التفاوض

حل النزاعات
اللاعنف
التحكيم المزاد العلني المصالحة قانون حل النزاعات سيادة القانون تعاوني وساطة موجهة للحزب التواصل اللاعنفي السلمية التفاوض قول الحقيقة للسلطة
مكان العمل
إدارة الصراع
عنف
العنف الطائفي تصعيد الصراع خفض التصعيد نظرية الحرب العادلة حرب دراسات
العلاقات الدولية
الاسترضاء الهدنة سياسة حافة الهاوية وقف إطلاق النار الدبلوماسية الردع التعددية
نووي
الحرب النووية الابتزاز النووي الدمار المتبادل المؤكد نزع السلاح النووي الانتشار النووي
آخر
حل النزاعات البديل الحركة المناهضة للحرب تجنب الصراع استمرارية الصراع جرد أنماط الصراع ديمقراطية العلاج الأسري المنتدى (حل النزاعات البديل) نظرية اللعبة معضلة السجين مفارقة التسامح ضابط اتصال مبدأ عدم الاعتداء دراسات السلام والصراع عملية السلام معاهدة السلام بناء السلام صناعة السلام حكم الرجل المسار الثاني للدبلوماسية
ف ت هـ

التفاوض هو حوار بين طرفين أو أكثر لحل نقاط الاختلاف، أو الحصول على ميزة فردية أو جماعية ، أو صياغة نتائج لإرضاء مصالح مختلفة. يطمح الأطراف إلى الاتفاق على مسائل ذات اهتمام مشترك . ^[1] يمكن أن يكون الاتفاق مفيدًا لجميع الأطراف المعنية أو بعضها. يجب على المفاوضين تحديد احتياجاتهم ورغباتهم الخاصة مع السعي أيضًا إلى فهم رغبات واحتياجات الآخرين المعنيين لزيادة فرصهم في إبرام الصفقات، وتجنب النزاعات، وتكوين علاقات مع الأطراف الأخرى، أو تعظيم المكاسب المتبادلة. ^{[1] تُجرى المفاوضات التوزيعية، أو التسويات، من خلال طرح موقف وتقديم تنازلات للتوصل إلى اتفاق. إن الدرجة التي} تثق بها الأطراف المتفاوضة ببعضها البعض لتنفيذ الحل التفاوضي هي عامل رئيسي في تحديد نجاح المفاوضات.

يتفاوض الناس يوميًا، وغالبًا دون اعتبار ذلك تفاوضًا. ^{[2] [3]} قد تحدث المفاوضات في المنظمات، بما في ذلك الشركات والمنظمات غير الربحية والحكومات، وكذلك في المبيعات والإجراءات القانونية ، والمواقف الشخصية مثل الزواج والطلاق وتربية الأطفال والصداقة وما إلى ذلك. غالبًا ما يكون المفاوضون المحترفون متخصصين. تشمل أمثلة المفاوضين المحترفين مفاوضي النقابات ومفاوضي الاستحواذ بالاستدانة ومفاوضي السلام ومفاوضي الرهائن . قد يعملون أيضًا تحت ألقاب أخرى، مثل الدبلوماسيين أو المشرعين أو المحكمين . يمكن أيضًا إجراء المفاوضات بواسطة خوارزميات أو آلات فيما يُعرف بالمفاوضات الآلية . ^{[4] [1] [5]} في المفاوضات الآلية، يجب نمذجة المشاركين والعملية بشكل صحيح. ^[6] تتبنى المفاوضات الحديثة التعقيد. ^[7]

يمكن أن تتخذ المفاوضات أشكالاً متنوعة في سياقات مختلفة. وقد تشمل هذه المؤتمرات بين أعضاء الأمم المتحدة لوضع معايير دولية، والاجتماعات بين المقاتلين لإنهاء صراع عسكري، والاجتماعات بين ممثلي الشركات لإتمام معاملة، والمحادثات بين الآباء حول كيفية إدارة رعاية الأطفال. ^[8] الوساطة هي شكل من أشكال التفاوض حيث يساعد طرف ثالث الأطراف المتنازعة في التفاوض، وعادةً عندما لا يتمكنون من القيام بذلك بأنفسهم. يمكن مقارنة المفاوضات بوساطة التحكيم ، حيث يلتزم الأطراف المتنازعة بقبول قرار طرف ثالث. يمكن للمفاوضات في مكان العمل أن تؤثر على أداء المنظمة بأكملها. ^[9]

يميز منظرو التفاوض عمومًا بين نوعين رئيسيين من التفاوض: التفاوض التوزيعي والتفاوض التكاملي. ^[10] يعتمد نوع التفاوض الذي يتم على عقلية المفاوضين وموقف التفاوض. على سبيل المثال، من المرجح أن تنتج اللقاءات الفردية التي لا تحدث فيها علاقات دائمة مفاوضات توزيعية بينما من المرجح أن تتطلب العلاقات الدائمة مفاوضات تكاملية. ^[11] يختلف المنظرون في تصنيفهم وتعريفهم لهذين النوعين الأساسيين.

تحاول المفاوضات التوزيعية أو التسوية أو التفاوض على أساس الموقف أو التفاوض على المساومة الصعبة توزيع "فطيرة ثابتة" من الفوائد. تعمل المفاوضات التوزيعية في ظل ظروف محصلتها صفر، حيث يُفترض أن أي مكسب يحققه أحد الطرفين سيكون على حساب الطرف الآخر. المساومة على الأسعار في سوق مفتوحة ، كما هو الحال في شراء سيارة أو منزل، هي مثال على المفاوضات التوزيعية.

في المفاوضات التوزيعية، غالبًا ما يتبنى كل جانب موقفًا متطرفًا أو ثابتًا يعرف أنه لن يتم قبوله، ثم يسعى إلى التنازل عن أقل قدر ممكن قبل التوصل إلى اتفاق. يتصور المفاوضون التوزيعيون التفاوض كعملية توزيع كمية ثابتة من القيمة. غالبًا ما تنطوي المفاوضات التوزيعية على أشخاص لم يسبق لهم أبدًا أن خاضوا علاقة تفاعلية مع بعضهم البعض ومن غير المرجح أن يفعلوا ذلك مرة أخرى قريبًا، على الرغم من أن جميع المفاوضات عادةً ما تحتوي على بعض العناصر التوزيعية. ^[12] نظرًا لأن نظرية التوقعات تشير إلى أن الناس يميلون إلى إعطاء الأولوية لتقليل الخسائر على تعظيم المكاسب، فمن المرجح أن يكون هذا الشكل من التفاوض أكثر حدة وأقل إنتاجية في الاتفاق. ^[13]

تُعرف المفاوضات التكاملية أيضًا بالمفاوضات القائمة على المصلحة أو الجدارة أو المربحة للجانبين أو المبدئية. وهي عبارة عن مجموعة من التقنيات التي تحاول تحسين جودة واحتمالية الاتفاق المتفاوض عليه من خلال الاستفادة من حقيقة مفادها أن الأطراف المختلفة غالبًا ما تقدر النتائج المختلفة بشكل مختلف. ^[14] في حين تفترض المفاوضات التوزيعية وجود كمية ثابتة من القيمة ("فطيرة ثابتة") يتم تقسيمها بين الأطراف، تحاول المفاوضات التكاملية خلق القيمة أثناء المفاوضات ("توسيع الفطيرة") إما عن طريق "تعويض" خسارة عنصر واحد بمكاسب من عنصر آخر ("التنازلات" أو التدحرج )، أو عن طريق بناء أو إعادة صياغة قضايا الصراع بطريقة يستفيد منها كلا الطرفين ("مفاوضات مربحة للجانبين"). ^[15]

ومع ذلك، فمن المرجح أن تشتمل المفاوضات التكاملية على بعض العناصر التوزيعية، وخاصة عندما تقدر الأطراف المختلفة بعض العناصر بنفس الدرجة أو عندما تُترك التفاصيل ليتم تخصيصها في نهاية المفاوضات. وفي حين أن التنازل من جانب طرف واحد على الأقل ضروري دائمًا للمفاوضات، ^[16] تُظهر الأبحاث أن الأشخاص الذين يتنازلون بسرعة أكبر هم أقل عرضة لاستكشاف جميع الحلول التكاملية والمفيدة للطرفين. لذلك، فإن التنازل المبكر يقلل من فرصة المفاوضات التكاملية. ^[17]

غالبًا ما تنطوي المفاوضات التكاملية على درجة أعلى من الثقة وتكوين علاقة، على الرغم من أن أستاذ INSEAD هوراسيو فالكاو قد ذكر أن الثقة، على عكس الحدس، هي مساعدة مفيدة للمفاوضات الناجحة المربحة للجانبين ولكنها ليست شرطًا ضروريًا: يزعم أن تعزيز الترابط المتبادل هو استراتيجية أكثر فعالية من تطوير الثقة. ^[18] يمكن أن تنطوي المفاوضات التكاملية أيضًا على حل المشكلات الإبداعي في السعي لتحقيق مكاسب متبادلة. ترى أن الاتفاقية الجيدة هي تلك التي توفر مكاسب مثالية لكلا الطرفين، بدلاً من أقصى مكاسب فردية. يسعى كل طرف إلى السماح للطرف الآخر بفائدة كافية بحيث يلتزم كلاهما بالاتفاقية.

