الإدارة الاستراتيجية

تتضمن صياغة الاستراتيجية تحليل البيئة التي تعمل فيها المنظمة، ثم اتخاذ سلسلة من القرارات الاستراتيجية حول كيفية تحقيق المنظمة لرسالتها. وتنتهي الصياغة بسلسلة من الأهداف والغايات والتدابير التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها. يشمل التحليل البيئي ما يلي:

• البيئة الخارجية البعيدة، بما في ذلك المشهد السياسي والاقتصادي والاجتماعي والتكنولوجي والقانوني والبيئي ( PESTLE )؛
• بيئة الصناعة، مثل السلوك التنافسي للمنظمات المنافسة، وقوة التفاوض لدى المشترين/العملاء والموردين، والتهديدات من الداخلين الجدد إلى الصناعة، وقدرة المشترين على استبدال المنتجات ( قوى بورتر الخمس )؛ و
• البيئة الداخلية، فيما يتعلق بنقاط القوة والضعف في موارد المنظمة (أي موظفيها وعملياتها وأنظمة تكنولوجيا المعلومات الخاصة بها).

تستند القرارات الاستراتيجية إلى رؤى مستقاة من التقييم البيئي، وهي بمثابة استجابات لأسئلة استراتيجية حول كيفية تنافس المنظمة، مثل:

• ما هو مجال عمل المنظمة؟
• من هو العميل المستهدف لمنتجات وخدمات المنظمة؟
• أين يتواجد العملاء وكيف يشترون؟ ما الذي يعتبر "قيمة" بالنسبة للعميل؟
• ما هي الشركات والمنتجات والخدمات التي ينبغي إدراجها أو استبعادها من مجموعة العروض؟
• ما هو النطاق الجغرافي للشركة؟
• ما الذي يميز الشركة عن منافسيها في نظر العملاء وأصحاب المصلحة الآخرين؟
• ما هي الموارد والمهارات والقدرات التي ينبغي تطويرها داخل الشركة؟
• ما هي أهم الفرص والمخاطر التي تواجه المنظمة؟
• كيف يمكن للشركة أن تنمو، من خلال أعمالها الأساسية وأعمالها الجديدة؟
• كيف يمكن للشركة أن تحقق قيمة أكبر للمستثمرين؟ ^{[ 26 ]}

تؤدي الإجابات على هذه الأسئلة الاستراتيجية وغيرها الكثير إلى وضع استراتيجية المنظمة وسلسلة من الأهداف أو الغايات المحددة قصيرة المدى وطويلة المدى، بالإضافة إلى التدابير ذات الصلة. ^{[ 25 ]}

تتمثل العملية الرئيسية الثانية للإدارة الاستراتيجية في التنفيذ ، والذي يتضمن اتخاذ قرارات بشأن كيفية مواءمة موارد المنظمة (أي الأفراد والعمليات وأنظمة تكنولوجيا المعلومات) وتعبئتها لتحقيق الأهداف. وينتج عن التنفيذ، من بين أمور أخرى، كيفية هيكلة موارد المنظمة (مثلاً حسب المنتج أو الخدمة أو الموقع الجغرافي)، وترتيبات القيادة، والتواصل، والحوافز، وآليات المراقبة لتتبع التقدم المحرز نحو تحقيق الأهداف. ^{[ 25 ]}

يُشار غالبًا إلى إدارة العمليات اليومية للشركة باسم "إدارة العمليات" أو مصطلحات محددة للأقسام أو الوظائف الرئيسية، مثل "إدارة الخدمات اللوجستية" أو " إدارة التسويق "، والتي تتولى المسؤولية بمجرد تنفيذ قرارات الإدارة الاستراتيجية. ^{[ 25 ]}

نشأ تخصص الإدارة الاستراتيجية في خمسينيات وستينيات القرن العشرين. ومن بين المساهمين الأوائل العديدة، كان بيتر دراكر، وفيليب سيلزنيك، وألفريد تشاندلر، وإيغور أنسوف، وبروس هندرسون، الأكثر تأثيرًا ^{. [27]} يستمد هذا التخصص من أفكار ونصوص سابقة ^{حول " الاستراتيجية} " تعود إلى آلاف السنين. قبل ^عام 1960، كان مصطلح "الاستراتيجية" يُستخدم بشكل أساسي في سياق الحرب والسياسة، وليس الأعمال التجارية. ^{[ 28 ] أنشأت} العديد من الشركات وظائف تخطيط استراتيجي لتطوير وتنفيذ عمليات الصياغة والتنفيذ خلال ستينيات القرن العشرين. ^{[ 29 ]}

كان بيتر دراكر مُنظِّرًا إداريًا غزير الإنتاج ومؤلفًا لعشرات الكتب في مجال الإدارة، وامتدت مسيرته المهنية لخمسة عقود. تناول دراكر مسائل استراتيجية جوهرية في كتابه " ممارسة الإدارة" الصادر عام 1954 ، حيث كتب: "... تتمثل المسؤولية الأولى للإدارة العليا في طرح السؤال: 'ما هو عملنا؟' والتأكد من دراسته بعناية والإجابة عليه بشكل صحيح." وأوضح أن الإجابة يحددها العميل. وأوصى بثمانية مجالات ينبغي تحديد الأهداف فيها، مثل المكانة السوقية، والابتكار، والإنتاجية، والموارد المادية والمالية، وأداء الموظفين وسلوكهم، والربحية، وأداء المديرين وتطويرهم، والمسؤولية العامة. ^{[ 30 ]}

في عام 1957، استخدم فيليب سيلزنيك مصطلح "الكفاءة المميزة" لأول مرة للإشارة إلى كيفية سعي البحرية لتمييز نفسها عن باقي القوات المسلحة. ^{[ 6 ]} كما صاغ فكرة مواءمة العوامل الداخلية للمنظمة مع الظروف البيئية الخارجية. ^{[ 31 ]} وقد طوّر كينيث ر. أندروز هذه الفكرة الأساسية في عام 1963 لتصبح ما يُعرف اليوم بتحليل SWOT ، حيث تُقيّم نقاط القوة والضعف للشركة في ضوء الفرص والتهديدات في بيئة الأعمال. ^{[ 6 ]}

أدرك ألفريد تشاندلر أهمية تنسيق الأنشطة الإدارية ضمن استراتيجية شاملة. وكان المديرون يتولون عادةً التفاعلات بين الوظائف، حيث ينقلون المعلومات ذهابًا وإيابًا بين الأقسام. وشدد تشاندلر على أهمية تبني منظور طويل الأجل عند التطلع إلى المستقبل. في كتابه الرائد " الاستراتيجية والهيكل" الصادر عام ١٩٦٢ ، بيّن تشاندلر أن الاستراتيجية المنسقة طويلة الأجل ضرورية لمنح الشركة هيكلًا وتوجيهًا وتركيزًا. وقد لخص الأمر بقوله: " الهيكل يتبع الاستراتيجية ". وكتب تشاندلر:

" الاستراتيجية هي تحديد الأهداف الأساسية طويلة المدى للمؤسسة، واعتماد مسارات العمل وتخصيص الموارد اللازمة لتحقيق هذه الأهداف ." ^{[ 23 ]}

بنى إيغور أنسوف على عمل تشاندلر بإضافة مفاهيم وابتكار مصطلحات جديدة. وقد طور جدولًا يقارن بين استراتيجيات اختراق السوق، وتطوير المنتجات، وتنمية السوق، والتكامل الأفقي والرأسي، والتنويع. ورأى أن بإمكان الإدارة استخدام هذا الجدول للاستعداد المنهجي للمستقبل. وفي كتابه الكلاسيكي " استراتيجية الشركات" الصادر عام 1965 ، طور تحليل الفجوات لتوضيح الفجوة بين الواقع الحالي والأهداف، ولتطوير ما أسماه "إجراءات تقليص الفجوة". ^{[ 32 ]} وكتب أنسوف أن الإدارة الاستراتيجية تتكون من ثلاثة أجزاء: التخطيط الاستراتيجي ؛ ومهارة الشركة في تحويل خططها إلى واقع؛ ومهارة الشركة في إدارة مقاومتها الداخلية للتغيير. ^{[ 33 ]}

كتب بروس هندرسون ، مؤسس مجموعة بوسطن الاستشارية ، عن مفهوم منحنى الخبرة عام 1968، بعد أعمال أولية بدأت عام 1965. ويشير منحنى الخبرة إلى فرضية مفادها أن تكاليف إنتاج الوحدة تنخفض بنسبة 20-30% في كل مرة يتضاعف فيها الإنتاج التراكمي. وقد دعم هذا المفهوم الحجةَ لتحقيق حصة سوقية أكبر ووفورات الحجم . ^{[ 34 ]}

كتب بورتر عام 1980 أن على الشركات أن تختار نطاق عملها ونوع الميزة التنافسية التي تسعى لتحقيقها، سواء أكانت خفض التكاليف أم التميّز. وكانت فكرة استراتيجية استهداف قطاعات وعملاء محددين (أي المواقع التنافسية) بعرض متميز بمثابة خروج عن نموذج الاستراتيجية المتأثر بمنحنى الخبرة، والذي كان يركز على نطاق أوسع وتكلفة أقل. ^{[ 14 ]} وقد نقّح بورتر نموذج الاستراتيجية مرة أخرى عام 1985، فكتب أن الأداء المتميز للعمليات والأنشطة التي تؤديها المؤسسات كجزء من سلسلة القيمة الخاصة بها هو أساس الميزة التنافسية، وبذلك رسم صورةً عمليةً للاستراتيجية. ^{[ 35 ]}

تزامن اتجاه البحث الاستراتيجي مع تحول جذري في أساليب تنافس الشركات، وتحديدًا التحول من التركيز على الإنتاج إلى التركيز على السوق. كان المفهوم السائد في الاستراتيجية حتى خمسينيات القرن الماضي هو ابتكار منتج ذي جودة تقنية عالية. فإذا تم ابتكار منتج يعمل بكفاءة ويتمتع بالمتانة، كان يُفترض أن الشركة لن تواجه صعوبة في تحقيق الربح. عُرف هذا التوجه بالتوجه الإنتاجي . وقد قال هنري فورد قولته الشهيرة عن سيارة فورد موديل تي: "يمكن لأي زبون أن يختار أي لون يريده لسيارة، طالما أنه أسود." ^{[ 36 ]}

كتب بيتر دراكر، أحد منظري الإدارة ، عام 1954 أن العميل هو من يحدد طبيعة عمل المنظمة. ^{[ 26 ]} وفي عام 1960، جادل ثيودور ليفيت بأنه بدلاً من إنتاج المنتجات ثم محاولة بيعها للعميل، ينبغي على الشركات أن تبدأ بالعميل، وتكتشف ما يريده، ثم تنتجه له. وقد أشار ليفيت أيضاً إلى مغالطة التوجه الإنتاجي بـ" قصر النظر التسويقي" في مقال يحمل نفس الاسم. ^{[ 37 ]}

بمرور الوقت، أصبح العميل القوة الدافعة وراء جميع القرارات التجارية الاستراتيجية. وقد أعيد صياغة هذا المفهوم التسويقي ، على مدى العقود التي تلت ظهوره، وعُرض تحت مسميات مختلفة منها التوجه نحو السوق، والتوجه نحو العميل، والعلاقة الوثيقة مع العميل، والتركيز على العميل، والتوجه نحو العميل، والتركيز على السوق.

