداخلية (Doeringer and Piore 1971, Rosen 1982) كحل لبعض المشكلات المذكورة. هنا، يُطبَّق مفهوم "الأجر مقابل الأداء" بمعناه الأوسع على مدى فترة زمنية أطول. يوجد تفاوت طفيف في الأجور ضمن الدرجات الوظيفية، وتصاحب الزيادات في الأجور تغييرات في الوظيفة أو المسمى الوظيفي (Gibbs and Hendricks 1996). تُعالَج آثار الحوافز لهذا الهيكل فيما يُعرف بـ" نظرية المنافسة " (Lazear and Rosen 1981, Green and Stokey (1983)، انظر Rosen (1986) للاطلاع على المنافسات متعددة المراحل في التسلسلات الهرمية، حيث يُفسَّر سبب حصول الرؤساء التنفيذيين على أجور أعلى بكثير من غيرهم من العاملين في الشركة). راجع مقال "النجم" لمزيد من المعلومات حول نظرية المنافسة.

يتحفز العمال لبذل المزيد من الجهد من خلال الزيادة المتوقعة في الأجور في حال حصولهم على ترقية. وتتوقع بعض نماذج المنافسة الموسعة أن الأفراد الأقل كفاءة، سواء كانوا يتنافسون في بطولات رياضية (بيكر وهوسيليد، 1992، في سباقات ناسكار ) أو في صناعة دجاج التسمين (كنوبر وثورمان، 1994)، سيقدمون على تصرفات محفوفة بالمخاطر بدلاً من زيادة جهودهم كوسيلة غير مكلفة لتحسين فرصهم في الفوز.

تُعدّ هذه الإجراءات غير فعّالة لأنها تزيد من المخاطرة دون زيادة متوسط ​​الجهد المبذول. وقد أضاف نيلسون (2007) إلى ذلك من خلال دراساته التي أشارت إلى أنه عندما يتنافس موظفان للفوز في بطولة، تزداد احتمالية لجوئهما إلى تجاوز القواعد أو خرقها لتحقيق الفوز. كما أشار نيلسون (2007) إلى أنه كلما زاد السعر (الحافز)، زاد ميل الموظف (في هذه الحالة) إلى زيادة مستوى جهده، وذلك استنادًا إلى دراسات نيلسون. [ 27 ]

تتمثل إحدى المشكلات الرئيسية في المسابقات في أن الأفراد يُكافأون بناءً على أدائهم مقارنةً بالآخرين. قد يتردد زملاء العمل في مساعدة الآخرين، بل وقد يُخربون جهودهم بدلًا من بذل المزيد من الجهد (لازير 1989، روب وزيمسكي 1997). ويؤكد دراغو وغارفي (1997) هذا الأمر تجريبيًا. فلماذا إذًا تحظى المسابقات بشعبية كبيرة؟ أولًا، لأنه -خاصةً مع مشاكل التقييم المضغوط- يصعب تحديد الفروق الدقيقة في أداء العاملين. لا تتطلب المسابقات سوى تقييم الترتيب.

ثانيًا، يقلل هذا من خطر استغلال النفوذ ، لأن المكافآت المدفوعة للموظفين المفضلين مرتبطة بزيادة المسؤوليات في الوظائف الجديدة، وسيتضرر المشرفون إذا لم يرقوا الشخص الأكثر كفاءة. وهذا يزيل عوامل الغموض من مشكلة الوكيل والموكل، إذ يضمن أن يتصرف الوكيل بما يحقق مصلحة الموكل، ويضمن أيضًا أن تكون جودة العمل المنجز على المستوى الأمثل.

ثالثًا، عندما تكون هياكل الجوائز ثابتة (نسبيًا)، يقل احتمال تخلف الشركة عن دفع الأجور. وكما يشير كارمايكل (1983)، فإن هيكل الجوائز يمثل درجة من الالتزام، سواء بمستويات الأجور المطلقة أو النسبية. أخيرًا، عندما يصعب قياس إنتاجية العمال، كأن تكون المراقبة مكلفة، أو عندما تكون المهام التي يؤديها العمال متنوعة، مما يصعب معه قياس الجهد و/أو الأداء، فإن تنظيم بطولات في الشركة من شأنه أن يشجع العمال على بذل الجهد، بينما كانوا سيتخاذلون لو لم تكن هناك ترقيات.