تركز المفاوضات المثمرة على المصالح الأساسية لكلا الطرفين بدلاً من مواقفهما الأولية وتتعامل مع المفاوضات باعتبارها تمرينًا مشتركًا لحل المشكلات بدلاً من معركة فردية. إن الالتزام بالمعايير الموضوعية والمبدئية هو الأساس للمفاوضات المثمرة والتوصل إلى اتفاق. ^[19]

تشير المفاوضات القائمة على النصوص إلى عملية إعداد نص اتفاق يكون جميع الأطراف على استعداد لقبوله والتوقيع عليه. قد تبدأ الأطراف المتفاوضة بنص مسودة، ثم تدرس اقتراحات نصية جديدة، وتعمل على إيجاد أرضية مشتركة بين المواقف المختلفة. ^[20]

تشمل الأمثلة الشائعة للمفاوضات القائمة على النصوص صياغة دستور أو قانون أو حكم من قبل جمعية دستورية أو هيئة تشريعية أو محكمة على التوالي. ومن الأمثلة الأخرى الأكثر تحديدًا مفاوضات الأمم المتحدة بشأن إصلاح مجلس الأمن التابع للأمم المتحدة ^[21] وتشكيل الاتفاقية الدولية التي تدعم الشراكة الاقتصادية الإقليمية الشاملة (RCEP) في منطقة آسيا والمحيط الهادئ، ^[22] حيث فشلت الأطراف المعنية في عام 2019 في الاتفاق على نص يناسب الهند . ^[23]

غالبًا ما تستند مثل هذه المفاوضات إلى مبدأ "لا يتم الاتفاق على أي شيء حتى يتم الاتفاق على كل شيء". على سبيل المثال، غالبًا ما يتم استخدام هذا المبدأ، المعروف أيضًا باسم نهج التعهد الفردي ، في مفاوضات منظمة التجارة العالمية ، ^[24] على الرغم من أن بعض المفاوضات تخفف من هذا الشرط. ^[25] شكل المبدأ جزءًا من نهج التفاوض البريطاني لاتفاقية خروج بريطانيا من الاتحاد الأوروبي بعد انسحاب المملكة المتحدة من الاتحاد الأوروبي . ^[26]

المفاوضات المتكاملة هي محاولة استراتيجية لتعظيم القيمة في أي مفاوضات منفردة من خلال الربط والتسلسل الذكي للمفاوضات والقرارات الأخرى المتعلقة بأنشطة التشغيل الخاصة بالفرد.

ويتم تنفيذ هذا النهج في البيئات المعقدة من خلال رسم خريطة لجميع المفاوضات والصراعات وقرارات التشغيل ذات الصلة المحتملة لدمج الروابط المفيدة فيما بينها مع تقليل أي روابط ضارة محتملة (انظر الأمثلة أدناه).

لا ينبغي الخلط بين المفاوضات المتكاملة والمفاوضات التكاملية ، وهو مفهوم مختلف (كما هو موضح أعلاه) يتعلق بنهج غير صفري لخلق القيمة في المفاوضات.

تم التعرف على المفاوضات المتكاملة ووصفها لأول مرة من قبل المفاوض الدولي والمؤلف بيتر جونستون في كتابه التفاوض مع العمالقة . ^[27]

ومن الأمثلة التي استشهد بها جونستون في كتابه قصة جيه دي روكفلر حين قرر بناء أول مصفاة نفط رئيسية له. فبدلاً من اتخاذ الطريق الأسهل والأرخص من حقول النفط إلى تكرير البترول في بيتسبرغ، اختار روكفلر بناء مصفاته في كليفلاند، لأنه أدرك أنه سيضطر إلى التفاوض مع شركات السكك الحديدية التي تنقل نفطه المكرر إلى السوق. وكانت بيتسبرغ تمتلك خط سكة حديد رئيسي واحد، وبالتالي كان بوسعها أن تملي الأسعار في المفاوضات، في حين كانت كليفلاند تمتلك ثلاث شركات سكك حديدية كان روكفلر يعلم أنها ستتنافس على أعماله، الأمر الذي قد يؤدي إلى خفض تكاليفه بشكل كبير. وكانت النفوذ الذي اكتسبه روكفلر في مفاوضات السكك الحديدية هذه يعوض أكثر من تكاليف التشغيل الإضافية المترتبة على إرسال نفطه إلى كليفلاند للتكرير، الأمر الذي ساعد في تأسيس إمبراطورية روكفلر، في حين قوض منافسيه الذين فشلوا في دمج قراراتهم التشغيلية الأساسية مع استراتيجياتهم التفاوضية. ^[28]

وتشمل الأمثلة الأخرى للمفاوضات المتكاملة ما يلي:

• في الرياضة، من الأفضل أن يصل الرياضيون في العام الأخير من عقودهم إلى ذروة أدائهم حتى يتمكنوا من التفاوض على عقود قوية وطويلة الأجل لصالحهم. ^[29]
• يجب على النقابة التفاوض وحل أي صراعات داخلية كبيرة لتعظيم نفوذها الجماعي قبل الذهاب إلى طاولة التفاوض على عقد جديد مع الإدارة.
• إذا كانت عمليات شراء سلع أو خدمات مماثلة تحدث بشكل مستقل عن بعضها البعض عبر إدارات حكومية مختلفة، فإن إدراك ذلك ودمج الطلبات في عملية شراء واحدة كبيرة الحجم يمكن أن يساعد في خلق نفوذ شراء وتوفير التكاليف في المفاوضات مع الموردين.
• يمكن لشركة ناشئة في مجال التكنولوجيا تسعى إلى التفاوض على شرائها من قبل لاعب أكبر في الصناعة في المستقبل أن تحسن فرص حدوث ذلك من خلال ضمان، حيثما أمكن، أن تكون أنظمتها وتكنولوجيتها وكفاءاتها وثقافتها متوافقة قدر الإمكان مع تلك الخاصة بالمشتري الأكثر احتمالاً. ^[30]
• قد يرغب السياسي الذي يتفاوض على دعم الترشح للرئاسة في تجنب إشراك أي مؤيدين بارزين يخاطرون بتنفير مؤيدين محتملين مهمين آخرين مع تجنب أي سياسات جديدة غير متوقعة يمكن أن تحد أيضًا من حجم تحالفهم المتنامي. ^[31]

عندما يتظاهر أحد الأطراف بالتفاوض ولكنه لا ينوي في قرارة نفسه تقديم تنازلات، فإن هذا الطرف يتفاوض بسوء نية ؛ على سبيل المثال، عندما يرى أحد الأحزاب السياسية فائدة سياسية في الظهور بمظهر المفاوض دون أن يكون لديه أي نية لتقديم التنازلات اللازمة للتسوية. ^{[32] [33]}

غالبًا ما تُستخدم المفاوضات بسوء نية في العلوم السياسية وعلم النفس السياسي للإشارة إلى استراتيجيات التفاوض التي لا توجد فيها نية حقيقية للوصول إلى تسوية أو نموذج لمعالجة المعلومات . ^[34] " نموذج سوء النية المتأصل " لمعالجة المعلومات هو نظرية في علم النفس السياسي طرحها أولي هولستي لأول مرة لشرح العلاقة بين معتقدات جون فوستر دالاس ونموذجه لمعالجة المعلومات. ^[35] إنه النموذج الأكثر دراسة على نطاق واسع لخصم المرء: ^[36] يُفترض أن الدولة معادية بشدة، ويتم تجاهل المؤشرات المضادة لذلك. يتم رفضها باعتبارها حيلًا دعائية أو علامات ضعف. ومن الأمثلة على ذلك موقف جون فوستر دالاس فيما يتعلق بالاتحاد السوفييتي. ^{[36] [ الحياد محل نزاع ]}

إن مجموع المزايا والعيوب التي سيتم توزيعها في المفاوضات يتم توضيحها بمصطلح فطيرة التفاوض. ^[37] يمكن أن يؤدي مسار المفاوضات إما إلى زيادة أو انكماش أو ركود هذه القيم. إذا كان بإمكان الأطراف المتفاوضة توسيع إجمالي الفطيرة، فمن الممكن أن يكون هناك موقف مربح للجانبين، على افتراض أن كلا الطرفين يستفيدان من توسيع الفطيرة. ومع ذلك، في الممارسة العملية، غالبًا ما يعوق هذا النهج التعظيمي ما يسمى تحيز الفطيرة الصغيرة، أي التقليل النفسي لحجم فطيرة التفاوض. وبالمثل، قد يتم التقليل من احتمال زيادة الفطيرة بسبب ما يسمى تحيز عدم التوافق. ^[38] على عكس تكبير الفطيرة، قد تتقلص الفطيرة أيضًا أثناء المفاوضات على سبيل المثال بسبب تكاليف التفاوض (المفرطة). ^[38]

في التقاضي، يتم تقاسم فطيرة التفاوض عندما يتوصل الأطراف إلى تسوية خارج المحكمة. ومن الممكن ^[39] تحديد الشروط التي يتفق الأطراف بموجبها على التسوية، وكيف تؤثر النفقات القانونية ومعامل النفور المطلق من المخاطرة على حجم الفطيرة وكذلك قرار التسوية خارج المحكمة.

تختلف أساليب التفاوض في مختلف أنحاء العالم بسبب اختلاف العدسات الثقافية. ^{[40] [41]} وتشمل هذه الاختلافات بين أمور أخرى كيفية تبادل الأطراف للمعلومات، واستخدام استراتيجيات مختلفة، ومفاهيم حول طبيعة التفاوض، واستخدام القوة، واستخدام الخيارات. قد لا تكون المفاوضات كما يتم تدريسها واستخدامها غالبًا من قبل الممارسين في البلدان "الغربية" فعالة أو قد تكون حتى عكسية الإنتاج في البلدان "غير الغربية" - مثل البلدان الآسيوية. ^{[42] [43]}

هناك العديد من الطرق المختلفة لتصنيف العناصر الأساسية للمفاوضات.

