العمل عن بعد

الموسوعة الحرة

خريطة للعاملين من المنزل في العالم لعام 2019
نسبة القوى العاملة التي كانت تعمل من المنزل في عام 2019.
يعتقد معظم المشاركين في نفس الاستطلاع حول المناخ في عامي 2021 و2022 أن معظمنا سيعمل من المنزل خلال 20 عامًا للمساعدة في إنقاذ الكوكب.
بدأت قوات مشاة البحرية الأمريكية بالسماح بالعمل عن بعد في عام 2010.

العمل عن بعد (ويسمى أيضًا العمل عن بعد ، أو العمل من المنزل -أو WFH كاختصار، أو العمل الهجين ، ومصطلحات أخرى) هو ممارسة العمل من المنزل أو من مكان آخر بدلاً من المكتب .

بدأت الممارسة على نطاق صغير في سبعينيات القرن العشرين، عندما تم تطوير التكنولوجيا التي تربط المكاتب الفرعية بأجهزة الكمبيوتر المركزية في وسط المدينة من خلال محطات صامتة تستخدم خطوط الهاتف كجسر شبكة . أصبحت أكثر شيوعًا في التسعينيات والعقد الأول من القرن الحادي والعشرين، ويسرتها تقنيات الإنترنت مثل البرامج التعاونية على الحوسبة السحابية والمكالمات الجماعية عبر الفيديو . في عام 2020، حفزت ضوابط المخاطر في مكان العمل لـ COVID-19 انتقالًا سريعًا إلى العمل عن بُعد للعاملين ذوي الياقات البيضاء في جميع أنحاء العالم، والذي استمر إلى حد كبير حتى بعد رفع القيود.

يزعم أنصار توزيع القوى العاملة جغرافيًا أن ذلك يقلل التكاليف المرتبطة بالحفاظ على المكتب، ويمنح الموظفين الاستقلالية والمرونة التي تعمل على تحسين دوافعهم ورضاهم الوظيفي، ويزيل الأضرار البيئية الناجمة عن التنقل، ويسمح لأصحاب العمل بالاستفادة من مجموعة أكثر تنوعًا جغرافيًا من المتقدمين، ويسمح للموظفين بالانتقال إلى مكان يفضلون العيش فيه.

يزعم معارضو العمل عن بعد أن تكنولوجيا الاتصالات عن بعد لم تتمكن من تكرار مزايا التفاعل وجهاً لوجه ، وأن الموظفين قد يشتت انتباههم بسهولة أكبر وقد يجدون صعوبة في الحفاظ على الفصل بين مجالات العمل وغير العمل بدون الفصل المادي، وأن التفاعل الاجتماعي المنخفض قد يؤدي إلى الشعور بالعزلة.

تاريخ

بين عامي 1670 و1826، كان على الإدارة الاعتماد على الثقة والتحكم لإدارة العمل الموزع بنجاح. خلال هذا الوقت، بالإضافة إلى العمليات المتفرقة التي اعتمدت بشكل كبير على مزيج من المعلومات الصريحة وحفظ السجلات التفصيلية، تم تطوير المزيد من المعرفة الضمنية والمحددة من خلال التنشئة الاجتماعية. على سبيل المثال، أظهرت شركة Hudson's Bay مجموعة متنوعة من آليات التحكم بما في ذلك تقنيات الاختيار ومتطلبات المعلومات والإشراف المحلي المباشر من خلال ممارساتها الموزعة للتنشئة الاجتماعية والتواصل والمشاركة . وجد المديرون أن "الفطرة السليمة" لم تكن كافية لتشجيع الجميع على الامتثال. [1]

في أوائل سبعينيات القرن العشرين، تم تطوير تقنية تربط المكاتب الفرعية بأجهزة الكمبيوتر المركزية في وسط المدينة من خلال محطات صامتة تستخدم خطوط الهاتف كجسر شبكة . وقد صاغ جاك نيلز مصطلحي العمل عن بعد والعمل عن بعد في عام 1973. [2] [3] في عام 1979، سُمح لخمسة موظفين في شركة آي بي إم بالعمل من المنزل كنوع من التجربة. وبحلول عام 1983، تم توسيع التجربة لتشمل 2000 شخص. وبحلول أوائل الثمانينيات، تمكن الفروع والعاملون من المنزل من الاتصال بأجهزة الكمبيوتر المركزية التنظيمية باستخدام أجهزة الكمبيوتر الشخصية ومحاكيات المحطات الطرفية .

في عام 1995، تم صياغة شعار "العمل هو ما تفعله، وليس شيئًا تسافر إليه". [4] تشمل الاختلافات في هذا الشعار: "العمل هو ما نفعله، وليس المكان الذي نكون فيه". [5]

منذ ثمانينيات القرن العشرين، كان تطبيع العمل عن بُعد في تزايد مستمر. على سبيل المثال، زاد عدد الأميركيين الذين يعملون من المنزل بمقدار 4 ملايين من عام 2003 إلى عام 2006، [6] وبحلول عام 1983 بدأ الأكاديميون في تجربة عقد المؤتمرات عبر الإنترنت. [7]

في تسعينيات القرن العشرين والعقد الأول من القرن الحادي والعشرين، أصبح العمل عن بعد سهلاً بفضل التكنولوجيا مثل البرامج التعاونية ، والشبكات الخاصة الافتراضية ، والمكالمات الجماعية ، والمكالمات الهاتفية المرئية ، والوصول إلى الإنترنت ، والحوسبة السحابية ، ونقل الصوت عبر بروتوكول الإنترنت (VoIP)، وتكنولوجيا الاتصالات المتنقلة مثل أجهزة الكمبيوتر المحمولة أو الأجهزة اللوحية المزودة بشبكة Wi-Fi ، والهواتف الذكية ، وأجهزة الكمبيوتر المكتبية ، باستخدام برامج مثل Zoom و Webex و Microsoft Teams و Google Meet و Slack و WhatsApp .

في كتابه " استكشاف الإنترنت " الذي صدر عام 1992 ، وصف كارل مالامود " بدوي رقمي " يسافر حول العالم ومعه كمبيوتر محمول، ويقوم بإعداد عقد FidoNet . [8] في عام 1993، نشرت دار نشر راندوم هاوس سلسلة الكتب الإرشادية Digital Nomad's Guide من تأليف ميتش راتكليف وأندرو جور. استخدمت الكتب الإرشادية PowerBook و AT&T EO Personal Communicator وقانون نيوتن مصطلح "بدوي رقمي" للإشارة إلى زيادة القدرة على الحركة وتقنيات الاتصال والإنتاجية الأكثر قوة التي سهلت العمل عن بُعد. [9] [10] [11]

أدت مساحات الهاكر الأوروبية في التسعينيات إلى ظهور العمل المشترك ؛ حيث تم افتتاح أول مساحة من هذا النوع في عام 2005. [12] لم يعد إنتاج الاقتصاد الجديد يتطلب من الناس العمل معًا في نفس المساحة المادية للوصول إلى الأدوات والموارد التي يحتاجون إليها لإنتاج أعمالهم ويسمح بتوزيع العمل. [13]

في عام 2010، فرض قانون تعزيز العمل عن بعد لعام 2010 على كل وكالة تنفيذية في الولايات المتحدة وضع سياسة تسمح بالعمل عن بعد إلى أقصى حد ممكن، طالما لم ينخفض ​​أداء الموظفين. [14] [15] [16]

خلال جائحة كوفيد-19 ، بدأ ملايين العمال العمل عن بُعد لأول مرة. [17] وأُطلق على المدن التي زاد فيها عدد العاملين عن بُعد بشكل كبير اسم مدن زووم . [18] ووفقًا لدراسة نشرتها وزارة العمل الأمريكية، توقف ملايين الأمريكيين عن العمل من المنزل بحلول عام 2022، وانخفض عدد أصحاب العمل الذين أبلغوا عن العمل عن بُعد إلى المستوى الذي كان عليه قبل الجائحة. ومن أغسطس إلى سبتمبر 2022، أبلغ ما يقرب من 72 في المائة من شركات القطاع الخاص عن القليل من العمل عن بعد أو عدم وجوده بين العمال، مقارنة بنحو 60 في المائة من يوليو إلى سبتمبر 2021. [19] في عام 1996، تم إنشاء اتفاقية العمل من المنزل ، وهي اتفاقية لمنظمة العمل الدولية ، لتوفير الحماية للعاملين الذين يعملون في منازلهم. وخلال عصر المعلومات ، تأسست العديد من الشركات الناشئة في منازل رواد الأعمال الذين يفتقرون إلى الموارد المالية.

العمل عن بعد خلال جائحة كوفيد-19

وقد قدرت دراسة أجريت عام 2020 حول الجائحة التي كانت مستمرة آنذاك أن 93% من عمال العالم يعيشون في دول بها نوع من إغلاق أماكن العمل. وكان هذا الرقم يتألف من: 32% يعيشون في دول تفرض إغلاق جميع أماكن العمل باستثناء الأساسية؛ و42% في دول تم فيها إغلاق شركات أو فئات عمالية محددة؛ و19% في دول لا توصي إلا بإغلاق أماكن العمل. [20]

لقد شكل الاستخدام المكثف للعمل عن بعد في ظل جائحة كوفيد-19 تحولاً تنظيميًا كبيرًا. ومع ذلك، كان تنفيذ العمل عن بعد أثناء جائحة كوفيد-19 سريعًا، وكان لا بد من تنفيذ التقنيات وأنظمة التشغيل الجديدة دون اختبار أو تدريب مسبق. [21] وأفادت المنظمات بمخاوف بشأن الخسائر في الثقافة والإنتاجية بينما كان العمال أكثر قلقًا بشأن انخفاض التفاعلات الاجتماعية، [22] والاتصال بالإنترنت وزيادة عبء العمل. [23] بالإضافة إلى ذلك، كان 25٪ من الأمريكيين العاملين عن بعد يقاومون أوامر صاحب العمل بالعودة إلى العمل في المكتب. [24]

أدى التحول المفاجئ إلى العمل عن بُعد أثناء الوباء إلى زيادة في كل من المشكلات الصحية الجسدية والعقلية بين العمال؛ وكان الافتقار إلى مساحات العمل المخصصة والانحرافات عن الآخرين في المنزل من التأثيرات السلبية الشائعة على الصحة والرفاهية، في حين كان التواصل الفعال مع زملاء العمل داعمًا للصحة والرفاهية. [25] كما أدى التحول إلى زيادة مقدار الوقت الذي يقضيه الأفراد في الجلوس في محطة عمل بما يصل إلى ساعتين إضافيتين يوميًا، ومع ذلك، أشار معظم العمال إلى كونهم منتجين في العمل عن بُعد مقارنة بالعمل المكتبي قبل الوباء. [26] يعد دعم العمال لتحديد الأساليب الفعالة لإدارة الحدود بين المنزل والعمل عبر المساحات المادية والتفاعلات الاجتماعية واستخدام الوقت أمرًا بالغ الأهمية. [27]

أبرز التحول إلى العمل عن بُعد أثناء الوباء أهمية الوصول والمساواة بين العمال الأفراد لدعم الإنتاجية والرفاهية. كان ترتيب العمل عن بُعد أثناء كوفيد-19 أفضل للموظفين الأعلى أجراً والأعلى إدارة من حيث الإنتاجية والرفاهية المبلغ عنها؛ في حين أن الأفراد في الطرف الأدنى من طيف الدخل يعانون من انخفاض الأجور. [28] كما زادت فواتير المرافق أثناء جائحة كوفيد-19 بطريقة غير متسقة. كانت فواتير المرافق للأقليات والأفراد ذوي الدخل المنخفض أكثر عرضة للزيادة لأنهم يعيشون في مساكن أقدم، مع عزل أقل فعالية وبدون أجهزة موفرة للطاقة . كما جاءت الزيادة في الكهرباء بسبب استخدام الأشخاص لمرافقهم في أوقات مختلفة من اليوم. [29]

وقد سلطت إحدى الدراسات الضوء على التغيرات السلوكية والتكيفات التي حدثت أثناء انتقالهم إلى العمل عن بُعد. وقد وجد أنه في حين تكيف بعض المعلمين جيدًا مع أسلوب العمل الجديد، واجه العديد منهم تحديات كبيرة مثل الافتقار إلى البنية التحتية اللازمة، بما في ذلك الوصول إلى الإنترنت الموثوق به والأجهزة الرقمية الكافية. وغالبًا ما أدى هذا التفاوت إلى تجارب تعليمية وتعلمية غير متكافئة لكل من المعلمين والطلاب. وعلاوة على ذلك، لاحظت الدراسة الضغوط النفسية التي يعاني منها العاملون في مجال التعليم، والتي تنبع من زيادة أعباء العمل وطمس الحدود بين العمل والحياة الشخصية. وتم التأكيد على ضرورة وضع حدود واضحة وتوفير أنظمة دعم كافية لضمان رفاهية وإنتاجية العاملين في مجال التعليم في بيئة بعيدة. [30]

إحصائيات

36% من الأوروبيين الذين تمت مقابلتهم في استطلاع رأي بنك الاستثمار الأوروبي حول المناخ يؤيدون تفضيل العمل عن بعد لمكافحة تغير المناخ.

في عام 2020، كان 12.3% من العاملين، بما في ذلك 13.2% من النساء و11.5% من الرجال، في الاتحاد الأوروبي الذين تتراوح أعمارهم بين 15 و64 عامًا، يعملون عادةً من المنزل. وبحسب البلد، كانت نسبة العاملين الذين يعملون من المنزل هي الأعلى في فنلندا (25.1%)، ولوكسمبورج (23.1%)، وأيرلندا (21.5%)، والنمسا (18.1%)، وهولندا (17.8%)، والأدنى في بلغاريا (1.2%)، ورومانيا (2.5%)، وكرواتيا (3.1%)، والمجر (3.6%)، ولاتفيا (4.5%). [31]

في عام 2023، قال الخبير الاقتصادي وخبير العمل عن بعد نيكولاس بلوم إن حوالي ثلث أيام العمل تتم عن بُعد، مما يقلل من نفقات العقارات للشركات، ويرتفع من 5% قبل الوباء. [32] يعتقد بلوم أن التكنولوجيا سريعة التقدم قد سهلت وستستمر في هذا الاتجاه، لكن العيوب لبعض أنواع الوظائف ستظل قائمة.

أجرت دراسة في سبتمبر 2022 استطلاعًا لآراء العمال من 26 دولة في منتصف عام 2021 وأوائل عام 2022. ويعمل المستجيبون من المنزل بمعدل 1.5 يومًا في الأسبوع. [33]

الولايات المتحدة

وفقًا لاستطلاع أجرته مؤسسة غالوب في سبتمبر 2021، عمل 45% من الموظفين بدوام كامل في الولايات المتحدة من المنزل، بما في ذلك 25% عملوا من المنزل طوال الوقت و20% عملوا من المنزل لجزء من الوقت. وأعرب 91% من الذين يعملون عن بُعد (كليًا أو جزئيًا) عن أملهم في الاستمرار في ذلك بعد الوباء. ومن بين جميع العمال، اعتقد 54% أن ثقافة شركتهم لن تتغير من خلال العمل عن بُعد، بينما اعتقد 12% أنها ستتحسن وتوقع 33% أنها ستتدهور. [34]

وجدت جالوب في فبراير 2023 أنه من بين الموظفين القادرين على العمل عن بعد في الولايات المتحدة، عمل 20% في الموقع، و28% عن بعد حصريًا و52% هجينًا. [35]

وفقًا لمكتب إدارة الموظفين بالولايات المتحدة ، كان 50% من جميع العاملين الفيدراليين في الولايات المتحدة مؤهلين للعمل عن بُعد، ووفرت الوكالات أكثر من 180 مليون دولار بسبب العمل عن بُعد في السنة المالية 2020. [36]

أجرت دراسة [أ] أجريت في سبتمبر 2022 استطلاعًا للرأي بين العمال في منتصف عام 2021 وأوائل عام 2022. وقد عمل 2079 مشاركًا في الدراسة في الولايات المتحدة من المنزل في المتوسط ​​لمدة 1.6 يومًا في الأسبوع، وهو ما يشبه المتوسط ​​العالمي البالغ 1.5 يومًا في الأسبوع. [33]

المملكة المتحدة

قد تختلف هذه النتائج بناءً على نوع العينة التي تم جمعها. قد يكون لدى بعض المجموعات عدد أقل من العاملين في المكاتب، على سبيل المثال، في المواقع الحضرية أو الصناعات التي تتطلب المزيد من العمل اليدوي. نظرًا لأن مثل هذه المجموعات قد تجد العمل عن بُعد مستحيلًا، فقد يؤثر وجودها أو غيابها في هذه العينات على التحليل.