في عام 1985، لخصت إيلين إيرل تشافي ما اعتقدت أنه العناصر الرئيسية لنظرية الإدارة الاستراتيجية حيث كان هناك إجماع بشكل عام اعتبارًا من سبعينيات القرن العشرين، وكتبت أن الإدارة الاستراتيجية: ^{[ 11 ]}

• يتضمن ذلك تكييف المنظمة مع بيئة أعمالها؛
• إنها متغيرة ومعقدة. يخلق التغيير تركيبات جديدة من الظروف تتطلب استجابات غير منظمة وغير متكررة؛
• يؤثر على المنظمة بأكملها من خلال توفير التوجيه؛
• يشمل ذلك عمليات صياغة الاستراتيجية وكذلك تنفيذ محتوى الاستراتيجية؛
• قد تكون مخططة (مقصودة) أو غير مخططة (ناشئة)؛ وقد تختلف هذه عن بعضها البعض وأيضًا عن الاستراتيجية المحققة الناتجة عنها (Chaffee، ص 89).
• ويتم ذلك على عدة مستويات: استراتيجية الشركة العامة، واستراتيجيات الأعمال الفردية؛
• يتضمن ذلك عمليات التفكير المفاهيمية والتحليلية على حد سواء.

وكتب تشافي كذلك أن الأبحاث التي أجريت حتى تلك اللحظة غطت ثلاثة نماذج استراتيجية، لم تكن حصرية متبادلة:

1. الاستراتيجية الخطية: هي تحديد مُخطط للأهداف والمبادرات وتخصيص الموارد، وفقًا لتعريف تشاندلر المذكور أعلاه. تتوافق هذه الاستراتيجية بشكل كبير مع مناهج التخطيط الاستراتيجي ، وقد تمتد على مدى زمني طويل. يتعامل الاستراتيجي مع البيئة المحيطة، لكنها ليست محور اهتمامه الرئيسي.
2. الاستراتيجية التكيفية: في هذا النموذج، تُعنى أهداف المنظمة وأنشطتها في المقام الأول بالتكيف مع بيئتها، على غرار الكائن الحي. وتؤدي الحاجة إلى التكيف المستمر إلى تقليص أو إلغاء فترة التخطيط. وينصب التركيز بشكل أكبر على الوسائل (تعبئة الموارد لمواجهة التحديات البيئية) بدلاً من الغايات (الأهداف). وتكون الاستراتيجية أقل مركزية مقارنةً بالنموذج الخطي.
3. الاستراتيجية التفسيرية: كنموذج أقل تطوراً من النموذجين الخطي والتكيفي، ويعود تاريخها إلى سبعينيات القرن الماضي، تهتم الاستراتيجية التفسيرية بـ"استخدام استعارات توجيهية مصممة لغرض فهم وتوجيه المواقف الفردية أو مواقف المشاركين في المنظمة". يهدف هذا النوع من الاستراتيجية إلى كسب الشرعية أو المصداقية لدى أصحاب المصلحة. وهي تركز على الرموز واللغة للتأثير على آراء العملاء، بدلاً من التركيز على المنتج المادي للمنظمة. ^{[ 11 ]}

يُحدد جيه آي مور أربعة مستويات مترابطة يُمكن من خلالها وضع الاستراتيجيات: مستوى المؤسسة، ومستوى الشركة، ومستوى الأعمال، والمستوى الوظيفي. وينطبق المستوى الوظيفي على مجالات وظيفية محددة داخل المؤسسة، مثل قسم المالية، أو فريق الموارد البشرية، أو قسم تكنولوجيا المعلومات. ^{[ 38 ]}

في عام 2004، ميّز جورج ستالك، وهو كاتب في مجموعة بوسطن الاستشارية ، بين طرفي نقيض في استراتيجية الأعمال باستخدام استعارات من لعبة البيسبول :

• لعبة السوفتبول: الاعتماد على تكتيكات تنافسية ضعيفة تبدو "استراتيجية" ولكنها في الواقع "لا تفعل أكثر من مجرد إبقاء الشركة في اللعبة على المدى القصير"؛
• المناورة الشرسة: الانخراط في استراتيجيات تنافسية صعبة، والسعي "بإصرار" نحو النجاح. ^{[ 39 ]}

بحلول ستينيات القرن العشرين، تضمن مقرر السياسة التجارية الرئيسي في كلية هارفارد للأعمال مفهومَ مواءمة الكفاءة المميزة للشركة (نقاط قوتها وضعفها الداخلية) مع بيئتها (الفرص والتهديدات الخارجية) في سياق أهدافها. عُرف هذا الإطار اختصارًا باسم SWOT، وكان بمثابة "خطوة هامة نحو تطبيق التفكير التنافسي بشكل صريح على مسائل الاستراتيجية". ساهم كينيث ر. أندروز في نشر هذا الإطار من خلال مؤتمر عُقد عام 1963، ولا يزال يُستخدم على نطاق واسع في الممارسة العملية. ^{[ 6 ]}

طُوِّر منحنى الخبرة من قِبَل مجموعة بوسطن الاستشارية عام ١٩٦٦. ^{[ ٢٨ ]} وهو يعكس فرضية مفادها أن إجمالي تكاليف الوحدة ينخفض ​​بشكل منهجي بنسبة تصل إلى ١٥-٢٥٪ في كل مرة يتضاعف فيها الإنتاج التراكمي (أي "الخبرة"). وقد تم تأكيد هذه الفرضية تجريبيًا من قِبَل بعض الشركات في مراحل مختلفة من تاريخها. ^{[ ٤٠ ]} وينخفض ​​هذا الانخفاض في التكاليف نتيجةً لعوامل متنوعة، مثل منحنى التعلم ، واستبدال رأس المال بالعمالة (الأتمتة)، والتطور التكنولوجي. وقد كتب المؤلف والتر كيخل أن هذا المنحنى يعكس عدة رؤى، منها:

• بإمكان الشركة دائماً تحسين هيكل التكاليف الخاص بها؛
• تختلف مواقع التكلفة لدى المنافسين بناءً على خبرتهم؛
• بإمكان الشركات خفض التكاليف من خلال زيادة حصتها السوقية ، مما يحقق لها ميزة تنافسية؛
• زيادة التركيز على التحليل التجريبي للتكاليف والعمليات، وهو مفهوم يشير إليه المؤلف كيشل باسم " التايلورية الكبرى ".

كتب كيخل في عام 2010: "كان منحنى الخبرة، ببساطة، المفهوم الأهم في إطلاق ثورة الاستراتيجية... فمع منحنى الخبرة، بدأت ثورة الاستراتيجية في غرس وعي حاد بالمنافسة في وعي الشركات". قبل ستينيات القرن الماضي، نادرًا ما وردت كلمة "المنافسة" في أبرز أدبيات الإدارة؛ إذ كانت الشركات الأمريكية آنذاك تواجه منافسة أقل بكثير، ولم تكن تركز على الأداء مقارنةً بنظيراتها. علاوة على ذلك، وفّر منحنى الخبرة أساسًا لبيع أفكار الأعمال بالتجزئة، مما ساهم في دفع عجلة صناعة الاستشارات الإدارية. ^{[ 28 ]}

يُعدّ إعداد مصفوفة الأهمية والأداء "مرحلةً حاسمةً في صياغة استراتيجية العمليات" ^{[ 41 ]} ، ويمكن اعتبارها "طريقةً بسيطةً وفعّالةً للنظر في بُعدي الأهمية والأداء معًا عند تقييم الاستراتيجية أو تحديدها" ^{[ 42 ]} . تشير ملاحظاتٌ حول هذا الموضوع من قسم الهندسة بجامعة كامبريدج إلى إمكانية استخدام مصفوفة ثنائية "لكنها قد تُعتبر غير دقيقة"، ويُوصى باستخدام مقياس من تسع نقاط على كلٍّ من محوري الأهمية والأداء. يمكن تصنيف مقياس الأهمية من "الركيزة الأساسية للتنافسية" إلى "لم يأخذها العملاء في الحسبان، ومن غير المرجح أن يفعلوا ذلك"، ويمكن تقسيم الأداء إلى "أفضل من" و"مماثل" و"أسوأ من" أداء منافسي الشركة. وبالتالي، تُوجّه أعلى درجات الأهمية إلى أهم المجالات التي يكون أداؤها أضعف من أداء المنافسين. ^{[ 41 ]}

تُستخدم هذه التقنية أيضًا في مجال التسويق ، حيث يرتبط متغير "الأهمية" بإدراك المشترين للسمات المهمة للمنتج: فبالنسبة للسمات التي قد يعتبرها المشترون مهمة، يتم تقييم كل من أهميتها المتصورة وأدائها. ^{[ 43 ] [ 44 ]}

تم تلخيص مفهوم الشركة كمجموعة من وحدات الأعمال، حيث يتم تمثيل كل وحدة بيانيًا بناءً على حصتها السوقية (مقياس لمكانتها التنافسية مقارنةً بنظيراتها) ومعدل نمو القطاع (مقياس لجاذبية القطاع)، في مصفوفة النمو والحصة السوقية التي طورتها مجموعة بوسطن الاستشارية حوالي عام 1970. وبحلول عام 1979، أشارت إحدى الدراسات إلى أن 45% من شركات قائمة فورتشن 500 كانت تستخدم شكلاً من أشكال هذه المصفوفة في تخطيطها الاستراتيجي. ساعد هذا الإطار الشركات على تحديد المجالات التي يجب استثمار مواردها فيها (أي في أعمالها ذات الحصة السوقية العالية والنمو المرتفع) والأعمال التي يجب التخلص منها (أي الأعمال ذات الحصة السوقية المنخفضة والنمو المنخفض). ^{[ 28 ]} وقد تبع مصفوفة النمو والحصة السوقية نموذج جنرال إلكتريك متعدد العوامل ، الذي طورته الشركة .