تتضمن إحدى وجهات النظر حول التفاوض ثلاثة عناصر أساسية: العملية والسلوك والمضمون . تشير العملية إلى كيفية تفاوض الأطراف: سياق المفاوضات ، وأطراف المفاوضات، والتكتيكات التي تستخدمها الأطراف، والتسلسل والمراحل التي يتم بها تنفيذ كل ذلك. يشير السلوك إلى العلاقات بين هذه الأطراف، والتواصل فيما بينها، والأساليب التي تتبناها. يشير المضمون إلى ما يتفاوض عليه الأطراف: جدول الأعمال، والقضايا (المواقف و- بشكل أكثر إفادة - المصالح)، والخيارات، والاتفاقات التي تم التوصل إليها في النهاية. ^[44]

تتضمن وجهة نظر أخرى للمفاوضات أربعة عناصر: الاستراتيجية ، والعملية ، والأدوات ، والتكتيكات . تتألف الاستراتيجية من أهداف رفيعة المستوى. والتي تتضمن عادةً العلاقة والنتيجة. تتضمن العمليات والأدوات الخطوات التي يجب اتباعها والأدوار التي يجب اتخاذها في التحضير والتفاوض مع الأطراف الأخرى. تتضمن التكتيكات بيانات وإجراءات أكثر تفصيلاً وردودًا على بيانات وأفعال الآخرين. يضيف البعض إلى هذا الإقناع والتأثير ، مؤكدين أن هذه أصبحت جزءًا لا يتجزأ من نجاح المفاوضات في العصر الحديث، وبالتالي لا ينبغي إغفالها. ^[44]

تتضمن الأساليب الاستراتيجية لتقديم التنازلات النظر في الوقت الأمثل لتقديم التنازلات، وتقديم التنازلات على أقساط، وليس دفعة واحدة، والتأكد من أن الخصم على علم بأن التنازل قد تم تقديمه، وليس إعادة التعبير عن موقف تم تحديده بالفعل، وعلى دراية بالتكلفة المتكبدة في تقديم التنازل، وخاصة عندما يكون الطرف الآخر أقل وعياً بطبيعة العمل أو المنتج الذي يتم التفاوض عليه. ^[45]

لا يحتاج المفاوضون إلى التضحية بالمفاوضات الفعّالة لصالح علاقة إيجابية بين الأطراف. فبدلاً من التنازل، يمكن لكل طرف أن يدرك أن الطرف الآخر لديه مشاعر ودوافع خاصة به ويستخدم ذلك لصالحه في مناقشة القضية. يمكن أن يساعد فهم وجهات النظر في تحريك الأطراف نحو حل أكثر تكاملاً. يوضح فيشر وآخرون بعض التقنيات التي تعمل بشكل فعال على تحسين تبني وجهات النظر في كتاب Getting to Yes ، ومن خلال ما يلي، يمكن للمفاوضين فصل الأشخاص عن المشكلة نفسها:

• ضع نفسك في مكانهم – يميل الناس إلى البحث عن المعلومات التي تؤكد معتقداتهم الخاصة، وغالبًا ما يتجاهلون المعلومات التي تتعارض مع معتقداتهم السابقة. وللتفاوض بفعالية، من المهم التعاطف مع وجهة نظر الطرف الآخر. يجب أن يكون المرء منفتحًا على وجهات نظر أخرى ويحاول التعامل مع القضية من منظور الطرف الآخر.
• مناقشة تصورات كل طرف – إن الطريقة الأكثر مباشرة لفهم الطرف الآخر هي مناقشة تصورات كل طرف بشكل صريح. يجب على كل فرد أن يشارك تصوراته بصراحة وصدق دون إلقاء اللوم أو الحكم على الطرف الآخر.
• ابحث عن فرص للتصرف بشكل يتعارض مع وجهات نظر الطرف الآخر - قد يكون لدى الطرف الآخر تصورات وتوقعات مسبقة عن الطرف الآخر. يمكن للطرف الآخر التصرف بطريقة تتناقض بشكل مباشر مع تلك الأفكار المسبقة، مما ينقل بشكل فعال أن الطرف مهتم بالمفاوضات التكاملية.
• حفظ ماء الوجه – يبرر هذا النهج موقفًا يستند إلى المبادئ والقيم التي عبر عنها الشخص مسبقًا في المفاوضات. هذا النهج في التعامل مع قضية ما أقل تعسفًا، وبالتالي، فهو أكثر قابلية للفهم من وجهة نظر الطرف المعارض. ^[46]

بالإضافة إلى ذلك، يمكن للمفاوضين استخدام تقنيات اتصال محددة لبناء علاقات أقوى وتطوير حلول تفاوضية أكثر جدوى.

• الاستماع النشط – الاستماع هو أكثر من مجرد سماع ما يقوله الطرف الآخر. يتضمن الاستماع النشط الانتباه عن كثب لما يُقال لفظيًا وغير لفظيًا. يتضمن ذلك السعي بشكل دوري للحصول على مزيد من التوضيح من الشخص. من خلال سؤال الشخص عما يعنيه بالضبط، فقد يدرك أن المفاوض يأخذه على محمل الجد ولا يسير ببساطة من خلال روتين. توصي شركة Australian Mosaic Project Services بالاستماع "الاستباقي" بدلاً من الاستماع "النشط" فقط، حيث يتم التركيز بشكل أكبر على طرح الأسئلة بالإضافة إلى الاستماع بنشاط للإجابات المقدمة. ^[47]
• تحدث عن هدف – قد يكون الإفراط في المعلومات ضارًا بقدر قلة المعلومات. قبل مناقشة نقطة مهمة، حدد بالضبط ما الذي يجب توصيله للطرف الآخر. حدد الغرض الدقيق الذي ستخدمه هذه المعلومات المشتركة. ^[46]

قد يعمل المفاوض الماهر كمدافع عن أحد طرفي المفاوضات. ويحاول المدافع الحصول على أفضل النتائج الممكنة لهذا الطرف. وفي هذه العملية، يحاول المفاوض تحديد الحد الأدنى من النتائج التي يرغب الطرف الآخر (أو الأطراف الأخرى) في قبولها، ثم يعدل مطالبه وفقًا لذلك. وتكون المفاوضات "الناجحة" في نهج المناصرة عندما يتمكن المفاوض من الحصول على كل أو معظم النتائج التي يرغب فيها الطرف الآخر، ولكن دون دفع الطرف الآخر إلى قطع المفاوضات بشكل دائم.

قد يستخدم المفاوضون المهرة مجموعة متنوعة من التكتيكات التي تتراوح من التنويم المغناطيسي التفاوضي إلى العرض المباشر للمطالب أو وضع الشروط المسبقة، إلى الأساليب الأكثر خداعًا مثل انتقاء الأفضل . قد تلعب تكتيكات الترهيب والتهديد أيضًا دورًا في التأثير على نتيجة المفاوضات. ^[48]

هناك تكتيك تفاوضي آخر يتمثل في استخدام أسلوب الرجل السيئ/الرجل الصالح. ويحدث هذا الأسلوب عندما يتصرف أحد المفاوضين كرجل سيئ باستخدام الغضب والتهديدات. ويتصرف المفاوض الآخر كرجل صالح من خلال مراعاة مشاعر الآخرين وتفهمهم. ويلقي الرجل الصالح باللوم على الرجل السيئ في كل الصعوبات بينما يطلب التنازلات والموافقة من الخصم. ^[49]

أفضل بديل لاتفاقية تفاوضية، أو BATNA ، هو مسار العمل البديل الأكثر فائدة الذي يمكن للمفاوض أن يتخذه إذا انتهت المفاوضات الحالية دون التوصل إلى اتفاق. تتمتع جودة BATNA بإمكانية تحسين نتيجة مفاوضات أحد الطرفين. إن فهم BATNA الخاص بالفرد يمكن أن يمكّن الفرد ويسمح له بتحديد أهداف أعلى عند المضي قدمًا. ^[50] يجب أن تكون البدائل فعلية وقابلة للتنفيذ لتكون ذات قيمة. ^[51] قد يأخذ المفاوضون أيضًا في الاعتبار BATNA للطرف الآخر وكيفية مقارنته بما يعرضه أثناء المفاوضات. ^[52]

حدد كينيث دبليو توماس خمسة أنماط أو استجابات للتفاوض. ^{[53] [54]} وقد تم وصف هذه الاستراتيجيات الخمس بشكل متكرر في الأدبيات وهي تستند إلى نموذج الاهتمام المزدوج. ^[55] نموذج الاهتمام المزدوج لحل النزاعات هو منظور يفترض أن الطريقة المفضلة للأفراد للتعامل مع الصراع تستند إلى موضوعين أو بعدين: ^[56]

1. الاهتمام بالذات (أي التأكيد على الذات )، و
2. الاهتمام بالآخرين (أي التعاطف ).

بناءً على هذا النموذج، يوازن الأفراد بين اهتمامهم بالاحتياجات والمصالح الشخصية واحتياجات ومصالح الآخرين. يمكن استخدام الأنماط الخمسة التالية بناءً على تفضيلات الأفراد، اعتمادًا على أهدافهم الذاتية أو الاجتماعية. يمكن أن تتغير هذه الأنماط بمرور الوقت، وقد يكون لدى الأفراد ميول قوية تجاه العديد من الأنماط.

