القيادة العالمية

📅 آخر تحديث: ٢٨ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٨ يوليو ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

القيادة العالمية هي دراسة متعددة التخصصات للعناصر الأساسية التي ينبغي على قادة المستقبل في جميع مجالات الخبرة الشخصية اكتسابها للتعرف بفعالية على الآثار النفسية والفسيولوجية والجغرافية والجيوسياسية والأنثروبولوجية والاجتماعية للعولمة . وتتحقق القيادة العالمية عندما يقود فرد أو مجموعة أفراد جهودًا تعاونية لمختلف الجهات المعنية عبر بيئة معقدة نحو تحقيق رؤية مشتركة ، مستفيدين من عقلية عالمية. اليوم، يجب أن يكون القادة العالميون قادرين على ربط "الأفراد عبر البلدان وإشراكهم في تعاون فرق عالمية لتيسير عمليات تبادل المعرفة المعقدة على مستوى العالم" [ 1 ]. ويبدو أن سمات الشخصية، فضلًا عن الخبرة متعددة الثقافات، تؤثر على فعالية القادة العالميين. [ 2 ]

نتيجةً للاتجاهات التي بدأت بالاستعمار واستمرت مع ازدياد وسائل الإعلام ، والابتكار (الذي أتاحته الإنترنت وغيرها من أشكال التفاعل البشري القائمة على سرعة الوساطة الحاسوبية ) ، ومجموعة من التحديات الجديدة الهامة التي تواجه البشرية ؛ والتي تشمل، على سبيل المثال لا الحصر: مساعي الإنسان نحو السلام ، وتصميم الأعمال التجارية الدولية ، والتحولات الكبيرة في النماذج الجيوسياسية . وقد تركزت الجهود المبذولة من قبل القادة لتوجيه البشرية بنجاح خلال هذه التطورات على ظاهرة العولمة [ 3 ] من أجل استيعابها وتوجيه تطور البشرية بفعالية من خلال استمرار تداخل وتكامل الاستراتيجيات الوطنية والاقتصادية والاجتماعية.

الكفاءة بين الثقافات (3C)

قام دانيال ب. ماكدونالد، المدير التنفيذي للبحوث والتطوير والمبادرات الاستراتيجية في معهد إدارة تكافؤ الفرص الدفاعية، وفريقه، بوضع مجموعة من 40 بيانًا عامًا للتعلم بين الثقافات (المعرفة والمهارات والخصائص الشخصية) لصالح وزارة الدفاع الأمريكية، بناءً على توصية من مجموعة تركيز تابعة للوزارة، وذلك بهدف تعزيز التطوير المهني للكفاءة بين الثقافات لدى الأفراد العسكريين والمدنيين. [ 4 ] وقد استعرض كاليجيوري في عام 2006 دور كل من الاستعداد ومكونات التدريب المناسبة في تطوير القيادة العالمية. [ 5 ]

