الإرشاد

الموسوعة الحرة
مدرب الجيش يرشد الجنود الجدد.

الإرشاد هو الرعاية أو التأثير أو التوجيه أو التوجيه الذي يقدمه مرشد. [1] المرشد هو شخص يعلم أو يقدم المساعدة والمشورة لشخص أقل خبرة وغالبًا ما يكون أصغر سنًا. [2] في بيئة تنظيمية، يؤثر المرشد على النمو الشخصي والمهني للمتدرب. تتضمن معظم عمليات الإرشاد التقليدية أن يقوم موظفون كبار بإرشاد موظفين أصغر سنًا، لكن المرشدين لا يجب أن يكونوا بالضرورة أكثر خبرة من الأشخاص الذين يرشدونهم. ما يهم هو أن يكون لدى المرشدين خبرة يمكن للآخرين التعلم منها. [3]

وفقًا لقاموس الأعمال، فإن المرشد هو شخص كبير أو أكثر خبرة يتم تكليفه بالعمل كمستشار أو مستشار أو مرشد لموظف مبتدئ أو متدرب. المرشد مسؤول عن تقديم المساعدة والملاحظات للشخص تحت إشرافه. دور المرشد، وفقًا لهذا التعريف، هو استخدام خبرته لمساعدة الموظف المبتدئ من خلال دعمه في عمله ومسيرته المهنية، وتقديم التعليقات على عمله، والأهم من ذلك، تقديم التوجيه للمتدربين أثناء عملهم من خلال المشاكل والظروف في العمل. [4]

قد يكون التفاعل مع خبير ضروريًا أيضًا لاكتساب الكفاءة في استخدام الأدوات الثقافية. [5] تؤثر تجربة الإرشاد وبنية العلاقة على "كمية الدعم النفسي الاجتماعي والتوجيه المهني والقدوة والتواصل الذي يحدث في علاقات الإرشاد التي يشارك فيها المرشدون والمرشدون". [6]

قد يُشار إلى الشخص الذي يتلقى الإرشاد باسم المرشد (ذكر)، أو المرشدة (أنثى)، أو المتدرب ، أو المتعلم، أو في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، المرشد. الإرشاد هو عملية تنطوي دائمًا على التواصل وتعتمد على العلاقات، ولكن تعريفها الدقيق بعيد المنال، [7] مع أكثر من 50 تعريفًا قيد الاستخدام حاليًا، [8] مثل:

الإرشاد هو عملية نقل غير رسمي للمعرفة ورأس المال الاجتماعي والدعم النفسي الاجتماعي الذي يدركه المتلقي على أنه ذو صلة بالعمل أو المهنة أو التطوير المهني؛ يستلزم الإرشاد التواصل غير الرسمي، عادة وجهاً لوجه وخلال فترة زمنية متواصلة، بين شخص يُنظر إليه على أنه يتمتع بمعرفة أو حكمة أو خبرة ذات صلة أكبر (المرشد) وشخص يُنظر إليه على أنه يتمتع بمعرفة أو حكمة أو خبرة أقل (المحمي). [9]

كان الإرشاد موجودًا في أوروبا منذ العصور اليونانية القديمة . أصل الكلمة يأتي من Mentor ، ابن Alcimus في ملحمة هوميروس Odyssey . [ 10] [11] منذ سبعينيات القرن العشرين، انتشر في الولايات المتحدة بشكل أساسي في سياقات التدريب، [12] ويرتبط بروابط تاريخية مهمة بالحركة التي تروج للمساواة في مكان العمل للنساء والأقليات [13] ووُصف بأنه "ابتكار في الإدارة الأمريكية". [14]

تاريخ

"العمر يعلم الشباب" لويليام بليك ، صورة رومانسية للإرشاد والتوجيه. [15]

استوحيت الكلمة من شخصية المرشد في ملحمة هوميروس الأوديسة . ورغم أن المرشد في القصة يصور على أنه رجل عجوز غير فعال إلى حد ما، فإن الإلهة أثينا تظهره لتوجيه الشاب تيليماكوس في أوقاته الصعبة.

تشمل أنظمة الإرشاد ذات الأهمية التاريخية تقليد المعلم والتلميذ الذي يمارس في الهندوسية والبوذية ، [ 16] والشيوخ ، ونظام التلمذة الذي تمارسه اليهودية الحاخامية والكنيسة المسيحية [17] والتدريب في ظل نظام النقابات في العصور الوسطى . [18]

في الولايات المتحدة، قام المدافعون عن المساواة في مكان العمل في النصف الثاني من القرن العشرين بترويج مصطلح "المرشد" ومفهوم الإرشاد المهني كجزء من معجم رأس المال الاجتماعي الأوسع الذي يشمل أيضًا مصطلحات مثل السقف الزجاجي ، وسقف الخيزران ، [19] والتواصل ، والقدوة ، والبواب ، والتي تعمل على تحديد ومعالجة المشاكل التي تمنع المجموعات غير المهيمنة من النجاح المهني. تبنت أدبيات الأعمال السائدة هذه المصطلحات والمفاهيم وروجت لها كمسارات للنجاح لجميع المتسلقين المهنيين. لم تكن هذه المصطلحات موجودة في المفردات الأمريكية العامة حتى منتصف التسعينيات. [13]

الهيئات المهنية والمؤهلات

يعد المجلس الأوروبي للتوجيه والتدريب (EMCC) الهيئة العالمية الرائدة من حيث إنشاء وصيانة مجموعة من الأطر والقواعد والعمليات القياسية في الصناعة للتوجيه ومجالات الإشراف والتدريب ذات الصلة. [20] [21] [22]

التقنيات

نظرًا لأن التركيز في الإرشاد هو تطوير الشخص ككل، فإن التقنيات المستخدمة واسعة وتتطلب الحكمة لاستخدامها بشكل مناسب. [23] وجدت دراسة أجريت عام 1995 حول تقنيات الإرشاد الأكثر استخدامًا في مجال الأعمال أن التقنيات الخمس الأكثر استخدامًا بين المرشدين كانت: [24]

  1. المرافقة : يشارك المرشد في عملية التعلم إلى جانب المتعلم ويدعمه.
  2. البذر : يقدم المرشد في البداية نصائح غير واضحة أو غير مقبولة للمتعلم والتي لها قيمة في موقف معين.
  3. التحفيز : يختار المرشد دفع المتعلم مباشرة إلى التغيير لإثارة طريقة تفكير مختلفة، أو تغيير في الهوية، أو إعادة ترتيب القيم.
  4. العرض : يقوم المرشد بتعليم المتعلم من خلال إظهار مهارة أو نشاط.
  5. الحصاد : يقوم المرشد بتقييم وتحديد فائدة وقيمة مهارات المتعلم.

قد يستخدم المرشدون تقنيات مختلفة وفقًا للموقف وعقلية المرشد. يمكن العثور على التقنيات المستخدمة في المنظمات الحديثة في أنظمة التعليم القديمة، من تقنية الحصاد السقراطية إلى المرافقة المستخدمة في تدريب بناة الكاتدرائيات المتجولين خلال العصور الوسطى. [24] ينصح مؤلفا القيادة جيم كوزيس وباري ز. بوسنر المرشدين بالبحث عن "لحظات قابلة للتدريس" من أجل "توسيع أو تحقيق إمكانات الأشخاص في المنظمات التي يقودونها" ويؤكدان على أن المصداقية الشخصية ضرورية للتوجيه الجيد مثل المهارة. [25]

هناك أنواع مختلفة من المرشدين، مثل:

محرر كبير يرشد محررًا مبتدئًا.
  • المرشدون المتعددون : هناك اتجاه جديد يتمثل في أن يكون لدى المتعلم مرشدون متعددون. فوجود أكثر من مرشد واحد يمكن أن يوسع من معرفة المتعلم، حيث قد يكون لدى المرشدين المختلفين نقاط قوة مختلفة. [26]
  • المرشد المهني أو التجاري : هو شخص يعمل حاليًا في المهنة أو التجارة التي يلتحق بها المتعلم. وهو يعرف الاتجاهات والتغييرات المهمة والممارسات الجديدة التي يجب على الوافدين الجدد معرفتها للبقاء في قمة حياتهم المهنية. والمرشد من هذا النوع هو شخص يمكن للمتعلم مناقشة الأفكار معه، كما يوفر للمتعلم الفرصة للتواصل مع أفراد آخرين في المهنة أو التجارة.
  • مرشد الصناعة : هو الشخص الذي لا يركز فقط على المهنة ويمكنه تقديم نظرة ثاقبة للصناعة ككل، مثل البحث والتطوير أو التغييرات الرئيسية.
  • مرشد المنظمة : تتغير السياسات في المنظمات باستمرار. ومن المهم أن يكون المرء على دراية بالقيم والاستراتيجيات والمنتجات الموجودة داخل المنظمة، ومتى تتغير. ويمكن لمرشد المنظمة أن يقدم الوضوح عند الحاجة، على سبيل المثال، فيما يتعلق بالمهام والاستراتيجيات.
  • مرشد عملية العمل : يستطيع هذا المرشد أن يختصر العمل غير الضروري، ويشرح "تفاصيل" المشروعات والمهام اليومية، ويتخلص من الأشياء غير الضرورية في يوم عمل المتعلم. يستطيع هذا المرشد أن يساعد في إنهاء المهام بسرعة وكفاءة.
  • مرشد التكنولوجيا : لقد شهدت التكنولوجيا تحسنًا سريعًا وأصبحت جزءًا من المعاملات اليومية داخل الشركات. يمكن لمرشد التكنولوجيا المساعدة في حل الأعطال الفنية، وتقديم المشورة بشأن الأنظمة التي قد تعمل بشكل أفضل من الأنظمة التي يستخدمها المتعلم حاليًا، وتدريبه على استخدام التكنولوجيا الجديدة.

أنواع الإرشاد

التوجيه الرسمي

بعض عناصر الإرشاد.