استيعاب

إن الأشخاص الذين يتمتعون بحل مشاكل الطرف الآخر والحفاظ على العلاقات الشخصية هم أشخاص حساسون للحالات العاطفية ولغة الجسد والإشارات اللفظية للأطراف الأخرى. ومع ذلك، قد يشعرون بأنهم يتعرضون للاستغلال في المواقف التي لا يولي فيها الطرف الآخر أهمية كبيرة للعلاقة. إن التكيف هو نهج سلبي ولكنه مؤيد للمجتمع في التعامل مع الصراعات. يحل الناس الصراعات الكبيرة والصغيرة بالاستسلام لمطالب الآخرين. وفي بعض الأحيان، يستسلمون لأنهم يدركون أن موقفهم خاطئ، لذا فهم يتفقون مع وجهة النظر التي يتبناها الآخرون. ولكن في حالات أخرى، قد يسحبون مطالبهم دون أن يقتنعوا حقًا بأن الطرف الآخر على حق، ولكن من أجل وحدة المجموعة أو في مصلحة الوقت - يسحبون جميع الشكاوى. وبالتالي، فإن الاستسلام قد يعكس إما التحول الحقيقي أو الامتثال السطحي.

تجنب

الأفراد الذين لا يحبون التفاوض ولا يقومون به إلا إذا كان ذلك ضرورياً. فعند التفاوض، يميل المتجنبون إلى تأجيل وتجنب الجوانب المواجهة في التفاوض؛ ومع ذلك، قد يُنظر إليهم على أنهم لبقون ودبلوماسيون. والتقاعس هو وسيلة سلبية للتعامل مع النزاعات. ويتبنى أولئك الذين يتجنبون الصراعات موقف "الانتظار والترقب"، على أمل أن تحل المشاكل من تلقاء نفسها. وكثيراً ما يتسامح المتجنبون مع الصراعات، مما يسمح لها بالاحتدام دون القيام بأي شيء لتقليلها. وبدلاً من مناقشة الخلافات علناً، يغير الأشخاص الذين يعتمدون على التجنب الموضوع، أو يتخطون الاجتماعات، أو حتى يغادرون المجموعة تماماً (بيازيت ومانيكس، 2003). وفي بعض الأحيان يتفقون ببساطة على الاختلاف (التعايش السلمي).

التعاون

الأفراد الذين يستمتعون بالمفاوضات التي تنطوي على حل المشاكل الصعبة بطرق إبداعية. المتعاونون بارعون في استخدام المفاوضات لفهم مخاوف ومصالح الأطراف الأخرى. التعاون هو نهج نشط ومؤيد للمجتمع ومؤيد للذات لحل النزاعات. يحدد الأشخاص المتعاونون القضايا الكامنة وراء النزاع ثم يعملون معًا لتحديد حل مرضٍ لكلا الجانبين. هذا التوجه، الذي يوصف أيضًا بالتعاون أو حل المشكلات أو التوجه المربح للجانبين، يدعو كلا الجانبين في النزاع إلى النظر في نتائج خصمهم بالإضافة إلى نتائجهم الخاصة ^[57]

المتنافسة

إن الأفراد الذين يستمتعون بالمفاوضات لأنها تقدم فرصة للفوز بشيء ما. يتمتع المفاوضون التنافسيون بغرائز قوية لجميع جوانب التفاوض وغالبًا ما يكونون استراتيجيين. ولأن أسلوبهم يمكن أن يهيمن على عملية التفاوض، فإن المفاوضين التنافسيين غالبًا ما يهملون أهمية العلاقات. المنافسة هي وسيلة نشطة ومؤيدة للذات للتعامل مع الصراع والتي تنطوي على إجبار الآخرين على قبول وجهة نظر المرء. يميل أولئك الذين يستخدمون هذه الاستراتيجية إلى رؤية الصراع كموقف مربح وخاسر، وبالتالي يستخدمون تكتيكات تنافسية قوية لتخويف الآخرين. يمكن أن يأخذ القتال (الإجبار أو الهيمنة أو المنافسة) أشكالًا عديدة، بما في ذلك التفويض السلطوي والتحديات والجدال والإهانات والاتهامات والشكوى والانتقام وحتى العنف الجسدي (موريل، 1995). كل هذه الأساليب لحل النزاعات مثيرة للجدال لأنها تنطوي على فرض حل المرء على الطرف الآخر.

المساومة

الأفراد الذين يتوقون إلى إتمام الصفقة من خلال القيام بما هو عادل ومتساوٍ لجميع الأطراف المشاركة في المفاوضات. يمكن أن يكون المتنازلون مفيدين عندما يكون الوقت محدودًا لإتمام الصفقة؛ ومع ذلك، غالبًا ما يتسرع المتنازلون في عملية التفاوض دون داعٍ ويقدمون التنازلات بسرعة كبيرة.

لقد حدد الباحثون المشاركون في مشروع هارفارد للمفاوضات ثلاثة أنواع أساسية من المفاوضين. وهذه الأنواع من المفاوضين هي: المفاوضون اللينين، والمفاوضون الصارمون، والمفاوضون المتمسكون بالمبادئ.

ناعم

إن هؤلاء الناس يرون أن المفاوضات أقرب إلى المنافسة، لذا فهم يختارون أسلوباً لطيفاً في المساومة. فالعروض التي يقدمونها لا تخدم مصالحهم، وهم يستسلمون لمطالب الآخرين، ويتجنبون المواجهة، ويحافظون على علاقات طيبة مع زملائهم المفاوضين. إن نظرتهم إلى الآخرين هي نظرة صداقة، وهدفهم هو الاتفاق. وهم لا يفصلون الناس عن المشكلة، لكنهم يتعاملون مع كليهما بلطف. وهم يتجنبون صراعات الإرادات ويصرون على الاتفاق، ويقدمون الحلول ويثقون بسهولة في الآخرين ويغيرون آرائهم.

صعب

يستخدم هؤلاء الأشخاص استراتيجيات مثيرة للجدل للتأثير، ويستخدمون عبارات مثل "هذا هو عرضي الأخير" و"إما أن تقبله أو ترفضه". إنهم يوجهون التهديدات، ولا يثقون في الآخرين، ويصرون على موقفهم، ويمارسون الضغوط للتفاوض. إنهم ينظرون إلى الآخرين باعتبارهم أعداء وهدفهم النهائي هو النصر. بالإضافة إلى ذلك، يبحثون عن إجابة واحدة ويصرون على موافقتك عليها. إنهم لا يفصلون الناس عن المشكلة (كما هي الحال مع المفاوضين الناعمين)، لكنهم يتعاملون بقسوة مع الأشخاص المعنيين والمشكلة.

مبدئي

إن الأفراد الذين يساومون بهذه الطريقة يسعون إلى إيجاد حلول تكاملية، ويفعلون ذلك من خلال تجنب الالتزام بمواقف محددة. فهم يركزون على المشكلة بدلاً من نوايا ودوافع واحتياجات الأشخاص المعنيين. وهم يفصلون الأشخاص عن المشكلة، ويستكشفون المصالح، ويتجنبون النتائج النهائية، ويصلون إلى النتائج على أساس معايير مستقلة عن الإرادة الشخصية. وهم يؤسسون اختياراتهم على معايير موضوعية بدلاً من القوة أو الضغط أو المصلحة الذاتية أو إجراءات اتخاذ القرار التعسفية. ويمكن استخلاص هذه المعايير من المعايير الأخلاقية، ومبادئ العدالة، والمعايير المهنية، والتقاليد.

يوصي الباحثون من مشروع هارفارد للتفاوض بأن يستكشف المفاوضون العديد من التكتيكات للوصول إلى أفضل حل لمشاكلهم، ولكن هذا لا يحدث غالبًا (كما هو الحال عندما تتعامل مع شخص يستخدم تكتيكات المساومة الناعمة أو القاسية) (فورسيث، 2010).

تشكل التكتيكات دائمًا جزءًا مهمًا من عملية التفاوض. وغالبًا ما تكون خفية ويصعب تحديدها وتستخدم لأغراض متعددة. تُستخدم التكتيكات بشكل أكثر تكرارًا في المفاوضات التوزيعية وعندما يكون التركيز على أخذ أكبر قدر ممكن من القيمة من على الطاولة. ^[58] توجد العديد من تكتيكات التفاوض. فيما يلي بعض التكتيكات المستخدمة بشكل شائع.

