قيادة

استمر البحث عن خصائص القادة وسماتهم لقرون. فقد تناولت كتابات فلسفية، بدءًا من جمهورية أفلاطون [ ^{32 ] وصولًا} إلى حياة بلوتارخ، سؤالًا محوريًا: "ما الصفات التي تميز الفرد كقائد؟". ويستند هذا البحث إلى إدراك مبكر لأهمية القيادة ^{[ 33 ]} ، وإلى افتراض أن القيادة متجذرة في الخصائص التي يمتلكها أفراد معينون. وتُعرف هذه الفكرة، القائلة بأن القيادة مبنية على سمات فردية، بـ" نظرية سمات القيادة ".

تناولت العديد من الأعمال في القرن التاسع عشر - حين بدأت السلطة التقليدية للملوك والنبلاء والأساقفة بالتراجع - نظرية السمات الشخصية بتفصيلٍ دقيق، ولا سيما كتابات توماس كارلايل وفرانسيس غالتون . ففي كتابه "الأبطال وعبادة الأبطال " (1841)، حدد كارلايل المواهب والمهارات والصفات الجسدية للرجال الذين وصلوا إلى السلطة. أما غالتون، فقد درس في كتابه "العبقرية الوراثية " (1869) صفات القيادة في عائلات الرجال ذوي النفوذ. وبعد أن بيّن انخفاض عدد الأقارب البارزين عند انتقال تركيزه من أقارب الدرجة الأولى إلى أقارب الدرجة الثانية، خلص غالتون إلى أن القيادة تُورَث.

اعتقد سيسيل رودس (1853-1902) أن القيادة ذات الروح الوطنية يمكن تنميتها من خلال تحديد الشباب الذين يتمتعون بـ"قوة أخلاقية في الشخصية وغريزة القيادة"، وتثقيفهم في بيئات (مثل البيئة الجامعية في جامعة أكسفورد ) تُعزز هذه الخصائص. ويمكن للشبكات الدولية لهؤلاء القادة أن تُسهم في تعزيز التفاهم الدولي والمساعدة في "جعل الحرب مستحيلة". وقد شكلت هذه الرؤية للقيادة أساس إنشاء منح رودس الدراسية ، التي ساهمت في صياغة مفاهيم القيادة منذ إنشائها عام 1903. ^{[ 34 ]}

في أواخر أربعينيات وأوائل خمسينيات القرن العشرين، دفعت سلسلة من الدراسات النوعية ^{[ 35 ]} الباحثين إلى تبني منظور مختلف جذريًا للقوى الدافعة وراء القيادة. عند مراجعة الأدبيات الموجودة، وجد ستوجديل ومان أنه على الرغم من وجود بعض السمات المشتركة بين عدد من الدراسات، إلا أن الأدلة الإجمالية تشير إلى أن الأشخاص الذين يتبوؤون مناصب قيادية في موقف ما قد لا يكونون بالضرورة قادة في مواقف أخرى. ونتيجة لذلك، لم تعد القيادة تُوصف بأنها سمة فردية ثابتة، بل افترضت المناهج الظرفية (انظر نظريات القيادة البديلة أدناه) أن الأفراد قد يكونون فعالين في مواقف معينة دون غيرها. ثم تحول التركيز من سمات القادة إلى دراسة سلوكياتهم الفعالة. وقد هيمن هذا النهج على جزء كبير من نظرية القيادة وبحوثها خلال العقود القليلة التالية.

بعد هذه المراجعات المؤثرة، طُوّرت أساليب ومقاييس جديدة أعادت في نهاية المطاف ترسيخ نظرية السمات كمنهج عملي لدراسة القيادة. فعلى سبيل المثال، مكّنت التحسينات التي أدخلها الباحثون على منهجية تصميم البحث التناوبي الباحثين من إدراك أن الأفراد قادرون على الظهور كقادة في مختلف المواقف والمهام، بل ويبرزون بالفعل. ^{[ 36 ]} إضافةً إلى ذلك، سمحت التطورات الإحصائية خلال ثمانينيات القرن الماضي للباحثين بإجراء تحليلات تجميعية ، تمكنوا من خلالها من تحليل وتلخيص نتائج مجموعة واسعة من الدراسات كميًا. وقد أتاح هذا التطور لنظريي السمات تكوين صورة شاملة لأبحاث القيادة السابقة، بدلًا من الاعتماد على المراجعات النوعية القديمة. وبفضل هذه الأساليب الجديدة، كشف باحثو القيادة عن النتائج التالية:

• يمكن للأفراد أن يبرزوا كقادة في مختلف المواقف والمهام، وقد فعلوا ذلك بالفعل. ^{[ 36 ]}
• توجد علاقات هامة بين ظهور القيادة وسمات فردية مثل:

• الذكاء ^{[ 37 ]}
• التعديل ^{[ 37 ]}
• الانبساط ^{[ 37 ]}
• الضمير ^{[ 38 ] [ 39 ]}
• الانفتاح على التجربة ^{[ 39 ] [ 40 ]}
• الكفاءة الذاتية العامة ^{[ 41 ] [ 42 ]}

على الرغم من أن نظرية السمات القيادية قد استعادت شعبيتها بالتأكيد، إلا أن عودتها لم يصاحبها زيادة مماثلة في الأطر المفاهيمية المتطورة. ^{[ 43 ]}

وعلى وجه التحديد، أشار ستيفن زاكارو إلى أن نظريات السمات لا تزال: ^{[ 43 ]}

• التركيز على مجموعة صغيرة من السمات الفردية مثل سمات الشخصية الخمس الكبرى ، مع إهمال القدرات المعرفية والدوافع والقيم والمهارات الاجتماعية والخبرة ومهارات حل المشكلات
• إغفال مراعاة الأنماط أو تكامل السمات المتعددة
• لا تفرق بين سمات القيادة التي لا يمكن تغييرها عمومًا بمرور الوقت وتلك التي تتشكل بفعل التأثيرات الظرفية وترتبط بها.
• لا يأخذون في الاعتبار كيف تُفسر سمات القائد المستقر التنوع السلوكي الضروري للقيادة الفعالة

بالنظر إلى الانتقادات الموجهة لنظرية السمات المذكورة أعلاه، تبنى العديد من الباحثين منظورًا مختلفًا للفروق الفردية بين القادة، وهو نهج أنماط سمات القائد. ^{[ 42 ] [ 44 ] [ 45 ]} وعلى النقيض من النهج التقليدي، يستند نهج أنماط سمات القائد إلى حجج المنظرين القائلة بأن تأثير الخصائص الفردية على النتائج يُفهم على أفضل وجه من خلال اعتبار الشخص كيانًا متكاملًا لا مجرد مجموع لمتغيرات فردية. ^{[ 45 ] [ 46 ]} بعبارة أخرى، يرى نهج أنماط سمات القائد أن التجمعات أو التوليفات المتكاملة للفروق الفردية قد تفسر تباينًا كبيرًا في كل من بروز القائد وفعاليته، يتجاوز ما تفسره السمات الفردية، أو التوليفات التراكمية لسمات متعددة.