كما أن البطولات تشجع على سلوكيات البحث عن المخاطرة . باختصار، يصبح نظام التعويض أشبه بخيار شراء للأداء (تزداد قيمته مع ازدياد التقلبات ، انظر تسعير الخيارات ). قد يستفيد كل لاعب من اللاعبين المتنافسين على الجائزة الكبرى غير المتكافئة من تقليل القيمة المتوقعة لأدائه الإجمالي للشركة لزيادة فرصته في تحقيق أداء متميز والفوز بالجائزة. باعتدال، يمكن لهذا أن يعوض النفور الأكبر من المخاطرة لدى الوكلاء مقارنةً بالموكلين، لأن رأس مالهم الاجتماعي يتركز في جهة عملهم، بينما في حالة الشركات المساهمة العامة، يمتلك الموكل عادةً حصته كجزء من محفظة متنوعة. يعتمد الابتكار الناجح بشكل خاص على استعداد الموظفين لتحمل المخاطر. في حالات الحوافز الشديدة، يمكن أن يؤدي هذا النوع من السلوك إلى فشل تنظيمي كارثي. إذا كان الموكل يمتلك الشركة كجزء من محفظة متنوعة، فقد يكون هذا ثمنًا يستحق الدفع مقابل فرصة أكبر للنجاح من خلال الابتكار في مكان آخر من المحفظة. مع ذلك، إذا كانت المخاطر المتخذة منهجية ولا يمكن تنويعها، مثل التعرض لتقلبات أسعار المساكن العامة، فإن مثل هذه الإخفاقات ستضر بمصالح الموكلين، بل وبالاقتصاد ككل (انظر كيدر بيبودي). ( بارينغز ، إنرون ، إيه آي جي على سبيل المثال لا الحصر). يتم تحفيز الفشل التنظيمي الكارثي الدوري المستمر بشكل مباشر من خلال نظام البطولة وأنظمة التعويض الأخرى التي تعتمد على النجومية / الفائز يأخذ كل شيء (هولت 1995).

التعويض المؤجل

تُمثل البطولات إحدى طرق تطبيق مبدأ "التعويض المؤجل"، وهو اتفاق بين العامل والشركة على الالتزام المتبادل. وبموجب أنظمة التعويض المؤجل، يحصل العمال على أجور أعلى في سن الشيخوخة، على حساب تدني أجورهم في سن الشباب. ويرى سالوب وسالوب (1976) أن هذا ينبع من الحاجة إلى استقطاب عمال أكثر ميلاً للبقاء في الشركة لفترات أطول، لأن دوران العمالة مكلف. من جهة أخرى، قد يؤدي التأخير في تقييم أداء العمال إلى ترجيح التعويضات للفترات اللاحقة، عندما يصبح التمييز بين العمال الأفضل والأقل كفاءة أكثر وضوحًا. (بل قد يُفضل العمال زيادة أجورهم بمرور الوقت، ربما كوسيلة للادخار الإجباري، أو كمؤشر على التطور الشخصي ، على سبيل المثال، لوينشتاين وسيشرمان 1991، وفرانك وهاتشينز 1993). فعلى سبيل المثال، أكيرلوف وكاتز 1989: إذا حصل العمال الأكبر سنًا على أجور الكفاءة، فقد يكون العمال الأصغر سنًا على استعداد للعمل بأجور أقل للحصول على تلك الأجور لاحقًا. بشكل عام، تشير الأدلة إلى استخدام التعويض المؤجل (على سبيل المثال، فريمان وميدوف 1984، وسبيلرمان 1986 - غالبًا ما يتم تضمين أحكام الأقدمية في قرارات الأجور والترقية والاحتفاظ بالموظفين، بغض النظر عن الإنتاجية).

استهلاك الطاقة

ناقش جافي وستافينز "مشكلة الوكيل والموكل" في سياق استهلاك الطاقة عام ١٩٩٤، حيث سعيا إلى تصنيف العوائق السوقية وغير السوقية التي تحول دون تبني كفاءة الطاقة . ومن منظور الكفاءة، ينشأ فشل السوق عندما لا تُطبَّق تقنية فعّالة من حيث التكلفة وموفرة للطاقة. ويصف جافي وستافينز الحالة الشائعة لمشكلة المالك والمستأجر فيما يتعلق بقضايا الطاقة بأنها مشكلة وكيل وموكل. ويقولان: "إذا لم يكن المتبني المحتمل هو الطرف الذي يدفع فاتورة الطاقة، فقد لا تكون المعلومات الجيدة المتوفرة لديه كافية لتحقيق الانتشار الأمثل؛ ولن يتم التبني إلا إذا استطاع المتبني استرداد استثماره من الطرف الذي يستفيد من وفورات الطاقة. وبالتالي، إذا كان من الصعب على صاحب المعلومات نقلها بشكل موثوق إلى الطرف المستفيد من انخفاض استهلاك الطاقة، تنشأ مشكلة الوكيل والموكل." [ ٢٨ ]

يختلف استخدام مصطلح "الوكيل الرئيسي" في سياق كفاءة الطاقة عن الاستخدام المعتاد في عدة جوانب. ففي علاقات المالك والمستأجر، أو بشكل أعم في علاقات مشتري المعدات ودافع فواتير الطاقة، يصعب غالبًا تحديد من هو الوكيل ومن هو الموكل. هل الوكيل هو المالك والموكل هو المستأجر، لأن المستأجر "يستأجر" المالك من خلال دفع الإيجار؟ وكما أشار مورتيشاو وساتاي (2006)، "في القطاع السكني، يجب توسيع التعريف المفاهيمي للوكيل والموكل ليتجاوز التعريف الحرفي البحت".

يتمثل أحد الفروق الأخرى في أن مشكلة الوكيل الرئيسي في كفاءة الطاقة لا تتطلب أي تباين في المعلومات: فقد يكون كل من المؤجر والمستأجر على دراية بالتكاليف والفوائد الإجمالية للاستثمارات الموفرة للطاقة، ولكن طالما أن المؤجر يدفع ثمن المعدات والمستأجر يدفع فواتير الطاقة، فلن يتم الاستثمار في أجهزة جديدة موفرة للطاقة. في هذه الحالة، يكون حافز المستأجر ضئيلاً للاستثمار في كفاءة الطاقة، والذي يستغرق عادةً عدة سنوات لاسترداد تكلفته، والذي سيعود في النهاية إلى المؤجر كملكية. وبما أن استهلاك الطاقة يتحدد بالتكنولوجيا والسلوك معًا، تنشأ مشكلة وكيل رئيسي معاكسة عندما يدفع المؤجر فواتير الطاقة، مما لا يترك للمستأجر أي حافز لترشيد استهلاكه للطاقة. وهذا هو الحال غالبًا في مساحات المكاتب المؤجرة، على سبيل المثال.