• المزاد : تم تصميم عملية المزايدة لخلق المنافسة. ^[59] عندما يريد أطراف متعددة نفس الشيء، ضعهم ضد بعضهم البعض. عندما يعرف الناس أنهم قد يخسرون شيئًا ما، فإنهم يريدون ذلك أكثر. إنهم لا يريدون الشيء الذي يتم المزايدة عليه فحسب، بل يريدون أيضًا الفوز، فقط للفوز. يمكن أن يؤدي الاستفادة من الطبيعة التنافسية لشخص ما إلى رفع السعر.
• سياسة حافة الهاوية : يسعى أحد الطرفين بقوة إلى تحقيق مجموعة من الشروط إلى الحد الذي يجعل الطرف الآخر المفاوض مضطرًا إما إلى الموافقة أو الانسحاب. سياسة حافة الهاوية هي نوع من النهج "الصارم" في المساومة حيث يدفع أحد الطرفين الطرف الآخر إلى "حافة" أو حافة ما يكون هذا الطرف على استعداد للتكيف معه. تقنع سياسة حافة الهاوية الناجحة الطرف الآخر بأنه ليس لديه خيار سوى قبول العرض وأنه لا يوجد بديل مقبول للاتفاقية المقترحة. ^[60]
• الخداع: يستخدم المفاوضون أسلوب الخداع للتظاهر بأن قضية ذات أهمية ضئيلة أو معدومة هي قضية بالغة الأهمية. ^[61] ثم، في وقت لاحق من المفاوضات، يمكن مقايضة القضية بتنازل كبير ذي أهمية فعلية.
• استدعاء سلطة أعلى: لتخفيف التنازلات الكبيرة للغاية، أو تهدئة الموقف، أو التغلب على حالة الجمود، يجعل أحد الطرفين عملية التفاوض الإضافية تعتمد على قرار صانع القرار، غير الموجود على طاولة المفاوضات. ^[62]
• الرفض : يقترح المفاوضون إجراءات متطرفة في كثير من الأحيان في شكل خدع لإجبار الطرف الآخر على التراجع وإعطائه ما يريد. وقد يكون هذا التكتيك خطيرًا عندما لا يكون الطرفان على استعداد للتراجع والمضي قدمًا في الإجراء المتطرف.
• التنازل: يقدم أحد الطرفين شيئًا على أمل الوصول إلى اتفاق أو الاقتراب منه. ^[63]
• الدفاع المتعمق: يتم استخدام عدة طبقات من سلطة اتخاذ القرار للسماح بمزيد من التنازلات في كل مرة يمر فيها الاتفاق بمستوى مختلف من السلطة. ^[64] بعبارة أخرى، في كل مرة يذهب العرض إلى صانع القرار، يطلب صانع القرار هذا إضافة تنازل آخر لإتمام الصفقة.
• المواعيد النهائية : إعطاء الطرف الآخر موعدًا نهائيًا، وإجباره على اتخاذ قرار. تستخدم هذه الطريقة الوقت للضغط على الطرف الآخر. يمكن أن تكون المواعيد النهائية المعطاة فعلية أو مصطنعة.
• الارتعاش: الارتعاش هو إظهار رد فعل جسدي سلبي قوي تجاه عرض ما. ومن الأمثلة الشائعة على الارتعاش التنفس أو التعبير المرئي عن المفاجأة أو الصدمة. ويمكن القيام بالارتعاش بوعي أو بغير وعي. ^[65] يشير الارتعاش إلى الطرف الآخر بأنك تعتقد أن العرض أو الاقتراح سخيف على أمل أن يخفض الطرف الآخر تطلعاته. ^[66] إن رؤية رد فعل جسدي أكثر قابلية للتصديق من سماع شخص يقول، "أنا مصدوم".
• الشخص الطيب/الشخص الشرير: في إطار تكتيك الشخص الطيب/الشخص الشرير (المرادفات هي الشرطي الطيب/الشرطي الشرير أو القبعة السوداء/القبعة البيضاء) غالبًا ما يتم تقسيم المهام الإيجابية وغير السارة بين اثنين من المفاوضين على نفس الجانب التفاوضي أو يتم تخصيص المهام أو القرارات غير السارة لشخص خارجي (حقيقي أو وهمي). يدعم الشخص الطيب إبرام العقد ويؤكد على الجوانب الإيجابية للمفاوضات (المصالح المتبادلة). ينتقد الشخص الشرير الجوانب السلبية (المصالح المتعارضة). يسمح تقسيم الدورين بسلوك أكثر اتساقًا ومصداقية للمفاوضين الأفراد. عندما يروج الشخص الطيب للعقد، يمكنه بناء الثقة مع الجانب الآخر. ^[67]
• التمسك بالتنازلات: يمكن للمفاوضين اختيار تجنب تقديم التنازلات والتمسك بالتنازلات على أمل أن يتنازل الطرف الآخر قبل أن يفعلوا ذلك. يمكن لهذا الموقف التفاوضي الصعب أن يزيد من النتائج الفعلية للمفاوضين بعد ذلك . ^[16]
• ادعاءات المبالغة أو المبالغة أو الطموح: اعتمادًا على ما إذا كان البائع أو المشتري يستخدم عرض افتتاحي مرتفع أو منخفض بشكل سخيف وغير قابل للتحقيق. النظرية هي أن العرض المتطرف يجعل الطرف الآخر يعيد تقييم عرضه الافتتاحي ويقترب من نقطة المقاومة (بقدر ما أنت على استعداد للذهاب للتوصل إلى اتفاق). ^[68] ميزة أخرى هي أن الطرف الذي يقدم الطلب المتطرف يبدو أكثر مرونة عندما يقدم تنازلات نحو نتيجة أكثر منطقية. أحد مخاطر هذا التكتيك هو أن الطرف الآخر قد يعتقد أن التفاوض مضيعة للوقت.
• القضم: يُعرف أيضًا باسم تكتيك السلامي أو الريشة المرتعشة، والقضم هو طلب تنازلات صغيرة متناسبة لم تتم مناقشتها مسبقًا قبل إغلاق الصفقة. ^[61] تستغل هذه الطريقة رغبة الطرف الآخر في الإغلاق بإضافة "شيء واحد آخر فقط".
• الوظيفة الثلجية: يغمر المفاوضون الطرف الآخر بكمية كبيرة من المعلومات بحيث يجدون صعوبة في تحديد المعلومات المهمة والمعلومات التي تشكل تحويلاً للانتباه. ^[69] قد يستخدم المفاوضون أيضًا لغة فنية أو مصطلحات لإخفاء إجابة بسيطة على سؤال يطرحه شخص غير خبير.
• المحاكاة: عندما يتفاهم الناس بشكل جيد، فمن المرجح أن تكون نتيجة المفاوضات أكثر إيجابية. ولخلق الثقة والتفاهم، قد يحاكي المفاوض سلوك الخصم ويكرر ما يقوله. يشير المحاكاة إلى قيام الشخص بتكرار المحتوى الأساسي لما قاله شخص آخر للتو، أو تكرار تعبير معين. يشير ذلك إلى الاهتمام بموضوع التفاوض والاعتراف بنقطة أو بيان الطرف الآخر. ^[70] يمكن أن يساعد المحاكاة في خلق الثقة وإقامة علاقة.
• التثبيت: التثبيت هو عملية إنشاء نقطة مرجعية أولاً لتوجيه الشخص الآخر نحو السعر الذي اقترحته. وغالبًا ما يتم تقديمه في بداية المفاوضات للتأثير على بقية المفاوضات. على سبيل المثال، لنفترض أنك تريد بيع سيارة مقابل 50000 دولار. والآن يأتي أحد العملاء ويقول إنه يريد شراء سيارة. وتقول له إنك تستطيع بيع السيارة مقابل 65000 دولار. ومن المحتمل أن يكون عرضه المضاد 50000-55000 دولار. وهذا ينطبق أيضًا والعكس صحيح عند شراء شيء ما. والفكرة هنا هي أننا نضيق توقعات الأطراف الأخرى إلى الأسفل أو الأعلى. ^[71] وللتثبيت المضاد، يجب أن تشير إلى حقيقة أنهم يقومون بالتثبيت وتقول إنهم بحاجة إلى خفض السعر إلى سعر مقبول.

يعد التواصل عنصرًا أساسيًا في المفاوضات. تتطلب المفاوضات الفعّالة أن ينقل المشاركون المعلومات ويفسرونها بفعالية. لا يتواصل المشاركون في المفاوضات بالمعلومات لفظيًا فحسب، بل أيضًا بشكل غير لفظي من خلال لغة الجسد والإيماءات. من خلال فهم كيفية عمل الاتصال غير اللفظي، يكون المفاوض مجهزًا بشكل أفضل لتفسير المعلومات التي يسربها المشاركون الآخرون بشكل غير لفظي مع الحفاظ على سرية الأشياء التي من شأنها أن تعيق قدرته على التفاوض. ^[72]

في المفاوضات، يمكن لأي شخص أن يكتسب ميزة من خلال التعبير لفظيًا عن موقفه أولاً. ومن خلال ترسيخ موقفه، فإنه يحدد الموقف الذي ينطلق منه التفاوض. وعلى نحو مماثل، يمكن للمرء أن "يرسخ" ويكتسب ميزة من خلال الإشارات غير اللفظية (لغة الجسد).

• المساحة الشخصية : الشخص الذي يجلس على رأس الطاولة هو الرمز الواضح للقوة. ويمكن للمفاوضين إلغاء هذه الميزة الاستراتيجية من خلال وضع الحلفاء في الغرفة لمحاصرة هذا الفرد.
• الانطباع الأول : ابدأ التفاوض بإيماءات إيجابية وحماس. انظر إلى الشخص في عينيه بصدق. إذا لم تتمكن من الحفاظ على التواصل البصري، فقد يعتقد الشخص الآخر أنك تخفي شيئًا أو أنك غير صادق. قم بمصافحة قوية. ^{[73] [ الصفحة المطلوبة ]}

إن القدرة على قراءة التواصل غير اللفظي لشخص آخر يمكن أن تساعد بشكل كبير في عملية التواصل. ومن خلال إدراك التناقضات بين التواصل اللفظي وغير اللفظي للشخص والتوفيق بينهما، يمكن للمفاوضين التوصل إلى حلول أفضل. ومن أمثلة التناقض في لغة الجسد ما يلي:

• الضحك العصبي: الضحك الذي لا يتناسب مع الموقف. قد يكون هذا علامة على التوتر أو عدم الراحة. عندما يحدث هذا، قد يكون من الجيد طرح الأسئلة لاكتشاف مشاعر الشخص الحقيقية.
• كلمات إيجابية ولغة جسد سلبية : إذا سأل شخص ما شريكه في التفاوض عما إذا كان منزعجًا وقام الشخص بضرب قبضته وأجاب بحدة، "ما الذي يجعلك تعتقد أن أي شيء يزعجني؟" ^[74]
• رفع اليدين في وضعية مشدودة: إن الشخص الذي يرفع يديه في هذا الوضع يعبر عن الإحباط حتى عندما يبتسم. وهذه إشارة إلى أن الشخص الذي يفعل ذلك قد يكون يخفي موقفًا سلبيًا. ^[75]
• إذا كان ذلك ممكنًا، فقد يكون من المفيد لشركاء التفاوض قضاء بعض الوقت معًا في بيئة مريحة خارج غرفة المفاوضات. إن معرفة كيفية تواصل كل شريك بشكل غير لفظي خارج إطار التفاوض يساعد شركاء التفاوض على استشعار التناقض بين التواصل اللفظي وغير اللفظي.