استمرت الشركات في تنويع أنشطتها لتصبح تكتلات حتى ثمانينيات القرن الماضي، حين أدى تحرير الأسواق وتخفيف القيود على قوانين مكافحة الاحتكار إلى الاعتقاد بأن محفظة من الأقسام التشغيلية في قطاعات مختلفة تفوق قيمتها قيمة العديد من الشركات المستقلة، مما أدى إلى تفكك العديد من التكتلات. ^{[ 28 ]} وبينما شهدت نظرية المحفظة الاستثمارية تقلبات في شعبيتها، فإن الأبعاد الرئيسية التي تُؤخذ في الاعتبار (جاذبية القطاع والموقع التنافسي) لا تزال محورية في الاستراتيجية. ^{[ 6 ]}

استجابةً للمشاكل الواضحة المتمثلة في "التنويع المفرط"، اقترح كل من سي كي براهالاد وغاري هامل أن تقوم الشركات ببناء محافظ أعمال حول الكفاءات التقنية أو التشغيلية المشتركة، وأن تقوم بتطوير الهياكل والعمليات لتعزيز كفاءاتها الأساسية . ^{[ 45 ]}

تناول مايكل بورتر أيضًا مسألة المستوى الأمثل للتنويع . ففي عام 1987، جادل بأن استراتيجية الشركات تتضمن سؤالين: 1) ما هو النشاط التجاري الذي ينبغي أن تمارسه الشركة؟ و2) كيف ينبغي للمكتب الرئيسي للشركة إدارة وحدات أعمالها؟ وذكر أربعة مفاهيم لاستراتيجية الشركات، يشير كل منها إلى نوع معين من المحفظة الاستثمارية ودور محدد للمكتب الرئيسي؛ ويمكن استخدام المفاهيم الثلاثة الأخيرة معًا: ^{[ 46 ]}

1. نظرية المحفظة الاستثمارية: استراتيجية تقوم أساساً على التنويع من خلال الاستحواذ. تقوم الشركة بتحويل الموارد بين وحداتها وتراقب أداء كل وحدة أعمال وقادتها. تعمل كل وحدة بشكل مستقل عموماً، مع تدخل محدود من المركز الرئيسي للشركة شريطة تحقيق الأهداف.
2. إعادة الهيكلة: يقوم المكتب الرئيسي للشركة بالاستحواذ على شركة ثم يتدخل بنشاط في الأعمال التجارية التي يكتشف فيها إمكانات، وغالبًا ما يكون ذلك عن طريق استبدال الإدارة وتنفيذ استراتيجية عمل جديدة.
3. نقل المهارات: تُنقل المهارات الإدارية الهامة والقدرات التنظيمية بشكل أساسي إلى شركات متعددة. ويجب أن تكون هذه المهارات ضرورية لتحقيق ميزة تنافسية.
4. مشاركة الأنشطة: قدرة الشركة المندمجة على الاستفادة من الوظائف المركزية، مثل المبيعات والتمويل، وما إلى ذلك، مما يقلل التكاليف. ^{[ 46 ]}

انطلاقًا من أفكار بورتر، طوّر مايكل غولد وأندرو كامبل وماركوس ألكسندر مفهوم "ميزة الشركة الأم" ليُطبّق على مستوى الشركات، كموازاة لمفهوم "الميزة التنافسية" المُطبّق على مستوى الأعمال. جادلوا بأن الشركات الأم يجب أن تسعى إلى "إضافة قيمة أكبر" إلى محفظة أعمالها مقارنةً بمنافسيها. فإذا نجحت في ذلك، فإنها تتمتع بميزة الشركة الأم. وبالتالي، يعتمد المستوى الأمثل للتنويع على قدرة الشركة الأم على إضافة قيمة مقارنةً بالشركات الأخرى. ومن المتوقع أن تمتلك الشركات الأم المختلفة، باختلاف مهاراتها، محافظ أعمال مختلفة.

في عام 1980، حدد بورتر نوعين من الميزة التنافسية التي يمكن للمنظمة تحقيقها مقارنةً بمنافسيها: انخفاض التكلفة أو التميّز . وتستمد هذه الميزة من سماتٍ تُمكّن المنظمة من التفوق على منافسيها، مثل التفوق في السوق، أو المهارات، أو الموارد. ويرى بورتر أن الإدارة الاستراتيجية يجب أن تُعنى ببناء الميزة التنافسية والحفاظ عليها. ^{[ 35 ]}

في عام 1980، وضع بورتر إطارًا لتحليل ربحية الصناعات وكيفية توزيع هذه الأرباح بين المشاركين. وفي تحليل القوى الخمس، حدد القوى التي تُشكل هيكل الصناعة أو بيئتها. يشمل هذا الإطار القوة التفاوضية للمشترين والموردين، وتهديد دخول منافسين جدد، وتوافر المنتجات البديلة، والمنافسة الشديدة بين الشركات في الصناعة. تؤثر هذه القوى على قدرة المنظمة على رفع أسعارها، بالإضافة إلى تكاليف المدخلات (مثل المواد الخام) لعملياتها. ^{[ 14 ]}

يساعد إطار القوى الخمس في وصف كيفية استخدام الشركة لهذه القوى لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة ، سواءً من خلال خفض التكاليف أو التميّز. تستطيع الشركات تعظيم ربحيتها من خلال المنافسة في قطاعات ذات هيكل ملائم. ويمكن للمنافسين اتخاذ خطوات لزيادة الربحية الإجمالية للقطاع، أو للاستحواذ على أرباح من قطاعات أخرى ضمن هيكل القطاع. وقد عدّل بورتر مقولة تشاندلر حول اتباع الهيكل للاستراتيجية، بإضافة مستوى ثانٍ للهيكل: فبينما يتبع الهيكل التنظيمي الاستراتيجية، فإنه بدوره يتبع هيكل القطاع. ^{[ 14 ]}

كتب بورتر في عام 1980 أن الاستراتيجية تستهدف إما ريادة التكلفة ، أو التميّز ، أو التركيز. ^{[ 14 ]} تُعرف هذه الاستراتيجيات باستراتيجيات بورتر العامة الثلاث، ويمكن تطبيقها على أي حجم أو شكل من أشكال الأعمال. وأكد بورتر أن على الشركة اختيار واحدة فقط من هذه الاستراتيجيات الثلاث، وإلا فإنها تخاطر بإهدار مواردها الثمينة. وتفصّل استراتيجيات بورتر العامة التفاعل بين استراتيجيات تقليل التكاليف، واستراتيجيات تمييز المنتجات، واستراتيجيات التركيز على السوق.

وصف بورتر الصناعة بأنها تتكون من قطاعات متعددة يمكن للشركة استهدافها. ويشير اتساع نطاق الاستهداف إلى المدى التنافسي للشركة. حدد بورتر نوعين من الميزة التنافسية : انخفاض التكلفة أو التميّز مقارنةً بالمنافسين. ويتحقق تحقيق الميزة التنافسية من خلال قدرة الشركة على التعامل مع القوى الخمس بشكل أفضل من منافسيها. كتب بورتر: "يتطلب تحقيق الميزة التنافسية من الشركة أن تختار... نوع الميزة التنافسية التي تسعى إلى تحقيقها والنطاق الذي ستحققها ضمنه". وكتب أيضًا: "يؤدي النوعان الأساسيان للميزة التنافسية [التميّز وانخفاض التكلفة]، بالإضافة إلى نطاق الأنشطة التي تسعى الشركة إلى تحقيقها من خلالها، إلى ثلاث استراتيجيات عامة لتحقيق أداء يفوق المتوسط ​​في الصناعة: ريادة التكلفة، والتميّز، والتركيز. ولاستراتيجية التركيز نوعان: التركيز على التكلفة والتركيز على التميّز". ^{[ 35 ]}

شكّل مفهوم الاختيار منظورًا مختلفًا للاستراتيجية، إذ كان نموذج السبعينيات يتمحور حول السعي وراء حصة السوق (الحجم والنطاق) المتأثرة بمنحنى الخبرة . وتندرج الشركات التي سعت إلى تحقيق أعلى حصة سوقية لتحقيق مزايا التكلفة ضمن استراتيجية بورتر العامة للريادة في التكلفة، لكن مفهوم الاختيار فيما يتعلق بالتمايز والتركيز مثّل منظورًا جديدًا. ^{[ 28 ]}

يشير وصف بورتر لسلسلة القيمة عام 1985 إلى سلسلة الأنشطة (العمليات أو مجموعات العمليات) التي تُنفذها المنظمة لتقديم منتج أو خدمة قيّمة للسوق. وتشمل هذه الأنشطة وظائف مثل الخدمات اللوجستية الواردة، والعمليات التشغيلية، والخدمات اللوجستية الصادرة، والتسويق والمبيعات، والخدمات، مدعومة بالأنظمة والبنية التحتية التقنية. ومن خلال مواءمة الأنشطة المختلفة في سلسلة القيمة مع استراتيجية المنظمة بطريقة متسقة، تستطيع الشركة تحقيق ميزة تنافسية. كما كتب بورتر أن الاستراتيجية هي تكوين متسق داخليًا للأنشطة التي تميز الشركة عن منافسيها. وينتج عن ذلك وضع تنافسي قوي يتراكم من خلال العديد من الأنشطة التي ينبغي أن تتكامل معًا بشكل متناسق. ^{[ 47 ]}

كتب بورتر في عام 1985: "لا يمكن فهم الميزة التنافسية من خلال النظر إلى الشركة ككل. فهي تنبع من الأنشطة المنفصلة العديدة التي تؤديها الشركة في تصميم منتجها وإنتاجه وتسويقه وتوزيعه ودعمه. ويمكن لكل نشاط من هذه الأنشطة أن يساهم في تحديد الوضع النسبي لتكلفة الشركة، وأن يخلق أساسًا للتميز... تعمل سلسلة القيمة على تفكيك الشركة إلى أنشطتها ذات الصلة الاستراتيجية لفهم سلوك التكاليف ومصادر التميز الحالية والمحتملة." ^{[ 6 ]}

تتيح العلاقات بين المنظمات للمنظمات المستقلة الوصول إلى الموارد أو دخول أسواق جديدة. وتمثل هذه العلاقات رافعة حاسمة للميزة التنافسية. ^{[ 48 ]}

لقد أولى مجال الإدارة الاستراتيجية اهتماماً كبيراً بالأشكال المختلفة للعلاقات بين المنظمات، بدءاً من التحالفات الاستراتيجية وصولاً إلى علاقات المشتري والمورد، والمشاريع المشتركة ، والشبكات، واتحادات البحث والتطوير ، والترخيص ، والامتياز . ^{[ 49 ]}

من جهة، يرى باحثون يستندون إلى اقتصاديات التنظيم (مثل نظرية تكاليف المعاملات ) أن الشركات تستخدم العلاقات بين المنظمات عندما تكون هذه العلاقات هي الشكل الأكثر كفاءة مقارنةً بأشكال التنظيم الأخرى، كالعمل بشكل مستقل أو استخدام السوق. ومن جهة أخرى، يشير باحثون يستندون إلى نظرية التنظيم (مثل نظرية الاعتماد على الموارد ) إلى أن الشركات تميل إلى إقامة شراكات مع جهات أخرى عندما تُمكّنها هذه العلاقات من تحسين مكانتها أو نفوذها أو سمعتها أو شرعيتها.