تُطبَّق مشكلة الوكيل الرئيسي في كفاءة الطاقة في كثير من الحالات على المباني والشقق المؤجرة، ولكنها تظهر أيضًا في ظروف أخرى، وغالبًا ما تنطوي على تكاليف أولية مرتفعة نسبيًا لتكنولوجيا كفاءة الطاقة. ورغم صعوبة تقييمها بدقة، تُعتبر مشكلة الوكيل الرئيسي عائقًا رئيسيًا أمام انتشار التقنيات الفعالة. ويمكن معالجة هذا جزئيًا من خلال تشجيع عقود الأداء القائمة على تقاسم الوفورات، حيث يستفيد كلا الطرفين من وفورات الكفاءة. وتحظى قضايا عوائق السوق أمام كفاءة الطاقة، ومشكلة الوكيل الرئيسي على وجه الخصوص، باهتمام متجدد نظرًا لأهمية تغير المناخ العالمي وارتفاع أسعار الإمدادات المحدودة من الوقود الأحفوري . [ 29 ]

علاقات الثقة

تنشأ المشكلة في العلاقات بين الموكل والمحامي، ومنفذ الوصية ، وأمين الإفلاس، وغيرها من العلاقات المماثلة. في بعض الحالات النادرة، تصرف المحامون الموكلون بحسابات تركات ذات أرصدة كبيرة بما يتعارض مع مصالح الشخص الذي استأجرهم للعمل كوكلاء له، وذلك باختلاس الأموال أو التلاعب بها في السوق (بهدف الاستيلاء على أي عائدات).

يمكن أيضًا استكشاف هذا القسم من منظور لعبة الثقة، التي تُجسّد العناصر الأساسية لمشاكل العلاقة بين الموكل والوكيل. طُبّقت هذه اللعبة تجريبيًا لأول مرة من قِبل بيرغ وديكهاوت وماكابي عام ١٩٩٥. [ ٣٠ ] تقوم اللعبة على وجود لاعبين: الموكل (المستثمر) والوكيل (المستثمر فيه). يُمنح الموكل ميزانية، ويستطيع تحويل جزء منها إلى الوكيل متوقعًا عائدًا على المبلغ المحوّل مستقبلًا. ويجوز للوكيل إعادة أي جزء من المبلغ المحوّل إلى الموكل. يُشار إلى المبلغ المُعاد من قِبل الوكيل بـ"الموثوقية". تُشير معظم الدراسات إلى أن ٤٥٪ من الميزانية حُوّلت من قِبل الموكل، بينما أُعيد حوالي ٣٣٪ من قِبل الوكيل. هذا يعني أن المستثمرين ليسوا أنانيين، ويمكن الوثوق بهم في المعاملات الاقتصادية.

يمكن النظر إلى مشكلة الثقة في العلاقة بين الموكل والوكيل من منظور علاقة صاحب العمل بالموظف، حيث ينتاب الموظف (الوكيل) عدم ثقة في صاحب العمل (الموكل)، مما يؤدي إلى انخفاض حافزه. ويُفترض أن سيطرة الموكل على ثقافة المؤسسة تعود بالنفع عليها من خلال زيادة الإنتاجية والكفاءة. إلا أن ذلك ينطوي أيضاً على بعض السلبيات التي تُقلل من رضا الموظفين، مثل انخفاض الحافز والإبداع والابتكار، وزيادة القلق والتوتر. [ 31 ]

إدارة شؤون الموظفين

عند إدارة شؤون الموظفين في بيئة تنظيمية، تبرز مشكلة الوكيل والموكل عندما يتم توظيف الموظفين لأداء مهام محددة وأدوار معينة. في هذه البيئة، قد لا تتوافق أهداف الموظف مع أهداف صاحب العمل. فغالباً ما يرغب الموظفون في تطوير مسارهم المهني أو تحقيق أهدافهم المالية، بينما يضع أصحاب العمل مصالح المنظمة في مقدمة أولوياتهم وأهدافهم. [ 32 ]

قد يكشف الموظفون عن مشكلة العلاقة بين الموكل والوكيل في عملهم من خلال التراخي وعدم تحقيق الأهداف أو مؤشرات الأداء الرئيسية، وقد يكشف أصحاب العمل عن هذه المشكلة من خلال تطبيق سياسات أو إجراءات ضارة تجعل بيئة العمل غير مستدامة. [ 32 ]

البيروقراطية والإدارة العامة

في سياق الإدارة العامة، يمكن النظر إلى مشكلة الوكيل والموكل على أنها علاقة بين الإدارة العامة والبيروقراطيين، حيث يمثلون الوكلاء، بينما يمثل السياسيون والوزراء السلطات الرئيسية، أي الموكلين. [ 33 ] عادةً ما يتولى الوزراء في الحكومة إصدار الأوامر من خلال وضع السياسات وتوجيه البيروقراطيين لتنفيذها. مع ذلك، قد تنشأ في هذا السياق مشكلات عديدة تتعلق بالوكيل والموكل، مثل تضارب النوايا، وعدم تماثل المعلومات، والاختيار السلبي، والتهرب من المسؤولية، والتقصير.