إن الطريقة التي يضع بها شركاء التفاوض أجسادهم بالنسبة لبعضهم البعض قد تؤثر على مدى تقبل كل منهم لرسالة وأفكار الشخص الآخر.

• الوجه والعينان: يبتسم المفاوضون المتقبلون، ويتواصلون بصريًا كثيرًا. وهذا ينقل فكرة مفادها أن هناك اهتمامًا بالشخص أكثر من ما يُقال. من ناحية أخرى، لا يتواصل المفاوضون غير المتقبلين بصريًا على الإطلاق. قد تكون أعينهم مغمضة، وعضلات الفك مشدودة، ورؤوسهم متجهة بعيدًا قليلاً عن المتحدث.
• الذراعان واليدان: لإظهار التقبل، يجب على المفاوضين أن يفردوا أذرعهم ويفتحوا طاولة بها أيديهم أو يسترخوا على حضنهم. يُظهر المفاوضون ضعف التقبل عندما تكون أيديهم مشدودة أو متقاطعة أو موضوعة أمام أفواههم أو يفركون مؤخرة رقبتهم.
• الساقين والقدمين: يجلس المفاوضون المتقبلون مع وضع ساقيهم معًا أو وضع ساق أمام الأخرى قليلًا. وعند الوقوف، يوزعون وزنهم بالتساوي ويضعون أيديهم على وركيهم مع إمالة أجسامهم تجاه المتحدث. يقف المفاوضون غير المتقبلين مع وضع ساقيهم متقاطعتين، مشيرة بعيدًا عن المتحدث.
• الجذع: يجلس المفاوضون المتقبلون على حافة مقاعدهم، ويفتحون أزرار معاطفهم الرسمية مع إمالة أجسادهم تجاه المتحدث. وقد يميل المفاوضون غير المتقبلين إلى الوراء في مقاعدهم ويحافظون على أزرار معاطفهم الرسمية مغلقة.

يميل المفاوضون المتقبلون إلى الظهور بمظهر مرتاح مع فتح أيديهم وإظهار راحة اليد بشكل واضح. ^{[76] [ الصفحة المطلوبة ]}

• المفاوضون المتعصبون
• عدم الثقة
• الفراغات المعلوماتية ومعضلة المفاوض
• العوائق البنيوية
• المفسدين
• الاختلافات الثقافية والجنسانية
• مشاكل التواصل
• قوة الحوار ^{[77] [ الصفحة المطلوبة ]}

تلعب العواطف دورًا مهمًا في عملية التفاوض، على الرغم من أنه لم تتم دراسة تأثيرها إلا في السنوات الأخيرة. تتمتع العواطف بالقدرة على لعب دور إيجابي أو سلبي في المفاوضات. أثناء المفاوضات، يعتمد القرار بشأن التسوية أو عدمها جزئيًا على العوامل العاطفية. يمكن أن تتسبب العواطف السلبية في سلوك مكثف وحتى غير عقلاني ويمكن أن تتسبب في تصعيد الصراعات وانهيار المفاوضات، ولكنها قد تكون مفيدة في الحصول على التنازلات. من ناحية أخرى، غالبًا ما تسهل العواطف الإيجابية التوصل إلى اتفاق وتساعد في تعظيم المكاسب المشتركة، ولكنها يمكن أن تكون مفيدة أيضًا في الحصول على التنازلات. يمكن عرض العواطف المنفصلة الإيجابية والسلبية بشكل استراتيجي للتأثير على نتائج المهام والعلاقات ^[78] وقد تلعب دورًا مختلفًا عبر الحدود الثقافية. ^[79]

تؤثر التصرفات المتعلقة بالتأثيرات على مراحل مختلفة من المفاوضات: أي الاستراتيجيات يجب استخدامها، وأي الاستراتيجيات يتم اختيارها، ^[80] والطريقة التي يُنظر بها إلى الطرف الآخر ونواياه، ^[81] واستعداده للتوصل إلى اتفاق، والنتائج النهائية التي يتم التفاوض عليها. ^{[82] يمكن أن تؤدي} العاطفة الإيجابية (PA) والعاطفة السلبية (NA) لأحد أو أكثر من الأطراف المتفاوضة إلى نتائج مختلفة تمامًا.

حتى قبل بدء عملية التفاوض، يتمتع الأشخاص ذوو المزاج الإيجابي بثقة أكبر، ^[83] وميول أعلى للتخطيط لاستخدام استراتيجية تعاونية. ^[80] أثناء التفاوض، يميل المفاوضون الذين هم في مزاج إيجابي إلى الاستمتاع بالتفاعل أكثر، وإظهار سلوك أقل إثارة للجدال، واستخدام تكتيكات أقل عدوانية، ^[84] واستراتيجيات أكثر تعاونية. ^[80] وهذا بدوره يزيد من احتمالية وصول الأطراف إلى أهدافها العملية، ويعزز القدرة على إيجاد مكاسب تكاملية. ^[85] في الواقع، بالمقارنة مع المفاوضين ذوي العاطفة السلبية أو الطبيعية، توصل المفاوضون ذوو العاطفة الإيجابية إلى المزيد من الاتفاقيات وكانوا يميلون إلى احترام تلك الاتفاقيات أكثر. ^[80] ترجع هذه النتائج الإيجابية إلى عمليات صنع القرار الأفضل ، مثل التفكير المرن وحل المشكلات الإبداعي واحترام وجهات نظر الآخرين والاستعداد للمخاطرة والثقة الأعلى. ^[86] كما أن التأثير الإيجابي بعد التفاوض له عواقب مفيدة أيضًا. فهو يزيد من الرضا عن النتيجة المحققة ويؤثر على رغبة المرء في التفاعلات المستقبلية. ^[86] إن الأداء الذاتي الذي يثيره التوصل إلى اتفاق يسهل العلاقة الثنائية، والتي تجلب الالتزام الذي يمهد الطريق للتفاعلات اللاحقة. ^[86]
كما أن الأداء الذاتي له عيوبه: فهو يشوه تصور الأداء الذاتي، بحيث يُحكم على الأداء بأنه أفضل نسبيًا مما هو عليه. ^[83] وبالتالي، قد تكون الدراسات التي تتضمن تقارير ذاتية عن النتائج المحققة متحيزة.

يؤثر التأثير السلبي سلبًا على مراحل مختلفة في عملية التفاوض. وعلى الرغم من أن المشاعر السلبية المختلفة تؤثر على نتائج المفاوضات، إلا أن الغضب هو الأكثر بحثًا . يخطط المفاوضون الغاضبون لاستخدام استراتيجيات أكثر تنافسية والتعاون بشكل أقل، حتى قبل بدء المفاوضات. ^[80] ترتبط هذه الاستراتيجيات التنافسية بانخفاض النتائج المشتركة. أثناء المفاوضات، يعطل الغضب العملية من خلال تقليل مستوى الثقة، وتغييم حكم الأطراف، وتضييق تركيز انتباه الأطراف، وتغيير هدفهم المركزي من التوصل إلى اتفاق إلى الانتقام من الجانب الآخر. ^[84] يولي المفاوضون الغاضبون اهتمامًا أقل لمصالح الخصم ويكونون أقل دقة في الحكم على مصالحهم، وبالتالي تحقيق مكاسب مشتركة أقل. ^[87] علاوة على ذلك، نظرًا لأن الغضب يجعل المفاوضين أكثر أنانية في تفضيلاتهم، فإنه يزيد من احتمالية رفضهم للعروض المربحة. ^[84] المعارضون الذين يغضبون (أو يبكون، أو يفقدون السيطرة بطريقة أخرى) هم أكثر عرضة لارتكاب الأخطاء. ^[49] الغضب لا يساعد في تحقيق أهداف التفاوض أيضًا: فهو يقلل من المكاسب المشتركة ^[80] ولا يعزز المكاسب الشخصية، حيث لا ينجح المفاوضون الغاضبون. ^[87] علاوة على ذلك، تؤدي المشاعر السلبية إلى قبول التسويات التي ليست في وظيفة فائدة إيجابية بل لها فائدة سلبية . ^[88] ومع ذلك، فإن التعبير عن المشاعر السلبية أثناء التفاوض يمكن أن يكون مفيدًا في بعض الأحيان: يمكن أن يكون الغضب المعبر عنه بشكل مشروع طريقة فعالة لإظهار التزام المرء وإخلاصه واحتياجاته. ^[84] علاوة على ذلك، على الرغم من أن الغضب يقلل من المكاسب في المهام التكاملية، إلا أنه استراتيجية أفضل من الغضب الإيجابي في المهام التوزيعية (مثل محصلتها صفر ). ^[86] في عمله حول إثارة التأثير السلبي والضوضاء البيضاء، وجد سيدنر دعمًا لوجود آلية إثارة التأثير السلبي من خلال الملاحظات المتعلقة بتخفيض قيمة المتحدثين من أصول عرقية أخرى. قد تتأثر المفاوضات سلبًا بدورها بالعداء الكامن تجاه مجموعة عرقية أو جنسية. ^[89]

تشير الأبحاث إلى أن عواطف المفاوض لا تؤثر بالضرورة على عملية التفاوض. اقترح ألباراسين وآخرون (2003) أن هناك حالتين للتأثير العاطفي، وكلاهما مرتبط بالقدرة (وجود اضطرابات بيئية أو معرفية) والدافع:

1. تحديد التأثير: يتطلب دافعًا عاليًا، أو قدرة عالية، أو كليهما.
2. إن تحديد ما إذا كان التأثير ذا صلة ومهم للحكم: يتطلب أن يكون الدافع أو القدرة أو كليهما منخفضين.