يُعد اختيار آليات الحوكمة عنصرًا أساسيًا في الإدارة الاستراتيجية للعلاقات بين المنظمات . فبينما ركزت الأبحاث المبكرة على الاختيار بين أشكال الحوكمة القائمة على الأسهم وتلك غير القائمة عليها، ^{[ 50 ]} تتناول الدراسات الحديثة طبيعة الترتيبات التعاقدية والعلاقاتية بين المنظمات. ^{[ 51 ]}

لاحظ الباحثون أيضًا، وإن بدرجة أقل، ^{[ 52 ]} الجانب المظلم للعلاقات بين المنظمات، مثل الصراعات والنزاعات والانتهازية والسلوكيات غير الأخلاقية . ويمكن تعريف المخاطر العلائقية أو التعاونية بأنها عدم اليقين بشأن ما إذا كانت النتائج المحتملة الهامة و/أو المخيبة للآمال للأنشطة التعاونية ستتحقق. ^{[ 53 ]} تستطيع الشركات تقييم المخاطر التعاونية ومراقبتها وإدارتها. تُظهر الدراسات التجريبية أن المديرين يُقيّمون المخاطر على أنها أقل عند وجود شركاء خارجيين، وأعلى إذا كانوا راضين عن أدائهم، وأقل عندما تكون بيئة أعمالهم مضطربة. ^{[ 54 ]}

وصف غاري هامل وسي كي براهالاد مفهوم الكفاءة الأساسية عام 1990، وهو مفهوم يقوم على فكرة امتلاك كل منظمة لقدرة مميزة تتفوق فيها، وأن على الشركة التركيز على الفرص المتاحة في هذا المجال، مع الاستغناء عن القدرات الأخرى أو الاستعانة بمصادر خارجية لتنفيذها. علاوة على ذلك، يصعب تكرار الكفاءة الأساسية، لأنها تشمل مهارات وتنسيق الأفراد عبر مجموعة متنوعة من المجالات الوظيفية أو العمليات المستخدمة لتقديم قيمة للعملاء. ومن خلال الاستعانة بمصادر خارجية، وسّعت الشركات مفهوم سلسلة القيمة، حيث أصبحت بعض العناصر داخل الكيان والبعض الآخر خارجه. ^{[ 55 ]} وتُعد الكفاءة الأساسية جزءًا من فرع من فروع الاستراتيجية يُسمى منظور الموارد للشركة، والذي يفترض أنه إذا كانت الأنشطة استراتيجية كما هو موضح في سلسلة القيمة، فإن قدرات المنظمة وإمكانية تعلمها أو تكيفها تُعتبر استراتيجية أيضًا. ^{[ 6 ]}

بحسب بيتر دراكر، تشير نظرية الأعمال إلى النقاط والاستراتيجيات الرئيسية للشركة، والتي تنقسم إلى ثلاثة أجزاء:

1. البيئة الخارجية (المجتمع والتكنولوجيا والعملاء والمنافسة).

2. هدف المنظمة.

3. المبادئ التوجيهية الأساسية لتحقيق المهمة.

تتضمن هذه النظرية التجارية أربعة اختلافات:

1. تؤكد الفرضيات على ضرورة أن تكون المهمة والمبادئ التوجيهية مركزة على الواقع.

2. يجب أن تتفق الأفكار.

3. يجب أن تكون نظرية العمل جديرة بالملاحظة وأن يتم تفسيرها من قبل أعضاء المنظمة.

4. يجب تحليل نظرية الأعمال بشكل مستمر.

تواجه الشركات صعوبات عندما لا تتوافق افتراضات هذه النظرية مع الواقع. وقد ضرب بيتر دراكر مثالاً على ذلك بمتاجر التجزئة الكبيرة، حيث كان هدفه أن يتجه الراغبون في الشراء إلى هذه المتاجر، إلا أن العديد من المستهلكين رفضوا المتاجر الكبيرة وفضلوا متاجر التجزئة المتخصصة (التي تركز على فئة أو فئتين من المنتجات وتمتلك متاجرها الخاصة)، حيث كان الوقت عاملاً حاسماً في التسوق بدلاً من الأرباح. تُصنف هذه النظرية كفرضية ومنهجية في آنٍ واحد، إذ تركز على وضع تشخيصات منهجية، ومراقبة، واختبار المبادئ التوجيهية التي تشكل نظرية الأعمال، وذلك بهدف الحفاظ على القدرة التنافسية. ^{[ 56 ]}

كتب بورتر في عام 1980 أن صياغة الاستراتيجية التنافسية تتضمن مراعاة أربعة عناصر رئيسية:

1. نقاط قوة الشركة ونقاط ضعفها؛
2. القيم الشخصية للمنفذين الرئيسيين (أي الإدارة ومجلس الإدارة)
3. الفرص والتحديات التي تواجه الصناعة؛ و
4. توقعات مجتمعية أوسع. ^{[ 14 ]}

يتعلق العنصران الأولان بعوامل داخلية للشركة (أي البيئة الداخلية)، بينما يتعلق العنصران الأخيران بعوامل خارجية للشركة (أي البيئة الخارجية). ^{[ 14 ]}

توجد العديد من الأطر التحليلية التي تسعى إلى تنظيم عملية التخطيط الاستراتيجي. ومن أمثلة هذه الأطر التي تتناول العناصر الأربعة المذكورة أعلاه ما يلي:

• البيئة الخارجية: يُعد تحليل PEST أو تحليل STEEP إطارًا يُستخدم لدراسة العوامل البيئية الخارجية البعيدة التي قد تؤثر على المنظمة، مثل العوامل السياسية والاقتصادية والاجتماعية/الديموغرافية والتكنولوجية. ومن بين التحليلات الشائعة الأخرى: SLEPT وPESTLE وSTEEPLE وSTEER، ولكل منها جوانب مختلفة قليلاً.
• بيئة الصناعة: يساعد إطار تحليل القوى الخمس لبورتر في تحديد مستوى التنافس، وبالتالي جاذبية السوق. ويُستخدم هذا الإطار للمساعدة في تحديد مجموعة المنتجات والخدمات التي ستقدمها المنظمة، وفي أي الأسواق.
• العلاقة بين البيئة الداخلية والخارجية: يُعد تحليل SWOT أحد أكثر الأطر الأساسية استخدامًا، حيث يدرس كلاً من العناصر الداخلية للمنظمة - نقاط القوة والضعف - والعناصر الخارجية - الفرص والتهديدات . ويساعد هذا التحليل على دراسة موارد المنظمة في سياق بيئتها.

يستخدم عدد من الاستراتيجيين تقنيات تخطيط السيناريوهات للتعامل مع التغيير. وكما أوضح بيتر شوارتز عام ١٩٩١، لا يمكن معرفة النتائج الاستراتيجية مسبقًا، وبالتالي لا يمكن تحديد مصادر الميزة التنافسية مسبقًا. ^{[ ٦٢ ]} إن بيئة الأعمال سريعة التغير تتسم بدرجة عالية من عدم اليقين تجعل من المستحيل إيجاد قيمة مستدامة في معادلات التميز أو الميزة التنافسية. وبدلًا من ذلك، يُعد تخطيط السيناريوهات أسلوبًا يُمكن من خلاله تطوير نتائج متعددة، وتقييم آثارها، وتقدير احتمالية حدوثها. ووفقًا لبيير واك ، فإن تخطيط السيناريوهات يتمحور حول البصيرة والتعقيد والدقة، وليس حول التحليل الرسمي والأرقام. ^{[ ٦٣ ]}

بدأ بعض مخططي الأعمال في استخدام منهج نظرية التعقيد في وضع الاستراتيجيات . يمكن اعتبار التعقيد فوضى ممزوجة ببعض النظام. ^{[ 64 ]} تتناول نظرية الفوضى الأنظمة المضطربة التي سرعان ما تفقد توازنها. أما التعقيد، فهو ليس غير قابل للتنبؤ تمامًا، إذ ينطوي على تفاعل عدة عناصر بطريقة قد تُظهر لمحة من بنية ما.

بمجرد تحديد الاستراتيجية، يمكن وضع أهداف ومقاييس متنوعة لرسم مسار المنظمة، وقياس الأداء، ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية. تساعد أدوات مثل بطاقة الأداء المتوازن وخرائط الاستراتيجية على بلورة الاستراتيجية، من خلال ربط مقاييس النجاح والأداء الرئيسية بها. تقيس هذه الأدوات المقاييس المالية والتسويقية والإنتاجية والتطوير التنظيمي والابتكار لتحقيق منظور متوازن . [ 65 ] ^{يُتيح التقدم في} تكنولوجيا المعلومات وتوافر البيانات جمع المزيد من المعلومات حول الأداء، مما يسمح للمديرين برؤية أعمالهم بشكل أكثر تحليلية من ذي قبل .

يمكن أيضاً تنظيم الاستراتيجية على شكل سلسلة من "المبادرات" أو "البرامج"، يتألف كل منها من مشروع واحد أو أكثر. كما يمكن إنشاء آليات مختلفة للمراقبة والتغذية الراجعة، مثل الاجتماعات الدورية بين الإدارة التنفيذية وإدارة الشركة لمراقبة التنفيذ والتحكم فيه.