استجابةً للانتقادات المبكرة لمنهج السمات الشخصية، بدأ المنظرون بدراسة القيادة كمجموعة من السلوكيات، وذلك من خلال تقييم سلوك القادة الناجحين، وتحديد تصنيف للسلوكيات، وتحديد أنماط القيادة العامة. ^{[ 47 ]} فعلى سبيل المثال، افترض ديفيد ماكليلاند أن القيادة تتطلب شخصية قوية ذات ثقة عالية بالنفس. وللقيادة، تُعد الثقة بالنفس وتقدير الذات العالي من الأمور المفيدة، بل وربما الضرورية. ^{[ 48 ]}

قام كلٌّ من كورت ليفين ، ورونالد ليبت، ورالف وايت في عام 1939 بتطوير العمل الرائد حول تأثير أساليب القيادة على الأداء. قيّم الباحثون أداء مجموعات من الأولاد في الحادية عشرة من العمر في ظل أنواع مختلفة من بيئات العمل. في كل بيئة، مارس القائد تأثيره فيما يتعلق بنوع عملية صنع القرار الجماعي ، والثناء والنقد ( التغذية الراجعة )، وإدارة مهام المجموعة ( إدارة المشاريع ) وفقًا لثلاثة أساليب: السلطوي ، والديمقراطي ، والتساهل . ^{[ 49 ]}

في عام ١٩٤٥، أجرت جامعة ولاية أوهايو دراسة بحثت في السلوكيات الملحوظة التي يتسم بها القادة الفعالون. وحددت الدراسة سلوكيات معينة تعكس فعالية القيادة، وحصرت نتائجها في بُعدين. ^{[ ٥٠ ]} البُعد الأول، "وضع الهيكل التنظيمي"، يصف كيفية تواصل القائد بوضوح ودقة مع أتباعه، وتحديد الأهداف، وتوضيح كيفية أداء المهام. وتُعتبر هذه سلوكيات "موجهة نحو المهام". أما البُعد الثاني، "المراعاة"، فيشير إلى قدرة القائد على بناء علاقة شخصية مع أتباعه، وإرساء شكل من أشكال الثقة المتبادلة. وتُعتبر هذه سلوكيات "موجهة نحو العلاقات الاجتماعية". ^{[ ٥١ ]}

أجرت دراسات جامعة ولاية ميشيغان، التي نُفذت في خمسينيات القرن الماضي، مزيدًا من الأبحاث والنتائج التي ربطت إيجابيًا بين السلوكيات وفعالية القيادة. ورغم تشابه نتائجها مع نتائج دراسات جامعة ولاية أوهايو، إلا أنها أضافت سلوكًا آخر تم تحديده لدى القادة، ألا وهو السلوك التشاركي (المعروف أيضًا باسم "القيادة الخادمة")، أي السماح للأتباع بالمشاركة في صنع القرار الجماعي وتشجيعهم على إبداء آرائهم. وهذا يستلزم تجنب أساليب القيادة القائمة على السيطرة، ويُتيح مزيدًا من التفاعلات الشخصية بين القادة ومرؤوسيهم. ^{[ 52 ]}

يستند نموذج الشبكة الإدارية أيضاً إلى نظرية سلوكية. وقد طوّر هذا النموذج روبرت بليك وجين موتون عام 1964. ويقترح خمسة أنماط قيادية مختلفة، بناءً على اهتمام القادة بالأفراد واهتمامهم بتحقيق الأهداف. ^{[ 53 ]}

تُعدّ نظرية الموقف رد فعل آخر على نظرية السمات القيادية. فقد جادل علماء الاجتماع بأن التاريخ لم يكن مجرد نتيجة لتدخل رجال عظماء كما اقترح كارلايل . وقال هربرت سبنسر (1884) (وكذلك كارل ماركس ) إن الظروف هي التي تصنع الشخص، وليس العكس. ^{[ 57 ]} تفترض هذه النظرية أن المواقف المختلفة تتطلب سمات مختلفة: فلا يوجد نمط نفسي مثالي واحد للقائد. ووفقًا لهذه النظرية، فإن "ما يفعله الفرد فعليًا عند توليه منصب القيادة يعتمد إلى حد كبير على خصائص الموقف الذي يعمل فيه". ^{[ 58 ]}

قام بعض المنظرين بدمج المنهجين القائم على السمات والظروف. واستنادًا إلى بحث ليفين وآخرون ^{[ 59 ]،} قام الأكاديميون بتوحيد النماذج الوصفية لمناخات القيادة، مُحددين ثلاثة أنماط قيادية، ومُبينين الظروف التي يُناسبها كل نمط. فعلى سبيل المثال، يُقبل أسلوب القيادة الاستبدادي في أوقات الأزمات، ولكنه يفشل في كسب تأييد الأتباع في الإدارة اليومية؛ أما أسلوب القيادة الديمقراطي فهو أكثر ملاءمة في المواقف التي تتطلب بناء توافق في الآراء؛ وأخيرًا، يُقدّر أسلوب القيادة المتساهل لما يوفره من حرية، ولكن نظرًا لعدم تولي القادة زمام الأمور، فقد يُنظر إليهم على أنهم فاشلون في حل المشكلات التنظيمية المعقدة أو طويلة الأمد. ^{[ 60 ]} وقد عرّف المنظرون أسلوب القيادة بأنه مرتبط بالظروف؛ ويُطلق على هذا أحيانًا نظرية الظروف . ومن بين نظريات القيادة الظرفية الثلاث: نموذج فيدلر للظروف، ونموذج فروم-يتون لاتخاذ القرار، ونظرية المسار والهدف.

يرتكز نموذج فيدلر الظرفي على ما أسماه فريد فيدلر " الظرفية" . وينتج هذا عن تفاعل أسلوب القيادة مع ملاءمة الظروف (التي تُسمى لاحقًا " السيطرة الظرفية "). تُعرّف النظرية نوعين من القادة: أولئك الذين يميلون إلى إنجاز المهمة من خلال بناء علاقات جيدة مع المجموعة (القادة ذوو التوجه العلائقي)، وأولئك الذين ينصبّ اهتمامهم الرئيسي على إنجاز المهمة نفسها (القادة ذوو التوجه العملي). ^{[ 61 ]} ووفقًا لفيدلر، لا يوجد قائد مثالي. فكلا النوعين من القادة، ذوي التوجه العملي وذوي التوجه العلائقي، يمكن أن يكونا فعالين إذا كان توجههما القيادي مناسبًا للظروف. عندما تكون هناك علاقة جيدة بين القائد وأعضائه، ومهمة منظمة بدقة، وسلطة قيادية عالية، يُعتبر الوضع "وضعًا مواتيًا". وقد وجد فيدلر أن القادة ذوي التوجه العملي يكونون أكثر فعالية في الظروف المواتية أو غير المواتية للغاية، بينما يكون أداء القادة ذوي التوجه العلائقي أفضل في الظروف ذات الملاءمة المتوسطة.