وفقًا لهذا النموذج، تؤثر المشاعر على المفاوضات فقط عندما تكون إحداهما مرتفعة والأخرى منخفضة. عندما تكون كل من القدرة والدافع منخفضين، يتم تحديد التأثير، وعندما يكون كلاهما مرتفعًا يتم تحديد التأثير ولكن يتم استبعاده باعتباره غير ذي صلة بالحكم. ^[90] أحد الآثار المترتبة على هذا النموذج، على سبيل المثال، هو أن التأثيرات الإيجابية للنشاط البدني على المفاوضات (كما هو موضح أعلاه) لا تُرى إلا عندما يكون الدافع أو القدرة منخفضًا.

تركز معظم الدراسات حول المشاعر في المفاوضات على تأثير مشاعر المفاوض على العملية. ومع ذلك، فإن ما يشعر به الطرف الآخر قد يكون بنفس القدر من الأهمية، حيث من المعروف أن مشاعر المجموعة تؤثر على العمليات على المستويين الجماعي والشخصي. عندما يتعلق الأمر بالمفاوضات، فإن الثقة في الطرف الآخر شرط ضروري لتأثير عاطفته، ^[81] وتعزز الرؤية التأثير. ^[85] تساهم المشاعر في عمليات التفاوض من خلال الإشارة إلى ما يشعر به المرء ويفكر فيه وبالتالي يمكن أن تمنع الطرف الآخر من الانخراط في سلوكيات مدمرة وتشير إلى الخطوات التي يجب اتخاذها بعد ذلك: تشير PA إلى الاستمرار بنفس الطريقة، بينما تشير NA إلى أن التعديلات العقلية أو السلوكية ضرورية. ^[86]
يمكن أن يكون لمشاعر الشريك تأثيران أساسيان على مشاعر وسلوك المفاوض: التقليد / التبادل أو التكامل. ^[82] على سبيل المثال، قد يؤدي خيبة الأمل أو الحزن إلى التعاطف والمزيد من التعاون. ^[86] في دراسة أجراها بوت وآخرون. (2005) في دراسة محاكاة للمفاوضات الحقيقية متعددة المراحل، تفاعل معظم الأشخاص مع مشاعر الشريك بطريقة متبادلة، وليس بطريقة تكميلية. وقد وجد أن المشاعر المحددة لها تأثيرات مختلفة على مشاعر الخصم، وتم اختيار الاستراتيجيات التالية:

• لقد تسبب الغضب في دفع الخصوم إلى تقديم مطالب أقل والتنازل عن المزيد في مفاوضات محصلتها صفر ، ولكن أيضًا إلى تقييم المفاوضات بشكل أقل إيجابية. ^[91] لقد أثار الغضب سلوكيات الهيمنة والاستسلام لدى الخصوم. ^[82]
• أدى الكبرياء إلى استراتيجيات أكثر تكاملاً وتسوية من قبل الشريك. ^[82]
• إن الشعور بالذنب أو الندم الذي يعبر عنه المفاوض يؤدي إلى تكوين انطباع أفضل عنه لدى الخصم، ومع ذلك، فإنه يؤدي أيضًا إلى دفع الخصم إلى تقديم مطالب أعلى. ^[81] من ناحية أخرى، كان الشعور بالذنب الشخصي مرتبطًا بمزيد من الرضا عما حققه المرء. ^[86]
• ترك القلق أو خيبة الأمل انطباعًا سيئًا لدى الخصم ولكنه أدى إلى مطالب أقل نسبيًا من قبل الخصم. ^[81]

• التعبير عن المشاعر والتحقق من صحتها – إن اتباع نهج أكثر استباقية في مناقشة المشاعر يمكن أن يسمح للمفاوضات بالتركيز على المشكلة نفسها، بدلاً من أي مشاعر غير معلنة. من المهم السماح لكلا الطرفين بمشاركة مشاعرهما.
• امنح نفسك الوقت الكافي للتنفيس عن غضبك – من الممكن أن يشعر أحد الطرفين بالغضب أو الإحباط في مرحلة ما أثناء التفاوض. بدلاً من محاولة تجنب مناقشة هذه المشاعر، اسمح للطرف الآخر بالتحدث عنها. إن الجلوس والاستماع، دون تقديم الكثير من الملاحظات حول الموضوع نفسه، يمكن أن يوفر الدعم الكافي للشخص ليشعر بتحسن. بمجرد التنازل عن المظالم، قد يصبح التفاوض أسهل.
• الإيماءات الرمزية - ضع في اعتبارك أن الاعتذار ، أو أي فعل بسيط آخر، قد يكون أحد أكثر الوسائل فعالية وأقلها تكلفة لتقليل أي مشاعر سلبية بين الأطراف. ^[46]
• التعاطف – في كل مفاوضات، تلعب المشاعر دورًا رئيسيًا في تحديد ما يُقال. ومن الممكن المبالغة في رد الفعل وسوء تفسير ما يقوله الطرف الآخر من خلال إسقاط الافتراضات. ولتجنب سوء التواصل وبناء بيئة تعاونية، من المهم تحويل التركيز إلى الطرف الآخر والتواجد الكامل معه، والاستماع دون إصدار أحكام بدلاً من التصرف وفقًا للمصلحة الذاتية والتركيز على احتياجات المرء ومخاوفه. ولزيادة فرص المرء في التوصل إلى صفقة تناسب كلا الطرفين، يحتاج المرء إلى التركيز على الطرف الآخر وعواطفه ومصالحه ومخاوفه من أجل منحه ما يريده. وعندما يشعر الطرف الآخر بأنه مسموع ومعترف به، تسقط الحواجز التي تحول دون التواصل، ويصبح التوصل إلى إجماع أكثر احتمالية.

إن التفاوض عبارة عن تفاعل معقد . إن استيعاب كل تعقيداته مهمة صعبة للغاية، ناهيك عن عزل جوانب معينة منه والتحكم فيها فقط. ولهذا السبب، تُجرى معظم دراسات التفاوض في ظروف معملية وتركز فقط على بعض الجوانب. ورغم أن مثل هذه الدراسات لها مزاياها، إلا أنها تعاني من عيوب كبيرة عند دراسة المشاعر:

• إن المشاعر في الدراسات المعملية عادة ما يتم التلاعب بها وبالتالي فهي "باردة" نسبيًا (وليس شديدة). ورغم أن هذه المشاعر "الباردة" قد تكون كافية لإظهار التأثيرات، إلا أنها تختلف نوعيًا عن المشاعر "الساخنة" التي غالبًا ما يتم الشعور بها أثناء المفاوضات. ^[92]
• في الحياة الواقعية، يختار الأشخاص المفاوضات التي يريدون الدخول فيها، مما يؤثر على الالتزام العاطفي والدافع والاهتمامات، ولكن هذا ليس هو الحال في الدراسات المعملية. ^[86]
• تميل الدراسات المعملية إلى التركيز على عدد قليل نسبيًا من المشاعر المحددة جيدًا. تثير السيناريوهات الواقعية نطاقًا أوسع بكثير من المشاعر. ^[86]
• إن ترميز المشاعر له جانبان: إذا تم ذلك من قبل طرف ثالث، فقد لا يتم اكتشاف بعض المشاعر لأن المفاوض يخفف من حدتها لأسباب استراتيجية. قد تتغلب مقاييس التقرير الذاتي على هذه المشكلة، ولكنها عادة ما يتم ملؤها قبل أو بعد العملية فقط، وإذا تم ملؤها أثناء العملية فقد تتداخل معها. ^[86]

في حين أن المفاوضات التي تشمل أكثر من طرفين لا تخضع للبحث بشكل متكرر، إلا أن بعض النتائج من المفاوضات التي تضم طرفين لا تزال تنطبق على أكثر من طرفين. ومن بين هذه النتائج أنه من الشائع في المفاوضات أن نرى تشابهًا لغويًا ينشأ بين طرفي التفاوض. وفي المفاوضات التي تضم ثلاثة أطراف، لا يزال التشابه اللغوي ينشأ، وكانت النتائج فعّالة بشكل خاص عندما تبنى الطرف الذي لديه أكبر قدر من الاستفادة من المفاوضات تشابهات لغوية من الأطراف الأخرى. ^[93]

بسبب العولمة واتجاهات الأعمال المتنامية، أصبحت المفاوضات في شكل فرق معتمدة على نطاق واسع. يمكن للفرق التعاون بشكل فعال لتفكيك مفاوضات معقدة. هناك المزيد من المعرفة والحكمة المنتشرة في الفريق مقارنة بالعقل الفردي. الكتابة والاستماع والتحدث، هي أدوار محددة يجب على أعضاء الفريق الوفاء بها. تقلل قاعدة القدرات للفريق من عدد الأخطاء وتزيد من الألفة في المفاوضات. ^[94]