يُعد التقييم عنصراً أساسياً في الإدارة الاستراتيجية، وغالباً ما يتم إغفاله عند التخطيط . قد يشمل التقييم النظر في ما تم إنجازه (التنفيذ) وما نتج عنه، أو قد يشمل تقييم الخيارات لمعرفة ما قد تتاح من بدائل مختلفة، وذلك لاتخاذ قرار بشأن الإجراءات المخطط لها. ^{[ 66 ]}

توجد طرق عديدة لتقييم مدى تحقيق الأولويات والخطط الاستراتيجية، ومنها طريقة التقييم الاستجابي لروبرت ستيك [ ^{67 ] ،} التي تُقدّم منهجًا طبيعيًا وإنسانيًا لتقييم البرامج . وبالانتقال من تصميم التقييم الموجّه نحو الأهداف أو المُرتّب مسبقًا، يأخذ التقييم الاستجابي في الاعتبار خلفية البرنامج (تاريخه)، وظروفه، والتفاعلات بين أصحاب المصلحة. وهو في جوهره عملية ناشئة، إذ يتطوّر تصميمه مع التواصل مع أصحاب المصلحة.

من بين المواضيع الرئيسية في المنافسة الاستراتيجية، الاتجاه نحو الخدمة الذاتية، والتي غالباً ما تُمكّنها التكنولوجيا، حيث يتولى العميل دوراً كان يؤديه الموظف سابقاً لخفض تكاليف الشركة وربما أسعارها. ^{[ 10 ]} ومن الأمثلة على ذلك:

• أجهزة الصراف الآلي (ATM) للحصول على النقود بدلاً من الصراف في البنك؛
• الخدمة الذاتية عند مضخة الوقود بدلاً من الاستعانة بموظف؛
• الطلبات الإلكترونية التي يُدخلها العميل بنفسه بدلاً من موظف البيع بالتجزئة، مثل مبيعات الكتب عبر الإنترنت؛
• أثاث جاهز للتجميع يتم إنتاجه بكميات كبيرة وينقله العميل؛
• خدمة الدفع الذاتي في متجر البقالة؛ و
• الخدمات المصرفية عبر الإنترنت ودفع الفواتير. ^{[ 75 ]}

يشير أحد تعريفات العولمة إلى تكامل الاقتصادات بفضل التكنولوجيا وابتكار عمليات سلسلة التوريد . لم تعد الشركات ملزمة بالتكامل الرأسي (أي تصميم منتجاتها وإنتاجها وتجميعها وبيعها). بعبارة أخرى، قد لا تقتصر سلسلة القيمة لمنتج الشركة على شركة واحدة فقط؛ إذ قد توجد عدة كيانات تُشكل شركة افتراضية لتلبية متطلبات العملاء. على سبيل المثال، اختارت بعض الشركات الاستعانة بمصادر خارجية للإنتاج، مع الاحتفاظ فقط بوظائف التصميم والمبيعات داخل مؤسساتها. ^{[ 10 ]}

لقد مكّن الإنترنت المستهلكين بشكلٍ كبير، وسمح للمشترين والبائعين بالتواصل مع تقليل تكاليف المعاملات والوسطاء بشكلٍ ملحوظ، مما أدى إلى خلق أسواق أكثر قوة لشراء وبيع السلع والخدمات. كما مكّن الإنترنت العديد من رواد الأعمال عبر الإنترنت من استغلال الصدفة كميزة استراتيجية والازدهار. ^{[ 76 ]} ومن الأمثلة على ذلك مواقع المزادات الإلكترونية، وخدمات التعارف عبر الإنترنت، وبائعي الكتب عبر الإنترنت. في العديد من الصناعات، غيّر الإنترنت المشهد التنافسي بشكلٍ جذري. فالخدمات التي كانت تُقدّم سابقًا من خلال جهة واحدة (مثل وكالة بيع السيارات التي تُقدّم معلومات التمويل والتسعير) تُقدّم الآن من قِبل جهات خارجية. ^{[ 77 ]} علاوة على ذلك، بالمقارنة مع وسائل الإعلام التقليدية مثل التلفزيون، أحدث الإنترنت تحولًا كبيرًا في عادات المشاهدة من خلال المحتوى حسب الطلب، مما أدى إلى تشتت الجمهور بشكلٍ متزايد. ^{[ 78 ]}

ذكر الكاتب فيليب إيفانز في عام 2013 أن الشبكات تُشكّل تحديًا للهياكل الهرمية التقليدية. وقد تتفكك سلاسل القيمة أيضًا ("تتفكك") حيث يمكن فصل الجوانب المعلوماتية عن النشاط الوظيفي. إن توفر البيانات بسهولة مجانًا أو بتكلفة زهيدة للغاية يُصعّب على الشركات القائمة على المعلومات والمتكاملة رأسيًا الحفاظ على تماسكها. يقول إيفانز: "يكمن جوهر الأمر في أن ما كان يُعرف سابقًا بالمنافسة الاحتكارية بين منافسين متشابهين في جوهرهم، والمتكاملة رأسيًا، يتطور، بطريقة أو بأخرى، من هيكل رأسي إلى هيكل أفقي. لماذا يحدث هذا؟ يحدث ذلك لأن تكاليف المعاملات تتراجع بشكل حاد، ولأن الحجم يُؤدي إلى استقطاب. يُضعف انخفاض تكاليف المعاملات الرابط الذي يجمع سلاسل القيمة، ويسمح لها بالانفصال". وقد استخدم ويكيبيديا كمثال على شبكة تحدّت نموذج أعمال الموسوعة التقليدي. ^{[ 79 ]} يتوقع إيفانز ظهور شكل جديد من أشكال التنظيم الصناعي يُسمى "الرزمة"، وهو مشابه للرزمة التكنولوجية ، حيث يعتمد المنافسون على منصة مشتركة من المدخلات (الخدمات أو المعلومات)، ويقومون أساسًا بوضع الأجزاء المتنافسة المتبقية من سلاسل القيمة الخاصة بهم فوق هذه المنصة المشتركة. ^{[ 80 ]}

في العقد الأخير، برزت الاستدامة - أو القدرة على ضمان استدامة الشركة بنجاح في ظل ظروف بيئية واجتماعية وصحية واقتصادية متغيرة بسرعة - كعنصر أساسي في أي استراتيجية تطوير. وقد أدت الأبحاث التي تركز على الاستدامة في الاستراتيجيات التجارية إلى ظهور مفهوم "الاستدامة المدمجة"، الذي عرّفه مؤلفاه كريس لازلو وناديا جيكسيمباييفا بأنه "دمج القيم البيئية والصحية والاجتماعية في صلب العمل دون المساس بالسعر أو الجودة، أي دون أي تكلفة إضافية اجتماعية أو بيئية". ^{[ 81 ]} وأظهرت أبحاثهما أن الاستدامة المدمجة توفر سبع فرص متميزة على الأقل لخلق قيمة تجارية وميزة تنافسية ، وهي: أ) إدارة أفضل للمخاطر ، ب) زيادة الكفاءة من خلال تقليل النفايات واستخدام الموارد، ج) تمييز أفضل للمنتجات ، د) دخول أسواق جديدة، هـ) تعزيز العلامة التجارية والسمعة، و) فرصة أكبر للتأثير على معايير الصناعة ، ز) فرصة أكبر للابتكار الجذري. ^{[ 82 ]} أشارت الأبحاث أيضًا إلى أن الابتكار المدفوع باستنزاف الموارد يمكن أن يُسفر عن مزايا تنافسية جوهرية لمنتجات الشركة وخدماتها، فضلًا عن استراتيجية الشركة ككل، عند تطبيق مبادئ الابتكار الصحيحة. ^{[ 83 ]} حقق مديرو الأصول الذين التزموا بدمج عوامل الاستدامة في قرارات تخصيص رأس المال عائدًا أقوى على الاستثمار مقارنةً بالمديرين الذين لم يدمجوا الاستدامة استراتيجيًا في نموذج أعمالهم المماثل. ^{[ 84 ]}

لتحقيق الاستدامة الحقيقية وما يرتبط بها من فوائد، اعتمدت الشركات تاريخياً على آليات متنوعة يمكن دمجها في استراتيجيات إدارتها. يناقش تيموثي غالبي في فصله من كتاب "استراتيجيات الأعمال من أجل الاستدامة: مختارات بحثية" أربعة "مكونات للإدارة الاستراتيجية الداخلية" لبناء الاستدامة، وهي كالتالي: ^{[ 85 ]}

• المهمة : تحدد الغرض والأولويات للمنظمة، وتوفر في نهاية المطاف إشارات حاسمة لأصحاب المصلحة في المنظمة فيما يتعلق بأهداف الشركة.
• القيم : تشير إلى توقعات أصحاب المصلحة الداخليين، وتُوصل نظام معتقدات المنظمة إلى مختلف أصحاب المصلحة الخارجيين.
• الأهداف : توفر خارطة طريق للنشاط التنظيمي للشركة وأساسًا لقياس التقدم والأداء.
• القدرات والموارد: تطوير أنماط النشاط وقرارات الاستثمار التي تسهل ممارسات الأعمال المستدامة.

للاستفادة الكاملة من مكونات الإدارة الاستراتيجية هذه، يجب أن تعمل رسالة الشركة وقيمها وأهدافها ومواردها وقدراتها بتناغم تام. وهذا يُرسي اتساقًا في سلوك الإدارة والموظفين. وقد أشارت الأبحاث إلى أن هذا التناغم قد أدى إلى تحسين أداء الشركة. ^{[ 86 ]}  

بعد دمج الاستدامة في خطة الإدارة الاستراتيجية للشركة، يجب إيصال هذه الخطة بفعالية إلى أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين لتحقيق أقصى استفادة منها. ويتوافق ذلك مع نظرية أصحاب المصلحة ، التي تنص على أن الشركة تحافظ على علاقات قائمة على الثقة والاحترام المتبادل مع مختلف أصحاب المصلحة. في السابق، كان هذا يتمثل في الإعلان عن معلومات وتقارير الاستدامة ونشرها. وتستطيع الشركات الترويج لأدائها المتميز في مجال الاستدامة، وبالتالي الحصول على تقييمات سوقية أعلى مقارنةً بالشركات التي لا تقدم تقارير عن الاستدامة. ^{[ 87 ]}

إن دمج وتنسيق هذه المكونات الرئيسية للإدارة الاستراتيجية الداخلية، إلى جانب التواصل الشامل بشأن أجندة الاستدامة للشركة، أمر ضروري لتحقيق هذه الفوائد المرتبطة بها، وهو السبب وراء لجوء العديد من الشركات إلى مثل هذه التكتيكات بشكل متكرر.

في عام 1990، قام بيتر سينج ، الذي تعاون مع آري دي جيوس في شركة شل الهولندية ، بنشر مفهوم دي جيوس عن " المنظمة المتعلمة ". ^{[ 88 ]} تقوم هذه النظرية على أن جمع المعلومات وتحليلها شرط أساسي لنجاح الأعمال في عصر المعلومات. ولتحقيق ذلك، ادعى سينج أن المنظمة يجب أن تُبنى على النحو التالي: ^{[ 89 ]}

• بإمكان الناس أن يوسعوا باستمرار قدرتهم على التعلم والإنتاج.
• يتم تنمية أنماط تفكير جديدة.
• يتم تشجيع التطلعات الجماعية.
• يتم تشجيع الناس على رؤية "الصورة الكاملة" معًا.