إن العلاقات الإرشادية الرسمية تنشأ من قبل وحدة إدارية أو مكتب في شركة أو منظمة، والتي تقوم بتجنيد الأفراد المؤهلين الراغبين في الإرشاد، وتوفر التدريب للمرشدين، وتساعد في مطابقة المرشدين مع الشخص الذي يحتاج إلى الإرشاد. وفي حين تحتوي أنظمة الإرشاد الرسمية على العديد من العناصر البنيوية والتوجيهية، فإنها عادة ما تسمح للمرشد والمسترشد بأن يكون لهما دور نشط في اختيار من يريدون العمل معه. إن برامج الإرشاد الرسمية التي تقوم ببساطة بتعيين مرشدين للمسترشدين دون السماح بإدخال مدخلات من هؤلاء الأفراد لم تحقق أداءً جيدًا. وعلى الرغم من أن المرشد والمسترشد قد يبدوان متطابقين تمامًا "على الورق"، إلا أنه في الممارسة العملية، قد يكون لديهما أساليب عمل أو تعلم مختلفة. وعلى هذا النحو، فإن إعطاء المرشد والمسترشد الفرصة للمساعدة في اختيار من يريدون العمل معه هو نهج مستخدم على نطاق واسع. على سبيل المثال، تقوم برامج الإرشاد للشباب بتعيين الأطفال المعرضين للخطر أو الشباب الذين يفتقرون إلى النماذج والرعاة لمرشدين يعملون كنماذج ورعاة. [27]

في عالم الأعمال، يعد الإرشاد الرسمي أحد الاستراتيجيات العديدة لإدارة المواهب التي تُستخدم لتدريب الموظفين الرئيسيين والخريجين الجدد والموظفين ذوي الإمكانات العالية والقادة المستقبليين. غالبًا ما يتم التوفيق بين المرشدين والمتدربين من قبل منسق الإرشاد بمساعدة سجل قاعدة بيانات محوسبة، والذي يقترح عادةً المطابقات بناءً على نوع الخبرة والمؤهلات المطلوبة.

هناك برامج إرشاد رسمية موجهة نحو القيم، في حين تركز برامج الإرشاد الاجتماعي وأنواع أخرى من الإرشاد بشكل خاص على تطوير المهنة. توفر بعض برامج الإرشاد الدعم الاجتماعي والمهني. في برامج الإرشاد الرسمية المصممة جيدًا، توجد أهداف للبرنامج وجداول زمنية وتدريب (للمرشدين والمرشدات) وتقييم.

الإرشاد غير الرسمي

يحدث الإرشاد غير الرسمي دون استخدام التوظيف المنظم وتدريب المرشدين وخدمات التوفيق. ويمكن أن يتطور بشكل طبيعي بين الشركاء، مثل مواقف الشبكات التجارية حيث يلتقي فرد أكثر خبرة بموظف جديد ويبني الاثنان علاقة ودية. وبصرف النظر عن هذه الأنواع، يتخذ الإرشاد هيكلًا ثنائيًا في العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات والطب (STEMM). [28]

امرأة تقدم خدمات الإرشاد والتوجيه في برنامج الشباب من أجل التغيير.

نماذج

هناك العديد من أنواع علاقات الإرشاد من العلاقات المدرسية أو المجتمعية إلى علاقات الإرشاد الإلكتروني. وتختلف علاقات الإرشاد هذه ويمكن أن تتأثر بنوع علاقة الإرشاد. [29] هناك العديد من النماذج التي تم استخدامها لوصف وفحص العلاقات الفرعية التي يمكن أن تنشأ: على سبيل المثال، تصف سيندي بويل كيف يمكن أن تتطور علاقات الإرشاد:

  • نموذج الاستنساخ : يقوم المرشد بتعليم المتعلم كما لو كان نسخة طبق الأصل من المرشد.
  • نموذج الرعاية : يتولى المرشد دور الوالدين لإنشاء بيئة مفتوحة وداعمة حيث يمكن للمتعلم أن يتعلم ويجرب الأشياء بنفسه.
  • نموذج الصداقة : يتصرف المرشد كنظير أكثر من كونه مشاركًا في علاقة هرمية.
  • نموذج التدريب : يكون بين المرشد والمتعلم علاقة مهنية في الغالب. [30]

أنواع أخرى

  • الإرشاد بين الأقران : العلاقات التي تشمل أفرادًا في مناصب مماثلة. قد يكون أحد الأشخاص أكثر دراية بجوانب معينة أو أخرى، ويمكنهما مساعدة بعضهما البعض على التقدم في عملهما. في معظم الحالات، توفر العلاقات بين الأقران الكثير من الدعم والتعاطف والمشورة لأن المواقف متشابهة تمامًا.
  • الإرشاد الظرفي : علاقات قصيرة الأمد يقوم فيها الشخص بالإرشاد لغرض محدد. قد تكون هذه شركة تستعين بخبير في مجال وسائل التواصل الاجتماعي أو سلامة الإنترنت. يمكن لهذا الخبير أن يرشد الموظفين لجعلهم أكثر دراية بموضوع أو مهارة معينة. [ بحاجة لمصدر ]
  • الإرشاد الإشرافي : تتضمن هذه العلاقة وجود مرشد يتمتع بمكانة أعلى من المتعلم. ويمكن للمرشد الإجابة على العديد من الأسئلة وتقديم المشورة بشأن أفضل مسار للعمل. [31]
  • دوائر الإرشاد : ​​يقترح المشاركون من جميع مستويات المنظمة موضوعًا ويمتلكونه [ بحاجة لتوضيح ] قبل الاجتماع في مجموعات لمناقشة الموضوع، مما يحفزهم على النمو واكتساب المزيد من المعرفة. الإرشاد السريع مثالي لمواقف مثل مراقبة الوظائف والإرشاد العكسي.

فوائد

المرشد نيو نتسوما (على اليمين) يقدم ورشة عمل للشباب.
عضو في القوات الجوية الأمريكية يقدم الإرشاد للشباب.

وجد تحليل تلوي لـ 112 دراسة بحثية فردية أن الإرشاد له فوائد سلوكية وسلوكية وصحية وعلائقية وتحفيزية ومهنية كبيرة. [32] بالنسبة للمتعلم، تعتمد هذه الفوائد على الوظائف المختلفة التي يؤديها المرشد. في الأصل، تطور مفهوم وظائف الإرشاد من البحث النوعي في سياق تنظيمي مع وظائف تنتمي إلى عاملين رئيسيين: الدعم النفسي الاجتماعي (مثل النمذجة والصداقة والدعم العاطفي والتشجيع) والدعم المرتبط بالمهنة (مثل تقديم المشورة ومناقشة الأهداف). [33] وجد نهج كمي مبكر أن النمذجة هي عامل ثالث مميز. [34] في الإرشاد من أجل النجاح في الكلية ، تم تحديد وظيفة رابعة تتعلق بنقل المعرفة أيضًا، [35] والتي تم اكتشافها أيضًا في سياق إبداع الإرشاد . [36]

هناك أيضًا العديد من الفوائد التي يمكن لصاحب العمل الحصول عليها من تطوير برنامج إرشادي للموظفين الجدد والحاليين:

  • التطوير المهني : إن إنشاء برنامج إرشادي للتطوير المهني للموظفين يمكّن المنظمة من مساعدة الموظفين المبتدئين على تعلم المهارات والسلوكيات من الموظفين الكبار التي يحتاجها الموظفون المبتدئين للتقدم إلى مناصب ذات مسؤولية أعلى. يمكن أن يساعد هذا النوع من برامج الإرشاد في مواءمة أهداف المنظمة مع الأهداف المهنية الشخصية للموظفين للتقدم داخل المنظمة. إنه يمنح الموظفين القدرة على التقدم مهنيًا ومعرفة المزيد عن عملهم. يمنح هذا التعاون أيضًا الموظفين شعورًا بالمشاركة مع المنظمة، مما قد يؤدي إلى معدلات احتفاظ أفضل وزيادة رضا الموظفين. [37]
  • التوجيه والإرشاد للموظفين ذوي الإمكانات العالية : يميل الموظفون الأكثر موهبة في المؤسسات إلى أن يكون من الصعب الاحتفاظ بهم لأنهم عادة ما يسعون إلى تحديات ومسؤوليات أكبر ومن المرجح أن يتركوا العمل وينتقلوا إلى مؤسسة أخرى إذا لم يشعروا بأنهم يحصلون على فرصة للتطور. إن إنشاء برنامج توجيه للموظفين ذوي الإمكانات العالية يمنحهم إرشادات فردية من كبار القادة يمكن أن يساعد في إشراك الموظفين ومنحهم الفرصة للتطور وزيادة احتمالية البقاء في المؤسسة. [38]
  • الإرشاد المتنوع : إحدى أفضل الطرق للابتكار هي جلب أفكار جديدة من كبار الموظفين والقادة من المجموعات غير الممثلة (على سبيل المثال، النساء، والأقليات العرقية، وما إلى ذلك). في العديد من الدول الغربية، تكون النساء والأقليات العرقية ممثلة تمثيلاً ناقصًا بشكل كبير في المناصب التنفيذية ومجالس الإدارة. ومع ذلك، في بعض المهن المنفصلة بين الجنسين تقليديًا، مثل التعليم والتمريض ، قد تكون المرأة هي الجنس المهيمن في القوى العاملة. يمكن للمرشدين من المجموعات غير الممثلة تمكين الموظفين من مجموعات مماثلة لزيادة ثقتهم في قبول مهام ذات مسؤولية أعلى والاستعداد لأدوار القيادة. يمكن أن يؤدي تطوير الموظفين من مجموعات متنوعة إلى منح المنظمة إمكانية الوصول إلى أفكار جديدة وأساليب حل المشكلات ووجهات نظر. تميل هذه العلاقات إلى تحقيق النجاح داخل المنظمة وزيادة الرضا الوظيفي. [39] يتم منح المرشدين الأغلبية الفرصة للتعرف على ثقافة وتجارب التعلم لدى الأقلية والتعاطف معها، ولكن يمكن إعاقة علاقة الإرشاد إذا كانوا غير راغبين في تكييف وجهات نظرهم الثقافية. [40] يُنظر إلى أعضاء ثقافة الأغلبية على أنهم أكثر كفاءة بينما يتلقى أعضاء ثقافة الأقلية قدرًا أقل من التقدير لنفس القدر من العمل؛ وبالتالي، يمكن لمرشد الأغلبية، بحكم مكانته، مساعدة المتعلم من الأقلية في تلقي التقدير والتقدم الوظيفي الذي يستحقه. [39] غالبًا ما يشعر المرشدون من الأقليات بالضغط للعمل بجدية أكبر من المرشدين الآخرين لإثبات قيمتهم داخل المنظمة. ومع ذلك، عندما يقترنون بمتعلمي الأغلبية، تزداد قيمتهم المدركة تلقائيًا بسبب وضع الأغلبية لأقرانهم فقط. يميل المرشدون من الأقليات إلى نقل الفوائد العاطفية إلى متعلميهم. في دراسة أجريت عام 1958، أظهرت مارجريت كاسلر أنه بالنسبة لكل مديرة تنفيذية أجرت مقابلة معها ولم تكن تمتلك شركتها الخاصة، "أعطاها شيء ما - أو شخص ما - دفعة إلى أعلى السلم بينما توقف الآخرون على درجة أدنى". وخلصت كاسلر إلى أن العلاقة بين "الراعي والمرشد" (لم تكن مفردات "التوجيه" شائعة الاستخدام بعد) كانت "الصيغة السحرية" للنجاح. [41] بحلول أواخر سبعينيات القرن العشرين، أكدت العديد من المنشورات على أهمية التوجيه والإرشاد في نجاح الأعمال التجارية بالنسبة للجميع وخاصة بالنسبة للنساء اللاتي يحاولن دخول عالم الأعمال الذي يهيمن عليه الرجال. وأشارت هذه المنشورات إلى الفوائد العديدة التي يوفرها التوجيه والإرشاد، والتي تضمنت المعلومات الداخلية والتعليم والتوجيه والدعم المعنوي والإلهام والرعاية والحماية والترويج والقدرة على "تجاوز التسلسل الهرمي" وإبراز "القوة المنعكسة" للرئيس والوصول إلى فرص غير مرئية بخلاف ذلك والوصاية في السياسة المؤسسية. [13]كما أظهرت الدراسات قيمة هذه الفوائد: على سبيل المثال، أظهر استطلاع أجرته هارفارد بيزنس ريفيو لـ 1250 من كبار المديرين التنفيذيين ونُشر في عام 1979 أن معظم الموظفين الذين تلقوا الإرشاد أو الرعاية وأن أولئك الذين تلقوا مثل هذه المساعدة أفادوا بدخول أعلى وتعليم أفضل ومسارات أسرع للإنجاز ورضا وظيفي أكبر من أولئك الذين لم يتلقوا مثل هذه المساعدة. [42] شددت الدراسات بشكل خاص على ضرورة الإرشاد لنجاح سيدات الأعمال: [13] على الرغم من أن النساء شكلن أقل من واحد في المائة من المديرين التنفيذيين في استطلاع هارفارد بيزنس ريفيو ، فقد أفادت جميع هؤلاء النساء بتلقيهن الإرشاد. [42] في العقود اللاحقة، مع تحول الإرشاد إلى ظاهرة ذات قيمة واسعة في الولايات المتحدة، استمرت النساء والأقليات على وجه الخصوص في تطوير علاقات الإرشاد بوعي أثناء سعيهن إلى التقدم المهني. [13]
  • التوجيه العكسي : في حين أن التوجيه ينطوي عادةً على موظف أو قائد أكثر خبرة وأكبر سنًا يقدم التوجيه لموظف أصغر سنًا، يمكن أيضًا استخدام النهج المعاكس. مع ظهور الابتكارات الرقمية وتطبيقات الإنترنت ووسائل التواصل الاجتماعي في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، قد يكون الموظفون الجدد الأصغر سنًا أكثر دراية بهذه التقنيات من الموظفين الأكبر سنًا في المنظمات. يمكن للأجيال الأصغر سنًا مساعدة الأجيال الأكبر سنًا على التوسع والنمو مع الاتجاهات الحالية. [43] [39] [44]
  • الإرشاد في نقل المعرفة : يجب أن يتمتع الموظفون بمجموعة معينة من المهارات من أجل إنجاز المهام الموكلة إليهم. يمكن للإرشاد أن يعلم الموظفين أن يكونوا منظمين. كما يمكن أن يمنحهم إمكانية الوصول إلى خبير يمكنه تقديم الملاحظات والإجابة على الأسئلة. [45]

أجرت هيتي فان إيمريك دراسة مماثلة بحثت في تأثيرات الإرشاد في سياق مواقف العمل الصعبة. وقد توصلت هذه الدراسة إلى العديد من النتائج الرئيسية: [46]

1. تم ربط الإرشاد بتحسين الأداء الوظيفي (أي الرضا الوظيفي الجوهري والرضا المهني).

2. يقلل الإرشاد والتوجيه من الارتباط السلبي بين ظروف العمل غير المواتية ونتائج العمل الإيجابية، مما يجعل العلاقة أقوى بالنسبة لأولئك الذين ليس لديهم مرشد مقارنة بأولئك الذين لديهم مرشد.

3. لقد وجد أن الإرشاد يرتبط سلبًا بالخصائص الثلاث للإرهاق الوظيفي (الإرهاق العاطفي، وإزالة الشخصية، وانخفاض الإنجاز الشخصي) ونتائج الموظفين.

البحوث والممارسة المعاصرة في الولايات المتحدة

جزئيًا استجابة لدراسة أجراها دانييل ليفنسون ، [47] دفعت الأبحاث في السبعينيات بعض النساء والأمريكيين من أصل أفريقي إلى التساؤل عما إذا كان نموذج "الذكر الأبيض" الكلاسيكي متاحًا أو مألوفًا للأشخاص الجدد في المنظمات الذكورية البيضاء التقليدية. في عام 1978، وصف إدغار شين أدوارًا متعددة للمرشدين الناجحين. [48] حدد سبعة أنواع من أدوار الإرشاد في كتابه ديناميكيات المهنة: مطابقة الاحتياجات الفردية والتنظيمية (1978). وقال إن بعض هذه الأدوار تتطلب من المعلم أن يكون، على سبيل المثال، "فاتحًا للأبواب وحاميًا وراعيًا وقائدًا". [ بحاجة لمصدر ]

تشجع أطر القدرات المديرين على توجيه الموظفين. ورغم أن المدير يمكنه توجيه موظفيه، فإنه من المرجح أن يوجه الموظفين في أجزاء أخرى من مؤسسته، أو الموظفين في برامج خاصة (مثل برامج الدراسات العليا والقيادة)، أو الموظفين في منظمات أخرى أو أعضاء الجمعيات المهنية.

تشمل عملية الإرشاد مجموعة من الأدوار. إن تحديد هذه الأدوار مفيد ليس فقط لفهم الدور الذي يلعبه الموظف، بل وأيضًا لكتابة طلبات التوظيف.

قام اثنان من طلاب شين، ديفيس وجاريسون، بدراسة القادة الناجحين الذين يختلفون في العرق والجنس. قدم بحثهما أدلة على أدوار: المشجع، المدرب، المقرب، المستشار، مطور المواهب، "المؤرخ الشفهي للمنظمة أو المهنة"، الوصي، المعلم، الملهم، المعلم، "فاتح الأبواب"، الراعي، القدوة، الرائد، "المصدر الأساسي"، "القائد الناجح"، والمعلم. [49] وصفا ممارسات إرشادية متعددة أطلق عليها منذ ذلك الحين اسم "الإرشاد الفسيفسائي" لتمييز هذا النوع من الإرشاد عن نهج المرشد الفردي.

يعتمد التوجيه الفسيفسائي على مفهوم مفاده أن كل شخص تقريبًا يمكنه أداء وظيفة أو أخرى بشكل جيد لشخص آخر - ويمكنه أيضًا التعلم على طول أحد هذه الخطوط من شخص آخر. يُنظر إلى النموذج على أنه مفيد للأشخاص "غير التقليديين" في بيئة تقليدية، مثل الأشخاص غير البيض والنساء في منظمة ذكورية بيضاء تقليدية. وقد لاقت الفكرة استحسانًا في أدبيات التعليم الطبي. [50]

برامج الشركات

يقوم أحد مرشدي الناتو بتدريب اثنين من المذيعين على تقنيات تحرير الفيديو وسرد القصص.

يمكن أن تكون برامج الإرشاد المؤسسي رسمية أو غير رسمية وتخدم مجموعة متنوعة من الأهداف المحددة، بما في ذلك تأقلم الموظفين الجدد، وتطوير المهارات، والاحتفاظ بالموظفين ، وتعزيز التنوع.

وقد تم التحقيق في العلاقة بين الإرشاد والالتزام ومعدل دوران العمل في إحدى الدراسات التي أجريت في جامعة تكساس إيه آند إم. ووفقًا لنتائج الدراسة، فإن "الإرشاد قد يساهم حقًا في تحقيق درجات أفضل من الالتزام العاطفي والدائم تجاه المنظمة". (هوفمان وباين، 2005). [46]

البرامج الرسمية

توفر برامج الإرشاد الرسمية للموظفين الفرصة للمشاركة في برنامج إرشاد منظم. ينضم المشاركون كمرشدين أو متعلمين أو كليهما من خلال استكمال ملف تعريف الإرشاد. يتم استكمال ملفات تعريف الإرشاد في شكل نماذج مكتوبة على الورق أو الكمبيوتر أو يتم ملؤها عبر نموذج عبر الإنترنت كجزء من نظام الإرشاد عبر الإنترنت. يتم مطابقة المتعلمين مع مرشد من قبل مسؤول البرنامج أو لجنة الإرشاد، أو قد يختارون مرشدًا بأنفسهم حسب تنسيق البرنامج.