ومع ذلك، ما لم يتمكن الفريق من الاستفادة بشكل مناسب من كامل قدرة إمكاناته، فقد تعاني الفعالية. أحد العوامل التي تؤثر على فعالية التفاوض الجماعي هي مشكلة تحدث من خلال سلوك التضامن. يحدث سلوك التضامن عندما يقلل أحد أعضاء الفريق من فائدته (منفعته) لزيادة فوائد أعضاء الفريق الآخرين. من المرجح أن يحدث هذا السلوك عندما تنشأ صراعات المصالح. عندما لا تتوافق فائدة / احتياجات الخصم في التفاوض مع مصالح كل عضو في الفريق، يبدأ أعضاء الفريق في تقديم التنازلات وموازنة الفوائد المكتسبة بين الفريق. ^[95]

قد يبدو هذا بديهيًا وكأنه نهج تعاوني. ومع ذلك، على الرغم من أن الفريق قد يهدف إلى التفاوض في طبيعة تعاونية أو جماعية، فقد تكون النتيجة أقل نجاحًا مما هو ممكن، وخاصة عندما يكون التكامل ممكنًا. تكون الإمكانية التكاملية ممكنة عندما تكون قضايا التفاوض المختلفة ذات أهمية مختلفة لكل عضو في الفريق. غالبًا ما يتم تفويت الإمكانية التكاملية بسبب الافتقار إلى الوعي بمصالح وتفضيلات كل عضو. في النهاية، يؤدي هذا إلى نتيجة تفاوضية أسوأ.

وبالتالي، يمكن للفريق أن يؤدي عمله بشكل أكثر فعالية إذا كشف كل عضو عن تفضيلاته قبل التفاوض. ستسمح هذه الخطوة للفريق بالتعرف على الأولويات المشتركة للفريق وتنظيمها، والتي يمكنهم أخذها في الاعتبار عند التعامل مع الطرف الآخر في التفاوض. ولأن الفريق من المرجح أن يناقش المعلومات المشتركة والمصالح المشتركة، فيجب على الفرق بذل جهد نشط لتعزيز ودمج وجهات نظر فريدة من الخبراء من مجالات مختلفة. وجدت الأبحاث التي أجراها دانييل ثيمان، والتي ركزت إلى حد كبير على المهام التعاونية المدعومة بالكمبيوتر، أن طريقة الوعي بالتفضيلات هي أداة فعالة لتعزيز المعرفة حول الأولويات المشتركة وتساعد الفريق بشكل أكبر في الحكم على قضايا التفاوض التي كانت ذات أهمية قصوى. ^[96]

غالبًا ما تتفوق النساء في المفاوضات التعاونية والتكاملية، حيث يمكنهن الاستفادة من مهاراتهن القوية في التواصل والتعاطف لإيجاد حلول مفيدة للطرفين. ومع ذلك، قد يواجهن تحديات في المفاوضات التنافسية أو التوزيعية، حيث يتطلب الأمر عادةً نهجًا أكثر حزماً ومواجهة. العديد من الآثار المترتبة على هذه النتائج لها تأثيرات مالية قوية بالإضافة إلى ردود الفعل الاجتماعية التي تواجهها النساء المدافعات عن أنفسهن في المفاوضات، مقارنة بالنساء المدافعات الأخريات، والرجال المدافعين عن أنفسهم، وغيرهم من الرجال المدافعين. تمت دراسة الأبحاث في هذا المجال عبر المنصات، بالإضافة إلى مجالات أكثر تحديدًا مثل النساء كمساعدات للأطباء. ^[97] تُعزى ردود الفعل المرتبطة بهذا النوع من السلوك إلى حقيقة أن الدفاع عن النفس يُعتبر ذكوريًا، في حين يُعتبر البديل، وهو التكيف، أكثر أنوثة. ^[98] ومع ذلك، لا يبدو أن الذكور يواجهون أي نوع من ردود الفعل العنيفة لعدم الدفاع عن أنفسهم. ^[99]

وقد تم دعم هذا البحث من خلال دراسات متعددة، بما في ذلك دراسة قامت بتقييم المرشحين المشاركين في مفاوضات بشأن التعويضات. وقد أظهرت هذه الدراسة أن النساء اللاتي بدأن المفاوضات تم تقييمهن بشكل أسوأ من الرجال الذين بدأوا المفاوضات. وفي نسخة أخرى من هذا الإعداد المعين، قام الرجال والنساء بتقييم مقاطع فيديو لرجال ونساء إما يقبلون حزمة تعويضات أو يبدؤون المفاوضات. وقام الرجال بتقييم النساء بشكل أسوأ في بدء المفاوضات، بينما قامت النساء بتقييم كل من الرجال والنساء بشكل أسوأ في بدء المفاوضات. وفي هذه التجربة المعينة، كانت النساء أقل ميلاً إلى بدء المفاوضات مع رجل، مشيرين إلى التوتر، ولكن لم يكن هناك اختلاف في المفاوضات التي بدأت مع امرأة أخرى. ^[100]

كما تدعم الأبحاث فكرة أن الطريقة التي يستجيب بها الأفراد في المفاوضات تختلف حسب جنس الطرف الآخر. ففي المجموعات التي تضم الذكور فقط، لم يظهر استخدام الخداع أي اختلاف في مستوى الثقة بين الأطراف المتفاوضة، ولكن في المجموعات المختلطة، كانت هناك زيادة في التكتيكات الخادعة عندما كان يُنظر إلى الطرف الآخر على أنه يستخدم استراتيجية استيعابية. وفي المجموعات التي تضم الإناث فقط، كانت هناك العديد من التحولات في الحالات التي استخدم فيها الأفراد الخداع في تكتيكاتهم التفاوضية أو لم يستخدموه. ^[98]

يحتوي العالم الأكاديمي على نظام إدارة فريد من نوعه، حيث يقيم أعضاء هيئة التدريس، وبعضهم يتمتعون بوظائف دائمة، في وحدات أكاديمية (مثل الأقسام)، ويشرف عليهم رؤساء الأقسام. ويشرف على هؤلاء الرؤساء/الرؤساء عمداء الكلية التي تقع فيها وحدتهم الأكاديمية. التفاوض هو مجال لا يتمتع فيه أعضاء هيئة التدريس ورؤساء الأقسام وعمداؤهم إلا بقدر ضئيل من التحضير؛ وعادة ما تكون درجات الدكتوراه الخاصة بهم في مجال متخصص للغاية وفقًا لخبرتهم الأكاديمية. ومع ذلك، غالبًا ما تقدم البيئة الأكاديمية مواقف حيث تتم المفاوضات. على سبيل المثال، يتم تعيين العديد من أعضاء هيئة التدريس مع توقع أنهم سيجرون أبحاثًا وينشرون أعمالًا علمية. بالنسبة لهذه الكليات، حيث يتطلب بحثهم معدات ومساحة و/أو تمويلًا، فإن التفاوض على حزمة "بدء التشغيل" أمر بالغ الأهمية لنجاحهم وترقيتهم في المستقبل. ^{[101] [102]} أيضًا، غالبًا ما يجد رؤساء الأقسام أنفسهم في مواقف، تنطوي عادةً على إعادة توزيع الموارد حيث يجب عليهم التفاوض مع عميدهم، نيابة عن وحدتهم. ويشرف العمداء على الكليات حيث يتعين عليهم تحسين الموارد المحدودة، مثل مساحة البحث أو صناديق التشغيل وفي الوقت نفسه خلق بيئة تعزز نجاح الطلاب وإنجازات البحث وأكثر من ذلك. ^{[101] [102] [103]}

التفاوض التكاملي هو النوع السائد في المفاوضات الأكاديمية - حيث يتم تقدير الثقة والعلاقات الطويلة الأمد بين الأفراد. تتضمن التقنيات التي وجد أنها مفيدة بشكل خاص في البيئات الأكاديمية ما يلي: ^{[101] [102]}

1. أداء واجباتك المنزلية – تأسيس طلبك على الحقائق
2. معرفة قيمتك
3. الاستماع بنشاط والاعتراف بما يقال
4. وضع نفسك في مكانهم
5. السؤال – تبدأ المفاوضات بالسؤال
6. عدم الالتزام على الفور
7. إدارة المشاعر

• مع الأخذ في الاعتبار مبدأ "الاتفاق الحكيم"، ^[104] مع التركيز المرتبط به على تلبية مصالح الطرفين قدر الإمكان كنقطة عمل رئيسية.

نشأت كلمة "التفاوض" في أوائل القرن الخامس عشر من الكلمة الفرنسية القديمة negociacion المشتقة من الكلمة اللاتينية negotiatio والتي تعني "لا" و "الراحة". ^{[105] وتعني هذه المصطلحات "الأعمال والتجارة والمرور". وبحلول أواخر سبعينيات القرن السادس عشر،} كان تعريف التفاوض هو "التواصل بحثًا عن اتفاق متبادل". ومع هذا التعريف الجديد وهذا المعنى، فقد أظهرت تحولاً من "ممارسة الأعمال" إلى "المساومة بشأن" الأعمال. ^[105]

قد يحتاج قسم " القراءة الإضافية " هذا إلى التنظيف . يُرجى قراءة دليل التحرير والمساعدة في تحسين القسم. ( سبتمبر 2022 ) ( تعرف على كيفية ومتى يمكنك إزالة هذه الرسالة )

• الوسائط المتعلقة بالمفاوضات في ويكيميديا ​​كومنز
• المفاوضات الدولية