توجد حالات عديدة قد تتباين فيها طموحات وأهداف الموكلين والوكلاء. فعلى سبيل المثال، قد يرغب السياسيون والحكومة في أن تُنفذ الإدارة العامة برنامجًا للرعاية الاجتماعية، بينما قد يكون لدى البيروقراطيين مصالح أخرى، كالسعي وراء الريع . وينتج عن ذلك قصور في تنفيذ السياسات العامة، وبالتالي هدر للموارد الاقتصادية. وقد يؤدي هذا أيضًا إلى مشكلة التهرب من المسؤولية، والتي تُعرف بتجنب الوكيل أداء مسؤولياته المحددة.

تظهر مشكلة عدم تماثل المعلومات عندما يمتلك أحد الطرفين معلومات أكثر أو أقل من الآخر. في سياق الإدارة العامة، يتمتع البيروقراطيون بميزة معلوماتية على الحكومة والوزراء، نظرًا لعملهم الميداني ومعرفتهم الأوسع بالوضع المتغير والمتطور. ونتيجة لذلك، قد تضع الحكومة سياسات لا تستند إلى معلومات كاملة ، مما قد يؤدي إلى مشاكل في تنفيذ السياسات العامة. كما قد يُفضي ذلك إلى مشكلة التجاوز، والتي تُعرَّف بأنها وهمٌ يرى فيه الموكل أن الوكلاء يعملون وفقًا للمسؤوليات المحددة مسبقًا، بينما قد لا يكون هذا هو الواقع. [ 34 ] ويُقدِّم تنفيذ الميزانية مثالًا آخر: فعندما يراقب الوكلاء احتياجات الإنفاق الإداري سرًا، وعندما تنتهي صلاحية الأموال السنوية، قد ينفقون الأموال غير المستخدمة لمنفعة شخصية أو لمنفعة ضئيلة. وقد صاغت دراسة أُجريت عام 2024 هذه المشكلة على أنها مشكلة بين الموكل والوكيل، ووجدت أن الترحيل الجزئي للأموال غير المستخدمة، بالإضافة إلى قواعد التدقيق، يُمكن أن يُقلِّل من الإنفاق المُهدر في نهاية العام الناتج عن تضارب المصالح بين الموكل والوكيل. [ 35 ]

تتعلق مشكلة الاختيار السلبي باختيار جهات لتنفيذ مسؤوليات محددة، إلا أنها قد تنحرف عن أداء مهامها. والسبب الرئيسي وراء ذلك هو نقص المعلومات المتاحة لدى الجهات المختارة (الجهة الرئيسية) حول الجهات التي اختارتها. [ 36 ] فعلى سبيل المثال، تعاقدت وزارة الطرق والنقل مع شركة خاصة لإنجاز أحد مشاريعها الطرقية، إلا أنه تبين لاحقًا أن الشركة المكلفة بإنجاز المشروع تفتقر إلى الخبرة الفنية وتعاني من مشاكل إدارية.

تنشأ مشكلة الوكيل والموكل في القطاع العام عندما يكون هناك انفصال بين السياسيين والموظفين العموميين وأهدافهم ومصالحهم. ومن الأسباب الأخرى لحدوث ذلك التدخل السياسي، والمقاومة البيروقراطية، والمساءلة العامة.

يحدث التدخل السياسي عندما يحاول السياسيون التأثير على قرارات الموظفين العموميين أو البيروقراطيين لمحاولة دفع مصالحهم الخاصة، مما يؤدي في النهاية إلى تشويه السياسات. [ 37 ]

Bureaucratic Resistance is when public servants are hesitant to implement the policies that have been proposed or agreed on, which ultimately causes policies to be implemented at a slow rate. Bureaucratic resistance may be due to lack of funding, resources or political support.[37]

Public accountability also plays a role in how the principal-agent theory impacts the public sector. When sworn in, politicians and public servants are responsible for ensuring that they act in the interest of the public that they represent or work for, however, due to budget and resourcing issues as well as lack of transparency trust in the public sector often falls and a major disconnect grows.[37]

Economic theory

In economic theory, the principal-agent approach (also called agency theory) is part of the field contract theory.[38][39] In agency theory, it is typically assumed that complete contracts can be written, an assumption also made in mechanism design theory. Hence, there are no restrictions on the class of feasible contractual arrangements between principal and agent.