قام فيكتور فروم ، بالتعاون مع فيليب ييتون ^{[ 62 ]} ولاحقًا مع آرثر جاغو ^{[ 63 ]} ، بتطوير تصنيف لوصف مواقف القيادة. استخدموا هذا التصنيف في نموذج معياري لاتخاذ القرارات ، حيث رُبطت أنماط القيادة بالمتغيرات الظرفية، لتحديد النهج الأنسب لكل موقف. ^{[ 64 ]} دعم هذا النهج فكرة أن المدير يمكنه الاعتماد على مناهج مختلفة لاتخاذ القرارات الجماعية بناءً على خصائص كل موقف. عُرف هذا النموذج لاحقًا بنظرية الظروف الطارئة. ^{[ 65 ]}

طوّر روبرت هاوس نظرية المسار والهدف في القيادة، استنادًا إلى نظرية التوقع لفيكتور فروم . [ ^{66 ] ووفقًا} لهاوس، "يتبنى القادة، لكي يكونوا فاعلين، سلوكيات تُكمّل بيئات وقدرات مرؤوسيهم، بما يُعوّض عن أوجه القصور، ويُسهم في رضا المرؤوسين وأداء الأفراد ووحدات العمل". ^{[ 67 ]} تُحدّد النظرية أربعة سلوكيات قيادية: التوجه نحو الإنجاز ، والتوجيه ، والمشاركة ، والدعم ، وهي سلوكيات تتأثر بعوامل البيئة وخصائص الأتباع. وعلى عكس نموذج فيدلر الظرفي ، ينصّ نموذج المسار والهدف على أن هذه السلوكيات القيادية الأربعة مرنة، وأن القادة قادرون على تبنّي أيٍّ منها حسب مقتضيات الموقف. يُمكن تصنيف نموذج المسار والهدف كنظرية ظرفية ، لاعتماده على الظروف، وكنظرية قيادة تبادلية ، لتركيزه على السلوك التبادلي بين القائد والأتباع.

Functional leadership theory^[68] addresses specific leader behaviors that contribute to organizational or unit effectiveness. This theory argues that the leader's main job is to see that whatever is necessary to group needs is taken care of; thus, a leader can be said to have done their job well when they have contributed to group effectiveness and cohesion.^[69] While functional leadership theory has most often been applied to team leadership,^[70] it has also been effectively applied to broader organizational leadership as well.^[71] In summarizing literature on functional leadership, researchers^[72] observed five broad functions a leader performs when promoting organization's effectiveness. These functions include environmental monitoring, organizing subordinate activities, teaching and coaching subordinates, motivating others, and intervening actively in the group's work.

Various leadership behaviors facilitate these functions. In initial work identifying leader behavior, Fleishman observed that subordinates perceived their supervisors' behavior in terms of two broad categories referred to as consideration and initiating structure.^[73] Consideration includes behavior involved in fostering effective relationships. Examples of such behavior would include showing concern for a subordinate or acting in a supportive manner towards others. Initiating structure involves the actions of the leader focused specifically on task accomplishment. This could include role clarification, setting performance standards, and holding subordinates accountable to those standards.

Bernard Bass and colleagues developed the idea of two different types of leadership: transactional which involves exchange of labor for rewards, and transformational which is based on concern for employees, intellectual stimulation, and providing a group vision.^[74]

The transactional leader^[75] is given power to perform certain tasks and reward or punish for the team's performance. It gives the opportunity to the manager to lead the group and the group agrees to follow his lead to accomplish a predetermined goal in exchange for something else. Power is given to the leader to evaluate, correct, and train subordinates when productivity is not up to the desired level, and reward effectiveness when expected outcome is reached.

تتناول نظرية تبادل القائد-العضو (LMX) جانبًا محددًا من عملية القيادة، ^{[ 76 ]} وقد تطورت من نظرية سابقة تُعرف بنموذج الارتباط الثنائي الرأسي. ^{[ 77 ]} يركز كلا النموذجين على التفاعل بين القادة وأتباعهم. وكما هو الحال في النهج التبادلي، يُنظر إلى هذا التفاعل على أنه تبادل عادل، حيث يقدم القائد مزايا معينة مثل توجيه المهام، والمشورة، والدعم، و/أو مكافآت مجزية، ويرد الأتباع الجميل من خلال احترام القائد، والتعاون معه، والالتزام بالمهام، والأداء الجيد. ومع ذلك، تُقر نظرية تبادل القائد-العضو (LMX) بأن القادة والأتباع يختلفون في نوع التبادل الذي يتطور بينهم. ^{[ 78 ]} وتفترض هذه النظرية أن نوع التبادل بين القائد وأتباعه قد يؤدي إلى تكوين مجموعات داخلية ومجموعات خارجية . ويُقال إن أعضاء المجموعة الداخلية يتمتعون بتبادلات عالية الجودة مع القائد، بينما يتمتع أعضاء المجموعة الخارجية بتبادلات منخفضة الجودة معه. ^{[ 79 ]}

قد تكون القيادة عملية مشحونة بالعواطف، حيث تتشابك العواطف مع عملية التأثير الاجتماعي. ^{[ 80 ]} يؤثر مزاج القائد على مجموعته. ويمكن وصف هذه التأثيرات على ثلاثة مستويات: ^{[ 81 ]}

مزاج أفراد المجموعة

يشعر أفراد المجموعات التي يتمتع قادتها بمزاج إيجابي بمزاج إيجابي أكثر من أفراد المجموعات التي يتمتع قادتها بمزاج سلبي. ينقل القادة مزاجهم إلى أفراد المجموعة الآخرين من خلال آلية العدوى العاطفية . ^{[ 81 ]} قد تكون العدوى المزاجية إحدى الآليات النفسية التي يؤثر بها القادة الكاريزميون على أتباعهم. ^{[ 82 ]}

النبرة العاطفية للمجموعة

يمثل المزاج الجماعي ردود الفعل العاطفية المتسقة أو المتجانسة داخل المجموعة. وهو عبارة عن محصلة لمزاج أفراد المجموعة، ويشير إلى المزاج على مستوى تحليل المجموعة. تتميز المجموعات التي يقودها قادة ذوو مزاج إيجابي بمزاج عاطفي أكثر إيجابية من المجموعات التي يقودها قادة ذوو مزاج سلبي. ^{[ 81 ]}

العمليات الجماعية مثل التنسيق، وبذل الجهد، واستراتيجية المهمة

تؤثر التعبيرات العلنية عن الحالة المزاجية على طريقة تفكير أعضاء المجموعة وتصرفاتهم. فعندما يختبر الأفراد الحالة المزاجية ويعبرون عنها، فإنهم يرسلون إشارات إلى الآخرين. ويشير القادة إلى أهدافهم ونواياهم ومواقفهم من خلال تعبيراتهم عن حالتهم المزاجية. فعلى سبيل المثال، تشير تعبيرات القادة عن الحالة المزاجية الإيجابية إلى أنهم يعتبرون التقدم نحو تحقيق الأهداف أمرًا جيدًا. ويستجيب أعضاء المجموعة لهذه الإشارات معرفيًا وسلوكيًا بطرق تنعكس في عمليات المجموعة. ^{[ 81 ]}

في بحث حول خدمة العملاء، وُجد أن تعبيرات المزاج الإيجابي من جانب القائد تُحسّن أداء المجموعة، على الرغم من وجود نتائج مختلفة في قطاعات أخرى. ^{[ 83 ]}