وجد استطلاع أُجري في يونيو 2022 [ب] على 56 مكتبًا أن 51% ليس لديها سياسة تتطلب الحضور إلى المكتب، و18% تتطلب يومين في الأسبوع، و11% تتطلب ثلاثة أيام في الأسبوع، و20% لديها سياسة محددة على مستوى الفريق. [37]

أجرت دراسة أجريت في سبتمبر 2022 [ج] استطلاعًا للرأي بين العمال في منتصف عام 2021 وأوائل عام 2022. وقد عمل 1501 مشارك في الدراسة في المملكة المتحدة من المنزل في المتوسط ​​يومين في الأسبوع - وهو أعلى من المتوسط ​​العالمي البالغ 1.5 يومًا في الأسبوع. [33]

وجد استطلاع أجري في أبريل 2023 على 558 عاملاً في وسط لندن أن الاستجابة الأكثر شيوعًا كانت يومين وثلاثة أيام في الأسبوع بنسبة 26٪ و 21٪ من الردود على التوالي. ذكر عدد أقل يومًا واحدًا وأربعة وخمسة أيام، كل منها يشكل 8-11٪ من الردود. كان عدم وجود متطلب ثاني أكثر شيوعًا بنسبة 25٪ من الردود. ووجد أيضًا أن حوالي 18٪ من الوظائف الشاغرة التي أدرجتها شركات لندن في فبراير 2023 كانت مختلطة أو عن بُعد، ارتفاعًا من حوالي 4٪ في فبراير 2020. [38] [39]

وجد استطلاع أجري في أوائل عام 2023 على 2049 عاملًا أن 35% يجب أن يعملوا في الموقع لمدة يومين، و33% لمدة ثلاثة أيام، و33% يعملون دائمًا من المنزل. وفي سؤال منفصل، قال 7% إن صاحب العمل لا يسمح بالعمل الهجين. [40]

وجد استطلاع أجري في مارس 2023 على 2016 شخصًا بالغًا توزيعًا متساويًا تقريبًا للأيام المطلوبة للعمل في الموقع في الأسبوع، حيث بلغت ذروتها عند يومين وثلاثة أيام بنسبة 16% تقريبًا لكل منهما. ومع ذلك، وجد ارتفاعًا كبيرًا في خمسة أيام في الأسبوع، وكانت الاستجابة الأكثر شيوعًا بأكثر من 35%. وكان مطلوبًا من حوالي 13% العمل أقل من يوم واحد في الأسبوع. [41]

في مواجهة النتائج المذكورة أعلاه التي تشير إلى ذروة تبلغ حوالي 2-3 أيام في الأسبوع، وجد استطلاع أجري في أبريل 2023 على 1000 موظف في المكاتب أن الذروة تبلغ خمسة أيام في الأسبوع مطلوبة في الموقع. كانت المتطلبات لعدد أقل من الأيام نادرة بشكل تدريجي، وبلغت ذروتها في 0٪ يقولون إنهم يجب أن يعملوا في الموقع أقل من مرة واحدة في الشهر. [42] [ مصدر غير موثوق؟ ]

وجد استطلاع أجراه مكتب الإحصاء الوطني في مايو 2022 أن 14% من ترتيبات العمل كانت عن بُعد بالكامل، و24% كانت هجينة، و46% كانت في الموقع بالكامل. [43]

وجد استطلاع أجري في يونيو 2023 على 2000 عامل بدوام كامل أن 6٪ من ترتيبات العمل كانت عن بُعد بالكامل، و46٪ كانت هجينة، و48٪ كانت في الموقع بالكامل. [44]

المفاهيم الرئيسية

هناك العديد من المصطلحات الرئيسية المرتبطة بالعمل المشترك والعمل الموزع. والمفاهيم الأكثر أهمية هي القواسم المشتركة، والاقتران في العمل، والاستعداد للتعاون، والاستعداد للتكنولوجيا. وسوف يحدد هذا القسم هذه المفاهيم الأربعة بإيجاز.

تشير الأرضية المشتركة إلى المعرفة التي يمتلكها المشاركون بشكل مشترك، وهم يدركون أن لديهم هذه المعلومات بشكل مشترك. لا يتم إنشاء الأرضية المشتركة فقط من بعض المعرفة العامة حول خلفية الشخص، ولكن أيضًا من خلال المعرفة المحددة المكتسبة من العديد من الإشارات المختلفة المتاحة في الوقت الحالي، بما في ذلك مظهر الشخص وسلوكه أثناء التفاعلات المحادثة. يوضح الشكل أدناه الخصائص التي تساهم في تحقيق الأرضية المشتركة المتأصلة في وسائل الاتصال المختلفة. [45] : 166 

التواجد المشترك الرؤية المسموعية المعاصرة التزامن التسلسل قابلية المراجعة قابلية المراجعة
وجها لوجه يفحصي يفحصي يفحصي يفحصي يفحصي يفحصي يفحصي
الهاتف يفحصي يفحصي يفحصي يفحصي
مؤتمر الفيديو يفحصي يفحصي يفحصي يفحصي يفحصي
محادثة ثنائية الاتجاه يفحصي يفحصي يفحصي
جهاز الرد الآلي يفحصي يفحصي
بريد إلكتروني يفحصي يفحصي
خطاب يفحصي يفحصي

من المهم أن نلاحظ أن الأشخاص البعيدين يشكون من صعوبة إيجاد أرضية مشتركة. وذلك لأنه عندما يتم توصيل الأفراد عبر مؤتمرات صوتية، فمن الصعب معرفة من يتحدث إذا كنت لا تعرف المشارك جيدًا. ومع ذلك، يمكن للأشخاص الذين يستخدمون الفيديو الانخراط في المفاوضات الدقيقة التي تؤسس أرضية مشتركة محلية - سواء تم فهم ما قيل أم لا، وما إذا كان يمكن للمحادثة أن تستمر أو تحتاج إلى إصلاح. بشكل عام، كلما زاد عدد القواسم المشتركة التي يمكن للأشخاص إيجادها، كلما كان التواصل أسهل وكلما زادت الإنتاجية .

يشير الاقتران إلى مدى ونوع التواصل الذي يتطلبه العمل. العمل المرتبط ارتباطًا وثيقًا هو العمل الذي يعتمد بشدة على مواهب مجموعات العمال وغير روتيني وحتى غامض. مكونات هذا النوع من العمل مترابطة بشكل كبير، مما يعني أن العمل يتطلب تواصلًا متكررًا ومعقدًا بين أعضاء المجموعة، مع حلقات تغذية مرتدة قصيرة وتدفقات متعددة من المعلومات. هذا النوع من التواصل صعب للغاية في المواقع النائية، ويرجع ذلك في الغالب إلى أن التكنولوجيا لا تدعم المحادثات السريعة ذهابًا وإيابًا أو الوعي وإصلاح الغموض. من ناحية أخرى، فإن العمل المرتبط بشكل فضفاض لديه عدد أقل من التبعيات أو يكون أكثر روتينية. من المهم أن ينشئ جميع أعضاء المجموعة أرضية مشتركة حول المهمة والأهداف والإجراءات قبل العمل، لكن هذا النوع من العمل يتطلب بشكل عام تفاعلات أقل تكرارًا أو أقل تعقيدًا.

إن الاستعداد للتعاون هو استعداد المجموعات للعمل معًا ومشاركة أفكارها. ويفترض استخدام التكنولوجيا المشتركة أن زملاء العمل بحاجة إلى مشاركة المعلومات وأنهم يحصلون على مكافأة مقابل مشاركتها. ومن المهم ملاحظة أنه لا ينبغي للمرء أن يحاول تقديم برامج العمل الجماعي والتقنيات عن بُعد في المنظمات والمجتمعات التي لا تتمتع بثقافة المشاركة والتعاون.

غالبًا ما يتم استخدام القواسم المشتركة في التعاون، حيث يسعى الفريق إلى حل مشكلة معقدة. من أجل حل مشكلة معقدة، يجب تجميع المهارات والوجهات النظر المختلفة لأعضاء الفريق معًا. للقيام بذلك، يجب على الفريق التأكد من أنهم على أرضية مشتركة من حيث المعرفة وتمثيل المشكلة. يجب الحرص على ملاحظة أنه لتحقيق أرضية مشتركة عند التعاون، تتم إدارة الاختلافات بشكل بناء، بدلاً من التقليل من شأنها. وذلك لأن التعاون يختلف عن التسوية. [46]

الاستعداد التكنولوجي هو استعداد الشركة أو المجموعة وقدرتها على استخدام التكنولوجيا. تحتاج الشركات إلى بنية تحتية تقنية إذا كانت تنوي تبني التقنيات في الشركة. وعلى وجه الخصوص، فإنها تتطلب العادات، بما في ذلك عادات التحضير، والوصول المنتظم، والاهتمام باحتياجات الآخرين للمعلومات، من أجل استخدام التكنولوجيا اللازمة للعمل الموزع بشكل فعال. يرى الباحثون مرارًا وتكرارًا أن فشل العمل الموزع غالبًا ما ينتج عن محاولات تقديم تقنيات جديدة إلى المنظمات أو المجتمعات التي لا تشعر بالراحة بعد مع التقنيات الموجودة بالفعل. يوضح الرسم البياني التالي الترتيب الذي يجب أن يتم به تبني تقنيات التعاون المختلفة في المنظمات للسماح للموظفين بالتعرف على كل تقنية جديدة وتعلمها. [45]

تُظهر القائمة أدناه الترتيب الذي تم به اعتماد تقنيات التعاون المختلفة واستخدامها في المنظمات المختلفة.

  • الهاتف
  • فاكس
  • بريد إلكتروني
  • مؤتمرات صوتية
  • البريد الصوتي
  • البريد الإلكتروني مع المرفقات
  • مؤتمرات الفيديو
  • المستودعات التي بناها آخرون (على سبيل المثال، مواقع الإنترنت للمعلومات الثابتة)
  • التقويم المشترك
  • إنشاء مستودعات
  • التعاون عن طريق التسليم المباشر (على سبيل المثال، استخدام خيار تتبع التغييرات في MS Word)
  • التعاون المتزامن (على سبيل المثال، NetMeeting، أو Exceed، أو مشاركة الشاشة في Timbuktu) [45] : 166 

وكما يوضح هذا الرسم البياني، ينبغي إدخال التقنيات المتقدمة بخطوات صغيرة.

هذه المفاهيم الأساسية مهمة لأنها تساعد في التمييز بين العمل المشترك والعمل الموزع. وفي وقت لاحق، تم اقتراح مفهوم خامس للإدارة التنظيمية. الإدارة التنظيمية هي "الممارسات التي بموجبها تكون أنشطة الإدارة جزءًا من تشكيل الفرضيات الأساسية للتعاون دون القرب" [47]

الفرق الموزعة مقابل الفرق المتواجدة في مكان واحد

هناك نوعان من العمل يوضحان المسافة الجغرافية بين زملاء العمل/المتعاونين. العمل المشترك هو الحالة التي يكون فيها أعضاء الفريق في نفس الموقع. العمل الموزع هو المصطلح المستخدم لوصف أعضاء الفريق الذين ليسوا في نفس الموقع المادي عند العمل في مشروع. هناك العديد من الاختلافات والتشابهات والفوائد والعقبات بين هذين النوعين من العمل. من أجل التمييز بين العمل المشترك والموزع، من الضروري الخوض في مزيد من التفاصيل.

العمل المشترك هو الحالة التي يكون فيها أعضاء الفريق في نفس الموقع المادي. قد يكون هذا مؤقتًا بسبب السفر إلى موقع مشترك أو دائمًا لأن جميع المتعاونين في المجموعة موجودون في موقع العمل المشترك. يعني الموقع نفسه أن زملاء العمل يمكنهم الوصول إلى أماكن عمل بعضهم البعض من خلال مسافة قصيرة سيرًا على الأقدام والتواصل عبر التفاعلات وجهاً لوجه. أيضًا، أثناء الاجتماعات أو اجتماعات المجموعات الصغيرة، تتمثل الميزة الرئيسية للعمل المشترك في أن الأفراد قادرون على الانتقال من اجتماع إلى آخر، ببساطة عن طريق الاستماع إلى محادثة، ورؤية ما يعمل عليه شخص ما، والوعي بمدة عمله مع أو بدون تقدم. بالإضافة إلى ذلك، أثناء هذه الاجتماعات، يمكن لزملاء العمل ملاحظة رد فعل شخص ما من خلال القدرة على رؤية إيماءاته أو نظراته. يسمح هذا للمرء بالتأكد من أن المجموعة لديها أرضية مشتركة قبل الانتقال. أيضًا، يتمتع زملاء العمل بإمكانية الوصول إلى المساحات المشتركة للتفاعلات الجماعية ولديهم إمكانية الوصول المتبادل إلى المعلومات المشتركة المهمة. في إحدى الدراسات، لاحظ الباحثون فردًا يصف شيئًا ما عن طريق الرسم بيديه في الهواء. وفي وقت لاحق، أشار شخص ما إلى "تلك الفكرة" من خلال الإشارة إلى المكان في الهواء حيث "رسم الشخص الأول فكرته".

على النقيض من العمل المتزامن، فإن العمل الموزع هو الحالة التي لا يتواجد فيها أعضاء الفريق جسديًا في نفس الموقع. وبالتالي، فإنهم مجبرون على استخدام طرق مختلفة من التكنولوجيا للتواصل من أجل إحراز تقدم في المشروع/المشكلة التي يعملون عليها. واليوم، تتغير التكنولوجيا التي تستخدمها مجموعات العمل الموزعة للتواصل باستمرار بسبب التغيرات السريعة ولأن المجموعات المختلفة لديها وصول متفاوت إلى التكنولوجيا. يصف أولسون وأولسون (2000) خيارات الاتصال اليوم والتي تشمل:

  • الهاتف في شكله الحالي
  • مؤتمرات الفيديو في غرفة الاجتماعات
  • مؤتمرات الفيديو والصوت على سطح المكتب
  • غرف الدردشة للتفاعلات النصية
  • نقل الملفات
  • مشاركة التطبيقات
  • بعض خيارات الواقع الافتراضي البدائية جدًا

يمكن أن يكون العمل الموزع ناجحًا للغاية، إذا أظهرت الشركة أو المجموعة استعدادًا للتكنولوجيا. تتضمن بعض فوائد العمل الموزع ما يلي:

  • الوصول المتزامن إلى البيانات في الوقت الفعلي من الأجهزة في جميع أنحاء العالم، مما يسمح لزملاء العمل بالتحدث أثناء حدوث شيء ما
  • خفض التكاليف – لكل من الموظف وصاحب العمل. ففي حين تتحمل الشركة تكاليف المبيعات على اللوازم واستئجار المساحات المكتبية وما إلى ذلك، فإن العامل عن بعد يتمتع بنفس الفائدة في خفض تكاليفه الخاصة على أشياء مثل الوجبات والوقود وصيانة السيارة.
  • لقد حقق برنامج Microsoft NetMeeting نجاحًا كبيرًا. فقد بدأ الأشخاص الذين كانوا يقطعون مسافات طويلة في السابق لحضور اجتماع في منطقتهم في الحضور من مكاتبهم. وقد اختار هؤلاء الأفراد التخلي عن الوقت والضغوط التي يفرضها السفر لصالح المشاركة عن بُعد.
  • العمل الجاري – يعمل 1000 مهندس برمجيات على المشروع في أربعة مواقع. وقد سمح المشروع لعدد كبير من الأشخاص في مواقع مختلفة بالبقاء على اتصال عبر البريد الإلكتروني ومؤتمرات الفيديو والصوت ونقل الملفات والفاكس. وإذا كان الجميع يفهمون بنية العمل التعاوني ويعرفون دورهم، فقد يكون العمل الموزع ناجحًا.