جيرت هوفستيد

أجرى جيرت هوفستيد أبحاثًا على مدى عقود عديدة، ولا تزال هذه الأبحاث تؤثر في مجالات القيادة العالمية والدولية. يركز بحث هوفستيد بشكل أساسي على كيفية تأثر القيم في مكان العمل بالثقافة. ووفقًا له، فإن جميع السلوكيات تتحدد بالثقافة. ويُعرّف الثقافة بأنها "البرمجة الجماعية للعقل التي تميز أفراد مجموعة أو فئة معينة من الناس عن غيرهم". ولإجراء بحثه، قام بتحليل قاعدة بيانات ضخمة لدرجات تقييم قيم الموظفين التي جُمعت داخل شركة IBM بين عامي 1967 و1973. وتضم البيانات أكثر من 70 دولة. ويمكن تلخيص مبادئ هوفستيد الأساسية للتمايز الثقافي في بحثه بتفصيل أكبر، ولكنها تتكون أساسًا من [ 6 ]. وفي نموذجه، حدد ستة أبعاد للثقافة الوطنية بناءً على بحثه. وتُستخدم هذه الأبعاد أيضًا لتمييز الدول عن بعضها البعض، بناءً على درجات كل دولة في هذه الأبعاد الستة. يتراوح مقياس الدرجات من 0 إلى 100. تُعتبر الدرجة الأقل من 50 منخفضة، والدرجة الأعلى من 50 عالية في ذلك البُعد. مع أن الدول تُمثَّل بدرجات، إلا أن هذه الدرجات نسبية ولا تُمثل الأفراد بشكلٍ فردي. بعبارة أخرى، لا يُمكن فهم الثقافة بشكلٍ هادف إلا بالمقارنة. وقد ثبت استقرار الدرجات ذات الصلة بمرور الوقت. إن القوى التي تُؤدي إلى تحوّل الثقافات عالمية، وبالتالي، فإلى جانب تأثيرها على ثقافة أي بلد، فإنها تُؤثر في الواقع على العديد من البلدان في الوقت نفسه. يتكون النموذج من ستة أبعاد: مسافة السلطة، والفردية، والذكورة مقابل الأنوثة، وتجنب عدم اليقين، والتوجه طويل الأجل مقابل التوجه المعياري قصير الأجل، والتساهل مقابل ضبط النفس. علاوة على ذلك، فقد نشر العديد من الكتب والمقالات الأكاديمية حول هذا الموضوع لإرشاد قادة الأعمال العالميين والباحثين الأكاديميين.

الأبعاد الثقافية لهوفستيد

  • مؤشر مسافة السلطة (PDI) هو مؤشر يقيس مدى تقبّل وتوقع الأفراد الأقل نفوذاً في المنظمات والمؤسسات لتوزيع السلطة بشكل غير متكافئ. تشير مسافة السلطة إلى كيفية تعامل المجتمع مع التفاوتات بين الأفراد. فالدول ذات مسافة السلطة العالية تقبل بالتسلسل الهرمي الذي يتواجد فيه الأفراد في مستويات/مواقع مختلفة دون الحاجة إلى أي تبرير إضافي. وبالتالي، يُسمح بالتفاوت في توزيع السلطة والثروة في المجتمع. في المقابل، تدعم الدول ذات مسافة السلطة المنخفضة المساواة وتطالب بتبرير التفاوت في السلطة. في هذه المجتمعات، يتم تعزيز المساواة وتكافؤ الفرص للجميع بشكل كبير. [ 7 ]
  • تُقابل النزعة الفردية (ADV) نقيضها، النزعة الجماعية، التي تُقاس بمدى اندماج الأفراد بسلاسة في الجماعات. وتنعكس وجهة نظر المجتمع في هذا البُعد في تعريف الفرد لذاته، سواءً بـ"أنا" أو "نحن". أو بعبارة أخرى، هو الفرق بين الفرد الذي يعلو على المجتمع، والمجتمع الذي يعلو على الفرد. في الدول الفردية، يُقدَّر وقت الأفراد وحاجتهم إلى الاستقلالية والخصوصية تقديرًا كبيرًا. في المقابل، تُولي الدول الجماعية اهتمامًا أكبر للوئام الاجتماعي. [ 7 ]
  • الذكورة مقابل الأنوثة. تشير الذكورة إلى مدى تقدير المجتمع للإنجاز، والتفوق، والبطولة، والحزم، والمكافآت المادية للنجاح. في المقابل، تشير الأنوثة إلى قيم التعاون، والتواضع، ورعاية الضعفاء، وجودة الحياة. في سياق الأعمال، قد يُشير مفهوم الذكورة مقابل الأنوثة إلى ثقافات "الصرامة" مقابل الثقافات "الرقة". [ 8 ]
  • يتناول مؤشر تجنب عدم اليقين (UAI) مدى تقبّل المجتمع للغموض وعدم اليقين، وهو في جوهره يشير إلى سعي الإنسان نحو الحقيقة. تتميز الدول ذات معدلات تجنب عدم اليقين المرتفعة بقواعد صارمة للغاية فيما يتعلق بالمعتقدات والسلوك، وهي غير متسامحة مع الأفكار أو السلوكيات المخالفة. أما الدول ذات معدلات تجنب عدم اليقين المنخفضة، فتتميز بمواقف أكثر انفتاحًا. [ 7 ]
  • تتمثل قيم التوجه طويل الأجل في الادخار والمثابرة، بينما تتمثل قيم التوجه قصير الأجل في احترام التقاليد، والوفاء بالالتزامات الاجتماعية، والحفاظ على ماء الوجه. وقد أُنشئ هذا البُعد لفهم التوجه طويل الأجل في الثقافات الآسيوية بشكل رئيسي، واحترامها للتقاليد. في عالم الأعمال، يُشار إلى التوجه طويل الأجل والتوجه قصير الأجل على أنهما عمليان ومعياريان. [ 7 ]
  • يشير مصطلح التساهل مقابل ضبط النفس إلى مدى سعي أفراد المجتمع للسيطرة على رغباتهم ونزعاتهم. فبينما تميل المجتمعات المتساهلة إلى السماح بإشباع الرغبات الإنسانية الأساسية والطبيعية المتعلقة بالاستمتاع بالحياة والمرح بحرية نسبية، فإن المجتمعات التي تضبط النفس لديها قناعة بأن هذا الإشباع يحتاج إلى كبح جماحه وتنظيمه بمعايير صارمة. [ 7 ]