حدد سينج خمسة تخصصات للمنظمة المتعلمة. وهي:

• المسؤولية الشخصية، والاعتماد على الذات، والإتقان – نُقرّ بأننا سادة مصيرنا. نتخذ القرارات ونتحمل عواقبها. عندما نحتاج إلى حل مشكلة، أو استغلال فرصة، نبادر إلى اكتساب المهارات اللازمة لإنجازها.
• النماذج الذهنية - نحتاج إلى استكشاف نماذجنا الذهنية الشخصية لفهم التأثير الخفي الذي تحدثه على سلوكنا.
• رؤية مشتركة – تتم مناقشة الرؤية التي نريد أن نكون عليها في المستقبل وإيصالها إلى الجميع. وهي توفر التوجيه والطاقة للمسيرة المقبلة.
• التعلم الجماعي – نتعلم معًا في فرق. وهذا ينطوي على تحول من "روح المناصرة إلى روح الاستقصاء".
• التفكير النظمي – ننظر إلى الكل بدلاً من الأجزاء. هذا ما يسميه سينج "المنهج الخامس". إنه الرابط الذي يدمج المناهج الأربعة الأخرى في استراتيجية متماسكة. للاطلاع على منهج بديل لـ"المنظمة المتعلمة"، انظر غاريت، ب. (1987).

لاحظ جيفري مور (1991) و ر. فرانك و ب. كوك ^{[ 90 ]} تحولًا في طبيعة المنافسة. فالأسواق التي تحركها المعايير التقنية أو "تأثيرات الشبكة" قد تمنح الشركة المهيمنة احتكارًا شبه كامل. ^{[ 91 ]} وينطبق الأمر نفسه على الصناعات الشبكية التي تتطلب قابلية التشغيل البيني فيها توافقًا بين المستخدمين. ومن الأمثلة على ذلك هيمنة إنترنت إكسبلورر وأمازون المبكرة على صناعتيهما. ويُظهر تراجع إنترنت إكسبلورر لاحقًا أن هذه الهيمنة قد تكون مؤقتة.

أوضح مور كيف يمكن للشركات أن تصل إلى هذه المكانة المرموقة باستخدام عملية التبني ذات المراحل الخمس لإي إم روجرز، والتركيز على مجموعة واحدة من العملاء في كل مرة، مع استخدام كل مجموعة كأساس للوصول إلى المجموعة التالية. وتُعدّ أصعب خطوة هي الانتقال من مرحلة التقديم إلى مرحلة القبول الجماهيري (انظر: عبور الهوة ). وإذا نجحت الشركة، فإنها تستطيع خلق تأثيرٍ متنامي، حيث يزداد الزخم ويصبح منتجها معيارًا فعليًا .

عرّف بوليساني وبراتيانو (2017) ^{[ 92 ]} استراتيجية المعرفة بأنها تكامل بين التفكير العقلاني والتعلم الديناميكي. يتضمن التخطيط العقلاني عملية من ثلاث خطوات: الأولى جمع المعلومات، والثانية تحليلها، والثالثة صياغة الأهداف والخطط بناءً عليها. أما التخطيط الناشئ، فيتضمن ثلاث خطوات في الاتجاه المعاكس، بدءًا من الخبرة العملية، التي تُحلل في الخطوة الثانية، ثم تُصاغ كاستراتيجية في الخطوة الثالثة. يُدمج هذان النهجان في "رؤية متكاملة" مع ما توصل إليه بحث بوليساني وبراتيانو من آثار. لبدء عملية التخطيط لاستراتيجية المعرفة وإدارة المعرفة، يمكن للشركة إعداد خطة أولية تستند إلى تحليل عقلاني من بيئات داخلية أو خارجية. أثناء وضع الخطط العقلانية والتنبؤية، يمكن للشركة الاستفادة من المعرفة العملية المُكيّفة، كالتعلم من الواقع. تكمن فكرة الرؤية المتكاملة في الجمع بين الرؤى العامة لاستراتيجية المعرفة والفهم العملي الحالي والأفكار المستقبلية. سيُسهم هذا النموذج في توجيه عملية صنع القرار نحو مزيد من التفاعلية والإبداع المشترك.

رأى عدد كبير من المنظرين أن المجال الذي تعاني فيه الشركات الغربية من نقص كبير هو جودة المنتج. وقد اقترح كل من دبليو إدواردز ديمينغ ^{[ 107 ]} ، وجوزيف إم جوران ^{[ 108 ]} ، وأندرو توماس كيرني ^{[ 109 ]} ، وفيليب كروسبي ^{[ 110 ]} ، وأرماند في فيجنباوم ^{[ 111 ]} تقنيات لتحسين الجودة مثل إدارة الجودة الشاملة (TQM)، والتحسين المستمر (كايزن)، والتصنيع الرشيق ، ومنهجية ستة سيجما ، والعائد على الجودة (ROQ).

على النقيض من ذلك، رأى كلٌّ من جيمس هيسكيت (1988)، ^{[ 112 ]} وإيرل ساسر (1995)، وويليام دافيدو، ^{[ 113 ]} ولين شليزنجر، ^{[ 114 ]} وأ. باراورجمان (1988)، ولين بيري، ^{[ 115 ]} وجين كينغمان-بروندج، ^{[ 116 ]} وكريستوفر هارت، وكريستوفر لوفلوك (1994) أن المشكلة تكمن في سوء خدمة العملاء. وقدّموا لنا مخططات هيكل السمكة ، ورسم خرائط الخدمة، وخدمة العملاء الشاملة (TCS)، وسلسلة ربح الخدمة، وتحليل فجوات الخدمة، وتجربة الخدمة، والرؤية الاستراتيجية للخدمة، ورسم خرائط الخدمة، وفرق الخدمة. وكان افتراضهم الأساسي أنه لا يوجد مصدر أفضل للميزة التنافسية من تدفق مستمر من العملاء الراضين.

تستخدم إدارة العمليات بعض تقنيات إدارة جودة المنتج وبعض تقنيات إدارة خدمة العملاء. وهي تنظر إلى النشاط كعملية متسلسلة. والهدف هو تحديد أوجه القصور وتحسين فعالية العملية. ورغم أن هذه الإجراءات لها تاريخ طويل يعود إلى نظرية تايلور ، فقد اتسع نطاق تطبيقها بشكل كبير، بحيث لا يسلم أي جانب من جوانب الشركة من إمكانية تحسين العمليات. وبسبب قابلية تطبيق تقنيات إدارة العمليات على نطاق واسع، يمكن استخدامها كأساس لتحقيق ميزة تنافسية.

لاحظ كلٌّ من كارل سيويل ^{[ 117 ]} ، وفريدريك ف. رايشيلد ^{[ 118 ]} ، وكريستيان غرونروس ^{[ 119 ]} ، وإيرل ساسر ^{[ 120 ]} أن الشركات كانت تنفق مبالغ طائلة على اكتساب العملاء الجدد أكثر من إنفاقها على الاحتفاظ بهم. وقد بيّنوا كيف يمكن تحقيق ميزة تنافسية من خلال ضمان عودة العملاء مرارًا وتكرارًا. وسّع رايشيلد المفهوم ليشمل ولاء الموظفين والموردين والموزعين والمساهمين. وطوّروا تقنيات لتقدير قيمة العميل الدائمة (CLV) لتقييم العلاقات طويلة الأمد. وقد أدت هذه المفاهيم إلى محاولات لإعادة صياغة البيع والتسويق ليصبحا مسعىً طويل الأمد يُنشئ علاقة مستدامة (يُطلق عليها بيع العلاقات، وتسويق العلاقات ، وإدارة علاقات العملاء ). وأصبحت برامج إدارة علاقات العملاء (CRM) جزءًا لا يتجزأ من العديد من الشركات.

رأى مايكل هامر وجيمس تشامبي ضرورة إعادة هيكلة هذه الموارد. ^{[ 121 ]} وفي عملية أطلقوا عليها اسم "إعادة الهندسة" ، أعادت الشركات تنظيم أصولها حول العمليات الكاملة بدلاً من المهام. وبهذه الطريقة، يتولى فريق من الأشخاص إدارة المشروع من بدايته إلى نهايته. وقد ساهم ذلك في تجنب العزلة الوظيفية حيث نادراً ما تتواصل الأقسام المنعزلة فيما بينها. كما أنه قضى على الهدر الناتج عن التداخل الوظيفي والتواصل بين الأقسام.

في عام 1989، حدد ريتشارد ليستر والباحثون في مركز الأداء الصناعي بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا سبع ممارسات مثلى ، وخلصوا إلى أنه يجب على الشركات تسريع التحول بعيدًا عن الإنتاج الضخم للمنتجات القياسية منخفضة التكلفة. وكانت مجالات الممارسات المثلى السبعة كما يلي: ^{[ 122 ]}

• التحسين المستمر والمتزامن في التكلفة والجودة والخدمة وابتكار المنتجات
• إزالة الحواجز التنظيمية بين الإدارات
• إلغاء مستويات الإدارة مما يؤدي إلى إنشاء هياكل تنظيمية أكثر انبساطاً.
• علاقات أوثق مع العملاء والموردين
• الاستخدام الذكي للتكنولوجيا الجديدة
• التركيز العالمي
• تحسين مهارات الموارد البشرية

يُطلق على البحث عن أفضل الممارسات أيضًا اسم المقارنة المعيارية . ^{[ 123 ]} ويتضمن ذلك تحديد المجالات التي تحتاج إلى تحسين، وإيجاد مؤسسة متميزة في هذا المجال، ثم دراسة الشركة وتطبيق أفضل ممارساتها في شركتك.

وصف البروفيسور ريتشارد ب. روميلت الاستراتيجية بأنها نوع من أنواع حل المشكلات في عام 2011. وكتب أن الاستراتيجية الجيدة لها بنية أساسية تُسمى النواة . تتكون النواة من ثلاثة أجزاء: 1) تشخيص يُحدد أو يُفسر طبيعة التحدي؛ 2) سياسة توجيهية للتعامل مع التحدي؛ 3) إجراءات متماسكة مصممة لتنفيذ السياسة التوجيهية. ^{[ 124 ]} وقد حدد الرئيس كينيدي هذه العناصر الثلاثة للاستراتيجية في خطابه للأمة بشأن أزمة الصواريخ الكوبية في 22 أكتوبر 1962.