إن العمل الموزع بعيد كل البعد عن الكمال وهناك العديد من الإخفاقات، وبعضها يشمل:

  • شكاوى حول جودة الاتصالات عبر مؤتمرات الصوت والفيديو
  • من الصعب اكتشاف دوافع الشخص عندما لا تكون في المكتب. على سبيل المثال، إذا كان لدى شخص ما اجتماع صعب، فلن تعرف ذلك وبالتالي لن تعرف أن هذا ليس الوقت المناسب لإرسال بريد إلكتروني طويل وصارم. إحدى السمات المهمة للتواجد المشترك التي تفتقر إليها العمل عن بعد هي الوعي بحالة زملاء العمل، سواء حضورهم أو غيابهم أو حالتهم العقلية.

بشكل عام، يستفيد الأشخاص الذين لديهم القليل من القواسم المشتركة بشكل كبير من وجود قناة فيديو. [45]

تكنولوجيا الاتصالات

يتضمن الاتصال الجماعي الفعّال خصائص اتصال غير لفظية مختلفة . ولأن المسافة تحد من التفاعل الشخصي بين أعضاء المجموعات الموزعة، فإن هذه الخصائص غالبًا ما تصبح مقيدة. تركز وسائل الاتصال على طرق بديلة لتحقيق هذه الصفات وتعزيز الاتصال الفعّال . يتناول هذا القسم تكنولوجيا الاتصال فيما يتعلق بنظريات التأريض والمعرفة المتبادلة، ويناقش تكاليف وفوائد أدوات تكنولوجيا الاتصال المختلفة.

التأريض والتكنولوجيا

إن التأريض في التواصل هو عملية تحديث الأرضية المشتركة المتطورة، أو المعلومات المشتركة، بين المشاركين. إن قاعدة المعرفة المتبادلة مهمة للتنسيق والاتصال الفعالين. [48] بالإضافة إلى ذلك، يجمع المشاركون باستمرار أشكالًا مختلفة من الأدلة اللفظية وغير اللفظية لتأسيس فهم للتغيير والمهمة.

ومن وسائل التأريض وجمع الأدلة ما يلي:

جودة وصف
التواجد المشترك عند مشاركة نفس البيئة المادية، يتمكن المشاركون بسهولة من سماع ما يفعله الآخر وما ينظر إليه.
الرؤية يتمكن المشاركون من رؤية بعضهم البعض ويكونون قادرين على التقاط الإشارات الوجهية غير اللفظية ولغة الجسد.
المسموعية عندما يتمكن المشاركون من التواصل عن طريق التحدث، فإنهم قادرون على التقاط نبرة الصوت وتوقيت النطق.
معاصرة يتم تعزيز الكفاءة عندما يتم إنتاج الكلام في نفس اللحظة التي يتم تلقيه فيها وفهمه، دون تأخير.
التزامن يمكن إرسال الرسائل واستلامها من قبل المشاركين في نفس الوقت.
التسلسل يتحدث المشاركون مع بعضهم البعض فقط دون أي انقطاع في المحادثات مع أشخاص آخرين.
قابلية المراجعة يتمكن المشاركون من العودة إلى الشكل المادي للتبادل في وقت لاحق.
قابلية المراجعة يتمكن المشاركون من مراجعة بياناتهم بشكل خاص قبل إرسال رسالتهم.

تؤدي أشكال الاتصال المختلفة إلى تنوع وجود هذه الخصائص الاتصالية. وبالتالي، فإن طبيعة تكنولوجيا الاتصال يمكن أن تعزز أو تمنع التأريض بين المشاركين. ويؤدي غياب المعلومات التأريضية إلى انخفاض القدرة على قراءة وفهم الإشارات الاجتماعية. وهذا يزيد من المسافة الاجتماعية بينهم. [48]

تكاليف تغيير التأريض

إن الافتقار إلى إحدى هذه الخصائص يضطر المشاركين عمومًا إلى استخدام تقنيات التأريض البديلة، لأن التكاليف المرتبطة بالتأريض تتغير. وغالبًا ما يكون هناك مقايضة بين التكاليف: حيث تزداد تكلفة واحدة بينما تنخفض تكلفة أخرى. وغالبًا ما يكون هناك أيضًا ارتباط بين التكاليف. ويسلط الجدول التالي الضوء على العديد من التكاليف التي يمكن أن تتغير مع تغير وسيلة الاتصال. [49]

يكلف وصف تم الدفع بواسطة
صياغة يزداد الوقت والجهد مع إنشاء العبارات ومراجعتها ومع تزايد تعقيد العبارات. المتحدث
إنتاج يختلف الجهد المبذول في إنتاج رسالة ما حسب وسيلة الاتصال. المتحدث
استقبال الاستماع عادة أسهل من القراءة. المرسل إليه
فهم إن التكاليف تكون أعلى كلما كان على المتلقي أن يصوغ السياق المناسب للمحادثة في كثير من الأحيان. المرسل إليه
بدء إن تكلفة البدء في خطاب جديد تتطلب لفت الانتباه وصياغة الرسالة وتلقيها. كلاهما
تأخير تكلفة تأخير النطق من أجل التخطيط والمراجعة وتنفيذ الاتصال بعناية أكبر. كلاهما
عدم التزامن التكلفة المرتبطة بالعمل المطلوب لتحفيز أحد المشاركين على التوقف وتحفيز الآخر على البدء. كلاهما
تغيير السماعة التكلفة المرتبطة بالعمل المطلوب لتحفيز أحد المشاركين على التوقف وتحفيز الآخر على البدء. كلاهما
عرض التكلفة المرتبطة بعرض الإشارات غير اللفظية. كلاهما
عيب التكلفة المرتبطة بإنتاج رسالة خاطئة. كلاهما
بصلح تكلفة إصلاح الرسالة وإرسال الرسالة الصحيحة. كلاهما

أمثلة على تكنولوجيا الاتصالات

الإدارة المنظمة (هيندز وكيسلر)

وقد زعم البعض أن العمل يمكن تكييفه مع المواقف الفردية من خلال تحليل المهام والتحكم في الإصدارات. ويمكن تطبيق ذلك على المجموعات الموزعة من خلال السماح للمجموعات بتقسيم العمل إلى أجزاء قابلة للإدارة. ويمكن لأعضاء المجموعة العمل بشكل مستقل والتجمع معًا لإنتاج منتج نهائي. وقد تم بناء العديد من التطورات البرمجية الحديثة لمعالجة هذه الطريقة على وجه التحديد. [50]

بريد إلكتروني

يمنع البريد الإلكتروني التواصل باستخدام الاستدلالات اللفظية، مثل السخرية والفكاهة، بالإضافة إلى ذلك، يجعل كاتبي البريد الإلكتروني غير مدركين لما يفتقر إليه تواصلهم. عندما يحاول الأشخاص توقع وجهة نظر جمهور البريد الإلكتروني، تشير الدراسات إلى أنهم ينتهي بهم الأمر إلى الاعتماد على تجربتهم ومنظورهم بدلاً من ذلك. يؤدي هذا غالبًا إلى تناقضات في محادثة البريد الإلكتروني والتواصل الفوضوي. [51]

الفوائد المحتملة

خفض التكاليف

يمكن أن يؤدي العمل عن بعد إلى تقليل التكاليف بالنسبة للمنظمات، بما في ذلك تكلفة مساحة المكتب والنفقات ذات الصلة مثل مواقف السيارات ومعدات الكمبيوتر والأثاث ولوازم المكتب والإضاءة والتدفئة والتهوية وتكييف الهواء . [52] يمكن تحويل بعض نفقات الموظفين، مثل نفقات المكتب، إلى العامل عن بعد، على الرغم من أن هذا موضوع دعاوى قضائية. [53]

كما يعمل العمل عن بعد على تقليل التكاليف بالنسبة للعامل مثل تكاليف السفر/ التنقل [54] [55] والملابس. [56] كما يسمح بإمكانية العيش في منطقة أرخص من منطقة المكتب. [57]

ارتفاع تحفيز الموظفين ورضاهم الوظيفي بسبب الاستقلالية والمرونة

وفقًا لنظرية خصائص الوظيفة (1976)، فإن زيادة الاستقلالية وردود الفعل للموظفين تؤدي إلى زيادة الدافع للعمل، والرضا عن فرص النمو الشخصي، والرضا الوظيفي العام ، والأداء الوظيفي الأعلى، وانخفاض التغيب والتقلب. زاد الاستقلال من رضا العاملين عن بعد من خلال تقليل الصراعات بين العمل والأسرة، وخاصة عندما سُمح للعاملين بالعمل خارج ساعات العمل التقليدية وأن يكونوا أكثر مرونة للأغراض العائلية. كان الاستقلال هو السبب وراء زيادة مشاركة الموظفين عندما زادت كمية الوقت الذي يقضونه في العمل عن بعد. يتمتع العاملون عن بعد بمزيد من المرونة ويمكنهم تحويل العمل إلى أوقات مختلفة من اليوم ومواقع مختلفة لتعظيم أدائهم. يسمح استقلال العمل عن بعد بترتيب العمل لتقليل الصراع بين العمل والأسرة والصراعات مع الأنشطة الترفيهية. ومع ذلك، تُظهر الدراسات أيضًا أنه يجب موازنة الاستقلال بمستويات عالية من الانضباط إذا كان من المقرر الحفاظ على توازن صحي بين العمل والترفيه. [58] [59]

قد يسهل العمل عن بعد على العمال موازنة مسؤوليات العمل مع حياتهم الشخصية وأدوارهم الأسرية مثل رعاية الأطفال أو الوالدين المسنين. يعمل العمل عن بعد على تحسين الكفاءة من خلال تقليل وقت السفر، ويقلل من وقت التنقل والوقت الذي يضيع في الازدحام المروري ، مما يحسن نوعية الحياة . [55] [60]

لقد كان توفير خيار العمل عن بعد أو اعتماد جدول عمل مختلط من الفوائد التحفيزية التي تستخدمها الشركات في التوظيف الجديد. [61]

الهجين هو نموذج عمل مرن يسمح للموظفين بتقسيم وقتهم بين العمل في المكتب والعمل من المنزل.

وجد تحليل تلوي أجراه رافي جاجيندران وديفيد أ. هاريسون في مجلة علم النفس التطبيقي التي نشرتها الجمعية الأمريكية لعلم النفس (APA) في عام 2007 لـ 46 دراسة حول العمل عن بعد شملت 12833 موظفًا، أن العمل عن بعد له تأثيرات إيجابية إلى حد كبير على رضا الموظفين عن وظائفهم، والاستقلالية الملموسة، ومستويات التوتر، وأداء الوظيفة الذي يصنفه المدير، وصراع العمل والأسرة (الأقل)، ونية أقل في التسرب الوظيفي . [62] [63]

الفوائد البيئية

يمكن أن يؤدي العمل عن بعد إلى تقليل الازدحام المروري وتلوث الهواء ، مع وجود عدد أقل من السيارات على الطرق.

تجد معظم الدراسات أن العمل عن بعد يؤدي بشكل عام إلى انخفاض في استخدام الطاقة بسبب قضاء وقت أقل في وسائل النقل الشخصية التي تستهلك الكثير من الطاقة، [64] وهواء أنظف، [65] وانخفاض استخدام الكهرباء بسبب انخفاض مساحة المكتب. [66]

خلال عمليات الإغلاق بسبب كوفيد-19 ، أدى زيادة العمل عن بعد إلى انخفاض انبعاثات ثاني أكسيد الكربون العالمية . [67] ويرجع ذلك جزئيًا إلى انخفاض التنقل بالسيارة، حيث انخفضت انبعاثات الكربون بنسبة 5.4٪؛ ومع ذلك، زادت الانبعاثات على الفور إلى نفس المعدل في العام التالي. [68]

كما أدى ارتفاع معدلات العمل عن بعد إلى انتقال الأشخاص من المدن إلى منازل أكبر توفر مساحة للمكاتب المنزلية. [69]

زيادة الإنتاجية

لطالما تم الترويج للعمل عن بعد كوسيلة لزيادة إنتاجية الموظفين بشكل كبير . أظهرت دراسة أجريت عام 2013 زيادة بنسبة 13٪ في الإنتاجية بين موظفي مركز الاتصال العاملين عن بُعد في وكالة سفر صينية. وجد تحليل للبيانات التي تم جمعها حتى مارس 2021 أن ما يقرب من ستة من كل 10 عمال أفادوا بأنهم أكثر إنتاجية في العمل من المنزل مما توقعوا، مقارنة بـ 14٪ قالوا إنهم أنجزوا أقل. [70]

وبما أن ساعات العمل أقل تنظيماً في العمل عن بعد، فإن جهد الموظف وتفانيه من المرجح أن يُقاس من حيث الناتج أو النتائج فقط. ومع ذلك، فإن آثار أنشطة العمل غير المنتجة (مثل البحث، والتدريب الذاتي، والتعامل مع المشاكل الفنية أو أعطال المعدات)، والوقت الضائع في المحاولات الفاشلة (مثل المسودات المبكرة، والمساعي غير المثمرة، والابتكارات الفاشلة)، تكون واضحة لأصحاب العمل. [ بحاجة لمصدر ]

يعمل العمل عن بعد على تحسين الكفاءة من خلال تقليل أو القضاء على وقت تنقل الموظفين، وبالتالي زيادة توافرهم للعمل. [71] [55] بالإضافة إلى ذلك، يساعد العمل عن بعد أيضًا الموظفين على تحقيق توازن أفضل بين العمل والحياة. [72]

كما تدعم نظرية النظم الاجتماعية التقنية (STS) (1951) زيادة الإنتاجية، والتي تنص على أنه ما لم يكن ذلك ضروريًا للغاية، فيجب أن يكون هناك حد أدنى من تحديد الأهداف وكيفية القيام بالمهام من أجل تجنب الخيارات المثبطة أو الإجراءات الفعالة. [73] [74] [75] يوفر العمل عن بعد للعمال الحرية والقوة لتحديد كيفية ومتى يقومون بمهامهم وبالتالي يمكن أن يزيد الإنتاجية. [63]

انخفاض نية دوران العمل وارتفاع الولاء

إن نية دوران العمل ، أو الرغبة في ترك المنظمة، أقل لدى العاملين عن بعد. [63] [52] [62] إن العاملين عن بعد الذين عانوا من عزلة مهنية أكبر كان لديهم في الواقع نية دوران عمل أقل . [76]