يمكن تقسيم نظرية الوكالة إلى فئتين: (1) في نماذج الاختيار السلبي ، يمتلك الوكيل معلومات خاصة حول نوعه (مثل تكاليف بذل الجهد أو تقييمه لسلعة ما) قبل إبرام العقد. (2) في نماذج المخاطر الأخلاقية ، يصبح الوكيل على دراية خاصة بالمعلومات بعد إبرام العقد. يقسم هارت وهولمستروم (1987) نماذج المخاطر الأخلاقية إلى فئتين: "الفعل الخفي" (مثل اختيار الوكيل لمستوى جهد غير قابل للملاحظة) و"المعلومات الخفية" (مثل معرفة الوكيل لتقييمه لسلعة ما، والذي يُنمذج كاختيار عشوائي بطبيعته). [ 40 ] في نماذج الفعل الخفي، توجد علاقة احتمالية بين الجهد غير القابل للملاحظة والنتيجة القابلة للتحقق (مثل إيرادات الموكل)، لأنه لولا ذلك لكانت عدم قابلية ملاحظة الجهد بلا معنى. عادةً، يقدم الموكل عرضًا نهائيًا للوكيل؛ أي أن الموكل يمتلك كامل قوة التفاوض. في نماذج الوكيل والموكل، غالبًا ما يحصل الوكيل على ريع إيجابي بحت (أي أن عائده أكبر من قيمة المنفعة الدنيا التي سيحصل عليها في حال عدم وجود عقد)، مما يعني أن الموكل يتحمل تكاليف الوكالة. على سبيل المثال، في نماذج الاختيار السلبي، يحصل الوكيل على ريع معلوماتي، بينما في نماذج الفعل الخفي مع وكيل محدود الثروة، يجب على الموكل أن يترك للوكيل ريعًا محدود المسؤولية. [ 38 ] ولتقليل تكاليف الوكالة، عادةً ما يحث الموكل على حل بديل يختلف عن الحل الأمثل اجتماعيًا (الذي يمكن تحقيقه في حال توفر معلومات كاملة). إذا كان للوكيل كامل القدرة على التفاوض، فسيتم تحقيق الحل الأمثل في نماذج الاختيار السلبي ذات المعلومات الخاصة أحادية الجانب، وكذلك في نماذج الفعل الخفي حيث يكون الوكيل محدود الثروة.

طُبقت نماذج العلاقة بين الموكل والوكيل القائمة على نظرية العقود في مجالات متنوعة، منها التعاقدات المالية [ 41 ] ، والتنظيم [ 42 ] ، والمشتريات العامة [ 43 ] ، والتمييز السعري الاحتكاري [ 44 ] ، وتصميم الوظائف [ 45 ] ، وأسواق العمل الداخلية [ 46 ] ، والإنتاج الجماعي [ 47 ] ، واستغلال السمعة [ 48 ]، وغيرها الكثير. ومن منظور علم التحكم الآلي ، ظهرت نظرية الوكالة الثقافية لفهم الطبيعة الاجتماعية والثقافية للمنظمات وسلوكياتها بشكل أفضل.

التفاوض

في مسألة التفاوض، يُوكل الموكل وكيلاً لإجراء المفاوضات نيابةً عنه. ويجوز للموكل تفويض بعض الصلاحيات للوكيل، بما في ذلك صلاحية إبرام المفاوضات وتوقيع العقود الملزمة. كما يجوز للموكل تحديد قيمة لكل مسألة في المفاوضات. [ 49 ] مع ذلك، ليس بالضرورة أن يُبلغ الموكل الوكيل صراحةً بما يعتبره الحد الأدنى المقبول من الشروط، والمعروف أيضاً بسعر الحجز . [ 50 ] يتحدد نجاح المفاوضات بمجموعة من العوامل، منها: هدف التفاوض، ودور الأطراف المتفاوضة، وطبيعة العلاقة بينها، وقوة كل طرف التفاوضية، ونوع المفاوضات. وفي حال وجود تفاوت في المعلومات بين الموكل والوكيل، فقد يؤثر ذلك على نتيجة المفاوضات. ولأنه من المستحيل على المدير حضور جميع مفاوضات الشركة القادمة، فمن الممارسات الشائعة تعيين مفاوضين داخليين أو خارجيين لتمثيل الشركة المتفاوضة على طاولة المفاوضات. فيما يتعلق بمشكلة الموكل والوكيل، يبرز مجالان للتفاوض:

  1. المفاوضات بين الوكيل والشريك التفاوضي الفعلي ( المفاوضات على طاولة المفاوضات )
  2. المفاوضات الداخلية، كما هو الحال بين الوكيل والموكل ( المفاوضات خلف الطاولة ). [ 51 ]

قد تنشأ مشكلة الوكيل والموكل في المفاوضات التمثيلية عندما تتعارض مصالح الموكل والوكيل. لا يستطيع الموكل مراقبة جهود الوكيل مباشرةً أثناء المفاوضات. في مثل هذه الظروف، قد يلجأ الوكيل إلى أساليب تفاوضية لا تصب في مصلحة الموكل، ولكنها في صالحه. وبحسب طريقة تحديد أجر الوكيل، قد يتمكن الموكل من الحفاظ على سيطرته عليه. فإذا كان الوكيل يتقاضى أجرًا ثابتًا، فقد يتصرف بطريقة تتعارض مع مصالح الموكل. قد يتبنى الوكيل هذه الاستراتيجية إذا اعتقد أن المفاوضات جولة واحدة فقط. وقد يتبنى استراتيجية مختلفة إذا أخذ في الحسبان عواقب التصرف ضد مصالح الموكل على سمعته. وبالمثل، إذا كانت المفاوضات جولة متكررة ، وكان الموكل على دراية بنتائج الجولة الأولى، فقد يختار الوكيل استراتيجية مختلفة تتوافق بشكل أكبر مع مصالح الموكل لضمان استمرار التعاقد معه في الجولات اللاحقة. إذا كانت مكافأة الوكيل تعتمد على نتيجة المفاوضات، فقد يساعد ذلك في مواءمة المصالح المختلفة. [ 52 ]