مشروع غلوب

لقد أخذ مشروع البحث GLOBE (القيادة العالمية وفعالية السلوك التنظيمي) نتائج بحث هوفستيد الأصلية لعام 1980 (هوفستيد، 1980) وكرس جهدًا أكاديميًا كاملاً لاستكشاف الاختلافات بين الثقافات (هوفستيد، 1980). بدأ مشروع GLOBE عام 1991 على يد روبرت ج. هاوس من كلية وارتون بجامعة بنسلفانيا ، بقيادة البروفيسور هاوس، وشارك فيه 170 باحثًا مشاركًا من 62 دولة حول العالم، بالإضافة إلى فريق منسقين وباحثين مساعدين مؤلف من 14 عضوًا. جمع هذا الفريق الدولي بيانات من 17300 مديرًا متوسطًا في 951 مؤسسة. واستخدموا مناهج نوعية للمساعدة في تطوير أدوات كمية . [ 9 ] حدد البحث تسع كفاءات ثقافية، وصنف الدول الـ 62 في عشر مجموعات مجتمعية ملائمة (جافيدان وداستمالشيان، 2009).

التجمعات الثقافية العالمية

استخدم باحثو مشروع GLOBE البيانات التي تم جمعها لوضع الدول في مجموعات ثقافية يتم تجميعها بناءً على أوجه التشابه الثقافي بسبب الجغرافيا المشتركة والظروف المناخية، والتي تؤثر جميعها على التصورات والسلوك:

الثقافات الأنجلو: إنجلترا ، أستراليا ، جنوب أفريقيا (عينة بيضاء)، كندا ، نيوزيلندا ، أيرلندا ، الولايات المتحدة

الثقافات العربية: الجزائر ، قطر ، المغرب ، مصر ، الكويت ، ليبيا ، تونس ، لبنان ، سوريا ، اليمن ، الأردن ، العراق ، الإمارات العربية المتحدة ، البحرين ، السعودية ، عُمان

آسيا الكونفوشيوسية: تايوان ، سنغافورة ، هونغ كونغ ، كوريا الجنوبية ، الصين ، اليابان ، فيتنام

أوروبا الشرقية: المجر ، بلغاريا ، رومانيا ، جمهورية التشيك ، سلوفاكيا ، بولندا ، ليتوانيا ، لاتفيا ، إستونيا ، صربيا ، اليونان ، سلوفينيا ، ألبانيا ، روسيا