وجدت دراسة أجريت على عمال في 27 دولة في منتصف عام 2021 وأوائل عام 2022 أنهم في المتوسط ​​على استعداد للتضحية بنسبة 5٪ من أجورهم حتى يتمكنوا من العمل من المنزل لمدة يومين إلى ثلاثة أيام في الأسبوع. 26٪ سيستقيلون على الفور أو يبحثون عن وظيفة جديدة إذا طُلب منهم العمل خمسة أيام أو أكثر في الأسبوع. [33]

أظهرت دراسة أجريت عام 2017 أن الشركات التي عرضت خيارات العمل عن بعد شهدت معدل دوران أقل بنسبة 25٪. [77]

وجدت استطلاعات الرأي التي أجرتها شركة FlexJobs أن 81% من المستجيبين قالوا إنهم سيكونون أكثر ولاءً لأصحاب العمل إذا كانت لديهم خيارات عمل مرنة. [78] في دراسة أجرتها شركة McKinsey & Company عام 2021 ، أيد أكثر من نصف العمال الشركات التي تتبنى نموذج العمل الهجين، وذكر أكثر من ربعهم أنهم سيفكرون في تغيير الوظائف إذا ألغى صاحب العمل الحالي خيارات العمل عن بُعد. [79]

أفاد استطلاع رأي أجري عام 2021 أن الموظفين يفضلون نموذج عمل أكثر مرونة. وخلال جائحة كوفيد-19، أظهر نموذج العمل أن عدد الموظفين الذين يعملون بشكل كامل في الموقع بلغ 62%، مع 30% هجين و8% عن بعد. وتغيرت نماذج العمل بعد جائحة كوفيد-19 مع عدد الموظفين الذين كانوا في الموقع بشكل كامل بنسبة 37%، مع 52% هجين و11% عن بعد. [80]

الوصول إلى المزيد من الموظفين/أصحاب العمل

يتيح العمل عن بعد التوفيق بين الموظفين وأصحاب العمل على الرغم من الاختلافات الكبيرة في الموقع. [57]

تقع مسؤولية العمل على عاتق الموظف الماهر في مجال العمل هذا. [81]

فرصة الانتقال

قد تتاح للعاملين عن بعد الفرصة للانتقال إلى مدينة أو ولاية أخرى للحصول على فرص عمل محتملة و/أو تكلفة معيشية أقل. وجد استطلاع أجري عام 2020 أن 2.4% من الأشخاص أو 4.9 مليون أمريكي يقولون إنهم انتقلوا بسبب العمل عن بعد في عام 2020. [82]

العيوب والمخاوف المحتملة

العيوب الناجمة عن انخفاض التفاعلات وجهاً لوجه

إن التكنولوجيا المستخدمة في التواصل ليست متقدمة بما يكفي لمحاكاة التفاعلات المكتبية وجهاً لوجه. ومن الممكن أن تتزايد مساحة الأخطاء وسوء التواصل . ووفقاً لنظرية ثراء الوسائط (1986)، فإن التفاعلات وجهاً لوجه توفر القدرة على معالجة المعلومات الغنية: حيث يمكن توضيح القضايا الغامضة، ويمكن تقديم ردود فعل فورية، كما يوجد تواصل شخصي (مثل لغة الجسد ونبرة الصوت). [83]

يتطلب العمل عن بعد استخدام أنواع مختلفة من الوسائط للتواصل، مثل مكالمات الفيديو والهاتف والبريد الإلكتروني ، والتي لها عيوب مثل التأخير الزمني، أو سهولة فك رموز المشاعر ويمكن أن تقلل من سرعة وسهولة اتخاذ القرارات. [57] يميل الاتصال غير المتزامن إلى أن يكون أكثر صعوبة في الإدارة ويتطلب تنسيقًا أكبر بكثير من الاتصال المتزامن. [84] ظهرت ظاهرة " إرهاق زووم " مع كمية اجتماعات الفيديو التي اكتسبت شهرة من خلال العمل عن بعد. تم تحديد أربعة أسباب: حجم الوجوه على الشاشة وكمية الاتصال البصري المطلوبة، والنظر إلى النفس أثناء مكالمة الفيديو أمر مرهق، والبقاء ساكنًا أثناء مكالمة الفيديو للبقاء في الشاشة، والتواصل بدون إيماءات وإشارات غير لفظية. [85]

تعمل التفاعلات وجهاً لوجه على زيادة الاتصال بين الأشخاص، والترابط، والثقة. [76]

في دراسة أجريت عام 2012، اعتقد 54% من العاملين عن بعد أنهم خسروا التفاعل الاجتماعي وشعر 52.5% أنهم خسروا التفاعل المهني. [86]

إن العمل عن بعد قد يضر بالعلاقات العملية بين العاملين عن بعد وزملائهم في العمل، وخاصة إذا كان زملاؤهم لا يعملون عن بعد. وقد يشعر زملاء العمل الذين لا يعملون عن بعد بالاستياء والحسد لأنهم قد يعتبرون عدم السماح لهم بالعمل عن بعد أيضًا أمرًا غير عادل. ويفقد العاملون عن بعد الرفقة الشخصية ولا يستفيدون من الامتيازات في الموقع. [87] [63] [88]

تدرس نظرية الهيكل التكيفي الاختلافات في المنظمات مع تقديم تقنيات جديدة. [89] تقترح نظرية الهيكل التكيفي أن الهياكل (القواعد العامة والموارد التي توفرها التكنولوجيا) يمكن أن تختلف عن الهيكل (كيف يستخدم الناس هذه القواعد والموارد بالفعل). [73] هناك تفاعل بين الاستخدام المقصود للتكنولوجيا والطريقة التي يستخدم بها الناس التكنولوجيا. يوفر العمل عن بعد بنية اجتماعية تمكن وتقيد تفاعلات معينة. [90] على سبيل المثال، في إعدادات المكتب، قد تكون القاعدة هي التفاعل مع الآخرين وجهاً لوجه. لإنجاز التبادل الشخصي في العمل عن بعد، يجب استخدام أشكال أخرى من التفاعل. تقترح نظرية الهيكل التكيفي أنه عند استخدام التقنيات بمرور الوقت، ستتغير قواعد وموارد التفاعلات الاجتماعية. [89] قد يغير العمل عن بعد ممارسات العمل التقليدية، [73] مثل التحول من التواصل وجهاً لوجه في المقام الأول إلى التواصل الإلكتروني.

قد يصبح تبادل المعلومات داخل المنظمة والفرق أكثر تحديًا عند العمل عن بُعد. أثناء العمل في المكتب، تتبادل الفرق المعلومات والمعرفة بشكل طبيعي عندما تلتقي ببعضها البعض، على سبيل المثال، أثناء فترات استراحة القهوة. يتطلب تبادل المعلومات المزيد من الجهد والعمل الاستباقي عندما لا تحدث لقاءات عشوائية. [91] غالبًا ما يحدث تبادل المعلومات الضمنية أيضًا في مواقف غير مخطط لها حيث يتابع الموظفون أنشطة أعضاء الفريق الأكثر خبرة. [92]

مع العمل عن بعد، قد يكون من الصعب أيضًا الحصول على المعلومات في الوقت المناسب، ما لم يتم الاهتمام بالمشاركة المنتظمة للمعلومات بشكل منفصل. إن الموقف الذي لا يعرف فيه أعضاء الفريق ما يكفي عما يفعله الآخرون قد يدفعهم إلى اتخاذ قرارات أسوأ أو إبطاء عملية اتخاذ القرار.

من منظور أنثروبولوجي، يمكن أن يتداخل العمل عن بعد مع عملية فهم المعنى ، أو صياغة الإجماع أو رؤية عالمية مشتركة، والتي تنطوي على امتصاص مجموعة واسعة من الإشارات. [93]

تزيد الملاحظات من معرفة الموظفين بالنتائج. تشير الملاحظات إلى الدرجة التي يتلقى فيها الفرد معلومات مباشرة وواضحة حول أدائه فيما يتعلق بأنشطة العمل. [94] تعد الملاحظات مهمة بشكل خاص حتى يتعلم الموظفون باستمرار كيفية أدائهم. [95] توفر الاتصالات الإلكترونية عددًا أقل من الإشارات للعاملين عن بُعد وبالتالي، قد يواجهون المزيد من الصعوبات في تفسير المعلومات والحصول عليها، وبالتالي، تلقي الملاحظات. [96] عندما لا يكون العامل في المكتب، تكون المعلومات محدودة وغموض أكبر، كما هو الحال في المهام والتوقعات. [97] غموض الدور، عندما تكون التوقعات غير واضحة فيما يتعلق بما يجب على العامل فعله، [98] قد يؤدي إلى مزيد من الصراع والإحباط والإرهاق. [96] في دراسات أخرى تتعلق بنظرية خصائص الوظيفة ، بدا أن ملاحظات الوظيفة لها أقوى علاقة بالرضا الوظيفي العام مقارنة بخصائص الوظيفة الأخرى. [99] أثناء العمل عن بُعد، لا يكون التواصل فوريًا أو غنيًا مثل التفاعلات وجهاً لوجه. [83] يرتبط قلة الملاحظات عند العمل عن بُعد بانخفاض المشاركة في الوظيفة. [96] وبالتالي، عندما ينخفض ​​الدعم المتصور للمشرف وجودة العلاقة بين القادة والعاملين عن بعد، ينخفض ​​رضا العامل عن بعد عن وظيفته. [100] [101] تتضح أهمية تواصل المدير مع العاملين عن بعد في دراسة وجدت أن الأفراد لديهم رضا وظيفي أقل عندما يعمل مديروهم عن بعد. [97] غالبًا ما تنخفض الوضوح وسرعة الاستجابة وثراء الاتصال وتكرار وجودة الملاحظات عندما يعمل المديرون عن بعد. [97] على الرغم من أن مستوى الاتصال قد ينخفض ​​بالنسبة للعاملين عن بعد، إلا أن الرضا عن هذا المستوى من الاتصال يمكن أن يكون أعلى بالنسبة لأولئك الذين لديهم وظائف أكثر ثباتًا ولديهم علاقات وظيفية بدلاً من العلاقات الاجتماعية أو أولئك الذين لديهم شخصيات ومزاجات معينة. [102] [103] [104]

تشير معالجة المعلومات الاجتماعية إلى أن الأفراد يعطون معنى لخصائص الوظيفة. [105] يتمتع الأفراد بالقدرة على بناء تصورهم الخاص للبيئة من خلال تفسير الإشارات الاجتماعية. [106] تأتي هذه المعلومات الاجتماعية من التصريحات العلنية من زملاء العمل، والتقييمات المعرفية لأبعاد الوظيفة أو المهمة، والسلوكيات السابقة. يمكن أن يؤثر هذا السياق الاجتماعي على معتقدات الأفراد حول طبيعة الوظيفة، وتوقعات السلوك الفردي، والعواقب المحتملة للسلوك، وخاصة في المواقف غير المؤكدة. [106] في العمل عن بعد، هناك عدد أقل من الإشارات الاجتماعية لأن التبادل الاجتماعي والتواصل الشخصي يستغرق وقتًا أطول للمعالجة في الاتصال بوساطة الكمبيوتر مقارنة بالتفاعلات وجهاً لوجه. [107]

انخفاض الدافع للعمل

إن تنوع المهارات له أقوى علاقة بالدافع الداخلي للعمل . [99] فالوظائف التي تسمح للعاملين باستخدام مجموعة متنوعة من المهارات تزيد من الدافع الداخلي للعمل لدى العاملين. وإذا كان العاملون عن بعد محدودين في فرص العمل الجماعي ولديهم فرص أقل لاستخدام مجموعة متنوعة من المهارات، [108] فقد يكون لديهم دافع داخلي أقل تجاه عملهم. كما أن العزلة الاجتماعية المتصورة يمكن أن تؤدي إلى دافع أقل. [86]

تفرق نظرية التحفيز والنظافة [109] بين العوامل المحفزة (المحفزات) والعوامل غير المرضية (النظافة). قد تتضاءل العوامل المحفزة مثل التقدير والتقدم الوظيفي مع العمل عن بعد. عندما لا يكون العاملون عن بعد حاضرين جسديًا، فقد يكونون "بعيدين عن الأنظار وبعيدين عن الأذهان" بالنسبة للعاملين الآخرين في المكتب. [88]

إن عدم التواجد في المكتب وجهًا لوجه يمكن أن يؤدي إلى عدم قدرة العمال على القيام بعملهم بأقصى إمكاناتهم بسبب الافتقار إلى التشجيع. [110]

عوامل تشتيت الانتباه

على الرغم من أن العمل في المكتب له عوامل تشتيت، إلا أنه غالبًا ما يُقال إن العمل عن بُعد ينطوي على عوامل تشتيت أكبر. [57] وفقًا لإحدى الدراسات، تم تصنيف الأطفال على أنهم عوامل التشتيت رقم واحد، يليهم الزوجان والحيوانات الأليفة والجيران والمحامون. كما يعمل الافتقار إلى الأدوات والمرافق المناسبة كمصدر تشتيت رئيسي، [111] [ مصدر أفضل مطلوب ] على الرغم من أنه يمكن التخفيف من ذلك باستخدام مرافق تأجير العمل المشترك قصيرة الأجل . كما كلفت بعض البلدان مثل رومانيا مفتشية العمل الوطنية بعبء إجراء فحوصات في مساكن العاملين عن بُعد لمعرفة ما إذا كانت بيئة العمل تلبي المتطلبات. [112] قد يكون العمال أكثر تشتيتًا بسبب نقص المراقبة، وبالتالي انخفاض الإنتاجية. [81]

النساء يتحملن حصة غير عادلة من العمل المنزلي

قد يكون العمل عن بعد ذا أهمية كبيرة بالنسبة للعاملين الذين يواجهون عبئًا كبيرًا من المسؤوليات في المنزل. تشير تحليلات بيانات المسح في المملكة المتحدة لعامي 2010 [113] و2020-2021 [114] [115] إلى أن النساء أكثر عرضة لمواجهة حصة غير متناسبة من العمل المنزلي.

في دراسة أجريت عام 2022، تم استطلاع آراء 283 عاملًا عن بُعد في النمسا يعيشون مع شريكهم الحميم في منتصف عام 2020. وقد اعتبرت النساء اللاتي لديهن أطفال في أسرهن أن بيئة المكتب المنزلي أكثر إرهاقًا بشكل ملحوظ، حيث تتطلب ساعات عمل أطول وحدودًا غير واضحة مقارنة بنظيراتهن اللاتي ليس لديهن أطفال. وقد حققت النساء اللاتي ليس لديهن أطفال في أسرهن نتائج إيجابية عند العمل من المنزل بسبب التركيز الأفضل. [116]

وقد أجرت دراسة في سبتمبر/أيلول 2022 استطلاعًا لآراء العمال من 26 دولة في منتصف عام 2021 وأوائل عام 2022. ووجدت الدراسة أن النساء قدّرن خيار العمل من المنزل أكثر من الرجال في جميع البلدان تقريبًا. وعلى نحو مماثل، في معظم البلدان، قدّر كل من الرجال والنساء الذين لديهم أطفال العمل من المنزل أكثر من نظرائهم الذين ليس لديهم أطفال. [117]

ضغوط الموظفين لكي يُنظر إليهم على أنهم ذوو قيمة

قد يشعر العاملون عن بعد بالضغط لإنتاج المزيد من الناتج من أجل أن يُنظر إليهم على أنهم ذوو قيمة، ويقللون من فكرة أنهم يقومون بعمل أقل من الآخرين. يؤدي هذا الضغط لإنتاج الناتج، فضلاً عن الافتقار إلى الدعم الاجتماعي من علاقات العمل المحدودة ومشاعر العزلة، إلى انخفاض المشاركة الوظيفية لدى العاملين عن بعد. [96] بالإضافة إلى ذلك، أدت العلاقات ذات الجودة الأعلى مع زملاء العمل إلى انخفاض رضا العاملين عن بعد عن الوظيفة، ربما بسبب الإحباط من تبادل التفاعلات عبر التكنولوجيا. [118] ومع ذلك، كان لدعم زملاء العمل والمجموعات الاجتماعية الافتراضية لبناء الفريق تأثير مباشر على زيادة رضا الوظيفة، [119] [120] ربما بسبب زيادة تنوع المهارات من العمل الجماعي وزيادة أهمية المهمة من المزيد من علاقات العمل.