إلى جانب الحالة المزاجية للقائد، يُعدّ سلوكه مصدرًا للمشاعر الإيجابية والسلبية لدى الموظفين في العمل. يُسهم سلوك القائد في خلق مواقف وأحداث تُؤدي إلى استجابة عاطفية، وذلك من خلال تقديم الملاحظات، وتوزيع المهام، ومنح الموارد. ونظرًا لتأثر سلوك الموظفين وإنتاجيتهم بحالاتهم العاطفية، فمن الضروري مراعاة استجاباتهم العاطفية تجاه قادة المؤسسة. ^{[ 84 ]} يُسهم الذكاء العاطفي - أي القدرة على فهم وإدارة الحالة المزاجية والعواطف لدى الذات والآخرين - في القيادة الفعّالة داخل المؤسسات. ^{[ 83 ]}

ترى نظرية القيادة الناشئة الجديدة (من برنامج أكسفورد للقيادة الاستراتيجية ^{[ 85 ]} ) أن القيادة انطباعٌ يتشكل من خلال نقل المعلومات من قِبَل القائد أو من قِبَل أصحاب المصلحة الآخرين، ^{[ 86 ]} وليس من خلال أفعال القائد. بعبارة أخرى، يُشكّل تداول المعلومات أو الروايات أساس تصور الأغلبية للقيادة. ومن المعروف لدى المؤرخين أن البطل البحري اللورد نيلسون كان يُدوّن رواياته الخاصة عن المعارك التي شارك فيها، حتى يستقبل استقبال الأبطال عند عودته إلى إنجلترا. ^{[ 87 ]} في المجتمع الحديث، تُقدّم وسائل الإعلام المختلفة، بما فيها الصحافة والمدونات، تفسيراتها الخاصة للقادة. قد تنبع هذه التصورات من ظروف واقعية، ولكنها قد تنشأ أيضًا من تأثيرات سياسية، أو حوافز مالية، أو أجندات شخصية للمؤلف أو الوسيلة الإعلامية أو القائد. ونتيجةً لذلك، غالبًا ما يكون الانطباع عن القادة مُصطنعًا وقد لا يعكس بدقة سماتهم القيادية الحقيقية. وهذا يسلط الضوء على الدور التاريخي لمفاهيم مثل النسب الملكي ، والتي كانت في السابق بمثابة بديل لتقييم أو فهم القدرات الإدارية البارعة.

يشكك بعض البنائيين في وجود القيادة من عدمه، أو يقترحون أن القيادة (على سبيل المثال) "خرافة تعادل الإيمان بالأجسام الطائرة المجهولة". ^{[ 88 ]}

وصف كلٌّ من فيرنر إرهارد ، ومايكل سي. جنسن ، وستيف زافرون، وكاري غرانجر، القيادة بأنها "ممارسة لغوية تُفضي إلى تحقيق مستقبل لم يكن ليتحقق على أي حال، مستقبل يُلبي (أو يُسهم في تلبية) اهتمامات الأطراف المعنية". في هذا التعريف، تُعنى القيادة بالمستقبل وتشمل الاهتمامات الجوهرية للأطراف المعنية. وهذا يختلف عن التعامل مع هذه الأطراف بوصفها "أتباعًا" واستحضار صورة قائد واحد يتبعه آخرون. بل إن المستقبل الذي يُلبي الاهتمامات الجوهرية للأطراف المعنية يُشير إلى أن المستقبل الذي لم يكن ليتحقق ليس "فكرة القائد"، بل هو ما ينبثق من التعمق في البحث عن الاهتمامات الكامنة لدى المتأثرين بالقيادة. ^{[ 89 ]}

إن العلاقة بين الحزم وظهور القيادة علاقة غير خطية: فالقادة الذين يتمتعون بمستوى منخفض من الحزم أو بمستوى عالٍ جداً منه هم أقل عرضة لأن يُعتبروا قادة فعالين. ^{[ 96 ]}

الأفراد الذين يتمتعون بوعي أكبر بصفاتهم الشخصية، بما في ذلك قيمهم ومعتقداتهم، والذين يكونون أقل تحيزاً عند معالجة المعلومات المتعلقة بذواتهم، هم أكثر عرضة لأن يتم قبولهم كقادة. ^{[ 97 ]}

يميل من يبرزون كقادة إلى أن يكونوا أكثر انفتاحًا، وضميرًا حيًا، واستقرارًا عاطفيًا، وانفتاحًا على التجارب، على الرغم من أن هذه الميول تكون أقوى في الدراسات المختبرية للمجموعات التي تفتقر إلى قائد . ^{[ 39 ]} ومع ذلك، يبدو أن الانطواء والانفتاح هما السمة الأكثر تأثيرًا في بروز القيادة؛ وتحديدًا، يميل القادة إلى أن يكونوا منفتحين بدرجة عالية. ^{[ 91 ]} كما أن الانطواء والانفتاح هما السمة التي يمكن تقييمها بسهولة أكبر بين سمات الشخصية الخمس الكبرى. ^{[ 91 ]} أما سمة التوافق، وهي العامل الأخير من سمات الشخصية الخمس الكبرى، فلا يبدو أنها تلعب أي دور ذي مغزى في بروز القيادة. ^{[ 39 ]}

يُفترض أن الأطفال الذين يولدون أولاً في عائلاتهم، والأطفال الوحيدين، أكثر ميلاً إلى السعي نحو القيادة والسيطرة في الأوساط الاجتماعية. أما الأطفال الذين يولدون في المنتصف فيميلون إلى قبول أدوار التابعين في المجموعات، بينما يُعتقد أن الأطفال الذين يولدون لاحقاً يتميزون بالتمرد والإبداع. ^{[ 90 ]}

أظهر الأفراد الذين تم اختيارهم عشوائياً والذين يسعون لشغل مناصب قيادية في منظمة عسكرية درجات مرتفعة في عدد من مؤشرات قوة الشخصية، بما في ذلك الصدق والأمل والشجاعة والاجتهاد والعمل الجماعي. ^{[ 98 ]}

الأفراد ذوو الشخصيات المهيمنة (الذين يصفون أنفسهم بأنهم يتمتعون برغبة عالية في السيطرة على بيئتهم والتأثير على الآخرين، ومن المرجح أن يعبروا عن آرائهم بطريقة قوية) هم أكثر عرضة للتصرف كقادة في مواقف المجموعات الصغيرة. ^{[ 99 ]}

يتمتع الأفراد ذوو الذكاء العاطفي العالي بقدرة أكبر على فهم الآخرين والتواصل معهم. فهم يمتلكون مهارات في التواصل وفهم المشاعر، ويتعاملون مع الآخرين بحكمة وفعالية. ^{[ 90 ]} يعبّر هؤلاء الأشخاص عن أفكارهم بطرق أكثر قوة، ويفهمون الجوانب السياسية للمواقف بشكل أفضل، ويقل احتمال فقدانهم السيطرة على مشاعرهم، ويقل احتمال غضبهم أو انتقادهم بشكل غير مناسب، وبالتالي تزداد احتمالية بروزهم كقادة. ^{[ 100 ]}