أوروبا الجرمانية الناطقة بالهولندية ( هولندا وبلجيكا وفرنسا الناطقة بالهولندية ) الناطقة بالألمانية ( النمسا وسويسرا الناطقة بالألمانية وألمانيا وجنوب تيرول وليختنشتاين )

أمريكا اللاتينية كوستاريكا وفنزويلا والإكوادور والمكسيك والسلفادور وكولومبيا وغواتيمالا وبوليفيا والبرازيل والأرجنتين​​​​​​​​

أوروبا اللاتينية : إيطاليا ، البرتغال ، إسبانيا ، فرنسا ، سويسرا (الناطقون بالفرنسية والإيطالية)

دول الشمال الأوروبي: فنلندا ، السويد ، الدنمارك ، النرويج

جنوب آسيا : الهند ، باكستان ، بنغلاديش ، إندونيسيا ، ماليزيا ، تايلاند ، إيران ، الفلبين ، تركيا

أفريقيا جنوب الصحراء الكبرى: ناميبيا ، زامبيا ، زيمبابوي ، جنوب أفريقيا (عينة سوداء)، نيجيريا

الكفاءات الثقافية العالمية

الكفاءات الثقافية التسع لمنظمة GLOBE هي:

  1. التوجه نحو الأداء - يشير إلى مدى تشجيع المنظمة أو المجتمع لأعضاء المجموعة ومكافأتهم على تحسين الأداء والتميز.
  2. التوجه نحو الحزم - هو مدى كون الأفراد في المنظمات أو المجتمعات حازمين ومواجهين وعدوانيين في العلاقات الاجتماعية.
  3. التوجه نحو المستقبل - هو مدى انخراط الأفراد في المنظمات أو المجتمعات في سلوكيات موجهة نحو المستقبل مثل التخطيط والاستثمار في المستقبل وتأجيل الإشباع .
  4. التوجه الإنساني - هو مدى تشجيع الأفراد في المنظمات أو المجتمعات للأفراد ومكافأتهم على كونهم منصفين، ومحبين للخير ، وودودين، وكريمين، ومهتمين، ولطيفين مع الآخرين.
  5. الجماعية البيروقراطية 1: الجماعية المؤسسية - تعكس مدى تشجيع الممارسات المؤسسية التنظيمية والمجتمعية ومكافأة التوزيع الجماعي للموارد والعمل الجماعي.
  6. الجماعية الثانية: الجماعية داخل المجموعة - تعكس مدى تعبير الأفراد عن الفخر والولاء والتماسك في منظماتهم أو عائلاتهم.
  7. المساواة بين الجنسين - هي مدى تقليل المنظمة أو المجتمع للاختلافات في الأدوار بين الجنسين والتمييز بين الجنسين.
  8. المسافة بين السلطات - تُعرَّف بأنها الدرجة التي يتوقع بها أعضاء المنظمة أو المجتمع ويوافقون على أن السلطة يجب أن تُقسَّم بشكل غير متساوٍ.
  9. تجنب عدم اليقين - يُعرَّف بأنه مدى سعي أعضاء منظمة أو مجتمع ما لتجنب عدم اليقين من خلال الاعتماد على المعايير الاجتماعية والطقوس والممارسات البيروقراطية للتخفيف من عدم القدرة على التنبؤ بالأحداث المستقبلية.

بعد مراجعة شاملة للأبحاث، قامت منظمة GLOBE بتجميع أكثر من 21 بُعدًا أساسيًا للقيادة بشكل استراتيجي في ستة أبعاد شاملة للقيادة العالمية وقدمت توصية حول كيفية تمييز أبعاد الثقافة والقيادة لتأثيرات دولة عن أخرى.