تتم عملية الإرشاد غير الرسمي في المنظمات التي تنمي ثقافة الإرشاد ولكنها لا تطبق الإرشاد الرسمي. قد توفر هذه الشركات بعض الأدوات والموارد وتشجع المديرين على قبول طلبات الإرشاد من الأعضاء الأقل خبرة في المنظمة. [51]

وجدت دراسة أجريت على 1162 موظفًا أن "الرضا عن علاقة الإرشاد كان له تأثير أقوى على المواقف من وجود مرشد، سواء كانت العلاقة رسمية أو غير رسمية، أو تصميم برنامج إرشاد رسمي". [52] حتى عندما يتم إنشاء علاقة إرشاد، فإن العلاقة الفعلية أكثر أهمية من وجود علاقة.

تطبق شركات Fortune 500 أيضًا برامج إرشادية رسمية على مستوى العالم. وقد طبقت Cardinal Health مبادرة إرشادية رسمية على مستوى المؤسسة منذ عام 2011. [ بحاجة لمصدر ] تشمل المبادرة تسعة برامج إرشادية رسمية، بعضها على مستوى المؤسسة وبعضها يقتصر على قطاعات ووظائف أعمال محددة. تختلف الأهداف حسب البرنامج، حيث يركز بعضها على الموظفين الذين يواجهون تحديات أو معالم مهنية محددة والبعض الآخر يتيح التعلم والتطوير بشكل أكثر انفتاحًا. [53]

برامج التوظيف الجديد

يتم إعداد برامج توجيه الموظفين الجدد لمساعدة الموظفين الجدد على التكيف بشكل أسرع مع المنظمة. في برامج توجيه الموظفين الجدد، يتم إقران الوافدين الجدد إلى المنظمة (المتعلمين) بأشخاص أكثر خبرة (مرشدين) من أجل الحصول على المعلومات والأمثلة الجيدة والنصائح أثناء تقدمهم. تزعم بيفرلي كاي وشيرون جوردان إيفانز أن الموظفين الجدد الذين يتم إقرانهم بمرشد هم أكثر عرضة للبقاء في وظائفهم بمرتين من أولئك الذين لا يتلقون التوجيه. [54]

تعمل علاقات الإرشاد هذه على تعزيز النمو الوظيفي وتفيد كل من المرشد والمتعلم: على سبيل المثال، يمكن للمرشد إظهار القيادة من خلال التدريس؛ تتلقى المنظمة موظفًا يتشكل من خلال ثقافة المنظمة وعملياتها لأنه كان تحت إشراف عضو ذي خبرة؛ ويمكن للمتعلم التواصل والاندماج بشكل أسهل في المنظمة واكتساب الخبرة والنصيحة. [55] يقول دونالين بومبر وجوناثان آدامز إن "الانضمام إلى شبكة المرشد وتطوير شبكته الخاصة أمر أساسي للتقدم"، وهو ما يفسر على الأرجح سبب ميل المرشدين إلى تحقيق أداء جيد في منظماتهم. [55]

في البيئة التنظيمية، تتطلب عملية الإرشاد عادة "معرفة غير متكافئة"، [9] ولكن عملية الإرشاد قد تختلف. يصف بوليس عملية الإرشاد في شكل نماذج مرحلية. في البداية، "يثبت المرشد أنه يستحق وقت وطاقة المرشد". ثم تحدث عملية التثقيف التي تتضمن "التدريب الفعلي... تتطور رابطة شخصية قوية بين المرشد والمرشد". بعد ذلك، في مرحلة الانفصال، "يختبر المرشد المزيد من الاستقلال". في النهاية، هناك المزيد من المساواة في العلاقة، والتي أطلق عليها بوليس إعادة التعريف. [56]

البرامج ذات الإمكانات العالية

تُستخدم برامج الإرشاد عالية الإمكانات لتدريب الموظفين الواعدين الذين يُعتقد أنهم يتمتعون بالقدرة على الترقي إلى أدوار قيادية أو تنفيذية. يتم إقران الموظف (المتعلم) بقائد (أو قادة) من المستوى الأعلى لسلسلة من التفاعلات المهنية . تميل هذه البرامج إلى أن تكون أصغر من برامج الإرشاد العامة ويمكن اختيار المتعلمين الذين يستوفون قائمة من المعايير للمشاركة . طريقة أخرى للإرشاد عالية الإمكانات هي وضع الموظف في سلسلة من الوظائف في مجالات مختلفة من المنظمة (مثل الموارد البشرية والمبيعات وإدارة العمليات وما إلى ذلك) لفترات قصيرة من الوقت، حتى يتمكن من التعلم بطريقة عملية وعملية حول هيكل المنظمة وثقافتها وأساليبها.

مناهج المطابقة

المطابقة حسب اللجنة

يتم مطابقة المتعلمين مع المرشدين من قبل لجنة إرشادية مخصصة تتكون عادة من كبار أعضاء مجموعة التدريب والتعلم والتطوير و/أو أقسام الموارد البشرية. تقوم لجنة المطابقة بمراجعة ملفات تعريف المرشدين وأهداف التدريب التي يسعى إليها المتعلمون وتقوم بالمطابقة بناءً على مجالات التطوير ونقاط قوة المرشد والخبرة الشاملة ومجموعة المهارات والموقع والأهداف.

المطابقة من خلال تقنية المطابقة الذاتية

يمكن استخدام تكنولوجيا الإرشاد، التي تعتمد عادةً على برامج الكمبيوتر، لتسهيل التوفيق بين المتعلمين والسماح لهم بالبحث عن مرشد واختياره بناءً على تطورهم الشخصي واحتياجاتهم التدريبية واهتماماتهم. تزيد هذه المنهجية التي يقودها المتعلم من سرعة التوفيق بين المتعلمين وتقلل من مقدار الوقت الإداري المطلوب لإدارة البرنامج. [57] تزداد جودة التوفيق بين المتعلمين مع برامج التوفيق بين المتعلمين لأن الإرشاد يميل إلى أن يكون أكثر نجاحًا عندما يشارك المتعلم في اختيار مرشده. [58] هناك مجموعة متنوعة من برامج تكنولوجيا الإرشاد عبر الإنترنت المتاحة والتي يمكن استخدامها لتسهيل عملية التوفيق بين المتعلمين.

شبكات السرعة

في الشبكات السريعة ، يتم تعريف المرشدين والمتعلمين ببعضهم البعض في جلسات قصيرة، مما يسمح لكل شخص بمقابلة المطابقات المحتملة في إطار زمني قصير جدًا. تحدث الشبكات السريعة كحدث لمرة واحدة حتى يتمكن الأشخاص من "مقابلة المرشدين المحتملين لمعرفة ما إذا كان هناك ملاءمة لمشاركة طويلة الأجل". [59]

الإرشاد المباشر للتقارير

يمكن اعتبار توجيه التقارير المباشرة شكلاً من أشكال القيادة التحويلية، وتحديدًا القيادة القائمة على الاعتبارات الفردية. [60]

في التعليم

تتضمن الإرشاد في التعليم علاقة بين شخصين حيث يلعب المرشد دورًا داعمًا واستشاريًا للطالب، المتعلم. تعزز هذه العلاقة "تطوير ونمو مهارات ومعارف الأخير من خلال خبرة الأول". [61]

إن الإرشاد أمر بالغ الأهمية للتعليم عالي الجودة لأنه يعزز التنمية الفردية والنمو مع ضمان "نقل" المهارات والمعايير المهنية إلى الجيل القادم. [62]

في العديد من المدارس الثانوية وما بعد الثانوية، يتم تقديم برامج الإرشاد لدعم الطلاب في إكمال البرنامج وبناء الثقة والانتقال إلى التعليم الإضافي أو سوق العمل. هناك أيضًا برامج إرشاد الأقران المصممة خصيصًا لجلب السكان غير الممثلين إلى العلوم والهندسة. [63]

صمود

إن التركيز المحدد للتوجيه الشبابي الذي يعالج القضايا التي تتسبب في ضعف أداء الطلاب في التعليم مع إعدادهم في الوقت نفسه للتعامل مع الظروف الصعبة التي يمكن أن تؤثر على حياتهم في المستقبل وتغير نجاحهم هو تعزيز المرونة . وقد وجد أن المرونة هي طريقة مفيدة عند العمل مع الطلاب من خلفيات اجتماعية واقتصادية منخفضة والذين غالبًا ما يواجهون أزمات أو تحديات ويعانون من صدمات معينة. [64] يتأثر التعليم وأداء الطلاب وإنجازاتهم في المدرسة بشكل مباشر بهذه التحديات، لذا فإن بعض المواقف النفسية والبيئية السلبية التي يواجهها الطلاب من خلفيات اجتماعية واقتصادية منخفضة بشكل غير متناسب توفر إطارًا لشرح فجوة الإنجاز. لا توفر المرونة حلاً للصراعات والصدمات التي يعاني منها هؤلاء الطلاب، ولكنها تركز بدلاً من ذلك على منحهم الأدوات للتكيف مع هذه المواقف والاستجابة لها بطرق تتجنب النتائج السلبية وتمكنهم من النمو بشكل أقوى والتعلم من التجربة.