قد يتم تفسير النتائج غير المتسقة فيما يتعلق بالعمل عن بعد والرضا الوظيفي من خلال علاقة أكثر تعقيدًا. ربما بسبب تأثيرات الاستقلالية، يزداد الرضا الوظيفي الأولي مع زيادة كمية العمل عن بعد؛ ومع ذلك، مع زيادة العمل عن بعد، يؤدي انخفاض ردود الفعل وأهمية المهمة إلى استقرار الرضا الوظيفي وانخفاضه قليلاً. [121] وبالتالي، فإن كمية العمل عن بعد تؤثر على العلاقة بين العمل عن بعد والرضا الوظيفي. تشمل العوائق التي تحول دون استمرار نمو العمل عن بعد عدم الثقة من جانب أصحاب العمل والانفصال الشخصي للموظفين. [122]

إن العمل في المكتب مع عمال آخرين قد يزيد من إمكانات العامل. [123]

التحديات التي تواجه بناء الفريق؛ التركيز على الفرد

يحدث التواصل والتعرف على زملاء الفريق الآخرين بشكل طبيعي عندما يعمل الجميع في نفس المكان، لذلك مع العمل عن بُعد، يتعين على الموظفين والمشرفين العمل بجدية أكبر للحفاظ على العلاقات مع زملاء العمل. وهذا مهم بشكل خاص للموظفين الجدد حتى يتعلموا العادات التنظيمية حتى عند العمل عن بُعد. [124]

يؤثر تنوع المهارات وهوية المهمة وأهمية المهمة على مدى اعتقاد الموظفين بأن وظائفهم ذات معنى. [95] تنوع المهارات هو درجة الأنشطة والمهارات التي تتطلبها الوظيفة لإكمال مهمة. يُعتقد أن زيادة تنوع المهارات تزيد من تحدي الوظيفة. تؤدي زيادة تحدي الوظيفة إلى زيادة أهمية خبرة الفرد ومدى اهتمام الفرد بالعمل وإيجاده يستحق العناء. [125] [95] قد لا يؤثر العمل عن بعد بشكل مباشر على تنوع المهارات ومعنى المهمة للفرد مقارنة بوقت عمله في مكتب؛ ومع ذلك، يمكن أن يزداد تنوع المهارات ومعنى المهام الفردية عند العمل في مجموعة. إذا كان العمل المنجز في المنزل يركز على الفرد بدلاً من الفريق، فقد تكون هناك فرص أقل لاستخدام مجموعة متنوعة من المهارات. [108]

هوية المهمة هي الدرجة التي يرى بها الفرد العمل من البداية إلى النهاية أو يكمل قطعة عمل يمكن تحديدها أو كاملة بدلاً من قطعة صغيرة فقط. أهمية المهمة هي الدرجة التي يشعر بها الفرد بأن عمله له تأثير كبير على حياة أو عمل الأشخاص الآخرين داخل المنظمة أو خارجها. [95] [108] قد لا يغير العمل عن بعد خصائص الوظيفة من تنوع المهارات وهوية المهمة وأهمية المهمة مقارنة بالعمل في المكتب ؛ ومع ذلك ، فإن وجود هذه الخصائص سيؤثر على نتائج عمل العاملين عن بعد ومواقفهم.

في كتابه " معًا: القوة العلاجية للتواصل البشري في عالم وحيد أحيانًا" ، يؤكد الجراح العام الأمريكي فيفيك مورثي أن الاجتماعات وجهاً لوجه والتعاون الشخصي و"اللحظات الصغيرة" للمجتمع في العمل هي ما يمنح الناس الشعور الأساسي بالانتماء والانتماء إلى فريق. [126] [127]

العزلة والصحة النفسية

أظهرت الأبحاث التي أجرتها جوليان هولت لونستاد ، وهي عالمة نفس وأستاذة في جامعة بريغهام يونغ ، أن أهم مؤشر للعيش حياة طويلة هو التكامل الاجتماعي . [126] [128]

أظهرت دراسة أجراها باحثون في جامعة شيكاغو أن التفاعلات الروتينية مع الناس مفيدة للصحة العقلية. [126] [129]

في دراسة أجريت عام 2018، وجدت سيجال جي بارساد ، أستاذة السلوك التنظيمي في كلية وارتون بجامعة بنسلفانيا ، أن الموظفين الأكثر وحدة يشعرون بالتزام أقل تجاه أصحاب العمل وكذلك تجاه زملائهم في العمل. [126] [130]

كما أن العزلة بسبب العمل عن بعد تعيق تكوين الصداقات. [131] [57]

على الرغم من أن العديد من العلماء والمديرين قد أعربوا سابقًا عن مخاوفهم من أن مهنة الموظف قد تعاني وأن العلاقات في مكان العمل قد تتضرر بسبب العمل عن بعد، فقد وجدت دراسة أجريت عام 2007 أنه لا توجد آثار ضارة بشكل عام على جودة العلاقات في مكان العمل ونتائج المهنة. في الواقع، وجد أن العمل عن بعد يؤثر بشكل إيجابي على علاقات الموظف بالمشرف وكانت العلاقة بين رضا الوظيفة ونية الرحيل جزئيًا بسبب جودة علاقة المشرف. فقط العمل عن بعد عالي الكثافة (حيث يعمل الموظفون من المنزل لأكثر من 2.5 يومًا في الأسبوع) أضر بعلاقات الموظفين مع زملاء العمل، على الرغم من أنه قلل من الصراع بين العمل والأسرة. [62] [63]

قد يختلف الأفراد في ردود أفعالهم تجاه خصائص الوظيفة في العمل عن بعد. ووفقًا لنظرية خصائص الوظيفة، فإن الحاجة الشخصية للإنجاز والتطوير ("النمو يحتاج إلى القوة") [94] تؤثر على مدى رد فعل الفرد تجاه أبعاد الوظيفة في العمل عن بعد. على سبيل المثال، سيكون لدى الأفراد الذين يتمتعون بمستوى عالٍ من "النمو يحتاج إلى القوة" رد فعل أكثر إيجابية تجاه زيادة الاستقلالية ورد فعل أكثر سلبية تجاه انخفاض ردود الفعل في العمل عن بعد مقارنة بالأفراد الذين يتمتعون بمستوى منخفض من "النمو يحتاج إلى القوة".

وجد تقرير صادر عن شركة Prudential في عام 2021 أن غالبية الناس يفضلون النموذج الهجين، وأن اثنين من كل ثلاثة عمال يعتقدون أن التفاعلات الشخصية مهمة للنمو الوظيفي. كما وجد التقرير أن العاملين عن بُعد بالكامل شعروا بأنهم أقل استحقاقًا لأخذ إجازة ويعتقدون أنه يجب أن يكونوا متاحين على مدار الساعة. شعر واحد من كل أربعة عمال بالعزلة، وذكروا ذلك باعتباره تحديًا كبيرًا. في النهاية، يريد معظم العمال المرونة ولكنهم لا يريدون التخلي عن الفوائد المتاحة من العمل شخصيًا مع الزملاء. [132]

أمن المعلومات

يحتاج الموظفون إلى التدريب والأدوات والتقنيات اللازمة للعمل عن بُعد. ويشكل العمل عن بُعد مخاطر تتعلق بالأمن السيبراني ، وينبغي للأشخاص اتباع أفضل الممارسات التي تتضمن استخدام برامج مكافحة الفيروسات، وإبعاد أفراد الأسرة عن أجهزة العمل، وتغطية كاميرات الويب الخاصة بهم، واستخدام شبكة VPN، واستخدام حل تخزين مركزي، والتأكد من قوة كلمات المرور وأمانها، والحذر من عمليات الاحتيال عبر البريد الإلكتروني وأمان البريد الإلكتروني. [133]

في عام 2021، تم تسمية فيرمونت وكارولينا الجنوبية وكارولينا الجنوبية وألاباما ونبراسكا كأفضل خمس ولايات آمنة للعاملين عن بعد بناءً على خروقات البيانات والسجلات المسروقة وقوانين الخصوصية وعدد الضحايا وفقدان الضحايا. [134]

أظهر استطلاع أجري عام 2020 على أكثر من 1000 عامل عن بعد أن 59% من الموظفين شعروا بأمان إلكتروني أكبر أثناء العمل في المكتب مقارنة بالعمل في المنزل. [135]

مشاكل التكنولوجيا أو المعدات

إن عدم كفاية المعدات أو التكنولوجيا لدى الموظفين قد يمنعهم من إنجاز العمل. فقد وجد استطلاع أجرته شركة FlexJobs أن 28% منهم واجهوا مشاكل فنية وأبلغ 26% منهم عن مشاكل في شبكة Wi-Fi. [85]

فقدان السيطرة من قبل الإدارة

بالإضافة إلى ذلك، قد لا ينظر الإدارة دائمًا إلى العمل عن بُعد بشكل إيجابي بسبب الخوف من فقدان السيطرة الإدارية. [136] وجدت دراسة أن المديرين لديهم تحيز ضد الموظفين الذين لا يعملون في المكتب. يعزو المديرون مقدار الوقت الذي رأوا فيه موظفًا في المكتب أكثر من العمل أكثر من المساهمة التي قدمها. [87]

انخفاض مزعوم في إنتاجية العمال

كانت هناك بيانات متضاربة حول العلاقة بين العمل عن بعد والإنتاجية. وجدت بعض الدراسات أن العمل عن بعد يزيد من إنتاجية العامل [137] ويؤدي إلى ارتفاع تصنيفات المشرف للأداء وتقييمات الأداء الأعلى. [63] ومع ذلك، وجدت دراسة أخرى أن العزلة المهنية لدى العاملين عن بعد أدت إلى انخفاض في أداء الوظيفة، وخاصة بالنسبة لأولئك الذين قضوا وقتًا أطول في العمل عن بعد وانخرطوا في عدد أقل من التفاعلات وجهاً لوجه. [76] وبالتالي، على غرار مواقف العمل، فإن مقدار الوقت الذي يقضيه العاملون عن بعد قد يؤثر أيضًا على العلاقة بين العمل عن بعد وأداء الوظيفة.

قد يكون هناك انخفاض في إنتاجية العاملين عن بعد، والذي قد يكون بسبب الإعداد غير الكافي للمكتب. [138] ومع ذلك، وجدت الدراسات الاستقصائية أن أكثر من ثلثي أصحاب العمل أفادوا بزيادة الإنتاجية بين العاملين عن بعد. [ بحاجة لمصدر ]

اعتاد مديرو الخطوط التقليديون على الإدارة بالملاحظة وليس بالضرورة بالنتائج. وهذا يسبب عقبة خطيرة في المنظمات التي تحاول تبني العمل عن بعد. كما يمكن أن تصبح المسؤولية وتعويض العمال قضايا خطيرة أيضًا. [139]

وجدت دراسة أجريت عام 2008 أن قضاء المزيد من الوقت في العمل عن بعد يقلل من إدراك إنتاجية العامل عن بعد من قبل الإدارة. [76]

تستكشف الدراسة "عقليات العمل عن بعد تتنبأ بالعواطف والإنتاجية في المكتب المنزلي: دراسة طولية للعاملين في مجال المعرفة أثناء جائحة كوفيد-19" تأثير عقلية الموظفين على تكيفهم مع العمل عن بعد أثناء الجائحة. وتجد أن العاملين في مجال المعرفة الذين لديهم عقلية ثابتة تجاه العمل عن بعد عانوا من المزيد من المشاعر السلبية والأقل إيجابية، مما أدى لاحقًا إلى تصورات انخفاض الإنتاجية. يقترح تشجيع عقلية النمو تجاه العمل عن بعد، واعتباره مهارة يمكن تطويرها، لتحسين تجارب الموظفين وإنتاجيتهم. [140]

الحسد في مكان العمل

قد يشعر العمال الذين لا يتمتعون بامتيازات العمل عن بعد بالحسد تجاه أولئك الذين يتمتعون بها، مما يؤدي إلى خلافات في مكان العمل. [141]

تعقيد الضرائب

يخضع العاملون عن بعد للضرائب بناءً على مجموعة من العوامل بما في ذلك مكان إقامتهم وموقع صاحب العمل وقوانين الضرائب المحددة للسلطات القضائية ذات الصلة. بشكل عام، يتم فرض الضرائب على العاملين عن بعد وفقًا لقواعد وأنظمة السلطة القضائية التي يقيمون فيها. بالإضافة إلى ذلك، قد تؤثر المعاهدات الضريبية بين البلدان على فرض الضرائب على العاملين عن بعد، مما يوفر إرشادات لتجنب الازدواج الضريبي. من الضروري أن يفهم العاملون عن بعد قوانين وأنظمة الضرائب المطبقة على وضعهم، وقد يستفيدون من طلب التوجيه من خبراء الضرائب أو استشارة السلطات الضريبية ذات الصلة لضمان الامتثال للالتزامات الضريبية. [142]

غالبًا ما لا يفهم العاملون عن بعد تمامًا التبعات الضريبية للعمل عن بُعد في ولاية قضائية مختلفة عن تلك التي يعمل بها صاحب العمل. [143] [144]

التأثيرات الصحية الناجمة عن زيادة ساعات العمل

وفقًا لتقرير صادر عام 2021 عن منظمة الصحة العالمية ومنظمة العمل الدولية ، فإن العمل عن بُعد قد يزيد من الخسائر الصحية بين العمال إذا زاد وقت العمل إلى أكثر من 55 ساعة في الأسبوع. [145] تشمل زيادة ساعات العمل تقويض الصحة والرفاهية والنوم نتيجة لتعطيل روتين الحياة اليومية والقلق والهم والعزلة وزيادة الضغوط الأسرية والعملية والإفراط في استخدام الشاشات. [22]

العمل عن بعد في المستقبل

في المستقبل، سوف تعمل تحسينات التصميم والمزيد من القدرة الحصانية على حل عدد من المشاكل الحالية التي تسبب حاليًا قيودًا على تقنيات المسافة. وسوف يعمل النطاق الترددي الأكبر على حل التأثير المزعج لتأخيرات اليوم في نقل الصوت والفيديو. وسوف يسمح هذا أيضًا بشاشات أكبر وأكثر سلاسة وأكثر حجمًا للعمال عن بعد، مما يجعل تفاعلهم أكثر تشابهًا مع تدفق التفاعلات وجهاً لوجه. في المستقبل، من الممكن أن توفر التكنولوجيا قدرات متفوقة في بعض النواحي على خيارات وجهاً لوجه. ومع ذلك، فمن المرجح أن تنشأ مشاكل عن تقنيات العمل الموزعة ومن نقص المعرفة لتشغيل التقنيات في المستقبل ولن يكون من الممكن القضاء على التفاعلات وجهاً لوجه. [45]

انظر أيضا

[140]

مراجع

ملحوظات

  1. ^ كما أجرت هذه الدراسة استطلاعًا لآراء العمال من 26 دولة أخرى. راجع الاستشهاد (Aksoy 2022) لمزيد من المعلومات.
  2. ^ كما درس هذا الاستطلاع منطقة آسيا والمحيط الهادئ، وأميركا اللاتينية، وأميركا الشمالية، والاتحاد الأوروبي بدرجة أقل. راجع الاستشهاد (مؤشر العمل الهجين 3 التابع لرابطة علماء الأحياء الأمريكية) لمعرفة تلك النتائج.
  3. ^ كما أجرت هذه الدراسة استطلاعًا لآراء العمال من 26 دولة أخرى. راجع الاستشهاد (Aksoy 2022) لمزيد من المعلومات.