القيادة الضمنية المعتمدة ثقافياً (CLT)

أبعاد القيادة الضمنية المعتمدة ثقافيًا (CLT) الستة في العالم هي:

  1. الشخصية الكاريزمية/القائمة على القيم - تتميز بإظهار النزاهة والحسم والتوجه نحو الأداء من خلال الظهور بمظهر صاحب رؤية وملهم ومضحي بنفسه، ولكنها قد تكون سامة وتسمح بالقيادة الاستبدادية.
  2. يتميز هذا النهج بالعمل الجماعي ، ويتسم بالدبلوماسية والكفاءة الإدارية والتعاون والتكامل بين أعضاء الفريق. أما القائد السام، فهو قائد خبيث يعمل على تنفير الفريق، ولكنه في الوقت نفسه يعزز التماسك.
  3. سلوك دفاعي عن النفس – يتميز بسلوك أناني، يحافظ على ماء الوجه، وروتيني، قادر على إثارة الصراع عند الضرورة مع إدراكه للمكانة الاجتماعية.
  4. تشاركي - يتميز بسلوك تشاركي (غير استبدادي) يدعم أولئك الذين يتم قيادتهم.
  5. التوجه الإنساني – يتميز بالتواضع والتعاطف مع الآخرين بطريقة إيثارية
  6. مستقل – القدرة على العمل دون استشارات مستمرة.

النوع الاجتماعي والقيادة العالمية

تؤثر العمليات المتعلقة بالجنس على ديناميكيات القيادة العالمية. [ 10 ] يشير الباحثون إلى أن الأدوار الجندرية المكتسبة من خلال التنشئة الاجتماعية تُسهم في تحقيق التوازن الفردي بين السلوكيات الفردية والجماعية. ويستطيع القادة العالميون الفعالون تحقيق هذا التوازن بغض النظر عن جنسهم. [ 10 ] : 62-62. وقد أشار بعض الباحثين إلى كريستين لاغارد وإندرا نويي كمثالين على نساء يُظهرن كلا النوعين من السلوكيات.

تختلف المعتقدات والقيم والمواقف المتعلقة بالجنسين باختلاف الثقافات، ويكون القادة أكثر نجاحًا عندما يتفقون هم وأتباعهم في معتقداتهم حول الأدوار الجندرية المناسبة. [ 10 ] : 63 كما يحمل الجنس مكانة اجتماعية مُحددة تؤثر على الوصول إلى السلطة والموارد. ففي المجتمعات التي يُمنح فيها الرجال أعلى مكانة اجتماعية، لا يحظى الجنس الآخر بنفس القدر من الوقت للتحدث في المجموعات، ويُستبعد من شبكات الأغلبية، وتُضخّم إخفاقاته ويُقلل من شأن إنجازاته، ويواجه عمومًا صعوبة أكبر في الوصول إلى السلطة والموارد. [ 10 ] : 65 ويمكن أن يُخفف الوصول إلى أشكال أخرى من المكانة، مثل العلاقات الأسرية أو التعليم، من هذا التفاوت بالنسبة للأفراد. [ 10 ] : 66 ومن الأمثلة على القيادات النسائية العالمية البارزة من مجتمعات ذات نظرة تقليدية لأدوار المرأة: بينظير بوتو وإنديرا غاندي .

تستمر العولمة في الازدهار والتغير، وسيتكيف مفهوم القيادة العالمية لخدمة المصالح الفضلى لعالم يتقلص حجمه تدريجياً.