عوامل الحماية وعوامل الخطر

إن العوامل الوقائية "تعدل أو تحول الاستجابات للأحداث السلبية بحيث يتجنب الطلاب النتائج السلبية" وتشجع على تطوير المرونة. [65] إن تطوير هذه العوامل يمكّن الطلاب من تطبيقها على التحديات والانخراط فيها بشكل إيجابي لا يؤثر سلبًا على تعليمهم أو حياتهم الشخصية أو نجاحاتهم. ومن الأمثلة على هذه العوامل الوقائية التي حددها رايس وكولبيرت وهيبرت في دراستهم التي استمرت لمدة ثلاث سنوات للطلاب المحرومين اقتصاديًا والمتنوعين عرقيًا "البالغين الداعمين، والصداقات مع الطلاب الآخرين المتفوقين، وفرصة أخذ فصول دراسية متقدمة ومتميزة، والمشاركة في أنشطة متعددة خارج المنهج الدراسي بعد المدرسة وأثناء الصيف، وتطوير إيمان قوي بالذات، وطرق التعامل مع الجوانب السلبية لمدرستهم وبيئتهم الحضرية والعائلية". [66] من ناحية أخرى، تعوق عوامل الخطر قدرة الطالب على الانخراط بشكل إيجابي في تحدياته وفي كثير من الحالات تمنع هؤلاء الطلاب من تحقيق نفس المستوى الذي يحققه الطلاب الذين لا يواجهون نفس المواقف، وقد تشمل المأساة العائلية، ووجود شقيق أكبر سناً متورطًا في المخدرات و/أو الكحول، وعدم استقرار الأسرة، والألم الشخصي والفشل الأكاديمي. "كما قد تتزامن عوامل الخطر وعوامل الضغط في مرحلة الطفولة داخل مجموعة سكانية معينة أو خلال فترة نمو معينة، فمن المرجح أيضًا أن تتزامن العوامل الوقائية بدرجة ما." [67]

الاستشارة والتوجيه

غالبًا ما يكون الطلاب الذين يعانون من ضعف التحصيل الدراسي والذين يأتون من بيئات مليئة بعوامل الخطر لديهم القليل من الدعم، لذا فإن دور المعلمين يمكن أن يكون مفيدًا للطلاب إذا امتد إلى ما هو أبعد من الهياكل الأساسية داخل الفصل الدراسي. في هذه البيئات، غالبًا ما يتعرض الطلاب للتفاعلات القسرية، لذا فإن التبادلات الإيجابية والشخصية والمتناغمة بين الطالب والشخصية الداعمة يمكن أن تساعد في تطوير الصفات التكيفية. [68] إن المعلمين الذين يرون الطلاب موهوبين ويهتمون بهم كأفراد من خلال إقامة علاقة حقيقية يخلقون أدوارهم الإضافية كمرشدين ومناصرين - نظام دعم عائلي إضافي يمكن أن يعمل كعامل حماية إضافي. [69] يمكن أن يساعد الشخص البالغ الداعم في تقليل التأثير السلبي لبعض الأحداث وعوامل الخطر مع تعزيز العوامل الإيجابية التي تساعدهم على التأقلم بشكل فعال. تشمل بعض المكونات التي تسهل تطوير المرونة عند دمجها مع علاقة قوية بين البالغين والطلاب برامج ما بعد المدرسة، والفصول الدراسية الأكثر تحديًا، وبرامج دعم الأقران، والبرامج الصيفية، وبرامج الموهوبين. [66] من خلال التعرف على الطلاب بشكل أفضل - وخاصة حياتهم المنزلية وظروفهم الفردية - يمكن للمعلمين والمستشارين تقديم دعم محدد لكل طالب من خلال النظر إلى ما هو أبعد من خلفياتهم المحرومة، والتعرف على قدراتهم، ورعاية نقاط قوتهم، والحفاظ على التوقعات العالية. [69]

المدربين التعليميين

المدربون التعليميون هم مدرسون أو مديرون سابقون أظهروا فعالية في عملهم في التدريس أو القيادة ويخضعون لتدريب إضافي لمعرفة المزيد عن المهارات الفنية اللازمة ليكونوا مدربين فعالين. [70] في كتابها فن التدريب ، توصي إيلينا أغيلار بأن يكون المدرب "مدرسًا فعالاً لمدة خمس سنوات على الأقل". [70] على الرغم من أن المهارات التي كانت فعالة في الفصل الدراسي مطلوبة، يجب أن يكون المدرب واثقًا أيضًا في العمل مع البالغين وأن يجلب مهارات الاستماع والتواصل وتحليل البيانات القوية إلى منصب التدريب. [70] في النهاية، المدرب التعليمي هو مدرس سابق حقق نجاحًا في الفصل الدراسي ويحظى بالاحترام في هذا المجال، مع انتقال الاحترام إلى هذا المنصب الجديد. [71]

أنشطة

يعمل المدربون بشكل فردي مع المعلمين أو في إطار مجموعات صغيرة مع المعلمين لبناء إنجاز الطلاب في الفصل الدراسي بناءً على البيانات التي تم جمعها ومناقشتها من قبل المعلمين أو المدربين. [71] وفقًا لميليندا مانجين وكايلوني دنسمور، قد تتضمن نماذج التدريب التعليمي "التدريب المعرفي والإشراف السريري والتدريب والتوجيه بين الأقران والتدريب الرسمي على محو الأمية والتدريب غير الرسمي أو نموذج مختلط". [72] "وصف باحثون آخرون فئات من التدريب مثل التدريب الموجه نحو البيانات والتدريب الموجه نحو الطلاب والتدريب الإداري والمدربين الذين يعملون مع معلمين فرديين أو مع مجموعات من المعلمين". [73] [74] في النهاية، تم تصميم أدوار التدريب لزيادة قدرة المعلم ودفع تحسين المعلم من خلال فرص التعلم. [74] التدريب التعليمي مضمن في عمل المعلم؛ بعبارة أخرى، يعمل المدرب مع المعلم طوال العام الدراسي ويجتمع خلال اليوم الدراسي مع المعلم بشأن الدروس الحالية والتخطيط والملاحظات والبيانات التي تم جمعها. تعتمد المناقشات بين المدرب التعليمي والمعلم على الاحترام المتبادل والعلاقة القائمة على الثقة من خلال السرية. [71] بشكل عام، يهدف التدريب التعليمي إلى العمل كتنمية مهنية للمعلم. [71]

تتمثل المسؤولية الرئيسية للمدرب في تغيير ممارسات المعلم وبناء معرفته حول "المواد التعليمية الجديدة والبرامج والمبادرات". [74] يمكن أن يأتي هذا التطوير المهني من خلال المناقشة والدروس النموذجية والاستراتيجيات التعليمية. [75] تعد ملاحظات المعلم واحدة من أقوى الطرق التي يمكن للمدربين من خلالها وضع البيانات للتغيير أمام المعلمين. يساعد المدربون الذين يقومون بالملاحظات وجمع البيانات لإطلاع المعلمين على ما تم تعلمه في تسهيل تحسين المعلم. [75]

فعالية

وفقًا لدراسة بحثية استمرت لمدة ثلاث سنوات أجراها معهد بنسلفانيا للتدريب التعليمي، كان هناك زيادة في نجاح الطلاب عند استخدام التدريب التعليمي في الفصل الدراسي. لا يمكن اعتبار هذا "تدريبًا تعليميًا" فقط بمعزل عن عوامل أخرى. [76] يؤكد نموذج التدريب على الاستخدام المتزامن لأربع استراتيجيات: مشاركة المعلم الفردي؛ وممارسات محو الأمية القائمة على الأدلة المطبقة عبر المناهج الدراسية؛ وتحليلات البيانات؛ والتأمل في الممارسة". [76] شارك المعلمون أن:

  • صرح واحد وتسعون بالمائة من المعلمين الذين تلقوا تدريبًا منتظمًا أن المدربين ساعدوهم على فهم واستخدام استراتيجيات التدريس الجديدة.
  • قال 79% من المعلمين الذين يتلقون التدريب بانتظام أن مدربهم لعب دورًا مهمًا في تحسين التدريس والممارسات داخل الفصول الدراسية.

وأفاد المعلمون الذين تلقوا تدريبًا فرديًا بانتظام بما يلي:

  • لقد قاموا بإجراء تغييرات كبيرة في ممارساتهم التعليمية.
  • وأصبح طلابهم أكثر مشاركة في الفصل الدراسي وأكثر حماسة للتعلم.
  • زاد الحضور في فصولهم الدراسية بشكل كبير. [71]

بالإضافة إلى ذلك، "يُعتقد أن نموذج التطوير المهني الأكثر فعالية يتضمن أنشطة المتابعة، وعادةً ما تكون في شكل دعم طويل الأمد، أو تدريب في فصول المعلمين، أو تفاعل مستمر مع الزملاء". [77] وفي معظم الحالات، يمكن للتدريب التعليمي أن يوفر هذا الدعم ويلبي هذا التعريف للتطوير المهني الفعال.