الاستشهادات

  1. ^ مايكل، أوليري (2002). "العمل الموزع على مر القرون: الثقة والسيطرة في شركة خليج هدسون، 1670-1826". في هيندز، باميلا (المحرر). العمل الموزع (PDF) . كامبريدج، ماساتشوستس: مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. ص 27-54. رقم ISBN 978-0262083058.
  2. ^ "جاك نيلز"، jala.com ، JALA International، 26 سبتمبر 2011
  3. ^ أوي، ميلاني (10 مارس 2021). "الاختلافات بين العمل عن بعد والعمل عن بعد". لايف واير .
  4. ^ وودي، ليونهارد (1995). الدليل السري للعمل عن بعد. أديسون ويسلي. رقم ISBN 978-0-201-48343-7.
  5. ^ "مجموعة أدوات العامل المتنقل: دليل افتراضي" (PDF) . إدارة الخدمات العامة .
  6. ^ Gajendran, Ravi; Harrison, David (2007). "The Good, The Bad, and the Unknown About Telecommuting: Meta-Analysis of Psychological Mediators and Individual Consequences" (PDF) . مجلة علم النفس التطبيقي . 92 (6): 1524–1541. doi :10.1037/0021-9010.92.6.1524. PMID  18020794. S2CID  6030172. تم الاسترجاع في 17 فبراير 2022 .
  7. ^ Byrd, Nick (2021). "المؤتمرات عبر الإنترنت: بعض التاريخ والأساليب والفوائد". Right Research: نمذجة ممارسات البحث المستدامة في عصر الأنثروبوسين : 435-462. doi : 10.11647/OBP.0213.28 . S2CID  241554841.
  8. ^ مالامود، كارل (سبتمبر 1992). استكشاف الإنترنت: يوميات سفر تقنية . برنتيس هول . ص 284. ISBN 0132968983.
  9. ^ جور، أندرو؛ راتكليف، ميتش (1993). AT&T EO personal communicator: A Digital Nomad's Guide . دار راندوم هاوس . ISBN 0-679-74695-1.
  10. ^ جور، أندرو؛ راتكليف، ميتش (1993). PowerBook: دليل الرحالة الرقمي . دار راندوم هاوس . رقم ISBN 0-679-74588-2.
  11. ^ جور، أندرو؛ راتكليف، ميتش (1993). قانون نيوتن: دليل الرحالة الرقميين . دار راندوم هاوس . رقم ISBN 0-679-74647-1.
  12. ^ لورا، بليس (مارس 2018). "كيف نجحت WeWork في التقاط هوية جيل الألفية بشكل مثالي". الأطلسي .
  13. ^ هاريسون، أندرو؛ ويلر، بول؛ وايتهايد، كارولين (2003). بيئات العمل المستدامة في أماكن العمل الموزعة . لندن: سبون بريس. رقم ISBN 020361657X.
  14. ^ "تشريعات العمل عن بعد". مكتب إدارة الموظفين بالولايات المتحدة .
  15. ^ "HR 1722 (111th): قانون تعزيز العمل عن بعد لعام 2010". GovTrack .
  16. ^ "البيت الأبيض، بيان السكرتير الصحفي". whitehouse.gov . 9 ديسمبر 2010 – عبر الأرشيف الوطني .
  17. ^ تشانج، أندريا (12 نوفمبر/تشرين الثاني 2020). "العمل من أي مكان هنا ليبقى. كيف سيغير أماكن عملنا؟" . سان دييغو يونيون تريبيون .
  18. ^ روزالسكي، جريج (8 سبتمبر 2020). "مدن زووم وسوق الإسكان الجديدة للأمريكتين". NPR .
  19. ^ سفورزا، لورين (26 مارس 2023). "توقف ملايين الأميركيين عن العمل من المنزل في عام 2022: وزارة العمل". ذا هيل . تم الاسترجاع في 28 مارس 2023 .
  20. ^ "مرصد منظمة العمل الدولية: كوفيد-19 وعالم العمل. الإصدار الخامس" (PDF) . مرصد منظمة العمل الدولية حول عالم العمل . 8 يناير 2024. مؤرشف من الأصل (PDF) في 8 يناير 2024. تم الاسترجاع في 8 يناير 2024 .
  21. ^ كيلي جاكسون، ماريس (مارس 2022). "العمل عن بعد: كيف استخدم قادة المنظمات وممارسو تنمية الموارد البشرية نظرية التعلم التجريبي أثناء جائحة كوفيد-19؟". آفاق جديدة في تعليم الكبار وتنمية الموارد البشرية . 34 (2): 44-48. doi :10.1002/nha3.20351. PMC 9349552 . 
  22. ^ ab Majumdar, Piya; Biswas, Ankita; Sahu, Subhashis (2020). "جائحة كوفيد-19 والإغلاق: سبب اضطراب النوم والاكتئاب والألم الجسدي وزيادة التعرض للشاشات بين العاملين في المكاتب والطلاب في الهند". Chronobiology International . 37 (8): 1191–1200. doi :10.1080/07420528.2020.1786107. PMID  32660352. S2CID  220522398.
  23. ^ مرزبان، سامين؛ دوراكوفيك، إيفا؛ كانديدو، كريستينا؛ ماكي، مارتن (2020). "تعلم العمل من المنزل: تجربة العمال الأستراليين وممثلي المنظمات خلال عمليات الإغلاق الأولى بسبب كوفيد-19". مجلة العقارات المؤسسية . 23 (3): 203-222. doi : 10.1108/JCRE-10-2020-0049 . hdl : 11343/267996. S2CID  235900948.
  24. ^ "العمال يرفضون العودة إلى المكتب وهم مستعدون لمواجهة العواقب". ZDNET . تم الاسترجاع في 10 نوفمبر 2022 .
  25. ^ Xiao, Yijing; Becerik-Gerber, Burcin; Lucas, Gale; Roll, Shawn C. (2021). "تأثيرات العمل من المنزل أثناء جائحة كوفيد-19 على الصحة البدنية والعقلية لمستخدمي محطات العمل المكتبية". مجلة الطب المهني والبيئي . 63 (3): 181-190. doi :10.1097/JOM.0000000000002097. PMC 7934324. PMID  33234875 . 
  26. ^ عوضة، محمد؛ لوكاس، جيل؛ بيسريك-جيربر، بورسين؛ رول، شون (2021). "العمل من المنزل أثناء جائحة كوفيد-19: التأثير على إنتاجية العاملين في المكاتب وخبرة العمل". العمل . 69 (4): 1171-1189. doi : 10.3233/WOR-210301 . PMID  34420999. S2CID  237268855.
  27. ^ فوكومورا، يوكو إي؛ شوت، جوزيف إم؛ لوكاس، جيل إم؛ بيسريك-جيربر، بورسين؛ رول، شون سي. (2021). "التفاوض على الوقت والمكان عند العمل من المنزل: الخبرات أثناء كوفيد-19". أوتجر: المهنة والمشاركة والصحة . 41 (4): 223-231. doi :10.1177/15394492211033830. PMID  34315290. S2CID  236472297.
  28. ^ باريرو، خوسيه ماريا؛ بلوم، نيكولاس؛ ديفيس، ستيفن (أبريل 2021). "لماذا سيستمر العمل من المنزل". سلسلة أوراق عمل المكتب الوطني للبحوث الاقتصادية. كامبريدج، ماساتشوستس: المكتب الوطني للبحوث الاقتصادية. doi : 10.3386/w28731 . ورقة عمل رقم 28731.
  29. ^ كالما، جوستين (2 أغسطس 2022). "تكاليف الطاقة غير المتساوية للعمل من المنزل". The Verge . تم الاسترجاع في 3 ديسمبر 2022 .
  30. ^ سوهاريادي ، فندي. سوجيارتي، ريني؛ هاردانينجتياس، دوي؛ مولياتي، رينا؛ كورنيساري، إيفي؛ سعادة، نورليلس؛ يومي، حلمي؛ عباس، الأنصار (2023). “العمل من المنزل: نموذج سلوكي لإنتاجية العاملين في مجال التعليم الإندونيسي خلال كوفيد-19”. هيليون . 9 (3): e14082. دوى : 10.1016/j.heliyon.2023.e14082 . بميد  36855679.
  31. ^ "ما مدى شيوع العمل من المنزل؟". أوروبا . 17 مايو 2021.
  32. ^ بلوم، نيكولاس (10 فبراير 2023). المنزل هو حيث يوجد العمل (فيديو) . بودكاست مستقبل كل شيء . كلية الهندسة بجامعة ستانفورد.
  33. ^ abcd Aksoy, Cevat; Barrero, Jose; Bloom, Nicholas; Davis, Steven; Dolls, Mathias; Zarate, Pablo (September 2022). "Working From Home Around the World" (PDF) . NBER . مؤرشف من الأصل (PDF) في 8 يناير 2024.
  34. ^ سعد، ليديا؛ ويجرت، بن (13 أكتوبر 2021). "العمل عن بعد مستمر واتجاه دائم". جالوب . تم الاسترجاع في 23 أبريل 2023 .
  35. ^ جولدبرج، إي. (30 مارس 2023). هل نعرف عدد الأشخاص الذين يعملون من المنزل؟ نيويورك تايمز . تم الاسترجاع في 2 مايو 2023. جالوب. مؤشرات العمل الهجين. تم الاسترجاع في 2 مايو 2023.
  36. ^ فاغنر، إيريش (7 يناير 2022). "تقرير: 45% من جميع الموظفين الفيدراليين عملوا عن بعد في السنة المالية 2020". الهيئة التنفيذية للحكومة .
  37. ^ "مؤشر العمل الهجين AWA 3" (PDF) . advanced-workplace . 8 يناير 2024 . تم الاسترجاع في 8 يناير 2024 .
  38. ^ سويني، بول؛ جراهام، دانيال؛ فيرا، أوليفيا؛ أنوبريا؛ هورشر، دانيال؛ أوجها، سورابي (مايو 2023). "السياسة المكتبية في لندن وصعود العمل من المنزل" (PDF) . www.centreforcities.org . مؤرشف من الأصل (PDF) في 9 يناير 2024. تم الاسترجاع في 8 يناير 2024 .
  39. ^ سويني، بول؛ فيرا، أوليفيا (24 مايو 2023). "سياسة المكتب: لندن وصعود العمل من المنزل". www.centreforcities.org . مؤرشف من الأصل في 9 يناير 2024 . تم الاسترجاع في 8 يناير 2024 .
  40. ^ "ممارسات العمل المرنة والهجينة في عام 2023 من وجهة نظر صاحب العمل والموظف" (PDF) . معهد تشارترد للأفراد والتنمية . مايو 2023. تم الاسترجاع في 8 يناير 2024 .
  41. ^ علي، فينوس؛ كورف، سكوت؛ نورمان، إيمي؛ ويلسون، جود (13 سبتمبر 2023). "لجنة العمل الهجين 2023" (PDF) . www.publicfirst.co.uk . تم الاسترجاع في 8 يناير 2024 .
  42. ^ Bogunovic, Sofia (11 أبريل 2023). "إحصائيات اتجاهات العمل الهجين الأعلى من الشركات في المملكة المتحدة لعام 2023". TravelPerk . مؤرشف من الأصل في 9 يناير 2024 . تم الاسترجاع في 8 يناير 2023 .
  43. ^ "هل سيستمر العمل بالنظام الهجين هنا؟". مكتب الإحصاء الوطني . 23 مايو 2022. مؤرشف من الأصل في 9 يناير 2024. تم الاسترجاع في 8 يناير 2024 .
  44. ^ "حالة العمل الهجين 2023". Owl Labs . 2023. مؤرشف من الأصل في 9 يناير 2024. تم الاسترجاع في 8 يناير 2024 .
  45. ^ abcde Olson, Gary; Olson, Judith (2000). "Distributed Work" (PDF) . Human Computer Interaction . 15. University of Michigan: 139–178. doi :10.1207/S15327051HCI1523_4. مؤرشف من الأصل (PDF) في 22 مارس 2016.
  46. ^ كرامر، روبرت. "التعاون: إيجاد أرضية مشتركة للمشاكل متعددة الأطراف". مراجعة أكاديمية الإدارة 15.3 (1990): 545-47. شبكة الإنترنت.
  47. ^ بيورن، بيرنيل؛ إسبنسن، مورتن؛ جنسن، راسموس اسكيلد. ماتيسين، ستينا (2014). “هل لا تزال المسافة مهمة” (PDF) . التفاعل بين الإنسان والحاسوب . جامعة تكنولوجيا المعلومات في كوبنهاجن. دوى :10.1145/2670534.
  48. ^ ab Herbert, Clark; Brennan, Susan (1991). Grounding in Communication . واشنطن العاصمة: LB Resnick, RM Levine, & SD Teasley. ص 127-149.
  49. ^ Gergle, D.; Kraut, RE; Fussell, SR "استخدام المعلومات البصرية للتأريض والوعي في المهام التعاونية؛ قيد الطبع". التفاعل بين الإنسان والحاسوب .
  50. ^ هيندز، باميلا؛ كيسلر، سارة (2002). العمل الموزع . كامبريدج، ماساتشوستس: مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. ص 57-73.
  51. ^ كروجر، جيه؛ إيبلي، إن؛ باركر، جيه؛ نج، زد دبليو (2005). "الأنا المركزية عبر البريد الإلكتروني: هل يمكننا التواصل بنفس الكفاءة التي نفكر بها؟". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 89 (6): 925-936. doi :10.1037/0022-3514.89.6.925. PMID  16393025.
  52. ^ بقلم روجاس، بنيامين (13 أكتوبر 2021). "كيف يمكن للعمل عن بعد أن يزيد من أرباح الأعمال". فوربس .
  53. ^ ميلر، ستيفن (17 يونيو 2022). "الدعاوى القضائية تسلط الضوء على دفع نفقات العاملين عن بعد". جمعية إدارة الموارد البشرية .
  54. ^ ديفيرتر، جيف (2 ديسمبر 2020). "دفاعًا عن العمل عن بعد". فوربس .
  55. ^ abc Watad, محمود م.؛ Jenkins, Gregory T. (4 ديسمبر 2010). "تأثير العمل عن بعد على خلق المعرفة وإدارتها". مجلة ممارسة إدارة المعرفة . 11 (4).
  56. ^ ماديل، روبن (30 يونيو 2022). "إيجابيات وسلبيات العمل من المنزل". US News & World Report .
  57. ^ abcde "كيفية العمل من المنزل: إيجابيات وسلبيات العمل عن بعد". MasterClass . 7 سبتمبر 2021.
  58. ^ يو، جون؛ وو، ييهونج (ديسمبر 2021). "تأثير العمل القسري من المنزل على رضا الموظفين عن وظائفهم أثناء جائحة كوفيد-19: منظور نظام الأحداث". المجلة الدولية للبحوث البيئية والصحة العامة . 18 (24): 13207. doi : 10.3390/ijerph182413207 . PMC 8701258. PMID  34948823 . 
  59. ^ كوك، ديف (12 مارس 2020). "فخ الحرية: البدو الرقميون واستخدام ممارسات الانضباط لإدارة حدود العمل/الترفيه". تكنولوجيا المعلومات والسياحة . 22 (3): 355-390. doi : 10.1007/s40558-020-00172-4 .
  60. ^ إيبسين، كريستين؛ فان فيلدوفين، مارك؛ كيرشنر، كاترين؛ هانسن، جون بولين (يناير 2021). "ست مزايا وعيوب رئيسية للعمل من المنزل في أوروبا خلال جائحة كوفيد-19". المجلة الدولية للبحوث البيئية والصحة العامة . 18 (4): 1826. doi : 10.3390/ijerph18041826 . PMC 7917590. PMID  33668505 . 
  61. ^ أوزيميك، آدم؛ ستانتون، كريستوفر (11 مارس 2022). "العمل عن بعد فتح الباب أمام نهج جديد في التوظيف". هارفارد بيزنس ريفيو .
  62. ^ abc "العمل عن بعد له عواقب إيجابية في الغالب على الموظفين وأصحاب العمل، كما يقول الباحثون" (بيان صحفي). الجمعية الأمريكية لعلم النفس . 19 نوفمبر 2007.
  63. ^ abcdef Gajendran, Ravi S.; Harrison, David A. (2007). "الخير والشر والمجهول في العمل عن بعد: تحليل تلوي للوسطاء النفسيين والعواقب الفردية" (PDF) . مجلة علم النفس التطبيقي . 92 (6): 1524–1541. doi :10.1037/0021-9010.92.6.1524. PMID  18020794. S2CID  6030172.
  64. ^ هوك، أندرو؛ سوفاكول، بنيامين ك.؛ سوريل، ستيف؛ كورت، فيكتور (19 أغسطس 2020). "مراجعة منهجية لتأثيرات العمل عن بعد على الطاقة والمناخ". رسائل البحوث البيئية . 15 (9): 093003. رمز Bibcode : 2020ERL....15i3003H. doi : 10.1088/1748-9326/ab8a84 . S2CID  218789818.
  65. ^ دزومباك، ريبيكا (12 أكتوبر/تشرين الأول 2021). "العمل عن بعد قد يساعد في الحفاظ على نظافة الهواء في بعض المدن". الاتحاد الجيوفيزيائي الأمريكي .
  66. ^ Sahoo, Bibhu Prasad; Gulati, Ankita; Haq, Irfan Ul (2021). "COVID-19 & Prospects of Online Work from Home Using Technology: Case from India". المجلة الدولية للهندسة الطبية الحيوية والهندسة عبر الإنترنت . 17 (9): 106. doi : 10.3991/ijoe.v17i09.23929 . S2CID  239072387.
  67. ^ واتس، جوناثان (10 مارس 2020). "فيروس كورونا قد يتسبب في انخفاض انبعاثات ثاني أكسيد الكربون العالمية". الجارديان .
  68. ^ "الحد من الانبعاثات الناجمة عن الجائحة كان له تأثيرات غير متوقعة على الغلاف الجوي". مختبر الدفع النفاث التابع لوكالة ناسا . تم الاسترجاع في 8 يونيو 2022 .
  69. ^ هولمز، توريك؛ لورد، كارولين؛ إلسورث-كريبس، كاثرين (2021). "الممارسات المؤسسية للإغلاق: فهم الاستدامة في سياق الاستهلاك "المحلي" في إعادة التصنيع" (PDF) . مجلة ثقافة المستهلك . 22 (4): 1049-1067. doi :10.1177/14695405211039616. S2CID  244184652.
  70. ^ ستروبولي، ريبيكا (18 أغسطس 2021). "هل نحن حقًا أكثر إنتاجية عند العمل من المنزل؟". كلية بوث لإدارة الأعمال بجامعة شيكاغو .
  71. ^ "كيف يمكن أن يكون العمل عن بعد أكثر إنتاجية من العمل الشخصي". Lucidchart . 21 مايو 2020.
  72. ^ باول، جيسيكا (25 سبتمبر 2020). "رأي | صعود العمل عن بعد يمكن أن يكون محررًا بشكل غير متوقع". نيويورك تايمز . ISSN  0362-4331 . تم الاسترجاع في 23 نوفمبر 2022 .
  73. ^ abc Torraco, Richard J. (March 9, 2005). "نظرية تصميم العمل: مراجعة ونقد مع آثار على تنمية الموارد البشرية". Human Resource Development Quarterly . 16 : 85–109. doi :10.1002/hrdq.1125.
  74. ^ تريست، إيريك لانسداون ؛ بامفورث، كيه دبليو (1951). "بعض العواقب الاجتماعية والنفسية لطريقة لونج وول للحصول على الفحم". العلاقات الإنسانية . 4 : 3-38. doi :10.1177/001872675100400101. S2CID  145434302.
  75. ^ تشيرنز، ألبرت (1987). "إعادة النظر في مبادئ التصميم الاجتماعي التقني". العلاقات الإنسانية . 40 (3): 153-161. doi :10.1177/001872678704000303. S2CID  145140507.
  76. ^ abcd Golden, TD; Veiga, JF; Dino, RN (2008). "تأثير العزلة المهنية على أداء العمل عن بعد ونوايا التقلب: هل الوقت الذي يقضيه العامل عن بعد، أو التفاعل وجهاً لوجه، أو الحصول على تكنولوجيا تحسين الاتصال مهم؟". مجلة علم النفس التطبيقي . 93 (6): 1412-1421. doi :10.1037/a0012722. PMID  19025257.