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ أيزنهارت، ك.م. (1989)، "نظرية الوكالة: تقييم ومراجعة"، مجلة أكاديمية الإدارة ، 14 (1): 57-74 ، doi : 10.5465/amr.1989.4279003 ، JSTOR 258191 .
  2. ↑ آدامز، جوليا (1996). "الموكلون والوكلاء، المستعمرون ورجال الشركات: اضمحلال السيطرة الاستعمارية في جزر الهند الشرقية الهولندية" . المجلة الأمريكية لعلم الاجتماع . 61 (1): 12-28 . doi : 10.2307/2096404 . ISSN 0003-1224 . JSTOR 2096404. مؤرشف من الأصل في 20 سبتمبر 2022. تم الاطلاع عليه في 16 سبتمبر 2022 .  
  3. ↑ الدفع بدون أداء ، لوسيان بيبشوك وجيسي فريد، مطبعة جامعة هارفارد 2004 ( المقدمة والتمهيد مؤرشفة في 14 فبراير 2019، في Wayback Machine )
  4. ↑ "تكاليف الوكالة" . إنفستوبيديا . مؤرشف من الأصل في 22 أبريل 2019. تم الاسترجاع في 3 يوليو 2012 .
  5. ↑ غيلمارد، شون (2014)، "المساءلة ونظرية الوكيل والموكل" ، دليل أكسفورد للمساءلة العامة ، مطبعة جامعة أكسفورد، doi : 10.1093/oxfordhb/9780199641253.013.0016 ، ISBN 978-0-19-964125-3
  6. 1 2 فورن، ب.؛ فان جينوتن، م.؛ فان ثيل، س. (2019). "مبادئ متعددة، مشاكل متعددة: الآثار المترتبة على الحوكمة الفعالة وأجندة بحثية لتقديم الخدمات المشتركة" . الإدارة العامة . 97 (3): 671-685 . doi : 10.1111/padm.12587 . hdl : 2066/207394 .
  7. ↑ داونز، ألكسندر ب. (2021). نجاح كارثي : لماذا يفشل تغيير النظام المفروض من الخارج . مطبعة جامعة كورنيل. ISBN  978-1-5017-6116-4. OCLC 1252920900 . 
  8. ↑ بيرنهايم، ب.د.؛ وينستون، م.د. (1986). "الوكالة المشتركة". إيكونومتريكا: مجلة الجمعية الاقتصادية القياسية . 54 (4): 923. doi : 10.2307/1912844 . JSTOR 1912844 . 
  9. ↑ مارتيمورت، د. (1996). "الطبيعة متعددة الأطراف للحكومة". المجلة الاقتصادية الأوروبية . 40 ( 3-5 ): 673-85 . doi : 10.1016/0014-2921(95)00079-8 .
  10. ↑ مو، تي إم (2005). "السلطة والمؤسسات السياسية". وجهات نظر في السياسة . 3 (2). doi : 10.1017/S1537592705050176 . S2CID 39072417 . 
  11. ↑ بوتوتشيك، م (2017). السياسة العامة: مقدمة شاملة . براغ، جامعة تشارلز: مطبعة كارولينوم.
  12. ↑ ميتنيك، باري م. (يناير 2006). "أصل نظرية الفاعلية" . مؤرشف من الأصل في 7 مارس 2021. تم الاطلاع عليه في 20 أبريل 2015 .
  13. ↑ جنسن، مايكل سي؛ ميكلينج، ويليام إتش (أكتوبر 1976). "نظرية الشركة: السلوك الإداري، وتكاليف الوكالة، وهيكل الملكية" (ملف PDF) . مجلة الاقتصاد المالي . 3 (4): 305-360 . doi : 10.1016/0304-405X(76)90026-X . مؤرشف (ملف PDF) من الأصل في 20 مارس 2021. تم الاطلاع عليه في 8 سبتمبر 2017 .
  14. ↑ بيندرغاست، كانيس (1999). "توفير الحوافز في الشركات". مجلة الأدب الاقتصادي . 37 (1): 7-63 . CiteSeerX 10.1.1.558.6657 . doi : 10.1257/jel.37.1.7 . JSTOR 2564725 .  
  15. ↑ باولا سوتشمان، جيني أندرسون. ليس الأمر متعلقًا بكِ، بل بالأطباق (نُشر أصلاً بعنوان "اقتصاديات الزوج/الزوجة"): كيف تقللين من حدة الخلافات وتزيدين من سعادة علاقتكِ الزوجية . دار راندوم هاوس ديجيتال، 12 يونيو 2012. صفحة 210. تاريخ الاطلاع: 31 مايو 2013
  16. ↑ "الطرف فقط، لكن الحجم مهم" . صحيفة ذا إيج . 11 ديسمبر 2004. مؤرشف من الأصل في 1 أبريل 2016. تم الاطلاع عليه في 23 يوليو 2013 .
  17. ↑ كريفو، باتريشيا. "الحوافز في علاقات الوكالة: هل تكون نقدية أم غير نقدية؟" (ملف PDF) . تم الاطلاع عليه بتاريخ 29 أكتوبر 2020 .
  18. ↑ بينك، دانيال هـ. (2009). الدافع: الحقيقة المدهشة حول ما يحفزنا . نيويورك: ريفرهيد بوكس. ISBN 9781594488849.