الدعم الإداري

يذكر أغيلار أنه يجب أن يكون هناك أيضًا دعم من الإدارة حول التدريب التعليمي لمواءمة عمل المدرب والمعلم مع مهمة المدرسة أو رؤيتها. [70] يركز جيم نايت على الشراكة مع المدير باعتبارها جوهر التدريب الناجح ويوضح أن المدير والمدرب التعليمي بحاجة إلى أن يكونا متوافقين في أهدافهما للتدريب. [75] إذا كانت لديهم نتائج مرغوبة مختلفة للتدريس، فسيتلقى المعلم رسائل مختلطة ويقع بين التحسن والركود. [70] يقترح أغيلار أن يسأل المدربون باستمرار عن أهداف المدرسة بالإضافة إلى خطوات العمل التي يجب إدخالها في التدريب اليومي لتحقيقها. [70]

استراتيجيات تعتمد على البيانات

يعتقد نايت أن استخدام البيانات أمر بالغ الأهمية لتحسين أداء المعلم أثناء جلسات التدريب. ويوضح كيف أن إبداء الآراء وإخبار المعلم بكيفية التحسين يوقف التعلم بالنسبة للمعلم؛ وبدلاً من ذلك، فإنه يخلق حاجزًا بين المدرب والمعلم ويجعل المعلم يتوقع تلقي التعليمات طوال العملية. [75]

بناء العلاقات

العلاقة والثقة بين المدرب والمتدرب هي عنصر أساسي في التدريب. [70] [75] يمكن للمدرب الذي يتمتع بمعرفة محتوى محدد واحترام في مجال تدريس المعلم أن يساعد في بناء الثقة. طريقة أخرى لبناء هذه الثقة هي من خلال السرية. بالإضافة إلى بناء العلاقة، من المهم أن تجعل المتدرب يشعر بالراحة في التحدث مع مدربه عن أي شيء. [70] إن بدء محادثة تدريبية حول أداء المتدرب أمر مهم أيضًا لبناء العلاقة. بعض المرشدين المشهورين هم السيد بوب ويزلي

المحتوى والمعرفة التربوية

وفقًا لنيلسون وساسي، "يجب دمج معرفة العملية التربوية ومعرفة المحتوى" في كل من فهم التدريس ومراقبة التدريس. [78] على سبيل المثال، يجب أن يعرف المدرب التعليمي الذي يعمل مع مدرس الرياضيات أن "جهود إصلاح تعليم الرياضيات الحالية مبنية على فكرة أن الأفكار في موضوع ما، والطرق التي يتعامل بها الطلاب والمعلمون مع الأفكار، مهمة". [78] [79] المعرفة التربوية العميقة والمعرفة العميقة بالمحتوى مطلوبة حتى يثق المعلم في المدرب وحتى يتمكن المدرب من التدخل وتولي دور المعلم.

تتضمن المعرفة التي يحتاجها المدربون ليكونوا فعالين المعرفة بالمحتوى والتربية. يستخدم أكويلار سلم الاستدلال للسماح للمدربين بتقييم أفكارهم الخاصة، وفي النهاية يستخدم هذا السلم لمساعدة المديرين والمعلمين في تقييم معتقداتهم الخاصة قبل القفز إلى الافتراضات. يمكن أن تتغير أساليب التدريس وإدارة الفصول الدراسية ومعرفة المحتوى. [70]

الإرشاد المختلط

الإرشاد المختلط هو تطبيق تكنولوجيا المعلومات في برنامج الإرشاد التقليدي، ويهدف إلى إعطاء الفرصة لخدمات الإرشاد والتطوير المهني لتبني الإرشاد في ممارساتها القياسية. [61] بالمقارنة مع شكل صارم من الإرشاد الإلكتروني حيث يتم التواصل بين المرشد والمتعلم إلكترونيًا، والنموذج التقليدي للإرشاد وجهاً لوجه، فقد وجد أن الإرشاد المختلط يزيد من رضا الطلاب (الذي يرتبط ارتباطًا جوهريًا بالفعالية) من خلال الجمع بين جلسات الإرشاد الجماعي عبر الإنترنت والاجتماعات الفردية وجهاً لوجه مع المرشد. [61] من خلال دمج تكنولوجيا المعلومات مع طريقة الإرشاد التقليدية، يمكن للطلاب الاستفادة من تقنيات الإرشاد الإلكتروني أثناء تلقي المشورة المباشرة والشخصية من الطريقة التقليدية.

الإرشاد التجاري

يختلف الإرشاد التجاري عن التدريب المهني : حيث يقدم مرشد الأعمال التوجيه لصاحب العمل أو رائد الأعمال فيما يتعلق بأعمال رائد الأعمال، [80] بينما يتعلم المتدرب مهنة من خلال العمل في الوظيفة مع "صاحب العمل".

أجرى EPS-PEAKS مراجعة للأدبيات في عام 2012 للتحقيق في الإرشاد التجاري، مع التركيز بشكل أساسي على منطقة الشرق الأوسط وشمال إفريقيا . [81] وجدت المراجعة أدلة قوية تشير إلى أن الإرشاد التجاري يمكن أن يكون له فوائد حقيقية لرجال الأعمال، لكنها تسلط الضوء على بعض العوامل الرئيسية التي يجب مراعاتها عند تصميم برامج الإرشاد، مثل الحاجة إلى تحقيق التوازن بين الأساليب الرسمية وغير الرسمية والتوافق المناسب بين المرشدين والمتعلمين.

إطار عمل كأس الإرشاد

إطار الكأس هو شكل من أشكال التعلم حول العلاقة بين المرشد والمسترشد. هناك عاملان يجب مراعاتهما فيما يتعلق بالمسترشد في هذا الإطار: المحتوى والسياق. يشار إلى المدخلات التي يستوعبها المرشد بالمحتوى. هذه معلومات حول مهنته وحياته وأشياء أخرى يمتصها ويعالجها ويفهمها باستمرار خلال اليوم. يشار إلى قدرة المرشد على فهم المعلومات واستيعابها بالسياق.

يمكن استخدام إطار الكأس لإنشاء ثقافة تنظيمية تقدر وتشجع نمو الموظفين، فضلاً عن السماح للموجهين بالشعور بالرضا عن أدوارهم دون الحاجة إلى استثمار الكثير من الوقت والاهتمام بعيدًا عن عملهم. [46]