  77. ^ نيكولز، جريج (4 أكتوبر 2017). "الشركات التي تدعم العمل عن بعد تشهد انخفاضًا في معدل دوران الموظفين بنسبة 25 بالمائة (ونتائج أخرى)". ZDNet .
  78. ^ بيلتا، راشيل. "استطلاع FlexJobs: الإنتاجية والتوازن بين العمل والحياة يتحسنان أثناء الوباء". FlexJobs .
  79. ^ ألكسندر، أندريا؛ دي سميت، آرون؛ لانجستاف، ميريديث؛ رافيد، دان (أبريل 2021). "ما يقوله الموظفون عن مستقبل العمل عن بعد" (PDF) .
  80. ^ "التعامل مع العمل الهجين بشكل واقعي". ماكينزي . تم الاسترجاع في 20 نوفمبر 2022 .
  81. ^ ab Hunter, Philip (يناير 2019). "العمل عن بعد في مجال البحث: الاستخدام المتزايد لترتيبات العمل المرنة يمكن أن يحسن الإنتاجية والإبداع". تقارير EMBO . 20 (1). doi :10.15252/embr.201847435. ISSN  1469-221X. PMC 6322359. PMID 30530631  . 
  82. ^ أوزيميك، آدم (2022). "الجغرافيا الجديدة للعمل عن بعد". Upwork . تم الاسترجاع في 23 أبريل 2023 .
  83. ^ ab Daft, Richard L. ; Lengel, Robert H. (1986). "متطلبات المعلومات التنظيمية وثراء الوسائط والتصميم الهيكلي". علوم الإدارة . 32 (5): 554-571. doi :10.1287/mnsc.32.5.554. JSTOR  2631846. S2CID  155016492.
  84. ^ تسيبورسكي، جليب (18 أكتوبر 2023). "ضعف التواصل قد يؤدي إلى إبطاء فريقك". هارفارد بيزنس ريفيو . تم الاسترجاع في 17 نوفمبر 2023 .
  85. ^ ab "عيوب العمل من المنزل". The Balance . تم الاسترجاع في 4 ديسمبر 2022 .
  86. ^ ماروياما، تاكاو؛ تيتز، سوزان (يونيو 2012). "من القلق إلى الاطمئنان: المخاوف ونتائج العمل عن بعد". مراجعة الموظفين . 41 (4): 450-469. doi :10.1108/00483481211229375.
  87. ^ بواسطة Madell, Robin (30 يونيو 2022). "إيجابيات وسلبيات العمل من المنزل" . تم الاسترجاع في 12 فبراير 2022 .
  88. ^ ab Morganson, VJ; Major, DA; Oborn, KL; Verive, JM; Heelan, MP (2010). "مقارنة مواقع العمل عن بعد وترتيبات العمل التقليدية: الاختلافات في دعم التوازن بين العمل والحياة والرضا الوظيفي والإدماج". مجلة علم النفس الإداري . 25 (6): 578-595. doi :10.1108/02683941011056941.
  89. ^ ab Desanctis, Gerardine ; Poole, Marshall Scott (1994). "Capturing the Complexity in Advanced Technology Use: Adaptive Structuration Theory". Organization Science . 5 (2): 121–147. doi :10.1287/orsc.5.2.121. S2CID  4625142.
  90. ^ هيل، ن. شارون؛ بارتول، كاثرين م.؛ تيسلوك، بول إي.؛ لانجا، جوسيا أ. (2009). "السياق التنظيمي والتفاعل وجهاً لوجه: التأثيرات على تطوير الثقة والسلوكيات التعاونية في المجموعات التي تتم بوساطة الكمبيوتر". السلوك التنظيمي وعمليات اتخاذ القرار البشري . 108 (2): 187-201. doi :10.1016/j.obhdp.2008.10.002.
  91. ^ أزاسو، باباتوندي (2020). "المجال المفتوح: مساحات المكاتب والعمل عن بعد في عصر كوفيد-19". مجلة إدارة الممتلكات . 85 : 34.
  92. ^ إنجستروم، يورجو (2008). من الفرق إلى العقد: دراسات نظرية النشاط للتعاون والتعلم في العمل. مطبعة جامعة كامبريدج. رقم ISBN 978-1-139-46994-4.
  93. ^ تيت، جيليان (3 يونيو 2021). "المكتب الفارغ: ما نخسره عندما نعمل من المنزل". الجارديان .
  94. ^ ab Hackman, J. Richard; Lawler, Edward E. (1971). "ردود أفعال الموظفين تجاه خصائص الوظيفة". مجلة علم النفس التطبيقي . 55 (3): 259–286. doi :10.1037/h0031152.
  95. ^ abcd Hackman, J. Richard; Oldham, Greg R. (1976). "الدافع من خلال تصميم العمل: اختبار نظرية". السلوك التنظيمي والأداء البشري . 16 (2): 250-279. doi :10.1016/0030-5073(76)90016-7. S2CID  8618462.
  96. ^ abcd Sardeshmukh, Shruti R.; Sharma, Dheeraj; Golden, Timothy D. (2012). "تأثير العمل عن بعد على الإرهاق والمشاركة في العمل: نموذج متطلبات العمل وموارد العمل". التكنولوجيا الجديدة والعمل والتوظيف . 27 (3): 193-207. doi :10.1111/j.1468-005X.2012.00284.x. S2CID  111077383.
  97. ^ abc Golden, Timothy D.; Fromen, Allan (2011). "هل يهم أين يعمل مديرك؟ مقارنة نمط العمل الإداري (التقليدي، العمل عن بعد، الافتراضي) عبر تجارب العمل التابعة والنتائج". العلاقات الإنسانية . 64 (11): 1451–1475. doi :10.1177/0018726711418387. S2CID  145386665.
  98. ^ Sonnentag, Sabine; Frese, Michael (2003). "Stress in organisations". في WC Borman; DR Ilgen; RJ Klimoski (eds.). علم النفس الصناعي والتنظيمي . Handbook of Psychology. المجلد 12. IB Weiner (Series Ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. ص 453-491.
  99. ^ ab Fried, Yitzhak; Ferris, Gerald R. (1987). "صلاحية نموذج خصائص الوظيفة: مراجعة وتحليل تلوي". علم نفس الموظفين . 40 (2): 287-322. doi :10.1111/j.1744-6570.1987.tb00605.x.
  100. ^ Golden, TD; Veiga, JF; Simsek, Z. (2006). "التأثير التفاضلي للعمل عن بعد على الصراع بين العمل والأسرة: هل لا يوجد مكان مثل المنزل؟". مجلة علم النفس التطبيقي . 91 (6): 1340-1350. doi :10.1037/0021-9010.91.6.1340. PMID  17100488.
  101. ^ سوانبيرج، جي إي؛ ماكيتشني، إس بي؛ أوجها، إم يو؛ جيمس، جي بي (2011). "التحكم في الجدول الزمني ودعم المشرف والمشاركة في العمل: مزيج رابح للعاملين في الوظائف بالساعة؟". مجلة السلوك المهني . 79 (3): 613-624. doi :10.1016/j.jvb.2011.04.012.
  102. ^ أكيرمان، علي د.؛ هاريس، درو ل. (يونيو 2005). "رضا الاتصال التنظيمي في مكان العمل الافتراضي". مجلة تطوير الإدارة . 24 (5): 397-409. doi :10.1108/02621710510598427.
  103. ^ فريتز، ماري بيث واتسون؛ ناراسيمهان، سريدهار؛ ري، هيون سوك (1998). "التواصل والتنسيق في المكتب الافتراضي". مجلة أنظمة المعلومات الإدارية . 14 (4): 7-28. doi :10.1080/07421222.1998.11518184. JSTOR  40398290.
  104. ^ Pickett, Cynthia L.; Gardner, Wendi L.; Knowles, Megan (September 1, 2004). "Getting a cue: The need to belong and enhanced sensible to social cues". نشرة علم النفس الاجتماعي والشخصية . 30 (9): 1095–107. doi :10.1177/0146167203262085. PMID  15359014. S2CID  2007730.
  105. ^ سالانشيك، جيرالد ر .؛ فيفر، جيفري (1978). "نهج معالجة المعلومات الاجتماعية لاتجاهات العمل وتصميم المهام". مجلة العلوم الإدارية الفصلية . 23 (2): 224-253. doi :10.2307/2392563. JSTOR  2392563. PMID  10307892.
  106. ^ ab Morgeson, FP; Campion, MA (2003). "تصميم العمل". في W. Bornman; D. Ilgen; R. Klimoksi (المحررون). علم النفس الصناعي والتنظيمي . دليل علم النفس. المجلد 12. هوبوكين، نيوجيرسي: وايلي. ص 423-452.
  107. ^ والثر، جوزيف ب. (1992). "التأثيرات الشخصية في التفاعل بوساطة الكمبيوتر". أبحاث الاتصالات . 19 : 52-90. doi :10.1177/009365092019001003. S2CID  145557658.
  108. ^ abc Shamir, Boas; Salomon, Ilan (1985). "العمل من المنزل وجودة الحياة العملية". Academy of Management Review . 10 (3): 455–464. doi :10.5465/amr.1985.4278957. JSTOR  258127.
  109. ^ هيرزبيرج، ف.، وماوسنر، ب.، وسنايدرمان، ب. ب.، (1959). الدافع إلى العمل. نيويورك: وايلي.
  110. ^ Felstead, Alan; Henseke, Golo (4 أكتوبر 2017). "تقييم نمو العمل عن بعد وعواقبه على الجهد والرفاهية والتوازن بين العمل والحياة". التكنولوجيا الجديدة والعمل والتوظيف . 32 (3): 195-212. doi : 10.1111/ntwe.12097 . ISSN  0268-1072. S2CID  117278071.
  111. ^ "4 أسباب تجعل العمل من المنزل غير منتج". Corporate Suites. 19 يونيو 2015.
  112. ^ "رومانيا: الموافقة على قانون العمل عن بعد". معهد النقابات التجارية الأوروبي (ETUI) . 10 يونيو 2020.
  113. ^ McMunn, Anne; Bird, Lauren; Webb, Elizabeth; Sacker, Amanda (April 2020). "Gender Divisions of Paid and Unpaid Work in Contemporary UK Couples" (PDF) . العمل والتوظيف والمجتمع . 34 (2): 155–173. doi :10.1177/0950017019862153. ISSN  0950-0170. مؤرشف من الأصل في 9 يناير 2024. تم الاسترجاع في 8 يناير 2024 – عبر Sage Journals.
  114. ^ زامبيرلان، آنا؛ جيوشين، فيليبو؛ جريتي، ديفيد (1 يونيو 2021). "العمل أقل، والمساعدة أكثر؟ استمرار عدم المساواة بين الجنسين في الأعمال المنزلية ورعاية الأطفال خلال كوفيد-19 في المملكة المتحدة". البحث في الطبقات الاجتماعية والتنقل . 73 : 100583. doi :10.1016/j.rssm.2021.100583. ISSN  0276-5624 . تم الاسترجاع في 8 يناير 2024 .
  115. ^ سانشيز، أليخاندرا رودريغيز؛ فاسانج، أنيت؛ هاركنس، سوزان (16 ديسمبر 2021). "تقسيم العمل المنزلي حسب الجنس أثناء جائحة كوفيد-19: صدمات مؤقتة أم تغيير دائم؟" (PDF) . بحوث ديموغرافية . 45 : 1297-1316. doi :10.4054/DemRes.2021.45.43. ISSN  1435-9871. مؤرشف من الأصل في 9 يناير 2024. تم الاسترجاع في 8 يناير 2024 .
  116. ^ هارتنر-تيفينثالر، مارتينا؛ زيدلاشر، إيفا؛ إل سيهيتي، طارق جوزيف (4 أغسطس 2022). "الارتباطات الحرة للعاملين عن بعد بالعمل من المنزل أثناء جائحة كوفيد-19 في النمسا: التفاعل بين الأطفال والجنس". فرونتيرز في علم النفس . 13 : 859020. doi : 10.3389/fpsyg.2022.859020 . PMC 9391219. PMID  35996573 . 
  117. ^ أكسوي، سيفات؛ باريرو، خوسيه؛ بلوم، نيكولاس؛ ديفيس، ستيفن؛ دولز، ماتياس؛ زاراتي، بابلو (سبتمبر 2022). "العمل من المنزل في جميع أنحاء العالم" (PDF) . المكتب الوطني للبحوث الاقتصادية . مؤرشف من الأصل (PDF) في 8 يناير 2024.
  118. ^ جولدن، تي دي (2006). "تجنب الاستنزاف في العمل الافتراضي: العمل عن بعد والتأثير المتداخل لاستنزاف العمل على الالتزام ونوايا التسرب". مجلة السلوك المهني . 69 : 176-187. doi :10.1016/j.jvb.2006.02.003. S2CID  143888296.
  119. ^ بيلي، ديان إي؛ كورلاند، نانسي بي. (2002). "مراجعة أبحاث العمل عن بعد: النتائج والاتجاهات الجديدة والدروس المستفادة من دراسة العمل الحديث". مجلة السلوك التنظيمي . 23 (4): 383-400. doi :10.1002/job.144. S2CID  727943.
  120. ^ Ilozor, Doreen B.; Ilozor, Ben D.; Carr, John (2001). "استراتيجيات الاتصال الإداري تحدد رضا العمل في العمل عن بعد". مجلة تطوير الإدارة . 20 (6): 495-507. doi :10.1108/02621710110399783.
  121. ^ جولدن، تيموثي د.؛ فيجا، جون ف. (2005). "تأثير مدى العمل عن بعد على رضا العمل: حل النتائج غير المتسقة". مجلة الإدارة . 31 (2): 301-318. doi :10.1177/0149206304271768. S2CID  14021410.
  122. ^ روزنبرج، مات (26 سبتمبر 2007). "ثورة العمل عن بعد البطيئة ولكن الثابتة تحت المجهر". معهد ديسكفري .
  123. ^ "20 نصيحة للعمل من المنزل". PCMAG . تم الاسترجاع في 15 ديسمبر 2022 .
  124. ^ هاربيلوند، كريستيان (21 يناير 2019). التوجيه: بدء التوظيف الجديد بداية رائعة. إيميرالد جروب للنشر . رقم ISBN 978-1-78769-583-2.
  125. ^ أولدهام، جي آر ، وهاكمان، جي آر (2005). كيف نشأت نظرية خصائص الوظيفة. في دليل أكسفورد لنظرية الإدارة: عملية تطوير النظرية، 151-170.
  126. ^ abcd Crowley, Mark C. (30 نوفمبر 2021). "العمل عن بعد له جانب سلبي. إليكم السبب الذي يجعلني أرغب في العودة إلى المكتب". Fast Company . تم الاسترجاع في 23 أبريل 2023 .
  127. ^ مورثي، فيفيك (11 أبريل 2023). معًا: القوة العلاجية للتواصل البشري في عالم وحيد أحيانًا. هاربر كولينز . ​​رقم ISBN 9780062913302.
  128. ^ Holt-Lunstad, Julianne (12 يناير 2021). "جائحة العزلة الاجتماعية؟". World Psychiatry . 20 (1). Wiley Online Library : 55–56. doi :10.1002/wps.20839. PMC 7801834. PMID  33432754 . 
  129. ^ Steimer, Sarah (28 يوليو 2021). "كيف تؤثر المدن على الصحة العقلية؟ دراسة جديدة تجد معدلات أقل للاكتئاب". جامعة شيكاغو . تم الاسترجاع في 23 أبريل 2023 .
  130. ^ أوزسيليك، هاكان؛ بارساد، سيجال جي. (2018). "لا يوجد موظف في جزيرة: الوحدة في مكان العمل والأداء الوظيفي" (PDF) . مجلة أكاديمية الإدارة . 61 (6). أكاديمية الإدارة : 2343-2366. doi :10.5465/amj.2015.1066. S2CID  149199657. تم الاسترجاع في 23 أبريل 2023 .
  131. ^ جلايسر، إدوارد؛ كاتلر، ديفيد (24 سبتمبر 2021). "قد تتمكن من إنجاز المزيد من العمل في المنزل. ولكنك ستحصل على أفكار أفضل في المكتب". واشنطن بوست .
  132. ^ "مكان العمل في عالم ما بعد كوفيد". شركة ماكجواير للتطوير . 10 أغسطس 2021.
  133. ^ "مخاطر الأمن السيبراني: أفضل الممارسات للعمل من المنزل وعن بعد". كاسبرسكي لاب .
  134. ^ "الولايات الأكثر أمانًا للعاملين عن بُعد". مركز موارد فيريزون . 17 فبراير 2021.
  135. ^ روبنسون، برايان (19 يونيو 2020). "هل العمل عن بعد نعمة أم نقمة؟ الموازنة بين الإيجابيات والسلبيات" . فوربس .
  136. ^ هارتمان، ريتشارد آي.؛ ستونر، تشارلز آر.؛ أرورا، راج (1991). "دراسة للمتغيرات المختارة التي تؤثر على إنتاجية العمل عن بعد والرضا الوظيفي". مجلة الأعمال وعلم النفس . 6 (2): 207-225. doi :10.1007/bf01126709. JSTOR  25092331. S2CID  144736120.
  137. ^ هيل، إي. جيفري؛ فيريس، ماريا؛ مارتينسون، ف. (2003). "هل يهم أين تعمل؟ مقارنة بين كيفية تأثير ثلاثة أماكن عمل (المكتب التقليدي، والمكتب الافتراضي، والمكتب المنزلي) على جوانب العمل والحياة الشخصية/العائلية". مجلة السلوك المهني . 63 (2): 220-241. doi :10.1016/s0001-8791(03)00042-3.
  138. ^ "العمل عن بعد: فهم العوامل التي تسبب انخفاض إنتاجية الموظفين". Apty . 30 مارس 2022.
  139. ^ دافنبورت، توماس هـ.؛ بيرلسون، كيري (15 يوليو 1998). "هتافتان للمكتب الافتراضي". مجلة MIT Sloan Management Review .
  140. ^ ab Howe, LC; Menges, JI (نوفمبر 2022). "عقليات العمل عن بعد تتنبأ بالعواطف والإنتاجية في المكتب المنزلي: دراسة طولية للعاملين في مجال المعرفة أثناء جائحة كوفيد-19". التفاعل بين الإنسان والحاسوب . 37 (6): 481-507. doi :10.17863/CAM.78735.
  141. ^ ميلر، كارلا ل. (14 نوفمبر 2019). "زملائي في العمل يتذمرون بشأن امتيازات العمل عن بعد التي أتمتع بها". واشنطن بوست .
  142. ^ Stauffer, Jason. "العمل عن بعد؟ إليك 4 أشياء يجب الانتباه إليها في موسم الضرائب هذا". CNBC . تم الاسترجاع في 8 يونيو 2023 .
  143. ^ "استطلاع رأي AICPA/Harris يكشف عن أن العديد من دافعي الضرائب لا يدركون التزامات الضرائب الحكومية المتعلقة بالعمل عن بعد" (بيان صحفي). AICPA . 5 نوفمبر 2020.
  144. ^ ليا، بريتاني دي (10 نوفمبر 2020). "دراسة تكشف أن العديد من دافعي الضرائب قد يواجهون فاتورة مفاجئة بسبب المفاهيم الخاطئة حول العمل عن بعد". FOXBusiness .
  145. ^ بيجا، فرانك؛ نافرادي، بالينت؛ وآخرون. (17 مايو 2021). "الأعباء العالمية والإقليمية والوطنية لأمراض القلب الإقفارية والسكتة الدماغية المنسوبة إلى التعرض لساعات عمل طويلة في 194 دولة، 2000-2016: تحليل منهجي من تقديرات منظمة الصحة العالمية/منظمة العمل الدولية المشتركة للعبء المرتبط بالعمل من الأمراض والإصابات". البيئة الدولية . 154 : 106595. رمز Bibcode : 2021EnInt.15406595P. doi : 10.1016/j.envint.2021.106595 . PMC 8204267. PMID  34011457 . 
  146. ^ "Homeshoring". قاموس ماكميلان الإنجليزي .