  19. ↑ هاوبريتش، جوزيف (1994). "تجنب المخاطرة، وأجر الأداء، ومشكلة الوكيل والموكل" . مجلة الاقتصاد السياسي . 102 (2): 258-276 . doi : 10.1086/261931 . S2CID 15450754. تاريخ الاسترجاع: 29 أكتوبر 2020 . 
  20. ↑ بيزونكا، هينينغ؛ غروهسجان، ثورستن (2023). "التعاونات التي تضر بأداء الشركة ولكنها تساعد في تطوير المسارات المهنية للموظفين" . مجلة الإدارة الاستراتيجية . 44 (3): 778-811 . doi : 10.1002/smj.3447 . ISSN 1097-0266 . 
  21. ↑ جنسن، إم سي؛ مورفي، كيه جيه (1990). "أجر الأداء وحوافز الإدارة العليا" . مجلة الاقتصاد السياسي . 98 (2): 225-264 . Bibcode : 1990JPoEc..98..225J . doi : 10.1086/261677 . JSTOR 2937665 . 
  22. ↑ "المخاطر الأخلاقية وإمكانية الملاحظة" مؤرشف في 27 أبريل 2021، في Wayback Machine ، مجلة بيل للاقتصاد ، المجلد 10، العدد 1 (ربيع 1979)، الصفحات 74-91
  23. ↑ أسواث داموداران : تطبيقات نظرية تسعير الخيارات في تقييم الأسهم مؤرشفة في 27 أبريل 2012، في Wayback Machine وتطبيقات تسعير الخيارات في التقييم مؤرشفة في 16 سبتمبر 2012، في Wayback Machine .
  24. ↑ د. ماور وس. ساركار (2001). الخيارات الحقيقية، وتضارب المصالح، والسياسة المالية. مؤرشف في 4 مارس 2016 على موقع Wayback Machine ؛ ج. سيلر-باجازا، ج. أوتالورا، إ. كوباس-فلوريس (2006). أثر الخيارات الحقيقية في مشاكل الوكالة. مؤرشف في 2 يونيو 2016 على موقع Wayback Machine
  25. ↑ [S. Nagel and A. Purnanandam (2017). Bank Risk Dynamics and Distance to Default Archived April 23, 2023, at the Wayback Machine ;
  26. ↑ [S. Peleg-Lazar and A. Raviv (2017). Bank Risk Dynamics Where Assets are Risky Debt Claims Archived August 5, 2017, at the Wayback Machine ;
  27. ↑ نيلسون، ويليامز. الاقتصاد الشخصي ( الطبعة الثالثة). تينيسي، نوكسفيل: بيرسون للتعليم. الصفحات 107-118 .  
  28. ↑ جافي، آدم ب؛ ستافينز، روبرت ن (1994). "فجوة كفاءة الطاقة: ماذا تعني؟" (ملف PDF) . سياسة الطاقة . 22 (10): 805. Bibcode : 1994EnPol..22..804J . doi : 10.1016/0301-4215(94)90138-4 . مؤرشف (ملف PDF) من الأصل في 1 مايو 2019. تم الاسترجاع في 1 مايو 2019 .
  29. ↑ "انتبه للفجوة" . الوكالة الدولية للطاقة. مؤرشف من الأصل في 1 مايو 2019. تم الاطلاع عليه في 1 مايو 2019 .
  30. ↑ بيرغ، ج.، ديكهاوت، ج.، وماكابي، ك. (1995). "الثقة، والمعاملة بالمثل، والتاريخ الاجتماعي". الألعاب والسلوك الاقتصادي ، 10(1)، 122-142. doi : 10.1006/game.1995.1027
  31. ↑ فالك، أرمين؛ كوسفيلد، مايكل (ديسمبر 2006). "التكاليف الخفية للسيطرة" . المجلة الاقتصادية الأمريكية . 96 (5): 1611-1630 . doi : 10.1257/aer.96.5.1611 . ISSN 0002-8282 . مؤرشف من الأصل في 8 مارس 2023. تم الاسترجاع في 8 مارس 2023 . 
  32. 1 2 بيكر، روز م. (2019). "وكالة علاقة الموكل والوكيل: فرصة لتنمية الموارد البشرية" . التقدم في تنمية الموارد البشرية . 21 (3): 303-318 . doi : 10.1177/1523422319851274 . S2CID 197688734 . 
  33. ↑ بوتوتشيك، م. (2017). السياسة العامة: مقدمة شاملة . براغ: دار كارولينوم للنشر، جامعة تشارلز
  34. ↑ لين، جيه إي، وكيفيستو، جيه. (2008). "المصالح والمعلومات والحوافز في التعليم العالي: نظرية الوكيل الرئيسي وتطبيقاتها المحتملة في دراسة حوكمة التعليم العالي". التعليم العالي: دليل النظرية والبحث .
  35. ↑ سيمروث، كريستوف (2024). "إنهاء الإنفاق المُهدر في نهاية العام: حول قواعد الميزانية المثلى في المنظمات" . المجلة الاقتصادية الدولية . 65 (3): 1163-1188 . doi : 10.1111/iere.12684 . ISSN 0020-6598 . 