انظر أيضا

مراجع

  1. ^ "تعريف الإرشاد". www.merriam-webster.com . مؤرشف من الأصل في 2020-11-12 . تم الاسترجاع 2021-03-13 .
  2. ^ "تعريف MENTOR".
  3. ^ "لماذا يعد المرشدون مهمين: ملخص لثلاثين عامًا من البحث". SAP . مؤرشف من الأصل في 2021-02-15 . تم الاسترجاع 2021-03-13 .
  4. ^ شور، إيان بنجامين (2007). "تأثير الإرشاد: ​​لماذا ينبغي للمنظمات أن تنمي مواهبها بنفسها".
  5. ^ روجوف، ب (1990). التدريب على التفكير: التطور المعرفي في السياق الاجتماعي . نيويورك: مطبعة جامعة أكسفورد. ص 137-150.
  6. ^ فاجينسون-إيلاند، إلين أ.؛ ماركس، ميشيل أ.؛ أميندولا، كارين ل. (1997). "تصورات العلاقات الإرشادية". مجلة السلوك المهني . 51 (1): 29-42. doi :10.1006/jvbe.1997.1592.
  7. ^ داوسون، فيليب (2014). "ما وراء التعريف: نحو إطار لتصميم وتحديد نماذج الإرشاد". باحث تربوي . 43 (3): 137-145. doi :10.3102/0013189X14528751. S2CID  59033921.
  8. ^ Crisp, G.; Cruz, I. (2009). "Mentoring college students: A critical review of the literature between 1990 and 2007". Research in Higher Education . 50 (6): 525–545. doi :10.1007/s11162-009-9130-2. S2CID  144726689.
  9. ^ ab Bozeman, B.; Feeney, MK (أكتوبر 2007). "نحو نظرية مفيدة للتوجيه: تحليل ونقد مفاهيمي". الإدارة والمجتمع . 39 (6): 719-739. doi :10.1177/0095399707304119. S2CID  143989012.
  10. ^ فريق، الكشف عن التاريخ (4 مايو 2016). "كلمة "مرشد" نشأت من هوميروس". مؤرشف من الأصل في 20 يونيو 2019. تم الاسترجاع في 20 يونيو 2019 .
  11. ^ "من اليونان القديمة إلى القوى العاملة في الشركات: معنى الإرشاد". 4 فبراير 2014. مؤرشف من الأصل في 20 يونيو 2019. تم الاسترجاع 20 يونيو 2019 .
  12. ^ Parsloe, E.; Wray, MJ (2000). Coaching and mentoring: practical methods to improve learning . Kogan Page. ISBN 978-0-7494-3118-1.
  13. ^ abcde Laird, Pamela Walker (2006). Pull: Networking and Success since Benjamin Franklin . Cambridge: Harvard University Press. ISBN 9780674025530.
  14. ^ Odiorne, GS (1985). "التوجيه - ابتكار إداري أمريكي". مدير شؤون الموظفين (30): 63-65.
  15. ^ "وليام بليك، تعليم الشباب في العصر الحديث، 1785-1790". تيت بريطانيا . مؤرشف من الأصل في 11 سبتمبر 2013. تم الاسترجاع في 14 يناير 2013 .
  16. ^ "تقليد تلميذ المعلم - السلالة الروحية". طريقة الحياة اليوغية . 2016-10-07. مؤرشف من الأصل في 2018-06-18 . تم الاسترجاع 2018-06-18 .
  17. ^ "أن تكون تلميذاً في القرن الأول". Bible.org . مؤرشف من الأصل في 2018-06-18 . تم الاسترجاع في 2018-06-18 .
  18. ^ "الفصل 3 – النقابات والتدريب المهني". technicaleducationmatters.org . مؤرشف من الأصل في 2018-06-18 . تم الاسترجاع 2018-06-18 .
  19. ^ "تقرير مجموعة العمل المعنية بالأمريكيين الآسيويين وسكان جزر المحيط الهادئ". www.eeoc.gov . 2008-12-21. مؤرشف من الأصل في 2016-03-04 . تم الاسترجاع في 2016-01-01 .
  20. ^ بروكبانك، آن؛ ماكجيل، إيان (1 يناير 2006). تسهيل التعلم التأملي من خلال التوجيه والتدريب. دار نشر كوغان بيج. رقم ISBN 9780749444488- عبر كتب Google.
  21. ^ أوين، هيلاري (3 أكتوبر 2011). الدليل الكامل للتوجيه: كيفية تصميم وتنفيذ وتقييم برامج التوجيه الفعّالة. دار نشر كوغان بيج. رقم ISBN 9780749461157. مؤرشف من الأصل في 14 أغسطس 2021 . تم الاسترجاع 17 نوفمبر 2020 – عبر Google Books.
  22. ^ فوستر-تيرنر، جوليا (1 مايو 2005). التدريب والتوجيه في الرعاية الصحية والاجتماعية: أساسيات الممارسة للمهنيين والمنظمات. دار رادكليف للنشر. رقم ISBN 9781857755497. مؤرشف من الأصل في 14 أغسطس 2021 . تم الاسترجاع 17 نوفمبر 2020 – عبر Google Books.
  23. ^ دالوز، إل إيه (1990). التدريس والتوجيه الفعال . سان فرانسيسكو: جوسي باس. ص 20.
  24. ^ ab Aubrey, Bob & Cohen, Paul (1995). Working Wisdom: Timeless Skills and Vanguard Strategies for Learning Organizations . Jossey Bass. ص 23، 44-47، 96-97. ISBN 9780787900588.
  25. ^ بوسنر، ب. وكوزيس، ج. (1993). المصداقية . سان فرانسيسكو: جوسي باس. ص. 155. ISBN 9781555425500.
  26. ^ Ensher, E.; Heun, C.; Blanchard, A. (2003). "التوجيه عبر الإنترنت والاتصال بوساطة الكمبيوتر: اتجاهات جديدة في البحث". مجلة السلوك المهني . 63 (2): 264-288. doi :10.1016/s0001-8791(03)00044-7. S2CID  54599813.
  27. ^ "الفصل 22. برامج إرشاد الشباب | القسم 1. بناء برامج إرشاد الشباب | القسم الرئيسي | صندوق أدوات المجتمع". ctb.ku.edu . مؤرشف من الأصل في 2018-06-18 . تم الاسترجاع 2018-06-18 .
  28. ^ "هياكل الإرشاد: ​​ما هي الأشكال التي يتخذها الإرشاد؟". علم الإرشاد الفعال في مجالات العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات والطب. مطبعة الأكاديميات الوطنية (الولايات المتحدة). 30 أكتوبر 2019. مؤرشف من الأصل في 2021-08-14 . تم الاسترجاع في 2020-09-08 .الكتب متاحة في Bookshelf، والمركز الوطني لمعلومات التكنولوجيا الحيوية، والمكتبة الوطنية للطب، وموقع المعهد الوطني للصحة (ncbi.nlb.nih.gov)
  29. ^ "4 جوانب رئيسية للعلاقات الإرشادية الناجحة". Inc.com . 2017-08-11. مؤرشف من الأصل في 2019-04-21 . تم الاسترجاع في 2018-06-18 .
  30. ^ بيول، سيندي (يناير 2004). "نماذج التوجيه في الاتصال". تعليم الاتصال . 53 (1): 56-73. doi :10.1080/0363452032000135779. S2CID  144509963.
  31. ^ research.wustl.edu محفوظ في 2014-11-29 على موقع Wayback Machine ، جامعة واشنطن في سانت لويس.
  32. ^ إيبي، ليليان؛ ألين، تامي؛ إيفانز، سارة؛ نج، توماس؛ دوبوا، ديفيد (2008). "هل الإرشاد مهم؟ تحليل تلوي متعدد التخصصات يقارن بين الأفراد الذين يتلقون الإرشاد والأفراد الذين لا يتلقون الإرشاد". مجلة السلوك المهني . 72 (2): 254-267. doi :10.1016/j.jvb.2007.04.005. PMC 2352144. PMID  19343074 . 
  33. ^ كرام، كاثي إي. (1983). "مراحل العلاقة بين المرشد والموجه". مجلة أكاديمية الإدارة . 26 (4): 608-625. doi :10.5465/255910 (غير نشط 1 نوفمبر 2024). ISSN  0001-4273.{{cite journal}}:CS1 maint: DOI غير نشط اعتبارًا من نوفمبر 2024 ( الرابط )
  34. ^ Scandura, Terri A.; Ragins, Belle Rose (1993). "The Effects of Sex and Gender Role Orientation on Mentorship in Male-Domination Occupations". مجلة السلوك المهني . 43 (3): 251–265. doi : 10.1006/jvbe.1993.1046 . ISSN  0001-8791.
  35. ^ نورا، أموري؛ كريسب، جلوريا (نوفمبر 2007). "توجيه الطلاب: تصور وإثبات الأبعاد المتعددة لنظام الدعم". مجلة الاحتفاظ بالطلاب الجامعيين: البحث والنظرية والممارسة . 9 (3): 337-356. doi :10.2190/cs.9.3.e. ISSN  1521-0251. S2CID  145182081.
  36. ^ Form, Sven; Schlichting, Kerrin; Kaernbach, Christian (2017). "وظائف التوجيه: التوترات الشخصية مرتبطة بالإنجاز الإبداعي للمرشدين". علم النفس الجمالي والإبداع والفنون . 11 (4): 440-450. doi :10.1037/aca0000103. ISSN  1931-390X.
  37. ^ "إعداد برنامج إرشادي لتطوير المهنة". رواد الأقران . 2022-01-15 . تم الاسترجاع في 2022-06-25 .
  38. ^ "إعداد برنامج توجيه مهني عالي الإمكانات". رواد الأقران . 2022-01-15 . تم الاسترجاع في 2022-06-25 .
  39. ^ abc Ragins, Belle Rose "Diversified Mentoring Relationships in Organizations" The Academy of Management Review, المجلد 22 (أبريل 1997) 482-521
  40. ^ Crutcher, Betty Neal "Mentoring Across Cultures" American Association of University Professors, Academe المجلد 93 العدد 4 (2007) 44-48
  41. ^ كاسلر، مارغريت (1958). المرأة التنفيذية . نيويورك: هاركورت، بريس وشركاه.
  42. ^ ab Roche, Gerard R. (January–February 1979). "Much Ado about Mentors". Harvard Business Review . 57 (1): 14–28. PMID  10244210.
  43. ^ "كيف يقلب جيل الألفية في مكان العمل نظام الإرشاد بين الأقران رأسًا على عقب". فورتشن . مؤرشف من الأصل في 2019-01-24 . تم الاسترجاع في 2019-01-23 .
  44. ^ [1] استمع وتعلم من الأشخاص الأصغر سنًا والأقل خبرة، الجنرال ستانلي ماكريستال، الجنرال المتقاعد ذو الأربع نجوم في الجيش الأمريكي ... من تلجأ إليه لجعل جهاز الكمبيوتر الخاص بك يعمل؟ أحفادك. وهذا صحيح في العديد من الأشياء | نُشر يوم الثلاثاء 19 يوليو 2022 الساعة 1:50 مساءً بتوقيت شرق الولايات المتحدة | CNBC
  45. ^ Chronus. "Mentoring & Talent Development Solutions". chronus.com . مؤرشف من الأصل في 2015-02-21 . تم الاسترجاع في 2015-02-20 .
  46. ^ abc Shore, Ian Benjamin (2017). "تأثير الإرشاد: ​​لماذا ينبغي للمنظمات أن تنمي مواهبها بنفسها" (PDF) .
  47. ^ ليفينسون، دانيال س.؛ دارو، سي. إن؛ كلاين، إي. بي؛ ليفينسون، م. (1978). مواسم حياة الرجل. نيويورك: دار راندوم هاوس. رقم ISBN 978-0-394-40694-7.
  48. ^ شين، إدغار هـ. (يونيو 1978). ديناميكيات المهنة: التوفيق بين الاحتياجات الفردية والتنظيمية. أديسون ويسلي. رقم ISBN 978-0-201-06834-4.
  49. ^ ديفيس، روبرت إل. جونيور؛ جاريسون، باتريشيا أ. (1979). الإرشاد: ​​بحثًا عن تصنيف (أطروحة ماجستير في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا سلون) .
  50. ^ Periyakoil, Vyjeyanthi S. (أكتوبر 2007). "إعلان الترابط: الحاجة إلى الإرشاد الموحد في الرعاية التلطيفية". مجلة الطب التلطيفي . 10 (5): 1048-1049. doi :10.1089/jpm.2006.9911. PMID  17985959.
  51. ^ [2] محفوظ في 12 مايو 2012 على موقع Wayback Machine ، SmartBlog on Leadership ، 13 أبريل 2012
  52. ^ راجينز؛ روز، بيل؛ كوتون، جون إل؛ ميلر، جانيس إس. (2000). "التوجيه الهامشي: تأثيرات نوع المرشد، ونوعية العلاقة، وتصميم البرنامج على مواقف العمل والمهنة". مجلة أكاديمية الإدارة . 43 (6): 1177-1194. جيستور  1556344.
  53. ^ "دراسة حالة شركة Cardinal Health INC - الإرشاد الفني" (PDF) . 2015.
  54. ^ كاي، بيفرلي؛ جوردان إيفانز، شارون (2005). أحبهم أو اخسرهم: إقناع الأشخاص الطيبين بالبقاء. سان فرانسيسكو: دار نشر بيريت-كوهلر، ص 117. رقم ISBN 978-1-57675-327-9.
  55. ^ ab Pompper, D.; Adams, J. (2006). "Under the microscope: Gender and mentor-protege relations review . 32 (3): 309–315. doi :10.1016/j.pubrev.2006.05.019.
  56. ^ بوليس، سي؛ باخ، دبليو بي (1989). "هل تساعد علاقات المرشد المنظمات؟ استكشاف تطوير هوية المرشد-المرشد-المنظمة باستخدام تحليل نقطة التحول". مجلة الاتصالات الفصلية . 37 (3): 199-213. doi :10.1080/01463378909385540.
  57. ^ [3] محفوظ في 2012-12-10 على موقع Wayback Machine ، Matchmaker، Matchmaker Make Me a Mentor Match ، مجلة Workforce، 16 مايو 2012
  58. ^ Allen, TD.; Eby, LT.; Lentz, E (2006). "سلوكيات الإرشاد وجودة الإرشاد المرتبطة ببرامج الإرشاد الرسمية: سد الفجوة بين البحث والممارسة". مجلة علم النفس التطبيقي . 91 (3): 567-578. doi :10.1037/0021-9010.91.3.567. PMID  16737355.
  59. ^ "Speed-mentoring-procedures-on-site-event.doc | IA Institute". مؤرشف من الأصل في 2013-05-15 . تم الاسترجاع في 2014-05-14 .
  60. ^ باربوتو جونيور، جي إي (2005). الدافع والقيادة التفاعلية والكاريزمية والتحويلية: اختبار للمقدمات. مجلة دراسات القيادة والتنظيم، المجلد 11، العدد 4. 28.
  61. ^ abc Argente-Linares, Eva; Pérez-López, M. Carmen; Ordóñez-Solana, Celia (2016-10-19). "Practical Experience of Blended Mentoring in Higher Education". Mentoring & Tutoring: Partnership in Learning . 24 (5): 399–414. doi :10.1080/13611267.2016.1273449. ISSN  1361-1267. S2CID  151590582.
  62. ^ جيربر، رود؛ هايز، تيرينس؛ مينيتشيلو، فيكتور. "التوجيه، مراجعة للمفهوم". يونيكورن (كارلتون، فيك) . 25 (2): 84-95.
  63. ^ "فكر وافعل ما هو غير عادي". oied.ncsu.edu . مؤرشف من الأصل في 2018-07-05 . تم الاسترجاع في 2018-06-18 .
  64. ^ والش، فروما (مارس 2003). "مرونة الأسرة: إطار للممارسة السريرية". عملية الأسرة . 42 (1): 1-18. doi :10.1111/j.1545-5300.2003.00001.x. ISSN  0014-7370. PMID  12698595.
  65. ^ بينزيز، كارين؛ مايشاسيوك، ريتشيل (فبراير 2009). "تعزيز مرونة الأسرة: مراجعة للعوامل الوقائية الرئيسية". العمل الاجتماعي للأطفال والأسرة . 14 (1): 103-114. doi :10.1111/j.1365-2206.2008.00586.x. ISSN  1356-7500.
  66. ^ ab Reis, Sally; Colbert, Robert; Hébert, Thomas (2004). "Understanding elasticity in variety, talent students in an urban high school". Roeper Review . 27 (2): 110–120. doi :10.1080/02783190509554299. S2CID  52034623.
  67. ^ Shonkoff, Jack P.; Meisels, Samuel J. (2000-05-22). Handbook of Early Childhood Intervention. Cambridge University Press. ISBN 9781316583845. تم أرشفة النسخة الأصلية في 2021-08-14 . تم استرجاعها في 2020-11-17 .
  68. ^ روتر، مايكل (ديسمبر 1985). "المرونة في مواجهة الشدائد: العوامل الوقائية ومقاومة الاضطرابات النفسية". المجلة البريطانية للطب النفسي . 147 (6): 598-611. doi :10.1192/bjp.147.6.598. ISSN  0007-1250. PMID  3830321. S2CID  32984335.
  69. ^ ab Hebert, Thomas P. (يونيو 2002). "تعليم الأطفال الموهوبين من خلفيات اجتماعية واقتصادية منخفضة: خلق رؤى لمستقبل واعد". Exceptionality . 10 (2): 127–138. doi :10.1207/s15327035ex1002_6. ISSN  0936-2835. S2CID  143869011.
  70. ^ abcdefghi Aguilar, Elena (2013). فن التدريب: استراتيجيات فعالة لتحويل المدرسة . سان فرانسيسكو: جوسي باس.
  71. ^ abcde Dupree, Orlena. "ما هو المدرب التعليمي؟". piic.pacoaching.org . مؤرشف من الأصل في 2017-05-20 . تم الاسترجاع في 2017-04-28 .
  72. ^ بوكوفييكي، إي. (2012). تعزيز ضمان الجودة في تعليم محو الأمية: إعداد واستفسارات وممارسات المتخصصين في محو الأمية . فيلادلفيا: نيو فاونديشن. ص 24-33.
  73. ^ Deussen, T.; Coskie, T.; Robinson, L.; Autio, E. (2007). "المدرب" يمكن أن يعني أشياء كثيرة: خمس فئات من مدربي محو الأمية في القراءة أولاً . واشنطن العاصمة: وزارة التعليم الأمريكية، معهد علوم التربية، المركز الوطني لتقييم التعليم والمساعدة الإقليمية.
  74. ^ abc Mangin, Melinda M.; Dunsmore, KaiLonnie (2014-05-14). "كيف يؤثر تأطير التدريب التعليمي كرافعة للإصلاح النظامي أو الفردي على سن التدريب". الإدارة التعليمية الفصلية . 51 (2): 179-213. doi :10.1177/0013161x14522814. S2CID  145052233.
  75. ^ abcde Knight, J. (2007). التدريب التعليمي: نهج الشراكة لتحسين التعليم . دار نشر كوروين.
  76. ^ ab Medrich, EA; Fitzgerald, R.; Skomsvold, P. (2013). "Instructional Coaching and Student Outcomes: Findings from a Three Year Pilot Study" (PDF) . مؤرشف من الأصل (PDF) في 15 مارس 2017. تم الاسترجاع في 20 مارس 2017 .
  77. ^ بول، دي إل (1996). "تعلم المعلم وإصلاحات الرياضيات: ما نعتقد أننا نعرفه وما نحتاج إلى تعلمه". فاي دلتا كابان . 77 : 500-508.
  78. ^ ab Nelson, Barbara Scott; Sassi, Annette (2016-06-29). "تحول النهج في الإشراف: حالة الإشراف على الرياضيات". الإدارة التعليمية الفصلية . 36 (4): 553-584. doi :10.1177/00131610021969100. S2CID  144424763.
  79. ^ شولمان، ل. (1986). "أولئك الذين يفهمون: نمو المعرفة في التدريس". باحث تربوي . 57 (2): 4-14. doi :10.3102/0013189x015002004. hdl : 20.500.12209/225 . S2CID  1673489. مؤرشف من الأصل في 2020-02-16 . تم الاسترجاع في 2021-05-22 .
  80. ^ DeMers, Jayson (2016-03-17). "10 Places to Find Mentors and Advisors for Entrepreneurs". Entrepreneur . مؤرشف من الأصل في 2018-06-18 . تم الاسترجاع في 2018-06-18 .
  81. ^ Pompa, C. (2012) Literature Review on enterprise mentoring Archived 2021-08-14 at the Wayback Machine . EPS-PEAKS Archived 2017-10-16 at the Wayback Machine query response.