1. التشخيص: "لقد حافظت هذه الحكومة، كما وعدت، على مراقبة دقيقة للحشد العسكري السوفيتي في جزيرة كوبا. وخلال الأسبوع الماضي، أثبتت أدلة قاطعة أن سلسلة من مواقع الصواريخ الهجومية قيد الإعداد في تلك الجزيرة المحاصرة. ولا يمكن أن يكون الغرض من هذه القواعد سوى توفير قدرة على توجيه ضربة نووية ضد نصف الكرة الغربي."
2. السياسة التوجيهية: "لذلك، يجب أن يكون هدفنا الثابت هو منع استخدام هذه الصواريخ ضد هذا البلد أو أي بلد آخر، وتأمين سحبها أو إزالتها من نصف الكرة الغربي."
3. خطط العمل: كانت الخطوة الأولى من بين سبع خطوات مرقمة هي التالية: "لإيقاف هذا الحشد الهجومي، يتم البدء بفرض حجر صحي صارم على جميع المعدات العسكرية الهجومية التي يتم شحنها إلى كوبا. سيتم إعادة جميع السفن من أي نوع المتجهة إلى كوبا من أي دولة أو ميناء، إذا تبين أنها تحتوي على شحنات من الأسلحة الهجومية." ^{[ 125 ]}

تطلّبت الإدارة الاستراتيجية الفعّالة جمعًا نشطًا للمعلومات وحلًّا فعّالًا للمشكلات. في بدايات شركة هيوليت-باكارد (HP)، ابتكر ديف باكارد وبيل هيوليت أسلوبًا إداريًا فعّالًا أطلقوا عليه اسم " الإدارة بالتجوال" (MBWA). نادرًا ما كان كبار مديري HP يجلسون على مكاتبهم، بل كانوا يقضون معظم أوقاتهم في زيارة الموظفين والعملاء والموردين. وقد وفّر لهم هذا التواصل المباشر مع الشخصيات الرئيسية أساسًا متينًا يُمكن من خلاله صياغة استراتيجيات قابلة للتطبيق. استخدم مستشارا الإدارة توم بيترز وروبرت إتش. ووترمان هذا المصطلح في كتابهما الصادر عام 1982 بعنوان "البحث عن التميّز: دروس من أفضل الشركات الأمريكية إدارةً" . ^{[ 126 ]} يستخدم بعض المديرين اليابانيين نظامًا مشابهًا، نشأ في شركة هوندا ، ويُطلق عليه أحيانًا اسم "الركائز الثلاث" ( Genba وGenbutsu وGenjitsu، والتي تُترجم إلى "المكان الفعلي" و"الشيء الفعلي" و"الوضع الفعلي").

في عام 2010، نشرت شركة IBM دراسةً لخصت ثلاثة استنتاجات من آراء 1500 رئيس تنفيذي حول العالم: 1) تزايد التعقيد، 2) عدم قدرة الشركات على التعامل مع هذا التعقيد، 3) الإبداع هو الآن أهم كفاءة قيادية. وأكدت IBM على ضرورة الإبداع في جميع جوانب القيادة، بما في ذلك التفكير والتخطيط الاستراتيجيين. ^{[ 127 ]}

وبالمثل، جادل ماكيون بأن الاعتماد المفرط على أي نهج معين للاستراتيجية أمر خطير، وأنه يمكن استخدام أساليب متعددة للجمع بين الإبداع والتحليل لإنشاء "نهج لتشكيل المستقبل"، يصعب تقليده. ^{[ 128 ]}

وصف تشيستر برنارد ، في أطروحةٍ نُشرت عام ١٩٣٨ استنادًا إلى خبرته الشخصية كمدير تنفيذي، هذه العملية بأنها غير رسمية، وبديهية، وغير روتينية، وتعتمد بشكل أساسي على التواصل الشفهي ثنائي الاتجاه. يقول برنارد: "إن هذه العملية هي استشعار المنظمة ككل، والوضع العام ذي الصلة بها. وهي تتجاوز قدرة الأساليب الفكرية البحتة، وتقنيات تمييز عوامل الموقف. ومن المصطلحات ذات الصلة بها: "الشعور"، و"الحكم"، و"الفهم"، و"التناسب"، و"التوازن"، و"الملاءمة". إنها مسألة فن أكثر منها علم." ^{[ ١٢٩ ]}

في عام 1973، وجد مينتزبيرغ أن كبار المديرين يتعاملون عادةً مع مواقف غير متوقعة، لذا فهم يضعون استراتيجياتهم بطرق ارتجالية ومرنة وديناميكية وضمنية. وكتب: "تُخرّج هذه الوظيفة مُتلاعبين بالمعلومات يتمتعون بقدرة تكيفية، ويفضلون المواقف الملموسة والمباشرة. يعمل المدير في بيئة تعتمد على التحفيز والاستجابة، ويطور في عمله تفضيلاً واضحاً للعمل المباشر." ^{[ 130 ]}

في عام 1982، درس جون كوتر الأنشطة اليومية لخمسة عشر مديرًا تنفيذيًا، وخلص إلى أنهم يقضون معظم وقتهم في تطوير شبكة من العلاقات والعمل عليها، مما يوفر رؤى عامة وتفاصيل محددة لاتخاذ القرارات الاستراتيجية. وكانوا يميلون إلى استخدام "خرائط ذهنية" بدلاً من أساليب التخطيط المنهجية. ^{[ 131 ]}

أظهرت دراسة أجراها دانيال إيزنبرغ عام 1984 على كبار المديرين أن قراراتهم كانت حدسية للغاية. فكثيراً ما كان المديرون التنفيذيون يستشعرون ما سيفعلونه قبل أن يتمكنوا من شرح السبب. ^{[ 132 ]} وادعى في عام 1986 أن أحد أسباب ذلك هو تعقيد القرارات الاستراتيجية وما ينتج عنه من عدم يقين في المعلومات. ^{[ 133 ]}

زعمت زوبوف أن تكنولوجيا المعلومات تُعمّق الفجوة بين كبار المديرين (الذين يتخذون عادةً القرارات الاستراتيجية) ومديري المستوى التشغيلي (الذين يتخذون عادةً القرارات الروتينية). وادّعت أنه قبل الانتشار الواسع لأنظمة الحاسوب، كان المديرون، حتى على أعلى المستويات، يشاركون في كلٍ من القرارات الاستراتيجية والإدارة الروتينية، ولكن مع تسهيل الحواسيب للعمليات الروتينية (التي وصفتها بأنها "تبسيطية")، نُقلت هذه الأنشطة إلى مستويات أدنى في التسلسل الهرمي، مما أتاح للإدارة العليا التفرغ لاتخاذ القرارات الاستراتيجية.

في عام ١٩٧٧، ميّز أبراهام زالزنيك بين القادة والمديرين. وصف القادة بأنهم أصحاب رؤى ملهمة، بينما يهتم المديرون بالعمليات. ^{[ ١٣٤ ]} وزعم أن صعود المديرين كان السبب الرئيسي لتراجع الأعمال التجارية الأمريكية في سبعينيات وثمانينيات القرن الماضي. ويُعدّ غياب القيادة أشدّ ضرراً على مستوى الإدارة الاستراتيجية، حيث يُمكن أن يُشلّ المنظمة بأكملها. ^{[ ١٣٥ ]}

بحسب كورنر، وكينيتشي، وكيتس، ^{[ 136 ]} فإن عملية صنع القرار الاستراتيجي في المنظمات تتم على مستويين: فردي وجماعي. وقد طوروا نموذجًا لصنع القرار الاستراتيجي المتوازي. يحدد هذا النموذج عمليتين متوازيتين تشملان جذب الانتباه، وتشفير المعلومات، وتخزينها واسترجاعها، والاختيار الاستراتيجي، والنتيجة الاستراتيجية، والتغذية الراجعة. تتفاعل العمليتان الفردية والتنظيمية في كل مرحلة. فعلى سبيل المثال، تستند الأهداف الموجهة نحو المنافسة إلى معرفة الشركات المنافسة، مثل حصتها السوقية. ^{[ 137 ]}

شهدت ثمانينيات القرن العشرين انتشارًا واسعًا لنظرية التموضع . ورغم أن جاك تراوت هو من وضع هذه النظرية عام ١٩٦٩، إلا أنها لم تحظَ بقبول واسع إلا بعد أن نشر آل ريس وجاك تراوت كتابهما الكلاسيكي " التموضع: معركة العقول " (١٩٧٩). تقوم النظرية على مبدأ أساسي مفاده أن الاستراتيجية لا ينبغي تقييمها بناءً على عوامل الشركة الداخلية، بل بناءً على نظرة العملاء إليها مقارنةً بالمنافسين. ويتضمن وضع الاستراتيجية وتنفيذها ترسيخ مكانة معينة في أذهان المستهلكين. وقد ساهمت عدة تقنيات في التطبيق العملي لنظرية التموضع، منها على سبيل المثال، رسم الخرائط الإدراكية الذي يُنشئ عروضًا مرئية للعلاقات بين المواقع. أما التحليل متعدد الأبعاد ، والتحليل التمييزي ، وتحليل العوامل ، وتحليل الاقتران ، فهي تقنيات رياضية تُستخدم لتحديد أهم الخصائص (التي تُسمى الأبعاد أو العوامل) التي ينبغي أن تُبنى عليها المواقع. ويمكن استخدام تحليل الانحدار التفضيلي لتحديد متجهات المواقع المثالية، بينما يُستخدم تحليل التجميع لتحديد مجموعات المواقع.

في عام 1992، رأى جاي بارني أن الاستراتيجية تتمثل في تجميع المزيج الأمثل من الموارد، بما في ذلك الموارد البشرية والتكنولوجيا والموردين، ثم إعادة تشكيلها بطرق فريدة ومستدامة. ^{[ 138 ]}

وجد جيمس جيلمور وجوزيف باين ميزة تنافسية في التخصيص الشامل . ^{[ 139 ]} سمحت تقنيات التصنيع المرنة للشركات بتخصيص المنتجات لكل عميل على حدة دون فقدان وفورات الحجم . وقد حوّل هذا المنتج فعليًا إلى خدمة. كما أدركا أنه إذا تم تخصيص خدمة ما بشكل شامل من خلال إنشاء "أداء" لكل عميل على حدة، فإن تلك الخدمة ستتحول إلى "تجربة". وقد أقنع كتابهما، " اقتصاد التجربة " ، ^{[ 140 ]} إلى جانب أعمال بيرند شميت ، الكثيرين بالنظر إلى تقديم الخدمة كشكل من أشكال المسرح. ويُشار إلى هذا التوجه الفكري أحيانًا باسم إدارة تجربة العملاء (CEM).