  36. ↑ غاربا وآخرون (2020). "علاقة مؤسسات التعليم العالي الحكومية من منظور نظرية الوكيل والموكل". المؤتمر السابع والعشرون للجمعية الدولية لإدارة معلومات الأعمال (ص 1-11). ميلانو: الجمعية الدولية لإدارة معلومات الأعمال.
  37. وود ، ب . دان (14 أكتوبر 2010). "نظرية الوكالة والبيروقراطية" . مطبعة جامعة أكسفورد. doi : 10.1093/oxfordhb/9780199238958.003.0008 .
  38. 1 2 لافون، جان جاك؛ مارتيمورت، ديفيد (2002). نظرية الحوافز: نموذج الوكيل الرئيسي . مطبعة جامعة برينستون.
  39. ↑ بولتون، باتريك؛ ديواتريبونت، ماتياس (2005). نظرية العقد . مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.
  40. ↑ هارت، أوليفر؛ هولمستروم، بنغت (1987). "نظرية العقود". في بيولي، ت. (محرر). التطورات في الاقتصاد والاقتصاد القياسي . مطبعة جامعة كامبريدج. ص 71-155 . 
  41. ↑ تيرول، جان (2006). نظرية تمويل الشركات . مطبعة جامعة برينستون.
  42. ↑ بارون، ديفيد ب.؛ مايرسون، روجر ب. (1982). "تنظيم احتكار ذي تكاليف غير معروفة". إيكونومتريكا . 50 (4): 911-930 . CiteSeerX 10.1.1.407.6185 . doi : 10.2307/1912769 . JSTOR 1912769 .  
  43. ↑ شميتز، باتريك و. (2013). "المشتريات العامة في أوقات الأزمات: إعادة النظر في قرار التجميع" . رسائل اقتصادية . 121 (3): 533-536 . doi : 10.1016/j.econlet.2013.10.015 .
  44. ↑ ماسكين، إريك؛ رايلي، جون (1984). "الاحتكار في ظل معلومات غير كاملة". مجلة راند للاقتصاد . 15 (2): 171-196 . JSTOR 2555674 . 
  45. ↑ شميتز، باتريك و. (2013). "إعادة النظر في تصميم الوظائف ذات المهام المتضاربة" . المجلة الاقتصادية الأوروبية . 57 : 108-117 . doi : 10.1016/j.euroecorev.2012.11.001 .
  46. ↑ كراكيل، ماتياس؛ شوتنر، أنيا (2012). "أسواق العمل الداخلية وريع العمال". مجلة السلوك الاقتصادي والتنظيم . 84 (2): 491-509 . CiteSeerX 10.1.1.320.692 . doi : 10.1016/j.jebo.2012.08.008 . 
  47. ↑ هومستروم، بنغت (1982). "المخاطر الأخلاقية في الفرق". مجلة بيل للاقتصاد . 13 (2): 324-340 . doi : 10.2307/3003457 . hdl : 10419/220831 . JSTOR 3003457 . 
  48. ↑ لي، شينيو؛ شنيدلر، ويندلين (2025). "تقاسم الشهرة مع تحمل اللوم: متى يحل إعلان مسؤولية شخص واحد مشكلة التهرب من المسؤولية". مجلة علوم الإدارة . 71 (10): 8252-8266 . doi : 10.1287/mnsc.2024.06567 . hdl : 10419/306485 .
  49. ^ بياسيكي، كرزيستوف؛ روسزكوفسكا، إيوا؛ واتشوفيتش، توماسز؛ فيليبوفيتش تشومكو، مارزينا؛ Łyczkowska-Hanćkowiak، آنا (29 يوليو 2021). "التمثيل الغامض لتفضيلات المدير في نظام دعم التفاوض الملهم" . إنتروبيا . 23 (8): 981. بيب كود : 2021Entrp..23..981P . دوى : 10.3390 / e23080981 . ISSN 1099-4300 . بمك 8392366 . بميد 34441121 .   
  50. ↑ لاكس، ديفيد أ.؛ سيبينيوس، جيمس ك. (سبتمبر 1991). " التفاوض من خلال وسيط" . مجلة حل النزاعات . 35 (3): 474-493 . doi : 10.1177/0022002791035003004 . ISSN 0022-0027 . S2CID 143173392. مؤرشف من الأصل في 2 مايو 2022. تم الاسترجاع في 2 مايو 2022 .  
  51. ↑ يونغ، ستيفاني؛ كريبس، بيتر (15 يونيو 2019). "أساسيات التفاوض على العقود". دار نشر سبرينغر الدولية . doi:10.1007/978-3-030-12866-1. مؤرشف في 2 مايو 2022 على موقع Wayback Machine .
  52. ↑ ميلر، غاري جيه؛ ويتفورد، أندرو بي (1 أبريل 2002). "الثقة والحوافز في مفاوضات الموكل والوكيل: المفاضلة بين التأمين والحوافز"مجلة السياسة النظرية . 14 (2): 231-267 . doi : 10.1177/095169280201400204 . ISSN 0951-6298 . S2CID 17436198. مؤرشف من الأصل في 20 يناير 2023. تم الاطلاع عليه في 2 مايو 2022 .  

للمزيد من القراءة

  • اقتباسات متعلقة بمشكلة الموكل والوكيل على موقع ويكي الاقتباسات