يُظهر الأفراد ذوو الذكاء العالي قدرةً فائقةً على الحكم السليم، ومهاراتٍ لغويةً متقدمةً (كتابةً وشفهياً)، وسرعةً أكبر في التعلم واكتساب المعرفة، كما أنهم أكثر عرضةً للبروز كقادة. ^{[ 90 ]} وقد وُجد أن معامل الارتباط بين معدل الذكاء والبروز القيادي يتراوح بين 0.25 و0.30. ^{[ 101 ]} ومع ذلك، تُفضل المجموعات عموماً القادة الذين لا يتجاوز ذكاؤهم ذكاء العضو العادي بفارقٍ كبير، خشية أن يُترجم الذكاء العالي إلى اختلافاتٍ في التواصل والثقة والاهتمامات والقيم. ^{[ 102 ]}

يرتبط إيمان الفرد بقدرته على القيادة بزيادة استعداده لتولي دور قيادي والسعي لتحقيق النجاح في هذا المسعى. ^{[ 103 ]}

لا توجد شروط محددة لظهور هذه السمة. ومع ذلك، يجب أن يدعمها إيمان الفرد بقدرته على التعلم والتحسين مع مرور الوقت. يُقيّم الأفراد قدراتهم جزئيًا من خلال مراقبة الآخرين؛ فالعمل مع رئيس يُنظر إليه كقائد فعال قد يساعد الفرد على تنمية إيمانه بقدرته على الأداء بطريقة مماثلة. ^{[ 104 ]}

الأفراد الذين يديرون سلوكهم بدقة ويعدّلونه وفقًا للسياق الاجتماعي، والذين يُشار إليهم غالبًا بالأفراد ذوي المراقبة الذاتية العالية، يميلون أكثر إلى تولي أدوار قيادية داخل المجموعة. يُعزى هذا الميل إلى اهتمامهم المتزايد برفع مكانتهم واستعدادهم لتكييف أفعالهم مع متطلبات الموقف. ^{[ 105 ]}

يميل الأشخاص الذين يمتلكون دافعًا قويًا للإنجاز ورغبةً في بناء علاقات اجتماعية إلى المشاركة الفعّالة في الجهود الجماعية لحل المشكلات. بالإضافة إلى ذلك، تزداد احتمالية اختيارهم كقادة داخل هذه المجموعات. ^{[ 106 ]}

درس الباحثون عدداً من السمات التي تُعتبر سلبية في القادة. فالأفراد الذين يتولون أدواراً قيادية في ظروف مضطربة، كالمجموعات التي تواجه تهديداً أو تلك التي يتحدد فيها الوضع الاجتماعي من خلال منافسة شديدة بين المتنافسين داخل المجموعة، يميلون إلى أن يكونوا نرجسيين: متغطرسين، ومنغمسين في ذواتهم، وعدائيين، وواثقين جداً من أنفسهم. ^{[ 107 ]} وقد درس توماس تشامورو-بريموزيك عدم الكفاءة لدى القادة. ^{[ 108 ]}

أظهرت الأبحاث الحالية أن القادة الغائبين - أولئك الذين يصلون إلى السلطة، ولكن ليس بالضرورة بسبب مهاراتهم، والذين يشاركون بشكل هامشي في دورهم - هم في الواقع أسوأ من القادة المدمرين، لأنه يستغرق وقتًا أطول لتحديد أخطائهم. ^{[ 109 ]}

قد تدل الرغبة في المشاركة ضمن مجموعة على اهتمام الأعضاء واستعدادهم لتحمل مسؤولية أداء المجموعة. ^{[ 91 ]} أما أولئك الذين لا يتحدثون كثيرًا خلال اجتماعات المجموعة ، فتقل احتمالية بروزهم كقادة مقارنةً بمن يتحدثون. ^{[ 91 ]} ومع ذلك، ثمة جدل حول ما إذا كانت جودة المشاركة في المجموعة أهم من كميتها.

تمت دراسة فرضية تُعرف باسم "تأثير الثرثرة" أو "فرضية الثرثرة" كعامل في ظهور القادة. ^{[ 110 ]} تفترض هذه الفرضية أن ظهور القائد يرتبط ارتباطًا وثيقًا بكمية وقت التحدث - تحديدًا، الشخص الذي يتحدث كثيرًا في بيئة جماعية يكون أكثر عرضة لأن يصبح قائدًا للمجموعة. ^{[ 111 ] [ 110 ]}

تُعدّ كمية المشاركة أهم من جودة هذه المساهمات في بروز القادة. ^{[ 91 ]} ومع ذلك، تشير بعض الدراسات إلى ضرورة وجود عنصر من الجودة إلى جانب الكمية لدعم بروز القادة. وبالتالي، فبينما تُعدّ الكمية بحد ذاتها مهمة للقيادة، فإنّ جودة المساهمات تُسهّل بروز القادة بشكل أكبر. ^{[ 112 ]}

في ظل أسلوب القيادة الاستبدادية ، تتركز جميع سلطات صنع القرار في يد القائد، كما هو الحال مع الديكتاتوريين .

لا يطلب القادة المستبدون أي اقتراحات أو مبادرات من مرؤوسيهم، ولا يرحبون بها. قد تنجح الإدارة الاستبدادية لأنها توفر حافزًا قويًا للمدير، وتتيح اتخاذ القرارات بسرعة، إذ يتخذ شخص واحد القرار نيابةً عن المجموعة بأكملها، ويحتفظ بكل قرار لنفسه حتى يرى ضرورة مشاركته مع بقية المجموعة. ^{[ 114 ]}

يتألف أسلوب القيادة الديمقراطية من مشاركة القائد صلاحيات صنع القرار مع أعضاء المجموعة من خلال تعزيز مصالحهم وممارسة المساواة الاجتماعية. ويُطلق على هذا الأسلوب أيضاً اسم القيادة التشاركية .

في أسلوب القيادة المتساهلة أو القيادة الحرة، تُنقل صلاحية اتخاذ القرار إلى المرؤوسين. (عبارة " المتساهلة" فرنسية الأصل وتعني حرفيًا "دعهم يفعلون"). يُمنح المرؤوسون الحق والسلطة في اتخاذ القرارات لتحديد الأهداف وحل المشكلات أو العقبات، كما يُمنحون درجة عالية من الاستقلالية والحرية في صياغة أهدافهم الخاصة وسبل تحقيقها. ^{[ 116 ]}

القيادة الموجهة نحو المهام هي أسلوب يتميز بتركيز القائد على المهام الضرورية لتحقيق أهداف إنتاجية محددة. ويؤكد القادة الذين يتبعون هذا النهج على إيجاد حلول منهجية للمشاكل أو الأهداف المحددة، وضمان الالتزام الصارم بالمواعيد النهائية، وتحقيق النتائج المرجوة. ^{[ 117 ]}

على عكس القادة الذين يولون الأولوية لمراعاة أعضاء الفريق، يركز القادة ذوو النهج العملي على إيجاد حلول دقيقة لتحقيق أهداف الإنتاج. ونتيجة لذلك، فهم بارعون في ضمان تحقيق الأهداف في الوقت المحدد، حتى وإن كان ذلك على حساب راحة أعضاء الفريق. ويحافظ هؤلاء القادة على تركيزهم التام على الهدف العام والمهام الموكلة لكل عضو في الفريق.

القيادة القائمة على العلاقات هي أسلوب يركز فيه القائد على العلاقات بين أعضاء المجموعة، ويهتم عمومًا برفاهية ورضا أعضاء المجموعة. ^{[ 118 ]} يؤكد القادة ذوو التوجهات القائمة على العلاقات على التواصل داخل المجموعة، ويُظهرون الثقة والاطمئنان لأعضاء المجموعة، ويُقدّرون العمل المنجز.