مراجع

ملحوظات

  1. ↑ جيرك، ب.، وكلايس، م.-ت. (2017). القيادة والفهم العالمي في ج. ماركيز وس.-ج. ديمان، نورما (محرران)، القيادة اليوم: ممارسات للأداء الشخصي والمهني (ص 371-385). سويسرا: دار نشر سبرينغر الدولية.
  2. ↑ كاليجيوري، ب.م.؛ طارق، إ. (2012-10-01). "الكفاءات الديناميكية العابرة للثقافات وفعالية القيادة العالمية" . مجلة الأعمال العالمية . 47 (4): 612-622 . doi : 10.1016/j.jwb.2012.01.014 . ISSN 1090-9516 . 
  3. ↑ هايز، ب. (2011). القيادة العالمية وتكامل الأنظمة البشرية . معهد إنديانا للتكنولوجيا. فورت واين، إنديانا. تم الاسترجاع من paulhayesjr.com أو https://www.academia.edu/4122423/Global_virtual_leadership_and_avatars
  4. ↑ ماكدونالد، د.ب.، ماكغواير، ج.، جونستون، ج.، سيلمسكي، ب.، وآبي، أ. (2008). تطوير وإدارة الكفاءة بين الثقافات داخل وزارة الدفاع: توصيات للتعلم والتقييم (C.-CFTRWS 2، ترجمة) (ص 44): معهد إدارة تكافؤ الفرص التابع لوزارة الدفاع
  5. ↑ كاليجيوري، ب.م. (2006-06-01). "تطوير قادة عالميين" . مجلة إدارة الموارد البشرية . 16 (2): 219-228 . doi : 10.1016/j.hrmr.2006.03.009 . ISSN 1053-4822 . 
  6. ↑ هوفستيد، جي.، وهوفستيد، جي. جي. (1967-2009). itim international. تم الاسترجاع في 3 نوفمبر 2010 من http://www.geert-hofstede.com/
  7. 1 2 3 4 5 "الرئيسية" . geert-hofstede.com .
  8. ↑ "الثقافة الوطنية" .
  9. ↑ غروف، سي. (2005). مقدمة لمشروع GLOBE البحثي حول القيادة عالميًا، من http://www.grovewell.com/pub-GLOBE-intro.html ، مؤرشف بتاريخ 7 أغسطس 2011 في أرشيف الإنترنت (Wayback Machine).
  10. 1 2 3 4 5 أيمن، ر.؛ كورابيك، ك. (2015). "المرأة والقيادة العالمية: ثلاثة منظورات نظرية". في نغونجيري، ف. و. (محرر). المرأة كقائدة عالمية . دار نشر عصر المعلومات. ص 53-72 . ISBN  978-1623969646.

فهرس

  • تشوكار، جاغديب س.، برودبيك، فيليكس س.، هاوس، روبرت ج. (محررون). (2008). الثقافة والقيادة عبر العالم: كتاب GLOBE للدراسات المتعمقة لـ 25 مجتمعًا. نيويورك: تايلور وفرانسيس. 1200 صفحة.
  • غروف، سي. (2005). مقدمة لمشروع GLOBE البحثي حول القيادة عالميًا، من http://www.grovewell.com/pub-GLOBE-intro.html ، مؤرشف بتاريخ 7 أغسطس 2011 في أرشيف الإنترنت (Wayback Machine).
  • هوفستيد، ج. (1980). الدافعية والقيادة والتنظيم: هل تنطبق النظريات الأمريكية في الخارج؟ ديناميكيات المنظمات، الصيف، 42-63.
  • هوفستيد، جي.، وهوفستيد، جي. جي. (1967-2009). itim international. تم الاسترجاع في 3 نوفمبر 2010 من الموقع الإلكتروني http://www.geert-hofstede.com/
  • هاوس، آر جيه، وهانجز، بي جيه، وجافيدان، إم، ودورفمان، بي دبليو، وغوبتا، في (محررون). (2004). الثقافة والقيادة والمنظمات: دراسة GLOBE لـ 62 مجتمعًا. ثاوزند أوكس: منشورات سيج. 880 صفحة.
  • جافيدان، م.، وداستمالشيان، أ. (2009). الآثار الإدارية لمشروع GLOBE: دراسة على 62 مجتمعًا. مجلة آسيا والمحيط الهادئ للموارد البشرية، 47(1)، 41.
  • ماكدونالد، دي بي، ماكغواير، جي، جونستون، جي، سيلمسكي، بي، وآبي، إيه (2008). تطوير وإدارة الكفاءة بين الثقافات داخل وزارة الدفاع: توصيات للتعلم والتقييم (C.-CFTRWS 2، ترجمة) (ص  44): معهد إدارة تكافؤ الفرص التابع لوزارة الدفاع.