قراءة إضافية

  • التحالف من أجل التعليم المتميز. (2005) استغلال الإمكانات: الاحتفاظ بالمعلمين الجدد ذوي الجودة العالية وتطويرهم. واشنطن العاصمة: التحالف من أجل التعليم المتميز.
  • بورين، جيه، جونسون، إم كيه، نيداي، دي، وبوتس، جيه (2000). توجيه المعلمين المبتدئين: التوجيه والتأمل والتدريب. يورك، مين: دار ستينهاوس للنشر.
  • كارجر، سي إل (1996). "المشروعان: التفكير في هدية الإرشاد". مجلة بيبودي للتعليم . 71 (1): 22-29. doi :10.1207/s15327930pje7101_4.
  • تشنغ، م. وبراون، ر. (1992). تقييم لمدة عامين لمشروع تجريبي لدعم الأقران. تقرير التقييم/الجدوى، مجلس التعليم في تورنتو. ED 356 204.
  • كلينارد، إل إم؛ أرياف، تي. (1998). "ما الذي تفعله الإرشاد للمرشدين: منظور عبر الثقافات". المجلة الأوروبية لتعليم المعلمين . 21 (1): 91-108. doi :10.1080/0261976980210109.
  • كوكس، م. د. (1997). المشي على الحبل المشدود: دور التوجيه في تطوير المعلمين كمحترفين، في مولين، كاليفورنيا. في م. د. كوكس، سي. كيه. بوتشر، ودي. إس. أدوي (المحررون)، كسر دائرة الواحد: إعادة تعريف التوجيه في حياة وكتابات المعلمين. نيويورك: بيتر لانج.
  • دالوز، إل إيه (1999). المرشد: توجيه رحلة المتعلمين البالغين. سان فرانسيسكو: جوسي باس.
  • دانييل، إلين (2006). كل خميس آخر: قصص واستراتيجيات من عالمات ناجحات. مطبعة جامعة ييل. رقم ISBN 0300133790.
  • Head, FA, Reiman, AJ, & Thies-Sprinthall, L. (1992). حقيقة الإرشاد؛ التعقيد في عمليته ووظيفته. في TM Bey & CT Holmes (المحرران)، الإرشاد: ​​المبادئ والقضايا المعاصرة. Reston, VA: Association of Teachers Educators , 5-24.
  • هوانج، تشونجليانج وجيري لينش (1995)، الإرشاد - أسلوب العطاء والتلقي للحكمة، هاربر، سان فرانسيسكو.
  • كرام، كي إي (1985). الإرشاد في العمل: العلاقات التنموية في الحياة التنظيمية. جلينفيو، إلينوي: سكوت، فورسمان.
  • موري، م. (1991). ما وراء الأساطير وسحر الإرشاد: ​​كيفية تيسير برنامج إرشاد فعال. سان فرانسيسكو: جوسي باس.
  • شلي، ر. (2000). "التوجيه والتطوير المهني لطلاب إدارة الأعمال". مجلة تعليم الإدارة . 24 (3): 322-337. doi :10.1177/105256290002400304. S2CID  145009427.
  • شيرر، مارغ (محررة). (1999) بداية أفضل: دعم وإرشاد المعلمين الجدد. الإسكندرية، فرجينيا: جمعية الإشراف وتطوير المناهج.
  • مشروع بلو لينكس، بقلم دان وارد. مقالة في مجلة منشورة في جامعة الاستحواذ الدفاعي ، تستكشف نهجًا مبتكرًا للتوجيه.
ابحث عن الإرشاد في ويكاموس، القاموس الحر.
تم الاسترجاع من "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=التوجيه&oldid=1254934495"
Original text
Rate this translation
Your feedback will be used to help improve Google Translate