يركز القادة ذوو التوجهات العلائقية على تطوير الفريق والعلاقات داخله. ومن إيجابيات هذا النوع من البيئة زيادة تحفيز أعضاء الفريق وتوفير الدعم لهم. مع ذلك، قد يؤدي التركيز المفرط على العلاقات بدلاً من إنجاز العمل إلى انخفاض الإنتاجية.

غالباً ما تعكس أساليب القيادة الأبوية عقلية الأب. يُنظّم هيكل الفريق بشكل هرمي، حيث يُنظر إلى القائد على أنه أعلى من الأتباع. كما يُقدّم القائد التوجيه المهني والشخصي لأعضاء الفريق. ^{[ 119 ]} وتكون خيارات الأعضاء محدودة بسبب التوجيه الصارم الذي يُقدّمه القائد.

مصطلح الأبوية مشتق من الكلمة اللاتينية pater التي تعني "الأب". ويكون القائد في أغلب الأحيان ذكراً. ويُلاحظ هذا النمط القيادي في روسيا وأفريقيا ومجتمعات آسيا المطلة على المحيط الهادئ. ^{[ 119 ]}

تشير القيادة التبادلية إلى علاقة تبادلية بين القائد وأتباعه، حيث يسعى كل منهما لتحقيق مصالحه الشخصية. وقد صاغ ويبر مصطلح القيادة التبادلية عام ١٩٤٧. ^{[ ١٢٠ ]} تتعدد أشكال القيادة التبادلية، أولها المكافأة المشروطة، حيث يحدد القائد ما يجب على التابع فعله ليُكافأ على جهوده. أما الشكل الثاني فهو الإدارة بالاستثناء ، حيث يراقب القائد أداء التابع ويتخذ الإجراءات التصحيحية في حال عدم استيفاء المعايير. وأخيرًا، قد يتبنى القادة التبادليون أسلوب عدم التدخل، متجنبين اتخاذ أي إجراء على الإطلاق. ^{[ ١٢١ ]}

تشير القيادة التحويلية إلى القائد الذي يتجاوز المصالح الشخصية الآنية، مستخدمًا التأثير المثالي ( الكاريزما )، والتحفيز الملهم، والتحفيز الفكري ( الإبداع )، أو مراعاة الاحتياجات الفردية. ويتحقق التأثير المثالي والتحفيز الملهم عندما يكون القائد قادرًا على تصور حالة مستقبلية مرغوبة للجميع والتعبير عنها بوضوح. أما التحفيز الفكري فيتمثل في مساعدة القائد لأتباعه على أن يصبحوا أكثر إبداعًا وابتكارًا. بينما تتمثل مراعاة الاحتياجات الفردية في اهتمام القائد بالاحتياجات التنموية لأتباعه، ودعمهم وتوجيههم. ^{[ 121 ]} القائد التحويلي هو من يقود الآخرين ليقودوا أنفسهم.

أثبت قياس القيادة صعوبته وتعقيده، بل واستحالته أحيانًا. ^{[ 146 ]} إن محاولات تقييم أداء القيادة من خلال أداء المجموعة تُدخل عوامل متعددة ومختلفة. وقد تؤدي التصورات المختلفة للقيادة نفسها إلى اختلاف أساليب القياس. ^{[ 147 ]} ومع ذلك، فقد أظهر منظرو القيادة ترددًا غريبًا في التخلي عن المفهوم الشائع والغامض والذاتي والنوعي لـ"القادة". ^{[ 148 ]}

بينما يخلط العديد من الباحثين بين مفاهيم القيادة عبر الثقافات ، والقيادة الدولية، والقيادة العالمية ، فقد وجد آخرون فروقًا مفيدة بينها. يُعد مشروع القيادة العالمية والسلوك التنظيمي (GLOBE) مثالًا على أبحاث القيادة عبر الثقافات، إذ هدف إلى مقارنة مُثُل القيادة في مختلف البلدان والمناطق. ومع ذلك، فقد ركّز على القادة العاملين ضمن ثقافتهم الخاصة، بدلًا من القيادة عبر الثقافات. ^{[ 150 ]} تتناول القيادة الدولية مدى تقبّل سلوك قائد من ثقافة ما في ثقافة أخرى. لا يقتصر دور القادة العالميين على قيادة الشركات في الاقتصاد العالمي فحسب، بل يشمل أيضًا تجسيد كفاءات عالمية مثل التعقيد المعرفي، والانفتاح على الأفكار الجديدة، والقدرة على التعامل مع عدم اليقين. ^{[ 150 ]} وقد وصف باحثون آخرون القادة العالميين بأنهم يمتلكون رأس مال فكري أو "فطنة تجارية عالمية". يتوقع القادة العالميون عواقب أفعالهم على البشرية جمعاء، ويهتمون بها. ^{[ 150 ]}

يُطلق علماء الاجتماع على المنظمة التي تُنشأ كأداة أو وسيلة لتحقيق أهداف محددة اسم المنظمة الرسمية . ويُحدد تصميمها كيفية تقسيم الأهداف، وينعكس ذلك في تقسيماتها الفرعية. ^{[ 151 ]} وتتألف هذه البنية التنظيمية من الأقسام والإدارات والفروع والمناصب والوظائف والمهام . ومن المتوقع أن تتصرف المنظمة الرسمية بموضوعية في علاقاتها مع العملاء أو أعضائها. ووفقًا لنموذج فيبر، يكون الالتحاق بالمنظمة والترقية اللاحقة فيها قائمًا على الجدارة أو الأقدمية. ويتقاضى الموظفون رواتب ويتمتعون بدرجة من الاستقرار الوظيفي تحميهم من التأثير التعسفي للرؤساء أو العملاء النافذين. وكلما ارتفع منصب الفرد في التسلسل الهرمي، زادت خبرته المفترضة في حل المشكلات التي قد تنشأ أثناء العمل في المستويات الأدنى من المنظمة. ويُشكل هذا الهيكل البيروقراطي الأساس لتعيين رؤساء الأقسام الإدارية في المنظمة، ويمنحهم السلطة المرتبطة بمناصبهم. ^{[ 152 ]}

على النقيض من الرئيس أو المسؤول المعين لوحدة إدارية، يبرز القائد ضمن سياق التنظيم غير الرسمي الذي يقوم عليه الهيكل الرسمي. ^{[ 153 ]} يعبّر التنظيم غير الرسمي عن الأهداف والغايات الشخصية للأفراد الأعضاء، وقد تتطابق هذه الأهداف والغايات مع أهداف وغايات التنظيم الرسمي أو لا. ويمثل التنظيم غير الرسمي امتدادًا للهياكل الاجتماعية التي تميز الحياة البشرية عمومًا، ألا وهي الظهور التلقائي للجماعات والمنظمات كغايات في حد ذاتها.