تشهد العديد من الصناعات التي تعتمد بشكل كبير على المعلومات تحولاً جذرياً. ^{[ 141 ]} فعلى سبيل المثال، تفوقت موسوعة إنكارتا على موسوعة بريتانيكا (التي انخفضت مبيعاتها بنسبة 80% منذ ذروتها البالغة 650 مليون دولار عام 1990) قبل أن تتفوق عليها بدورها موسوعات تعاونية مثل ويكيبيديا . وشهد قطاع الموسيقى تحولاً مماثلاً. وقدّم قطاع التكنولوجيا بعض الاستراتيجيات بشكل مباشر، فمثلاً، يوفر تطوير البرمجيات الرشيق نموذجاً لعمليات التطوير المشتركة.

ابتكر بيتر دراكر مفهوم "العامل المعرفي" في خمسينيات القرن الماضي، حيث وصف كيف سيقل عدد العمال الذين يقومون بالأعمال البدنية، بينما سيزداد عدد الذين يستخدمون عقولهم. وفي عام 1984، افترض جون نايسبت أن المستقبل سيُحركه إلى حد كبير المعلومات: فالشركات التي تُحسن إدارة معلوماتها ستتمكن من تحقيق ميزة تنافسية، إلا أن ربحية ما أسماه "المعلومات المتاحة" (المعلومات التي تمتلكها الشركة ويرغب بها الآخرون) ستتلاشى مع انخفاض تكلفة الحواسيب التي جعلت المعلومات أكثر سهولة في الوصول إليها.

درس دانيال بيل (1985) التداعيات الاجتماعية لتكنولوجيا المعلومات، بينما ركزت غلوريا شوك وشوشانا زوبوف على العوامل النفسية. ^{[ 142 ]} ميزت زوبوف بين "تقنيات الأتمتة" و"تقنيات المعلومات". ودرست تأثير كليهما على العمال والمديرين والهياكل التنظيمية. وأكدت إلى حد كبير تنبؤات دراكر حول أهمية الهيكل اللامركزي المرن، وفرق العمل، وتبادل المعرفة، والدور المحوري للعامل المعرفي. كما رصدت زوبوف أساسًا جديدًا للسلطة الإدارية، قائمًا على المعرفة (كما تنبأ دراكر أيضًا)، والذي أطلقت عليه اسم "الإدارة التشاركية". ^{[ 143 ]}

تُحدد الاستراتيجية التنظيمية للمنظمة كيفية استجابتها للهيئات التنظيمية والمعايير كجزء من بيئة عملها، كما هو الحال في قطاعات الخدمات المالية والرعاية الصحية والطاقة . فعلى سبيل المثال، يشير بيردسلي وآخرون إلى الشركات التي تتسم بالاستسلام أو المواجهة في تعاملها مع التنظيم. ويوصون بدلاً من ذلك بضرورة دمج الجوانب التنظيمية لبيئة الأعمال في الجوانب الأوسع للتخطيط الاستراتيجي ، واتباع نهج منسق في الحوار مع الجهات التنظيمية. ^{[ 144 ]}

يستخدم مصطلح "الاستراتيجية التنظيمية" أيضاً من قبل الجهات التنظيمية والمشرعين لتحديد الأهداف والعمليات التي سيضطلعون من خلالها بوظائفهم التنظيمية. ^{[ 145 ]}

طوّرت شركة ماكينزي وشركاؤه نموذجًا لنضج القدرات في سبعينيات القرن الماضي لوصف مدى تطور عمليات التخطيط، حيث احتلت الإدارة الاستراتيجية المرتبة الأولى. وتشمل المراحل الأربع ما يلي:

1. التخطيط المالي، الذي يتمحور في المقام الأول حول الميزانيات السنوية والتركيز الوظيفي، مع إيلاء اهتمام محدود للبيئة؛
2. التخطيط القائم على التنبؤ، والذي يشمل ميزانيات متعددة السنوات وتخصيص رأس مال أكثر قوة عبر وحدات الأعمال؛
3. التخطيط الموجه نحو الخارج، حيث يتم إجراء تحليل شامل للوضع وتقييم تنافسي؛
4. الإدارة الاستراتيجية، حيث يسود التفكير الاستراتيجي على نطاق واسع ويتم استخدام إطار استراتيجي محدد جيدًا. ^{[ 28 ]}

سعت دراسة PIMS طويلة الأمد ، التي بدأت في ستينيات القرن الماضي واستمرت 19 عامًا، إلى فهم أثر استراتيجيات التسويق على الأرباح ( PIMS )، ولا سيما تأثير الحصة السوقية. وكان الاستنتاج الأولي للدراسة واضحًا لا لبس فيه: كلما زادت الحصة السوقية للشركة، زاد معدل ربحها . توفر الحصة السوقية وفورات الحجم ، كما توفر مزايا منحنى الخبرة . والنتيجة الإجمالية هي زيادة الأرباح. ^{[ 146 ]}

أدت فوائد الحصة السوقية العالية بطبيعة الحال إلى الاهتمام باستراتيجيات النمو. ونوقشت المزايا النسبية للتكامل الأفقي ، والتكامل الرأسي ، والتنويع، والامتيازات التجارية ، وعمليات الاندماج والاستحواذ ، والمشاريع المشتركة، والنمو العضوي. وأشارت أبحاث أخرى إلى أن استراتيجية الحصة السوقية المنخفضة قد تكون مربحة للغاية. وقد بيّن شوماخر (1973)، ^{[ 147 ]} ووو وكوبر (1982)، ^{[ 148 ]} وليفنسون (1984)، ^{[ 149 ]} ولاحقًا ترافيرسو (2002)، ^{[ 150 ]} كيف حققت الشركات الصغيرة المتخصصة عوائد عالية جدًا.

في ثمانينيات القرن العشرين، أدرك خبراء استراتيجيات الأعمال وجود قاعدة معرفية هائلة تمتد لآلاف السنين لم يستكشفوها إلا قليلاً. فاستعانوا بالاستراتيجية العسكرية للاسترشاد بها. وأصبحت كتب الاستراتيجية العسكرية، مثل " فن الحرب" لسون تزو ، و"في الحرب " لفون كلاوزفيتز ، و "الكتاب الأحمر" لماو تسي تونغ ، من كلاسيكيات عالم الأعمال. من سون تزو، تعلموا الجانب التكتيكي للاستراتيجية العسكرية ووصفات تكتيكية محددة. ومن فون كلاوزفيتز، تعلموا الطبيعة الديناميكية وغير المتوقعة للعمليات العسكرية. ومن ماو، تعلموا مبادئ حرب العصابات . ومن أهم كتب حرب التسويق: " ألعاب حرب الأعمال" لبارّي جيمس، و" حرب التسويق" لأل ريس وجاك تراوت ، و "أسرار قيادة أتيلا الهوني" لويس روبرتس. كما تناولت أدبيات حرب التسويق القيادة والتحفيز، وجمع المعلومات الاستخباراتية، وأنواع أسلحة التسويق، واللوجستيات والاتصالات.

بحلول القرن الحادي والعشرين، تراجعت شعبية استراتيجيات الحرب التسويقية لصالح الأساليب غير التصادمية. في عام ١٩٨٩، نشر دادلي لينش وبول إل. كوردس كتاب " استراتيجية الدولفين: تحقيق الفوز في عالم فوضوي" . وقد طُورت "استراتيجية الدولفين" لتقديم إرشادات حول متى يجب استخدام الاستراتيجيات الهجومية ومتى يجب استخدام الاستراتيجيات السلبية. وتم تطوير مجموعة متنوعة من الاستراتيجيات الهجومية .

في عام 1993، استخدم ج. مور استعارة مماثلة. ^{[ 151 ]} بدلاً من استخدام المصطلحات العسكرية، ابتكر نظرية بيئية عن المفترسات والفرائس (انظر النموذج البيئي للمنافسة )، وهو نوع من استراتيجية الإدارة الداروينية التي تحاكي فيها تفاعلات السوق الاستقرار البيئي طويل الأجل .

قال الكاتب فيليب إيفانز في عام 2014: " كانت الفكرة المحورية لهندرسون هي ما يمكن تسميته بالفكرة النابليونية المتمثلة في تركيز القوة ضد نقاط الضعف، وسحق العدو. أدرك هندرسون أنه في عالم الأعمال، توجد العديد من الظواهر التي تتسم بما يسميه الاقتصاديون بالعوائد المتزايدة - الحجم والخبرة. فكلما زاد ما تقوم به من شيء ما، كلما تحسنت بشكل ملحوظ. ولذلك وجد منطقًا للاستثمار في هذا النوع من القوة الهائلة لتحقيق ميزة تنافسية. وكان ذلك أول إدخال لمفهوم عسكري للاستراتيجية في عالم الأعمال. ... وعلى هاتين الفكرتين، فكرة هندرسون عن العوائد المتزايدة للحجم والخبرة، وفكرة بورتر عن سلسلة القيمة، التي تشمل عناصر غير متجانسة، بُني صرح استراتيجية الأعمال بأكمله لاحقًا." ^{[ 152 ]}

• كاميرون، بوبي توماس. (2014). استخدام التقييم الاستجابي في الإدارة الاستراتيجية . مراجعة القيادة الاستراتيجية 4 (2)، 22-27.
• ديفيد بيسانكو، ديفيد درانوف، سكوت شيفر، ومارك شانلي (2012) اقتصاديات الاستراتيجية ، جون وايلي وأولاده ، رقم ISBN 978-1118273630
• إدواردز، جانيس وآخرون. إتقان الإدارة الاستراتيجية - الطبعة الكندية الأولى . كتب بي سي المفتوحة، 2014.
• كيمب، روجر ل. "التخطيط الاستراتيجي للحكومات المحلية: دليل للمسؤولين والمواطنين"، ماكفارلاند وشركاه، جيفرسون، كارولاينا الشمالية، الولايات المتحدة الأمريكية، ولندن، إنجلترا، المملكة المتحدة، 2008 ( ISBN) 978-0-7864-3873-0)
• كفينت، فلاديمير (2009) السوق الناشئة العالمية: الإدارة الاستراتيجية والاقتصاد. مقتطف من كتب جوجل.
• بانكاج غيماوات - أستاذ الاستراتيجية بجامعة هارفارد: المنافسة واستراتيجية الأعمال من منظور تاريخي - شبكة تاريخ العلوم الاجتماعية - ربيع 2002