قراءة إضافية

  • "التقرير السنوي الخامس لحالة العمل عن بعد"، OwlLabs وGlobal Workplace Analytics، 2022
  • العمل من المنزل: كشف تداعيات قانون العمل على المكتب البعيد، مجلة العمل والتوظيف، 2022
  • الدروس المستفادة من العمل عن بعد خلال جائحة كوفيد-19: هل تستطيع الحكومة توفير المال من خلال تعظيم الاستخدام الفعال للمساحات المستأجرة، شهادة مقدمة إلى لجنة البيئة والأشغال العامة بمجلس الشيوخ الأمريكي، 2020
  • الجدوى التجارية للعمل عن بعد بالنسبة لأصحاب العمل والموظفين والبيئة والمجتمع؛ تحليلات مكان العمل العالمية؛ 2020
  • تقرير استبيان تجربة العمل من المنزل على مستوى العالم، Iometrics & Global Workplace Analytics، 2020
  • دليل الوباء: الملحق 3 - تحسين برامج العمل عن بعد، مؤسسة IFMA، 2020 ISBN 978-1-883176-49-5 
  • "العمل عن بعد في القرن الحادي والعشرين - منظور تطوري من ست دول"، منظمة العمل الدولية، دار إدوارد إلجار للنشر، 2019، رقم ISBN 978-92-2-133367-8 
  • جون أودوين، (2018) "الفرق الموزعة: فن وممارسة العمل معًا أثناء التباعد الجسدي"، ISBN 978-1-7322549-0-9 
  • توماس ل. فريدمان، "العالم مسطح: تاريخ موجز للقرن الحادي والعشرين". 2005 ISBN 978-0-374-29288-1 
  • مؤشر العمل الهجين AWA 3، أغسطس 2023
  • أكسوي وآخرون (2022) العمل من المنزل حول العالم
  • أولسون، جي إم وأولسون، جيه إس (2000). المسافة مهمة. التفاعل بين الإنسان والحاسوب، 15(2-3)، 139-178.
  • أولسون، جيه إس، وهوفر، إي، وبوس، إن، وزيمرمان، إيه، وأولسون، جي إم، وكوني، دي، وفانييل، آي. (2008). نظرية التعاون العلمي عن بعد. في جي إم أولسون، إيه. زيمرمان ون. بوس (المحررون)، التعاون العلمي على الإنترنت. كامبريدج، ماساتشوستس: مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.
  • مالهوترا، أرفيند، ماجتشرزاك، آن، كارمان، روبرت ولوت، فيرن (2001). الابتكار الجذري بدون تنسيق: دراسة حالة في بوينج-روكيتداين. مجلة MIS الفصلية، 25(2).
  • مازنفسكي، م.، وتشودوبا، س. (2000). ربط الفضاء عبر الزمن: ديناميكيات وفعالية الفريق الافتراضي العالمي. علم التنظيم، 11(5)، 473-492.
  • كلارك، هربرت هـ. وبرينان، سوزان إي. (1991). التأريض في التواصل. في إل بي ريسنيك، آر إم ليفين، وإس دي تيسلي (المحررون). وجهات نظر حول الإدراك المشترك اجتماعيًا. (ص 127-149). واشنطن العاصمة: الجمعية الأمريكية لعلم النفس.
  • Krauss, RM & Fussell, SR (1990). المعرفة المتبادلة والفعالية التواصلية. في J. Galegher & RE Kraut, et al. (Eds.)، العمل الجماعي الفكري: الأسس الاجتماعية والتكنولوجية للعمل التعاوني (ص 111-145). Hillsdale, NJ, England: Lawrence Erlbaum Associates
  • كيسلر، س.، وكومينجز، ج. (2002). ماذا نعرف عن القرب والمسافة في مجموعات العمل؟ إرث من البحث. في ب. هيندز، وكيسلر، س. (المحرر)، العمل الموزع (ص 57-82). كامبريدج، ماساتشوستس: مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.
  • جيرجل، د.، كراوت، ر. إ.، وفوسيل، س. ر. (2013). استخدام المعلومات البصرية للتأريض والوعي في المهام التعاونية. التفاعل بين الإنسان والحاسوب، 28(1)، 1-39.
  • كروجر، جيه، وإبلي، إن، وباركر، جيه، ونغ، زد-دبليو (2005). الأنانية عبر البريد الإلكتروني: هل نستطيع التواصل بنفس الكفاءة التي نفكر بها؟ مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي، 89(6)، 925-936.
  • الكتاب: هاريسون، أندرو، بول ويلر، وكارولين وايتهايد. مكان العمل الموزع: بيئات عمل مستدامة. لندن: سبون برس، 2004. مطبوع.
  • هيندز، بي جيه، وبيلي، دي إي (2003). خارج نطاق الرؤية، خارج المزامنة: فهم الصراع في الفرق الموزعة. علم التنظيم، 14(6)، 615-632.
  • تشو، هـ.، وكراوت، ر. إ.، وكيتور، أ. (2012). فعالية القيادة المشتركة في المجتمعات عبر الإنترنت CSCW'12: وقائع مؤتمر ACM حول العمل التعاوني المدعوم بالحاسوب (ص 407-416). نيويورك: مطبعة ACM.
  • هيندز، باميلا، وسارة كيسلر. عمل موزع. كامبريدج، ماساتشوستس: مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، 2002. مطبوع.


مواد تعليمية متعلقة بالعمل عن بعد في ويكيفرسيتي

تم الاسترجاع من "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=العمل_عن_بعد&oldid=1244129702"
Original text
Rate this translation
Your feedback will be used to help improve Google Translate