في عصور ما قبل التاريخ، انشغل الإنسان بالأمن الشخصي، والصيانة، والحماية، والبقاء. ^{[ 154 ]} أما اليوم، فيقضي الإنسان معظم ساعات يقظته في العمل لدى منظمات. ولا تزال الحاجة إلى الانتماء إلى مجتمع يوفر الأمن والحماية والصيانة والشعور بالانتماء قائمة دون تغيير منذ عصور ما قبل التاريخ. وتُلبى هذه الحاجة من خلال المنظمات غير الرسمية وقادتها الناشئين، أو غير الرسميين. ^{[ 155 ] [ 156 ]}

يبرز القادة من داخل هيكل التنظيم غير الرسمي. ^{[ 157 ]} تجذب صفاتهم الشخصية، ومتطلبات الموقف، أو مزيج من هذه العوامل وغيرها، أتباعًا يقبلون قيادتهم ضمن هيكل تنظيمي واحد أو أكثر . وبدلًا من سلطة المنصب التي يشغلها رئيس أو قائد معين، يمارس القائد الناشئ نفوذًا أو قوة. النفوذ هو قدرة الشخص على كسب تعاون الآخرين عن طريق الإقناع أو التحكم في المكافآت. أما القوة فهي شكل أقوى من النفوذ لأنها تعكس قدرة الشخص على فرض العمل من خلال التحكم في وسيلة العقاب. ^{[ 155 ]}

القائد هو الشخص الذي يؤثر في مجموعة من الناس لتحقيق نتيجة محددة. في هذا السياق، لا تعتمد القيادة على اللقب أو السلطة الرسمية. ^{[ 158 ]} يُعرّف أوغبونيا القائد الفعال بأنه "الشخص القادر على النجاح باستمرار في ظروف معينة، وأن يُنظر إليه على أنه يلبي توقعات المنظمة أو المجتمع". ^{[ 159 ]} يرى جون هويل أن القادة يُعرفون بقدرتهم على رعاية الآخرين، والتواصل الواضح، والالتزام بالمثابرة. ^{[ 160 ]} يذكر فرينش ورافن أن هناك خمسة أسس للقوة الاجتماعية : المكافأة، والإكراه، والشرعية، والمرجعية، والخبرة. يؤدي نمو كل نوع من هذه الأنواع الخمسة من القوة إلى زيادة قوة القائد الإجمالية، لكن محاولة استخدام قوة تتجاوز ما هو متاح له فعليًا تؤدي إلى انخفاض قوته. ^{[ 161 ]} في حين أن الشخص المعين في منصب إداري له الحق في إصدار الأوامر وفرض الطاعة بحكم سلطة منصبه، إلا أنه يجب أن يمتلك سمات شخصية كافية تتناسب مع هذه السلطة، لأن السلطة متاحة له نظريًا فقط. في حال غياب الكفاءة الشخصية الكافية، قد يواجه المدير قائداً ناشئاً قادراً على تحدي دوره في المؤسسة وتقليصه إلى مجرد دور رمزي. مع ذلك، فإن سلطة المنصب وحدها هي التي تحظى بدعم رسمي. وعليه، فإن من يمتلك النفوذ والسلطة الشخصية لا يستطيع إضفاء الشرعية عليهما إلا من خلال الحصول على منصب رسمي في التسلسل الهرمي، مع ما يقابله من سلطة. ^{[ 155 ]} يمكن تعريف القيادة بأنها قدرة الفرد على حث الآخرين على اتباعه طواعية. كل مؤسسة تحتاج إلى قادة على جميع المستويات. ^{[ 162 ]}

استُخدم مصطلحا " الإدارة " و"القيادة" في السياق التنظيمي كمترادفين، كما استُخدما بمعانٍ مختلفة بوضوح. ومع ذلك، كان بينيس ونانوس واضحين في تمييزهما في عبارتهما التي كثيرًا ما تُقتبس: "المديرون هم من يُتقنون العمل، والقادة هم من يفعلون الصواب". ^{[ 163 ]}

يُفرّق جون كوتر بوضوح بين الإدارة والقيادة. فهو يُعرّف الإدارة بأنها النهج المنظم والقائم على العمليات لضمان تقديم المنظمة لمنتجات وخدمات عالية الجودة بكفاءة، على الرغم من تعقيد العمليات. أما القيادة فهي الدافع الاستشرافي لإلهام التغيير، واغتنام الفرص، وتمكين الأفراد على جميع المستويات من خلال الرؤية والسلوك، بدلاً من الاعتماد على عدد قليل من الأفراد في القمة. ^{[ 164 ]}

يدور جدل واسع حول ما إذا كان ينبغي تقييد استخدام هذه المصطلحات، ويعكس هذا الجدل إدراكًا للتمييز الذي وضعه بيرنز بين القيادة "التبادلية" (التي تتميز بالتركيز على الإجراءات، والمكافأة المشروطة، والإدارة بالاستثناء) والقيادة "التحويلية" (التي تتميز بالكاريزما، والعلاقات الشخصية، والإبداع). ^{[ 75 ]} يتمثل دور القائد في محاولة معالجة قضايا الثقة والقضايا الناجمة عن انعدامها. ^{[ 165 ]}

على النقيض من القيادة الفردية، تبنت بعض المنظمات القيادة الجماعية. في هذا النوع من القيادة، المعروف بالقيادة التشاركية ، يتولى أكثر من شخص توجيه المجموعة ككل. وتتميز هذه القيادة بالمسؤولية المشتركة والتعاون والتأثير المتبادل بين أعضاء الفريق. ^{[ 166 ]} وقد تبنت بعض المنظمات هذا النهج أملاً في زيادة الإبداع، أو خفض التكاليف، أو تقليص حجم العمل. بينما قد ترى منظمات أخرى أن القيادة التقليدية للمدير تُؤثر سلبًا على أداء الفريق. في بعض الحالات، يصبح أعضاء الفريق الأكثر قدرة على إدارة أي مرحلة من مراحل المشروع قادةً مؤقتين. إضافةً إلى ذلك، فإن إتاحة الفرصة لكل عضو في الفريق لتجربة مستوى أعلى من التمكين يُحفز الموظفين ويُعزز دورة النجاح. ^{[ 167 ]}

القادة الذين يُظهرون المثابرة والعزيمة والإصرار ومهارات التواصل الفعّالة، سيُبرزون هذه الصفات نفسها في فرقهم. يستخدم القادة الجيدون قدراتهم الذاتية لتحفيز فرقهم ومؤسساتهم، ويقودون الفريق نحو تحقيق النجاح. ^{[ 168 ]}

يقدم مارك فان فوغت وأنجانا أهوجا في كتابهما "الاختيار الطبيعي: علم تطور القيادة" أمثلةً على القيادة في الحيوانات غير البشرية، بدءًا من النمل والنحل وصولًا إلى قرود البابون والشمبانزي. ويشيران إلى أن للقيادة تاريخًا تطوريًا طويلًا، وأن الآليات نفسها التي تدعم القيادة لدى البشر تظهر أيضًا في الأنواع الاجتماعية الأخرى. ^{[ 169 ]} كما يشيران إلى أن الأصول التطورية للقيادة تختلف عن تلك الخاصة بالهيمنة. في إحدى الدراسات، بحث فان فوغت وفريقه العلاقة بين مستوى هرمون التستوستيرون الأساسي والقيادة مقابل الهيمنة. ووجدوا أن التستوستيرون يرتبط بالهيمنة، لكن ليس بالقيادة. وقد تكررت هذه النتيجة في عينة من المديرين، حيث لم تكن هناك علاقة بين المنصب الهرمي ومستوى التستوستيرون. ^{[ 170 ]}

يقدم ريتشارد رانغهام وديل بيترسون ، في كتابهما "الذكور الشيطانية: القرود وأصول العنف البشري" ، أدلةً على أن البشر والشمبانزي فقط ، من بين جميع الحيوانات التي تعيش على الأرض، يشتركان في ميل مماثل لمجموعة من السلوكيات: العنف، والنزعة الإقليمية ، والتنافس على التوحد خلف الذكر المهيمن. ^{[ 171 ]} هذا الرأي مثير للجدل. فالعديد من الحيوانات، إلى جانب القرود، تتسم بالنزعة الإقليمية، والتنافس، والعنف، ولها بنية اجتماعية يسيطر عليها ذكر مهيمن (كالأسود والذئاب وغيرها)، مما يشير إلى أن أدلة رانغهام وبيترسون ليست تجريبية. ومع ذلك، يجب علينا دراسة أنواع أخرى أيضًا، بما في ذلك الأفيال (التي تتبع نظامًا أموميًا وتتبع أنثى ألفا)، والنموس (الذي يتبع نظامًا أموميًا أيضًا)، والأغنام (التي "تتبع" بمعنى ما ذكورًا مخصية )، وغيرها الكثير.

بالمقارنة، لا تتحد حيوانات البونوبو ، وهي ثاني أقرب الأنواع صلةً بالبشر، خلف الذكر المهيمن في القطيع. بل تُظهر البونوبو احترامًا للأنثى المهيمنة، التي تستطيع، بدعم من تحالفها مع الإناث الأخريات، أن تُضاهي في قوتها أقوى الذكور. وبالتالي، إذا كانت القيادة تعني الحصول على أكبر عدد من الأتباع، فإن الأنثى بين حيوانات البونوبو غالبًا ما تمارس القيادة الأقوى والأكثر فعالية. (مع العلم أن بعض العلماء لا يتفقون على الطبيعة المسالمة المزعومة للبونوبو أو على سمعتها كـ" قرد هيبي ". ^{[ 172 ]} )

يرى البعض أن القيادة تتحدد بخصائص شخصية مميزة موجودة عند الولادة (مثل الانبساط ، والذكاء ، والإبداع). ومع ذلك، تشير الأدلة إلى أن القيادة تتطور أيضًا من خلال العمل الجاد والملاحظة الدقيقة. ^{[ 174 ]} وبالتالي، يمكن أن تنشأ القيادة الفعالة من الطبيعة (أي المواهب الفطرية) وكذلك من التنشئة (أي المهارات المكتسبة).

مع أن القيادة شكلٌ من أشكال السلطة ، إلا أنها لا تُحدد بالسيطرة على الناس، بل هي سلطةٌ مع الناس، تقوم على علاقةٍ تبادلية بين القائد وأتباعه. ^{[ 174 ]} وعلى عكس الاعتقاد السائد، فإن استخدام التلاعب والإكراه والهيمنة للتأثير على الآخرين ليس شرطًا للقيادة. فالقادة الذين يسعون إلى كسب تأييد الجماعة، ويجتهدون في العمل بما يحقق مصالح الآخرين، يُمكنهم أيضًا أن يصبحوا قادةً فاعلين.

يمكن توضيح صحة الادعاء بأن المجموعات تزدهر عندما يقودها قادة فاعلون من خلال عدة أمثلة. فعلى سبيل المثال، يقلّ تأثير المتفرج (عدم الاستجابة أو تقديم المساعدة) الذي يميل إلى الظهور داخل المجموعات التي تواجه حالة طارئة بشكل ملحوظ في المجموعات التي يقودها قائد. ^{[ 175 ]} علاوة على ذلك، يميل أداء المجموعة ^{[ 176 ]} والإبداع [ ^{177 ]} والكفاءة ^{[ 178 ]} إلى الارتفاع في الشركات التي لديها مديرون أو ^رؤساء تنفيذيون معينون.

لا يكون تأثير القادة إيجابياً دائماً. ففي بعض الأحيان، يركز القادة على تحقيق مصالحهم الشخصية على حساب الآخرين، بمن فيهم أتباعهم. وغالباً ما يُحدث القادة الذين يركزون على المكاسب الشخصية من خلال استخدام أساليب قيادية صارمة ومتلاعبة فرقاً، ولكن عادةً ما يكون ذلك بوسائل سلبية. ^{[ 179 ]}

في الثقافات الغربية، يُفترض عمومًا أن قادة المجموعات هم من يُحدثون الفرق الأكبر في تأثير المجموعة وتحقيق أهدافها. يرتبط هذا الرأي بتقديس القيادة بحد ذاتها ، أو بـ"القيادة الكاريزمية البطولية" - أي "عبادة القيادة" بشكل مجرد (تمييزًا لها عن عبادة قائد أو مجموعة قيادية معينة، أو عن عبادة شخصية فردية ). ^{[ 180 ] [ 181 ] [ 182 ]} تتجاهل هذه النظرة الرومانسية للقيادة - أي الميل إلى المبالغة في تقدير مدى سيطرة القادة على مجموعاتهم ونتائجها - وجود العديد من العوامل الأخرى التي تؤثر على ديناميكيات المجموعة. ^{[ 183 ]} ​​فعلى سبيل المثال، يؤثر تماسك المجموعة ، وأنماط التواصل ، وسمات الشخصية الفردية، وسياق المجموعة، وطبيعة العمل أو توجهه، فضلًا عن المعايير السلوكية والقواعد المعمول بها، على أداء المجموعة. لهذا السبب، من غير المبرر افتراض أن جميع القادة يسيطرون سيطرة كاملة على إنجازات مجموعاتهم.

لا تحتاج جميع المجموعات إلى قائد مُعيّن. فالمجموعات التي تتألف في الغالب من النساء، ^{[ 184 ]} أو تكون محدودة الحجم، أو خالية من ضغوط اتخاذ القرارات، ^{[ 185 ]} أو لا تدوم إلا لفترة قصيرة (مثل مجموعات العمل الطلابية، وفرق مسابقات المعلومات العامة)، غالباً ما تشهد توزيعاً للمسؤوليات ، حيث تُوزّع مهام القيادة والأدوار بين الأعضاء. ^{[ 184 ] [ 185 ]}

قد يؤدي اعتماد أعضاء المجموعة على قادتها إلى انخفاض الاعتماد على الذات وضعف قوة المجموعة بشكل عام. ^{[ 174 ]} يفضل معظم الناس أن يكونوا تحت قيادة على أن يكونوا بلا قائد. ^{[ 186 ]} وتزداد هذه "الحاجة إلى قائد" قوةً في المجموعات المضطربة التي تعاني من نوع من الصراع. يميل أعضاء المجموعة إلى أن يكونوا أكثر رضا وإنتاجية عندما يكون لديهم قائد يرشدهم. على الرغم من أن الأفراد الذين يشغلون مناصب قيادية قد يكونون مصدر استياء مباشر لدى الأتباع، إلا أن معظم الناس يقدرون مساهمات القادة في مجموعاتهم، وبالتالي يرحبون بتوجيهاتهم. ^{[ 187 ]}